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Conférence “Digital en Inde”

Ajuster sa stratégie aux spécificités de la société
indienne

Benoît Teppe, 18 Octobre 2012

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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

1
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Ce document est spécifiquement destiné à son destinataire initial. Sous aucun prétexte ce document, ou aucune de ses parties, ne pourra être communiqué à des
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Ce document comprend un certain nombre d’informations, estimations, objectifs et projections qui impliquent l’anticipation de performances futures. De telles
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Ce document n’a pas pour objet de représenter une recommandation quelconque de faire de InAlliance. Le destinataire reconnaît que ce document, bien que
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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

2
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Agenda

Mutations

Page

1.

Introduction

4

2.

Adapter sa communication à une autre culture

7

3.

Comprendre les différences culturelles fondamentales

12

4.

Appréhender un environnement hétérogène

23

5.

S’adapter à une société en mouvement

28

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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

3
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

L’une des clés de réussite de tout projet est la cohésion des individus, laquelle repose
grandement sur la compréhension mutuelle, la communication efficace, la construction d’une
relation durable de confiance partagée

Comprendre

Communiquer

Dans
un
contexte
transfrontalier, comprendre
« l’autre », l’environnement
culturel dans lequel il
évolue, les contraintes, le
« référentiel » auxquels il
est soumis sont un prérequis
nécessaire

L’appréhension de l’autre,
les ambiguïtés éventuelles,
doivent être limitées pour
assurer
un
flux
de
communication constant,
fidèle et efficace

Projet
réussi


Construire
La construction d’une relation
propice à l’ouverture et à
l’échange permanent nécessite
de s’appuyer sur les parties
communes aux 2 référentiels et
d’expliciter,
dédramatiser
les
parties non communes

Source : analyse InAlliance
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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

4
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

L’environnement individuel influe directement sur la communication, les actions et les prises
de décision individuelles ou collectives

Cercle
familial
Cercle
Relationnel

Environnement
naturel

Cercle
professionnel
Institutions

Société
Economie
Histoire
Religion
Source : analyse InAlliance
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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

5
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Agenda

Mutations

Page

1.

Introduction

4

2.

Adapter sa communication à une autre culture

7

3.

Comprendre les différences culturelles fondamentales

12

4.

Appréhender un environnement hétérogène

23

5.

S’adapter à une société en mouvement

28

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6
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Des environnements culturels différents génèrent des cheminements de pensée différents,
aboutissant à des décisions, actions et résultats parfois difficiles à prévoir de l’extérieur

Divergences de
communication

Divergences
d’objectifs

Divergences dans
les prises de
décision

Divergences
d’action

Divergences
d’interprétation des
résultats

Facteur de succès



Prendre la mesure des différences culturelles dès les phases préliminaires

Source : analyse InAlliance
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7
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

La langue, et plus encore le référentiel culturel, impactent directement l’interprétation des
messages montants et descendants
Cheminement d’un message entre 2 interlocuteurs de cultures différentes
« Si nous souhaitons comprendre un peuple, nous devons nous placer dans son contexte culturel et historique »
« Si nous devons le convaincre, nous devons utiliser son langage, non pas celui des mots, mais celui des esprits »
(Nehru, 1er Ministre de l’Inde de 1947 à 1964)

Message
émis
Décodage
Message
perçu

Encodage

Destinataire

Emetteur

Encodage

Réponse
perçue
Décodage
Source : Nancy J. Adler, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
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Réponse
émise
Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

8
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Pour s’assurer de la fidélité d’un message perçu par rapport au message émis, il est
primordial de comprendre d’une part le degré d’encodage / décodage en fonction du contexte
culturel, et d’autre part le contexte culturel en question

Quel impact ?
 Quelle culture ?

Faible impact du
contexte culturel ?
Encodage
/ décodage

Fort impact du
contexte culturel ?

Quel impact ?
 Quelle culture ?

Facteur de succès

Message
émis

• Comprendre sa propre
culture

Emetteur

• Comprendre la culture
du destinataire
• Mesurer l’impact de
l’une et l’autre culture
sur l’encodage / le
décodage d’un message

Message
perçu
Perte de fidélité
du message
Récepteur
Source : E. Hall, analyse InAlliance
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

Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

9
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Les cultures indiennes et méditerranéennes sont plus susceptibles de générer des difficultés
de communication interculturelle que les cultures anglo-saxonnes
« Faible contexte » et « fort contexte » : Edward Hall, anthropologue (USA 1914-2009)

Concept

Cultures à fort contexte

Cultures à faible contexte

Peu de mots suffisent à exprimer implicitement de nombreuses idées

Formulation explicite, exhaustive des éléments du message

Message
émis

Non-dits, sous-entendus,
paraboles, allégories,
interprétations contextuelles

Message
perçu

Message
émis

« What you see is what you get »:
Peu de place à l’interprétation ou à
l’ambigüité

Message
perçu

Autres caractéristiques communes :
- Groupes fermés (clubs, distinctions, « notables », etc…)
- Fort liens inter-personnels
- Nombreux cercles communautaires concentriques
- Relations long terme, longues à initier
- Collectivisme
- Flexibilité
- Le process compte plus que le résultat

Autres caractéristiques communes :
- Groupes ouverts (fast food, forums, etc…)
- La nécessité prime sur la relation
- Relations court terme, relativement aisées à initier
- Individualisme
- Le résultat compte plus que le process

Cultures concernées : Europe « latine », Asie, Afrique sub-saharienne,
Amérique latine, pays de culture slave

Cultures concernées : Pays de culture anglo-saxonne, scandinave ou
germanique en général

Parade
Rendre aussi neutre , explicite, factuelle que possible toute communication “transculturelle” à moins de maîtriser parfaitement la culture
du destinataire et son impact éventuel sur la perception du message
Source : E. Hall, analyse InAlliance
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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018


10
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Agenda

Mutations

Page

1.

Introduction

4

2.

Adapter sa communication à une autre culture

7

3.

Comprendre les différences culturelles fondamentales

12

4.

Appréhender un environnement hétérogène

23

5.

S’adapter à une société en mouvement

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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

11
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Pour mesurer et analyser les différences entre cultures, le modèle considéré comme le plus
abouti à ce jour définit 5 « dimensions » ou « indices » de différenciation culturelle
Dimensions culturelles : Geert Hofstede, psychologue (Pays-Bas, né en 1928)
Geert Hofstede : travaux, méthode

5 dimensions culturelles de Hofstede

De 1967 à 1973, ses travaux s’appuient
sur des entretiens avec plusieurs
milliers de salariés de IBM dans 70
pays.
Au cours des deux décennies suivantes, il affine et
valide son modèle sur diverses populations :
personnels navigants, étudiants, fonctionnaires, etc…
Les données statistiques et analytiques disponibles
aujourd’hui concernent 74 pays, dont l’Inde et la plupart
des pays d’Europe.

Concept

Distance
hiérarchique

Orientation
long terme

Individualisme

Différences
culturelles

Aversion
à l’incertitude

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
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Assertivité

Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

12
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Selon ce modèle, les cultures française et indienne diffèrent considérablement mais restent
largement plus compatibles entre elles que certains autres « couples culturels »
Modèle de G. Hofstede appliqué à quelques cultures
… mais tout est relatif

Inde et France : un couple culturel contrasté…
Power Distance
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Long Term
Orientation

France

Power Distance
80

India

60
Long Term
Orientation

Individualism

20

Long Term
Orientation

IDV

MAS

UAI

LTO

Power
Distance

Individual
ism

Masculinity

Uncertainty Long Term
Avoidance Orientation

France

68

71

43

86

77

48

56

40

61

Masculinity

Power Distance
100
80
60
40
20
0

USA
China

Individualism

39

India

Individualism

0

Masculinity

PDI

Italy

40

Uncertainty
Avoidance

Uncertainty
Avoidance

Germany

NOTE : Approximation du LTO pour France selon mesures de Hofstede effectuées sur des cultures similaires
Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
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Uncertainty
Avoidance

Masculinity

Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

13
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

La culture indienne admet plus de distance entre les positions hiérarchiques et nécessite
donc de privilégier les démarcations et les structures hiérarchiques relativement profondes
“Distance hiérarchique”: positionnement comparé

Plates

Concept

Structures hiérarchiques

Très étagées

Facteurs de succès en Inde
• Hiérarchie plus verticale

Centres décisionnels

Multiples, forte délégation

Centralisés, peu de délégation

Autonomie individuelle

Forte

• Moins de délégation et
d’autonomie

Faible

• Moins d’ « open-plan »
Sans importance

Démonstration de respect

Faibles disparités

Compensations / rémunérations

10

20

30

40

50

• Plus d’intitulés de postes, titres,
avantages en nature
« honorifiques » (« perks »)

Fortes disparités

Démarcations physiques

Inexistantes

0

Nécessaire



Visibles, palpables

60

70

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
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80

90

100

Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

14
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

La société indienne se caractérise par la force des liens sociaux unissant les individus,
impliquant des objectifs et des récompenses plus collectifs qu’en France
“Individualisme”: positionnement comparé
Reconnaissance « publique » de
l’excellence

Concept

Épanouissement individuel,
récompense matérielle

Valorisation de la réussite

Facteurs de succès en Inde
• Plus de mise en scène de la
réussite

Subordonnée à l’harmonie

Prime sur toute autre
considération

Valorisation de la vérité

Sans objet

Respect de la vie privée

Priorités décisionnelles

Intérêt individuel

• Plus d’objectifs d’équipe

Droit fondamental

Intérêt du groupe

• Moins de rigidité rhétorique

0

10

20

30

40

50

60

70

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
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90



100

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Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Quoique plus consensuels dans la forme, les rapports entre individus en Inde nécessitent
légèrement plus d’assertivité sur le fond qu’en France
“Assertivité”: positionnement comparé

Faible

Concept

Différenciation comportementale

Forte

Peu différenciée

Distribution des rôles

Très différenciée

Sans équivoque

Respect de la réussite féminine

Facteurs du succès féminin

• Plus d’assertivité dans les
rapports de force (dans les
limites des autres dimensions
culturelles)

Sujet à questions

Non spécifiques

Facteurs de succès en Inde

Compétitivité

Faible (empathie)

0

10

Mimétisme masculin

20

30

40

50

Forte (combativité)

60

70

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
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90



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Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Cultures indienne et française divergent considérablement en terme d’acceptation des
risques, obligeant à un grand-écart permanent dans des projets transnationaux
“Aversion à l’incertitude”: positionnement comparé

Informelle

Concept

Attitude professionnelle

Très formelle

Importance des détails

Primordial

Facteurs de succès en Inde
• Plus de souplesse d’agenda

Secondaire : la stratégie prime

• Moins de certitude dans le
discours
Enrichissantes, nécessaires

Perception des différences

Déstabilisantes, subversives

Inéluctable

Perception du changement

Menace

Contraignantes et futiles

Perception des règles et procédures

0

10

20

30

40

50

60

• Réorientations plus fréquentes

Garantes de sécurité

Perception du risque

Inhérent à la vie

• Procédures moins rigides

A éviter à tout prix

70

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance
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90



100

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Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

La société indienne valorise tout particulièrement l’âge, les qualifications professionnelles et
l’appartenance aux cercles sociaux et familiaux élargis
“Orientation long terme”: positionnement comparé

Individus égaux en droit

Concept

Base de la société

Famille, clan

Créativité

Totalement libérée

Limitée par les règles sociales

Facteurs de succès en Inde
• Plus de référence au cercle
familial et social
• Plus de respect de l’âge

Autorité parentale

Limitée

Acquisition du savoir

Auto-didactisme

10

20

30

40

50

Prime sur les compétences

60

• Plus de référence aux
qualifications

Education, diplômes

Respect dû à l’âge

Subordonné aux compétences

0

Forte

70

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90



100

NOTE : Approximation pour France, Italie, Belgique
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Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

La difficulté à aligner échéances ou objectifs dans les rapports entre indiens et européens
provient notamment de fondements philosophiques radicalement différents
Comparaisons des concepts de temps, vie et individu en Europe et en Inde

Illustration

Cultures judéo-chrétiennes


Echelle : années, siècles, millénaires



Forme: linéaire



Concept de
temps

Philosophie Hindoue

Origine : naissance du Christ



Echelle : répétition perpétuelle de cycles de « Yuga » (4,3M
d'années chacun)



Forme: cyclique



Origine : aucune (puisque cyclique)



Echelle : aucune

Limites : naissance physique, mort physique



Limites : aucune



Continuation : spirituelle exclusivement (paradis, enfer...)



Continuation : perpétuelle (réincarnation)



Concept d’
individu





Concept de
vie

Echelle : quelques décennies

Pris ensembles, les humains composent l'humanité



L'univers comporte, entre autres, des humains



Les individus s'organisent en familles, en cercles d'amis, en
nations, etc...

L'individu n'a qu'une vie pour mener à bien la mission qu'il se fixe
lui-même. Le libre arbitre prime sur le destin.
Echéances (dont la mort), échec et réussite sont omniprésents.
Échec et réussite possèdent un caractère définitif.



L'individu n'est que l'une des composantes visibles d'un
“dispositif” bien plus complexe et important (famille, clan...)

Participer à l'effort général de sa communauté, se fondre dans
le mouvement, sont les principaux buts assignés à l'individu. La
destinée peut primer sur le libre-arbitre.
Le sens de l'action prime sur la réussite mesurable, l'échec
n'est qu'un retard dans l'accomplissement.

Facteurs de succès
•
•

Fixer des échéances absolues (date plutôt que délais)
Replacer l’action demandée, les objectifs donnés dans le contexte du bénéfice commun

Source : Recherche documentaire, analyse InAlliance
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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018


19
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Quoique abolies par la législation, les castes structurent encore la société indienne,
expliquent un certain fatalisme, et impactent en partie la gestion des ressources humaines
Définition et impact des castes

Illustration

Définition
Brahmins :
Prêtres,
intellectuels...

Réflexion
fondamentale
Conceptualisation

Kshatriyas :
Guerriers,
administrateurs...

Combativité
Résilience
Autorité

Vaisyas
Artisans,
commerçants...

Gestion
Mise en oeuvre

Sudras
Ouvriers,
fermiers...

Force physique
Productivité
Obéissance

Pariahs / Harijans / Dalit
Les « sans caste » : tous métiers
touchant à la mort, les déchets, etc...

Obéissance
Fatalisme
Abnégation

Origines
Les castes prennent leur origine dans les textes (vedas) de l'hindouisme. La
société indienne est donc structurée autour d'elles depuis plus de 3000 ans.
Selon les régions et le mode de conversion, les religions « importées » au
cours des deux derniers millénaires (Judaïsme, Islam, Christianisme) se sont
soit affranchi des castes, soit en ont pérennisé l'usage (Chrétiens de Goa,
notamment).
Traditionnellement, on naît dans une caste, on s'y marie (on parle
d'endogamie), et l'on pratique l'un des métiers « programmés » pour sa
caste.
Réalité actuelle
La constitution et le droit ont aboli le système des castes à l'indépendance
du pays en 1947.
Les enseignants d'hier ne se sont pas pour autant recyclés en ouvriers, et
vice-versa : les savoir-êtres développés par des générations d'ancêtres
perdurent dans les familles, et l'empreinte des castes reste forte sur la
société et l'entreprise indienne : les Brahmins sont bien souvent devenus les
stratèges, les Kshatriyas la force de vente, les Vaisyas les acheteurs ou
responsables de production, les Sudras les ouvriers, etc…

Impact dans l’entreprise
Ne tenir aucun compte des castes peut entraver l'exercice du pouvoir
à l'intérieur de la hiérarchie, mais surtout la reconnaissance du pouvoir
et des responsabilités perçus par les tiers (subalternes, clients,
fournisseurs...).
Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance
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Facteurs de succès
• Organisation: préférer une hiérarchie très verticale
• RH: éviter le mélange des genres dans les descriptions de
poste, assoir le pouvoir des managers
Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018


20
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Directement ou indirectement, l’histoire complexe de l’Inde aura une incidence à chaque
stade de votre projet
Principaux héritages laissés par les grandes périodes de l’histoire de l’Inde
Grandes
invasions

1500BC - 1100AD
Royaumes
Hindous

Défaite par la
Perse

1100 – 1650
Empires
Moghols

East India
Company

1650 - 1750
Empire
Marathe

Indépendance,
partition

1750 - 1947
Colonie
britannique

Illustration

Crise
monétaire

1947 - 1991
Autarcie,
« Licence Raj »

1991 - 2000
Libéralisation

2000 Mondialisation
6ème réserve en
Forex du monde

Important tissu de PME, esprit
entrepreunarial

Administration, système éducatif

Système juridique, langue

Fierté nationale

Facteurs de succès
• Production: envisager
un sourcing local
• RH: recruter localement,
ne pas se contenter
d’une transposition locale
de
la
hiérarchie
étrangère
• Design,
marketing:
adapter au contexte local
• Juridique, comptabilité:
ne pas sous-estimer le
formalisme juridique et
administratif

Arts / architecture / religion perses et arabo-musulmans

Spiritualité, conceptualisme, relativisme, collectivisme, castes
Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance
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

Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

21
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Agenda

Mutations

Page

1.

Introduction

4

2.

Adapter sa communication à une autre culture

7

3.

Comprendre les différences culturelles fondamentales

12

4.

Appréhender un environnement hétérogène

23

5.

S’adapter à une société en mouvement

28

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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

22
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

L’Inde n’est pas une destination homogène, qu’il s’agisse d’y vendre, d’y acheter, ou d’y
mener un projet industriel

8611m d’altitude
(K2, Cachemire)

-40°C
(Drass, Cachemire)
40% de population sous le
seuil de pauvreté absolu
(Etat du Bihar)

1600€ /an revenu individuel moyen
(Chandigarh)
 New Delhi

>11m de pluie / an
(Mawsynram, Meghalya)

<2cm de pluie / an
(Désert de Thar, Rajasthan)
 Kolkata

 Mumbai

 Hyderabad

20 000€ /m2 de bureaux
(Nariman Point, Mumbai)

+51°C
(Purulia, W. Bengal)
Bangalore 

 Chennai

100% de taux d’alphabétisation
(Nagercoil, Tamil Nadu)

Sources : Census of India, Wiki Answers, Times of India
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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

23
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Ses caractéristiques naturelles, culturelles, historiques, politiques donnent à l’Inde des
visages aussi variés que ceux des divers pays européens

South Block, Delhi

The Himalayas

Taj Mahal

Rice paddy in SIkkim
 New Delhi

 Kolkata

Thar Desert

Victoria Palace, Kolkata
 Mumbai
 Hyderabad

Bangalore 

Mumbai by night

Beaches of Goa
Source: India Tourism Promotion Board
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Streets of Chennai

 Chennai

Fishing villages of Kerala
Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

24
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Le panorama religieux actuel de l’Inde, issu de son histoire, appelle une réponse différenciée
comparée à certains marchés plus proches ou plus homogènes
Chronologie de l’implantation des grandes religions de l’Inde actuelle
- 1500

- 800

- 500

50

1100

1500

Illustration
1750

2012
Other Sikhism Christianism
1,9% 1,9%
2,3%

Jaïnisme

Islam
13,4%

Bouddhisme

Hindouisme

Hinduism
80,5%

Sikhisme
Habitudes alimentaires et
vestimentaires (entre autres)
hétérogènes

Islam

Christianisme copte / orthodoxe
Introduit par
relations
commerciales
Introduit par
colonisation

Sources : National Census 2001, recherche documentaire, analyse InAlliance
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Facteurs de succès

Catholicisme

Protestantisme

Selon le secteur d’activité,
adapter le produit et la
communication à la population
cible, segmenter l’offre si
besoin



Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

25
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

2ème contingent de locuteurs anglophones dans le monde, l’Inde n’est cependant pas la
« grande nation émergente anglophone » parfois dépeinte
Illustration
Répartition inégale


Le Sud du pays pratique l’anglais plus couramment que le Nord,
où le Hindi est la lingua franca

Des adaptations peuvent être nécessaires
Illustration: quelques expressions typiquement indiennes:
« It will be difficult » = je ne peux malheureusement pas vous aider



« We will consider » = considérez que vous avez notre accord



« Yes » = nous ferons de notre mieux pour vous satisfaire
« Tomorrow » = pas tout de suite



« auto » = triporteur motorisé



« Rest-room » = toilettes



La pratique de l’anglais comme 2nde langue suit la stratification socioprofessionnelle de la société : elle est typique de la upper-middle
class urbaine et éduquée







…

Population accessible en anglais: 2x le marché britannique

Degré de pratique de la langue

300000000

1st language
0,03%

250000000
200000000

2nd language
3%
As a foreign
language
8%

150000000
100000000
50000000
0

Not spoken
89%
Additional language

First language

Sources : Graddol, Crystal, Census of India 2001
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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

26
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Agenda

Mutations

Page

1.

Introduction

4

2.

Adapter sa communication à une autre culture

7

3.

Comprendre les différences culturelles fondamentales

12

4.

Appréhender un environnement hétérogène

23

5.

S’adapter à une société en mouvement

28

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Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

27
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

Le rythme d’évolution d’un pays émergent tel que l’Inde nécessite de réajuster fréquemment
ses plans stratégiques et opérationnels

2010

2012

Institutions

2014

2016

2018

Institutions
Economie

Société

Plan opérationnel
Plan stratégique

2020

2022

Institutions
Economie

2026

Réorientation
Plan opérationnel Plan stratégique

Plan opérationnel
Réorientation

Source: Analyse InAlliance / NeoFocus
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2030

Institutions
Economie

Société

Plan opérationnel

2028

Economie

Société

Plan opérationnel

2024

Société

Plan opérationnel
Plan stratégique

Plan opérationnel
Réorientation

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28
Introduction

Communication

Différences

Hétérogénéité

Mutations

L’évolution rapide du pouvoir d’achat ou du taux d’alphabétisation nécessitent de repenser
régulièrement l’approche du marché et le moyens mis en œuvre
Évolution de la distribution des revenus (annuel, par foyer, PPP, 52INR/USD)
Population
(Million)
1600
1400

Household income
US$ 47 000 to 94 000 over US$ 94 000
household income

2010
163m

2005
55m consommateurs

1200

Illustration

2025 (p)
607m

US$ 19 000 to 47 000
household income

1000
US$ 8 500 to 19 000
household income

800
600
400

Facteurs de succès

Household income under
US$ 8 500

200
0
1985

1995

2005

2015

2025

Évolution du taux d’alphabétisation

2011 :
74%

80%
70%

• Revoir régulièrement:
• positionnement
• segmentation
• objectifs
• investissements
• communication



1991 : Libéralisation

60%
50%

Indépendance (1947) :
18%

40%
30%
20%
10%
0%
1901

1911

1921

1931

1941

1951

1961

1971

1981

1991

2001

2011

Source: National Council of Applied Economics Research, McKinsey Global 2007, UNESCO, National Census of India, recherche documentaire, analyse InAlliance
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29
Des questions ?



…



…



…



…

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Paris (Head Office)
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33 avenue Philippe Auguste
75 011 Paris, France
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E-mail : india@inalliance.eu

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Ajuster sa stratégie à la société indienne

  • 1. A company Conférence “Digital en Inde” Ajuster sa stratégie aux spécificités de la société indienne Benoît Teppe, 18 Octobre 2012 © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 1
  • 2. Avertissement Ce document est spécifiquement destiné à son destinataire initial. Sous aucun prétexte ce document, ou aucune de ses parties, ne pourra être communiqué à des tiers ou reproduit sans l’accord préalable de InAlliance. Les concepts et les outils présentés dans ce document sont issus de notre expertise et sont la propriété de InAlliance. Les exemples et données produits dans ce document sont issus de sources publiques ou purement illustratifs. Nous demandons à nos clients de s’engager à les garder strictement confidentiels. L’acceptation de ce document représente un engagement à maintenir un tel niveau de confidentialité. Aucune des informations contenues dans le document ou sur lesquelles ce document est fondé, n’a été vérifiée de manière indépendante par InAlliance. Les exemples et données présentées dans ce document sont issus de rapports d’analystes, sources publiques, interviews, ou purement illustratifs. Bien qu’ils aient été recueillis avec tout le professionnalisme requis, ils ne représentent que notre meilleure information disponible : en particulier, InAlliance ne confère aucune garantie, explicite ou implicite, quant à l'exactitude ou à l'exhaustivité des informations contenues dans ce document. En conséquence, le destinataire reconnaît qu'il ne pourra, en aucun cas, engager la responsabilité de InAlliance ou n’importe lequel de leurs dirigeants ou salariés au titre des informations contenues dans ce document ainsi que de toute erreur ou omission contenues dans ces informations. Ce document comprend un certain nombre d’informations, estimations, objectifs et projections qui impliquent l’anticipation de performances futures. De telles informations, estimations, objectifs et projections résultent de la prise en compte d’un certain nombre d’hypothèses significatives. De telles suppositions peuvent se révéler erronées et de ce fait, aucune garantie ne peut être donnée quant au caractère réalisable de tels estimations, objectifs et projections. Ce document n’a pas pour objet de représenter une recommandation quelconque de faire de InAlliance. Le destinataire reconnaît que ce document, bien que pouvant se référer à des questions juridiques, comptables ou fiscales, afin d'en faciliter la compréhension, ne comporte aucun avis ou conseil juridique, comptable ou fiscal. En outre, ce document ne saurait constituer une offre ou une invitation quelconques, ni représenter la base contractuelle d’un accord quelconque, ni se substituer à la propre analyse du destinataire. Il appartient au destinataire de former de manière indépendante sa propre opinion après avoir procédé aux vérifications ou demandes d’information appropriées. Ce document ne saurait être complet sans les commentaires oraux apportés par InAlliance. © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 2
  • 3. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Agenda Mutations Page 1. Introduction 4 2. Adapter sa communication à une autre culture 7 3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12 4. Appréhender un environnement hétérogène 23 5. S’adapter à une société en mouvement 28 © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 3
  • 4. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations L’une des clés de réussite de tout projet est la cohésion des individus, laquelle repose grandement sur la compréhension mutuelle, la communication efficace, la construction d’une relation durable de confiance partagée Comprendre Communiquer Dans un contexte transfrontalier, comprendre « l’autre », l’environnement culturel dans lequel il évolue, les contraintes, le « référentiel » auxquels il est soumis sont un prérequis nécessaire L’appréhension de l’autre, les ambiguïtés éventuelles, doivent être limitées pour assurer un flux de communication constant, fidèle et efficace Projet réussi  Construire La construction d’une relation propice à l’ouverture et à l’échange permanent nécessite de s’appuyer sur les parties communes aux 2 référentiels et d’expliciter, dédramatiser les parties non communes Source : analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 4
  • 5. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations L’environnement individuel influe directement sur la communication, les actions et les prises de décision individuelles ou collectives Cercle familial Cercle Relationnel Environnement naturel Cercle professionnel Institutions Société Economie Histoire Religion Source : analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 5
  • 6. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Agenda Mutations Page 1. Introduction 4 2. Adapter sa communication à une autre culture 7 3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12 4. Appréhender un environnement hétérogène 23 5. S’adapter à une société en mouvement 28 © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 6
  • 7. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Des environnements culturels différents génèrent des cheminements de pensée différents, aboutissant à des décisions, actions et résultats parfois difficiles à prévoir de l’extérieur Divergences de communication Divergences d’objectifs Divergences dans les prises de décision Divergences d’action Divergences d’interprétation des résultats Facteur de succès  Prendre la mesure des différences culturelles dès les phases préliminaires Source : analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 7
  • 8. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations La langue, et plus encore le référentiel culturel, impactent directement l’interprétation des messages montants et descendants Cheminement d’un message entre 2 interlocuteurs de cultures différentes « Si nous souhaitons comprendre un peuple, nous devons nous placer dans son contexte culturel et historique » « Si nous devons le convaincre, nous devons utiliser son langage, non pas celui des mots, mais celui des esprits » (Nehru, 1er Ministre de l’Inde de 1947 à 1964) Message émis Décodage Message perçu Encodage Destinataire Emetteur Encodage Réponse perçue Décodage Source : Nancy J. Adler, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Réponse émise Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 8
  • 9. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Pour s’assurer de la fidélité d’un message perçu par rapport au message émis, il est primordial de comprendre d’une part le degré d’encodage / décodage en fonction du contexte culturel, et d’autre part le contexte culturel en question Quel impact ?  Quelle culture ? Faible impact du contexte culturel ? Encodage / décodage Fort impact du contexte culturel ? Quel impact ?  Quelle culture ? Facteur de succès Message émis • Comprendre sa propre culture Emetteur • Comprendre la culture du destinataire • Mesurer l’impact de l’une et l’autre culture sur l’encodage / le décodage d’un message Message perçu Perte de fidélité du message Récepteur Source : E. Hall, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés  Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 9
  • 10. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Les cultures indiennes et méditerranéennes sont plus susceptibles de générer des difficultés de communication interculturelle que les cultures anglo-saxonnes « Faible contexte » et « fort contexte » : Edward Hall, anthropologue (USA 1914-2009) Concept Cultures à fort contexte Cultures à faible contexte Peu de mots suffisent à exprimer implicitement de nombreuses idées Formulation explicite, exhaustive des éléments du message Message émis Non-dits, sous-entendus, paraboles, allégories, interprétations contextuelles Message perçu Message émis « What you see is what you get »: Peu de place à l’interprétation ou à l’ambigüité Message perçu Autres caractéristiques communes : - Groupes fermés (clubs, distinctions, « notables », etc…) - Fort liens inter-personnels - Nombreux cercles communautaires concentriques - Relations long terme, longues à initier - Collectivisme - Flexibilité - Le process compte plus que le résultat Autres caractéristiques communes : - Groupes ouverts (fast food, forums, etc…) - La nécessité prime sur la relation - Relations court terme, relativement aisées à initier - Individualisme - Le résultat compte plus que le process Cultures concernées : Europe « latine », Asie, Afrique sub-saharienne, Amérique latine, pays de culture slave Cultures concernées : Pays de culture anglo-saxonne, scandinave ou germanique en général Parade Rendre aussi neutre , explicite, factuelle que possible toute communication “transculturelle” à moins de maîtriser parfaitement la culture du destinataire et son impact éventuel sur la perception du message Source : E. Hall, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018  10
  • 11. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Agenda Mutations Page 1. Introduction 4 2. Adapter sa communication à une autre culture 7 3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12 4. Appréhender un environnement hétérogène 23 5. S’adapter à une société en mouvement 28 © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 11
  • 12. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Pour mesurer et analyser les différences entre cultures, le modèle considéré comme le plus abouti à ce jour définit 5 « dimensions » ou « indices » de différenciation culturelle Dimensions culturelles : Geert Hofstede, psychologue (Pays-Bas, né en 1928) Geert Hofstede : travaux, méthode 5 dimensions culturelles de Hofstede De 1967 à 1973, ses travaux s’appuient sur des entretiens avec plusieurs milliers de salariés de IBM dans 70 pays. Au cours des deux décennies suivantes, il affine et valide son modèle sur diverses populations : personnels navigants, étudiants, fonctionnaires, etc… Les données statistiques et analytiques disponibles aujourd’hui concernent 74 pays, dont l’Inde et la plupart des pays d’Europe. Concept Distance hiérarchique Orientation long terme Individualisme Différences culturelles Aversion à l’incertitude Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Assertivité Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 12
  • 13. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Selon ce modèle, les cultures française et indienne diffèrent considérablement mais restent largement plus compatibles entre elles que certains autres « couples culturels » Modèle de G. Hofstede appliqué à quelques cultures … mais tout est relatif Inde et France : un couple culturel contrasté… Power Distance 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Long Term Orientation France Power Distance 80 India 60 Long Term Orientation Individualism 20 Long Term Orientation IDV MAS UAI LTO Power Distance Individual ism Masculinity Uncertainty Long Term Avoidance Orientation France 68 71 43 86 77 48 56 40 61 Masculinity Power Distance 100 80 60 40 20 0 USA China Individualism 39 India Individualism 0 Masculinity PDI Italy 40 Uncertainty Avoidance Uncertainty Avoidance Germany NOTE : Approximation du LTO pour France selon mesures de Hofstede effectuées sur des cultures similaires Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Uncertainty Avoidance Masculinity Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 13
  • 14. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations La culture indienne admet plus de distance entre les positions hiérarchiques et nécessite donc de privilégier les démarcations et les structures hiérarchiques relativement profondes “Distance hiérarchique”: positionnement comparé Plates Concept Structures hiérarchiques Très étagées Facteurs de succès en Inde • Hiérarchie plus verticale Centres décisionnels Multiples, forte délégation Centralisés, peu de délégation Autonomie individuelle Forte • Moins de délégation et d’autonomie Faible • Moins d’ « open-plan » Sans importance Démonstration de respect Faibles disparités Compensations / rémunérations 10 20 30 40 50 • Plus d’intitulés de postes, titres, avantages en nature « honorifiques » (« perks ») Fortes disparités Démarcations physiques Inexistantes 0 Nécessaire  Visibles, palpables 60 70 Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 80 90 100 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 14
  • 15. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations La société indienne se caractérise par la force des liens sociaux unissant les individus, impliquant des objectifs et des récompenses plus collectifs qu’en France “Individualisme”: positionnement comparé Reconnaissance « publique » de l’excellence Concept Épanouissement individuel, récompense matérielle Valorisation de la réussite Facteurs de succès en Inde • Plus de mise en scène de la réussite Subordonnée à l’harmonie Prime sur toute autre considération Valorisation de la vérité Sans objet Respect de la vie privée Priorités décisionnelles Intérêt individuel • Plus d’objectifs d’équipe Droit fondamental Intérêt du groupe • Moins de rigidité rhétorique 0 10 20 30 40 50 60 70 Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 80 90  100 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 15
  • 16. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Quoique plus consensuels dans la forme, les rapports entre individus en Inde nécessitent légèrement plus d’assertivité sur le fond qu’en France “Assertivité”: positionnement comparé Faible Concept Différenciation comportementale Forte Peu différenciée Distribution des rôles Très différenciée Sans équivoque Respect de la réussite féminine Facteurs du succès féminin • Plus d’assertivité dans les rapports de force (dans les limites des autres dimensions culturelles) Sujet à questions Non spécifiques Facteurs de succès en Inde Compétitivité Faible (empathie) 0 10 Mimétisme masculin 20 30 40 50 Forte (combativité) 60 70 Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 80 90  100 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 16
  • 17. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Cultures indienne et française divergent considérablement en terme d’acceptation des risques, obligeant à un grand-écart permanent dans des projets transnationaux “Aversion à l’incertitude”: positionnement comparé Informelle Concept Attitude professionnelle Très formelle Importance des détails Primordial Facteurs de succès en Inde • Plus de souplesse d’agenda Secondaire : la stratégie prime • Moins de certitude dans le discours Enrichissantes, nécessaires Perception des différences Déstabilisantes, subversives Inéluctable Perception du changement Menace Contraignantes et futiles Perception des règles et procédures 0 10 20 30 40 50 60 • Réorientations plus fréquentes Garantes de sécurité Perception du risque Inhérent à la vie • Procédures moins rigides A éviter à tout prix 70 Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 80 90  100 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 17
  • 18. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations La société indienne valorise tout particulièrement l’âge, les qualifications professionnelles et l’appartenance aux cercles sociaux et familiaux élargis “Orientation long terme”: positionnement comparé Individus égaux en droit Concept Base de la société Famille, clan Créativité Totalement libérée Limitée par les règles sociales Facteurs de succès en Inde • Plus de référence au cercle familial et social • Plus de respect de l’âge Autorité parentale Limitée Acquisition du savoir Auto-didactisme 10 20 30 40 50 Prime sur les compétences 60 • Plus de référence aux qualifications Education, diplômes Respect dû à l’âge Subordonné aux compétences 0 Forte 70 Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 80 90  100 NOTE : Approximation pour France, Italie, Belgique Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 18
  • 19. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations La difficulté à aligner échéances ou objectifs dans les rapports entre indiens et européens provient notamment de fondements philosophiques radicalement différents Comparaisons des concepts de temps, vie et individu en Europe et en Inde Illustration Cultures judéo-chrétiennes  Echelle : années, siècles, millénaires  Forme: linéaire  Concept de temps Philosophie Hindoue Origine : naissance du Christ  Echelle : répétition perpétuelle de cycles de « Yuga » (4,3M d'années chacun)  Forme: cyclique  Origine : aucune (puisque cyclique)  Echelle : aucune Limites : naissance physique, mort physique  Limites : aucune  Continuation : spirituelle exclusivement (paradis, enfer...)  Continuation : perpétuelle (réincarnation)  Concept d’ individu   Concept de vie Echelle : quelques décennies Pris ensembles, les humains composent l'humanité  L'univers comporte, entre autres, des humains  Les individus s'organisent en familles, en cercles d'amis, en nations, etc... L'individu n'a qu'une vie pour mener à bien la mission qu'il se fixe lui-même. Le libre arbitre prime sur le destin. Echéances (dont la mort), échec et réussite sont omniprésents. Échec et réussite possèdent un caractère définitif.  L'individu n'est que l'une des composantes visibles d'un “dispositif” bien plus complexe et important (famille, clan...) Participer à l'effort général de sa communauté, se fondre dans le mouvement, sont les principaux buts assignés à l'individu. La destinée peut primer sur le libre-arbitre. Le sens de l'action prime sur la réussite mesurable, l'échec n'est qu'un retard dans l'accomplissement. Facteurs de succès • • Fixer des échéances absolues (date plutôt que délais) Replacer l’action demandée, les objectifs donnés dans le contexte du bénéfice commun Source : Recherche documentaire, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018  19
  • 20. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Quoique abolies par la législation, les castes structurent encore la société indienne, expliquent un certain fatalisme, et impactent en partie la gestion des ressources humaines Définition et impact des castes Illustration Définition Brahmins : Prêtres, intellectuels... Réflexion fondamentale Conceptualisation Kshatriyas : Guerriers, administrateurs... Combativité Résilience Autorité Vaisyas Artisans, commerçants... Gestion Mise en oeuvre Sudras Ouvriers, fermiers... Force physique Productivité Obéissance Pariahs / Harijans / Dalit Les « sans caste » : tous métiers touchant à la mort, les déchets, etc... Obéissance Fatalisme Abnégation Origines Les castes prennent leur origine dans les textes (vedas) de l'hindouisme. La société indienne est donc structurée autour d'elles depuis plus de 3000 ans. Selon les régions et le mode de conversion, les religions « importées » au cours des deux derniers millénaires (Judaïsme, Islam, Christianisme) se sont soit affranchi des castes, soit en ont pérennisé l'usage (Chrétiens de Goa, notamment). Traditionnellement, on naît dans une caste, on s'y marie (on parle d'endogamie), et l'on pratique l'un des métiers « programmés » pour sa caste. Réalité actuelle La constitution et le droit ont aboli le système des castes à l'indépendance du pays en 1947. Les enseignants d'hier ne se sont pas pour autant recyclés en ouvriers, et vice-versa : les savoir-êtres développés par des générations d'ancêtres perdurent dans les familles, et l'empreinte des castes reste forte sur la société et l'entreprise indienne : les Brahmins sont bien souvent devenus les stratèges, les Kshatriyas la force de vente, les Vaisyas les acheteurs ou responsables de production, les Sudras les ouvriers, etc… Impact dans l’entreprise Ne tenir aucun compte des castes peut entraver l'exercice du pouvoir à l'intérieur de la hiérarchie, mais surtout la reconnaissance du pouvoir et des responsabilités perçus par les tiers (subalternes, clients, fournisseurs...). Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Facteurs de succès • Organisation: préférer une hiérarchie très verticale • RH: éviter le mélange des genres dans les descriptions de poste, assoir le pouvoir des managers Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018  20
  • 21. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Directement ou indirectement, l’histoire complexe de l’Inde aura une incidence à chaque stade de votre projet Principaux héritages laissés par les grandes périodes de l’histoire de l’Inde Grandes invasions 1500BC - 1100AD Royaumes Hindous Défaite par la Perse 1100 – 1650 Empires Moghols East India Company 1650 - 1750 Empire Marathe Indépendance, partition 1750 - 1947 Colonie britannique Illustration Crise monétaire 1947 - 1991 Autarcie, « Licence Raj » 1991 - 2000 Libéralisation 2000 Mondialisation 6ème réserve en Forex du monde Important tissu de PME, esprit entrepreunarial Administration, système éducatif Système juridique, langue Fierté nationale Facteurs de succès • Production: envisager un sourcing local • RH: recruter localement, ne pas se contenter d’une transposition locale de la hiérarchie étrangère • Design, marketing: adapter au contexte local • Juridique, comptabilité: ne pas sous-estimer le formalisme juridique et administratif Arts / architecture / religion perses et arabo-musulmans Spiritualité, conceptualisme, relativisme, collectivisme, castes Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés  Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 21
  • 22. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Agenda Mutations Page 1. Introduction 4 2. Adapter sa communication à une autre culture 7 3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12 4. Appréhender un environnement hétérogène 23 5. S’adapter à une société en mouvement 28 © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 22
  • 23. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations L’Inde n’est pas une destination homogène, qu’il s’agisse d’y vendre, d’y acheter, ou d’y mener un projet industriel 8611m d’altitude (K2, Cachemire) -40°C (Drass, Cachemire) 40% de population sous le seuil de pauvreté absolu (Etat du Bihar) 1600€ /an revenu individuel moyen (Chandigarh)  New Delhi >11m de pluie / an (Mawsynram, Meghalya) <2cm de pluie / an (Désert de Thar, Rajasthan)  Kolkata  Mumbai  Hyderabad 20 000€ /m2 de bureaux (Nariman Point, Mumbai) +51°C (Purulia, W. Bengal) Bangalore   Chennai 100% de taux d’alphabétisation (Nagercoil, Tamil Nadu) Sources : Census of India, Wiki Answers, Times of India © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 23
  • 24. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Ses caractéristiques naturelles, culturelles, historiques, politiques donnent à l’Inde des visages aussi variés que ceux des divers pays européens South Block, Delhi The Himalayas Taj Mahal Rice paddy in SIkkim  New Delhi  Kolkata Thar Desert Victoria Palace, Kolkata  Mumbai  Hyderabad Bangalore  Mumbai by night Beaches of Goa Source: India Tourism Promotion Board © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Streets of Chennai  Chennai Fishing villages of Kerala Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 24
  • 25. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Le panorama religieux actuel de l’Inde, issu de son histoire, appelle une réponse différenciée comparée à certains marchés plus proches ou plus homogènes Chronologie de l’implantation des grandes religions de l’Inde actuelle - 1500 - 800 - 500 50 1100 1500 Illustration 1750 2012 Other Sikhism Christianism 1,9% 1,9% 2,3% Jaïnisme Islam 13,4% Bouddhisme Hindouisme Hinduism 80,5% Sikhisme Habitudes alimentaires et vestimentaires (entre autres) hétérogènes Islam Christianisme copte / orthodoxe Introduit par relations commerciales Introduit par colonisation Sources : National Census 2001, recherche documentaire, analyse InAlliance © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Facteurs de succès Catholicisme Protestantisme Selon le secteur d’activité, adapter le produit et la communication à la population cible, segmenter l’offre si besoin  Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 25
  • 26. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations 2ème contingent de locuteurs anglophones dans le monde, l’Inde n’est cependant pas la « grande nation émergente anglophone » parfois dépeinte Illustration Répartition inégale  Le Sud du pays pratique l’anglais plus couramment que le Nord, où le Hindi est la lingua franca Des adaptations peuvent être nécessaires Illustration: quelques expressions typiquement indiennes: « It will be difficult » = je ne peux malheureusement pas vous aider  « We will consider » = considérez que vous avez notre accord  « Yes » = nous ferons de notre mieux pour vous satisfaire « Tomorrow » = pas tout de suite  « auto » = triporteur motorisé  « Rest-room » = toilettes  La pratique de l’anglais comme 2nde langue suit la stratification socioprofessionnelle de la société : elle est typique de la upper-middle class urbaine et éduquée    … Population accessible en anglais: 2x le marché britannique Degré de pratique de la langue 300000000 1st language 0,03% 250000000 200000000 2nd language 3% As a foreign language 8% 150000000 100000000 50000000 0 Not spoken 89% Additional language First language Sources : Graddol, Crystal, Census of India 2001 © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 26
  • 27. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Agenda Mutations Page 1. Introduction 4 2. Adapter sa communication à une autre culture 7 3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12 4. Appréhender un environnement hétérogène 23 5. S’adapter à une société en mouvement 28 © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 27
  • 28. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations Le rythme d’évolution d’un pays émergent tel que l’Inde nécessite de réajuster fréquemment ses plans stratégiques et opérationnels 2010 2012 Institutions 2014 2016 2018 Institutions Economie Société Plan opérationnel Plan stratégique 2020 2022 Institutions Economie 2026 Réorientation Plan opérationnel Plan stratégique Plan opérationnel Réorientation Source: Analyse InAlliance / NeoFocus © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 2030 Institutions Economie Société Plan opérationnel 2028 Economie Société Plan opérationnel 2024 Société Plan opérationnel Plan stratégique Plan opérationnel Réorientation Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 28
  • 29. Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations L’évolution rapide du pouvoir d’achat ou du taux d’alphabétisation nécessitent de repenser régulièrement l’approche du marché et le moyens mis en œuvre Évolution de la distribution des revenus (annuel, par foyer, PPP, 52INR/USD) Population (Million) 1600 1400 Household income US$ 47 000 to 94 000 over US$ 94 000 household income 2010 163m 2005 55m consommateurs 1200 Illustration 2025 (p) 607m US$ 19 000 to 47 000 household income 1000 US$ 8 500 to 19 000 household income 800 600 400 Facteurs de succès Household income under US$ 8 500 200 0 1985 1995 2005 2015 2025 Évolution du taux d’alphabétisation 2011 : 74% 80% 70% • Revoir régulièrement: • positionnement • segmentation • objectifs • investissements • communication  1991 : Libéralisation 60% 50% Indépendance (1947) : 18% 40% 30% 20% 10% 0% 1901 1911 1921 1931 1941 1951 1961 1971 1981 1991 2001 2011 Source: National Council of Applied Economics Research, McKinsey Global 2007, UNESCO, National Census of India, recherche documentaire, analyse InAlliance Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés 29
  • 30. Des questions ?  …  …  …  … © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 30
  • 31. Paris (Head Office) InAlliance Consulting, 33 avenue Philippe Auguste 75 011 Paris, France Tel : +33 1 44 64 10 35 Fax : +33 1 44 64 10 36 E-mail : info@inalliance.eu Geneva area (Registered Office) InAlliance S.A.S., 7 Chemin de Moruel, 74200 Marin, France E-mail : admin@inalliance.eu Chennai (India Head Office) InAlliance Consulting, C/O Mr P.N. Subramanian A1/3 Century Enclave, 54 Kalakshetra Rd, Tiruvanmiyur, Chennai – 600 041, India Tel : +91 9380514778 E-mail : india@inalliance.eu Turin InAlliance Consulting, C/O Ing. Pietro Boggero, Via Pietro Bagetti 25 10138 Torino, Italy Tel : +39 011 447 5325 E-mail : italy@inalliance.eu London InAlliance Consulting, C/O Dr Deepak Singh 32 Woodsyre, Sydenham Hill, London, SE26 6SS, United Kingdom Tel : +44 794 9255476 Email: uk@inalliance.eu New Delhi InAlliance Consulting, C/O Mr Girish Kathuria 749/B, Sector 49 Faridabad – 121 001, India Tel : +91 9560823311 E-mail : delhi@inalliance.eu A company 42, avenue Montaigne 75008 Paris France Tél: +33 (0) 1 42 27 13 00 Fax: +33 (0) 1 46 39 01 82 www.neofocus.fr info@neofocus.fr © InAlliance Consulting, a NeoFocus Group company – Tous droits de diffusion et reproduction réservés Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 31