Le document aborde l'importance des dynamiques changeantes et de l'incertitude stratégique dans le maintien d'un avantage compétitif, qui est souvent temporaire en raison des évolutions technologiques et des préférences des consommateurs. Il définit quatre niveaux d'incertitude auxquels les décideurs peuvent faire face, allant d'une vision claire à l'ambiguïté pure. Enfin, il souligne que pour rendre cet avantage compétitif durable, les entreprises doivent innover dans les procédés, les produits et les modèles commerciaux.

1. Considérations Dynamiques
• Avantage compétitif est souvent temporaire en raison de:
Changement technologique: télégraphe, téléphonie sans fil, disques vinil,
CD, magnétoscopes et cassettes vidéo…DVD
Changement des préférences consommateurs ou des caractéristiques
des fournisseurs : demande viande, demande de sucres, ou fusion entre
fournisseurs…
Nouvelles opportunités de partenariat - Amazon et UPS
Changement comportement firmes rivales
Dérégulation – transport aérien, télécoms, services postaux…

2. Incertitude et stratégie
• Tous les plans stratégiques sont soumis à l’incertitude
• Incertitude est différente de l’information inconnue qui devrait être dépassée
(performance des technologies courantes, connaissance de l’élasticité prix,
les plans d’expansion de capacité par les rivales)
• Ex d’incertitude réelle:
 La performance d’une technologie en cours de développement
 La demande pour un nouveau produit
 Le résultat d’un débat en cours sur une réglementation
• En pratique incertitude réelle à laquelle confrontée un décideur rangée dans
l’un des 4 niveaux suivants:

3. Niveaux d’incertitude
Niveau 1: Un futur assez clair
Managers peuvent développer anticipations
suffisamment précises pour leur stratégie
résultats

4. Niveau 2: des futurs Alternatifs– Quelques scénarios probables
• Chercher l’info pour établir la probabilité des résultats alternatifs
• Managers doivent formuler un ensemble de scénarios
• Pour chaque scénario; analyse coûts (et risques) et bénéfices pour chaque état résultat
possible.
résultats

5. Niveau 3: continuum de futurs
• Cas dans industries naissantes ou à l’occasion de l’entrée sur un nouveau
marché géographique ( parts marchés future en Inde? )
• Penser plusieurs scénarios et Focus sur événements indiquant que le
marché évolue vers un scénario ou un autre.
• permet aux managers d’anticiper vainqueurs et perdants dans chaque
situation. Et d’évaluer les risques liés stratégie du statu quo

6. Niveau 4: ambiguïté pure
• Impossible d’identifier résultats possibles
• Ou impossible de prédire les variables pertinentes qui définiront le futur
• Ambiguïté pure plutôt rare (ex: opérateur télécom décidant où et comment concurrencer
d’autres sur le marché émergent des multimédia avec incertitudes sur la technologie, la
demande et les relations entre fournisseurs de matériel et fournisseurs de contenus)
?

7. Rendre l’avantage compétitif durable
• Innovation de procédés:
utiliser nouvelles manière de produire biens/services – robotisation
industrielle…
• Innovation de produits:
Introduire de nouveaux biens: tél mobiles, DVD, CD
• Innovation commerciales:
Introduire nouvelles méthodes pour acheter, vendre et contracter
(cartes de crédit proposées par certaines firmes…), etailing
(pratiques de commerce de détail via internet)