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INDUSTRIES CHIMIQUES DU FLUOR
Management de la Qualité, de L’Environnement et de la Sécurité
MESURE DE L’EFFICACITE DES ACTIONS
FACE AUX RISQUES ET OPPORTUNITES
DANS L’ENTREPRISE

POURQUOI CETTE SENSIBILISATION ?
Audit de Renouvellement
2020
La mesure de l’éfficacité des R/O
n’est pas systématique
NC1 de l’audit ISO 9001
Corriger la démarche
La démarche actuelle de
gestion des risques n’est
pas cyclique , ni
dynamique
Se conformer aux exigences des
normes ISO 9001 et ISO 14001 :
2015 en ce qui concerne la mesure
de l’éfficaité des actions face aux
risques et opportunités
Harmoniser la démarche de
gestion R/O
..

ISO 9001 : 2015
Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
Dans le cadre de la planification de son système de management de la qualité, l’organisme doit tenir compte
des enjeux mentionnés en 4.1 et des exigences mentionnées en 4.2 et déterminer les risques et opportunités
qu’il est nécessaire de prendre en compte pour:
donner l’assurance que le système de management de la qualité peut atteindre le ou les résultats escomptés;
accroître les effets souhaitables;
prévenir ou réduire les effets indésirables; et
s’améliorer.
6.1.2 L’organisme doit planifier:
les actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités; et
Comment intégrer et mettre en œuvre ces actions au sein des processus du système de management de la
qualité (voir 4.4); et évaluer l’efficacité de ces actions.
Les actions mises en œuvre face aux risques et opportunités doivent être proportionnelles à l’impact potentiel
sur la conformité des produits et des services.
NOTE 1 Les options face aux risques peuvent comprendre: éviter le risque, prendre le risque afin de saisir une
opportunité, éliminer la source du risque, modifier la probabilité d’apparition ou les conséquences, partager le
risque ou maintenir le risque sur la base d’une décision éclairée.
NOTE 2 Les opportunités peuvent conduire à l’adoption de nouvelles pratiques, au lancement de nouveaux
produits, à l’ouverture à de nouveaux marchés, à la conquête de nouveaux clients, à l’instauration de
partenariats, à l’utilisation d’une nouvelle technologie et d’autres possibilités souhaitables et viables de répondre
aux besoins de l’organisme ou de ses clients.
ISO 14001 : 2015
6.1 Actions à mettre en oeuvre face aux risques et opportunités
6.1.1 Généralités
L’organisme doit établir, mettre en oeuvre et tenir à jour les processus nécessaires pour satisfaire les exigences de
6.1.1 à 6.1.4.
Dans le cadre de la planification de son système de management environnemental, l’organisme doit
prendre en considération:
a) les enjeux mentionnés en 4.1;
b) les exigences mentionnées en 4.2;
c) le domaine d’application de son système de management environnemental;
et déterminer les risques et opportunités liés à
— ses aspects environnementaux (voir 6.1.2),
— ses obligations de conformité (voir 6.1.3), et
— ses autres enjeux et exigences, identifiés en 4.1 et 4.2,
qu’il est nécessaire de prendre en compte pour:
— donner l’assurance que le système de management environnemental peut atteindre les résultats
escomptés;
— prévenir ou réduire les effets indésirables, y compris la possibilité que des conditions
environnementales externes affectent l’organisme;
— s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue.
Dans le domaine d’application du système de management environnemental, l’organisme doit déterminer
les situations d’urgence potentielles, y compris celles susceptibles d’avoir un impact environnemental.
L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur:
— les risques et opportunités qu’il est nécessaire de prendre en compte;
— les processus nécessaires en 6.1.1 à 6.1.4, dans une mesure suffisante pour avoir l’assurance qu’ils sont réalisés
comme prévu.

ENVIRONNEMENT DYNAMIQUE
BÉNÉFICES
IMPACTS
DEMARCHE
OBLIGATION
POURQUOI GERER LES RISQUES
ET LES OPPORTUNITES ?
Bénéfices à l’Entreprise
Un nombre important d’opportunités à saisir et qui peuvent
changer les résultats des objectifs fixés
Impacts sur les Objectifs
Les risques et les opportunités peuvent avoir un impact sur la
capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs qu’elle s’est
fixés
Démarche Systématique
Moins de la moitié des entreprises évaluent régulièrement
l'ensemble de leurs risques et bon nombre de responsables de
startups le font. « Et si tout ne se passait pas comme prévu… ? »
Obligation de plan d’affaire ou de
Norme
C’est un chapitre obligatoire de tout plan d’affaires qui se
respecte..
Environnement Dynamique
Un nombre croissant de risques auxquels l’entreprise est
confrontée.
Conclusion : La gestion des risques dans l’entreprise doit contribuer à la réalisation des objectifs sans bien sûr mettre une garantie à 100%.

ISO 9000 : 2015
Risque = Effet de l’incertitude
Un effet = écart, positif ou
négatif, par rapport à une
attente.
ISO 14001 : 2015
Risques et opportunités
effets négatifs potentiels (menaces)
et effets bénéfiques potentiels
(opportunités)
DEFINITIONS
L’ISO 9000 2015 et l’ISO 14001 version
2015 définissent le risque :

Le risque est défini par les normes ISO de systèmes de management, comme « l’effet de
l’incertitude ».
Par exemple, un organisme a prévu une conférence avec un intervenant de haut niveau venant de
loin. Une mauvaise météo fait peser une incertitude sur sa présence. Son absence aurait pour effet
de mécontenter les participants.
La disparition possible d’un fournisseur clé fait courir le risque de ne plus pouvoir livrer les produits
promis à certains clients.
- Managérial (Décisionnel sur politique, objectifs, système).
Exemple : Une politique commerciale centrée sur un nombre restreint de clients rend l’entreprise
plus vulnérable à des variations de la demande de ces clients. L’équilibre économique peut en être
compromis
- Opérationnel (Activités, processus, projets).
Exemple : La maîtrise approximative de la température de pasteurisation d’un produit alimentaire peut conduire à
des produits dont la durée de vie sera limitée, voire à des produits toxiques.
La non-tenue des réunions de planning prévues augmente la probabilité de non-transmission d’informations
nécessaires à un séquencement correct des opérations, avec pour effet un retard de production.

Comment Gérer les RISQUES ET LES OPPORTUNITES?
6-Monitorer et Contrôler-
Evaluation de l’éfficacité
la sixième étape, qui consiste à garder
un œil ouvert pour évaluer en
permanence l’évolution des
« menaces » et même des
« opportunités » créées par certains
risques.
1-Planifier
Consiste à définir le comportement
global en relation avec les risques, tels
que la procédure, la fréquence
d’observation et la réévaluation, etc….
2-Identifier
Porte sur l’identification des risques
potentiels, des plus improbables aux
plus critiques..
3-Analyse Qualitative
La troisième étape permet d’analyser
chaque risque identifié, d’abord de
façon analytique et plus au moins
subjective
5-Planifier les réponses
Les risques étant classés par ordre de
criticité, la cinquième étape consiste à
planifier les actions possibles pour
chaque risque, que ce soit immédiates
ou futures.
4-Analyse Quantitative
La quatrième étape permet de
transformer l’analyse en chiffres, dans
le but d’établir des priorités de
traitement..
1-Planifier
2-Identifier
3-Analyser
Qualitative
ment
4-Analyser
Quantitativ
ement
5-Planifier
les
réponses
6-Monitorer et
Contrôler

LES SOURCES DE RISQUES
Sources
des
risques
LES RISQUES STRATÉGIQUES :
Liés au déploiement d'une mauvaise
stratégie, à l'absence de veille
concurrentielle. Au manque
d'anticipation de l'évolution du marché.
LES RISQUES OPÉRATIONNELS :
Ils touchent au modèle économique de
l'entreprise, à son fonctionnement, à sa chaîne de
valeur (la production, les ventes, les achats, etc.).
Aujourd'hui, la moindre altération d'une
application au sein de la chaîne de production,
d'approvisionnement ou de distribution peut
interrompre la continuité des affaires de
l'entreprise..
LES RISQUES HUMAINS :
La perte de savoir-faire et la perte de
connaissances sont des risques majeurs
qui préoccupent les dirigeants. La gestion
des compétences en interne est un des
enjeux de demain.
Les risques financiers :
Les plus dangereux sont souvent les
plus méconnus. Citons notamment les
risques liés au reporting financier,
comme la fiabilité des informations
produites par l'entreprise ou la qualité
des arrêtés de compte.
Les risques liés à la gouvernance:
Ils sont relatifs au bon exercice du pouvoir
à tous les niveaux de la société.
Les risques juridiques :
Ils sont liés à la multiplication des
législations et au durcissement des
cadres réglementaires.
Les risques d’image et de la personne Clé :
Un commercial qui prend trop de poids sur le chiffre d'affaires, un
technicien regroupant trop de savoir-faire, une secrétaire
commerciale multifonctions deviennent vite indispensables. C'est
très risqué. En cas de départ, de maladie ou de fraude

Réduire L’impact
trouver des solutions ou des
moyens qui permettent de
diminuer sensiblement
l’impact provoqué par la
concrétisation d’un risque en
dessous d’un certain niveau
jugé acceptable.
Réduire la Probabilité
Trouver des solutions ou des
moyens qui permettent
d’amener la probabilité
d’occurrence d’un risque en
dessous d’un certain seuil jugé
acceptable.
Transférer le Risque
Trouver une tierce partie qui
prend à son compte les
conséquences qui
résulteraient de l’occurrence
du risque comme l’assurance
des biens
Eviter le Risque
Réorganiser le projet d’activité (objectifs,
prestations, marché, fournisseurs...) de
telle sorte que le risque disparaît ou bien
que le modèle d’affaires soit totalement
protégé des effets de la survenue du
risque en question.
Prendre le Risque
Plusieurs raisons peuvent motiver
cette stratégie :la détectabilité du
risque est bonne, et un plan de
contingence pourra être déployé avant
que des effets indésirables ne se
produisent ;
les conséquences du risque sont sans
effet sur la bonne exécution des
activités ;
aucune solution satisfaisante (pour
l’heure) ne permet de se prémunir des
conséquences du risque au cas où il
surviendrait.
01 02 03 04
05
STRATEGIES DE TRAITEMENT
DES RISQUES
Plan d’action :
- Action antérieure à la
concrétisation du risque
- Action spécifique si le
risque devait se concrétiser

ANALYSE DES RISQUES
La probabilité :
P : La probabilité
d’apparition ou de
concrétisation du
risque dans un certain laps
de temps ;
Probabilité de détection :
PD : La probabilité de détection
anticipée de la concrétisation du
risque.
La Gravité :
G : Le degré de l’impact
qu’il aura sur l’entreprise ou
sur son
projet /activité/Processus
Méthode
Il existe plusieurs méthodes d'analyse des
risques, certaines considèrent seulement la
probabilité et l’impact ( Gravité), d'autres plus
complexes. Une des méthodes d’analyse des
risques consiste à les évaluer et ensuite de les
classer en fonction de la combinaison de trois
paramètres :
Niveau de priorité du Risque ou impact = criticité= NPR= PxGx(1-PD)*100

ANALYSE DES RISQUES
Pour simplifier
la démarche
Niveau de priorité
du Risque ou impact
criticité= NPR= PxG
La probabilité :
P : La probabilité
d’apparition ou de
concrétisation du
risque dans un certain laps
de temps ;
La Gravité :
G : Le degré de l’impact
qu’il aura sur l’entreprise ou
sur son
projet /activité/Processus

TABLEAU DE CORRESPONDANCE
Gravité
Forte 5 10 15 20 25
Critique 4 8 12 16 20
Modérée 3 6 9 12 15
Mineure 2 4 6 8 10
Négligeable 1 2 3 4 5
Occasionnel Rare Occasionel Probable Fréquent Probabilité
Libelle Cotation Explication
Improbable 1 Non probable
Rare 2
Au moins une fois
tous les 5 ans
Occasionelle 3
Au moins une fois
tous les ans
Probable 4
Au moins une fois
tous les mois
Fréquent 5
Au moins une fois
par semaine
Echelle de Probabilité
Designation Cotation Explication
Négligeable 1
Pas d'incidence
sur le
produit/service
Mineure 2
Une incidence
mais on peut
corriger
Moyenne/mod
érée 3
Incidence
moyenne
Critique 4
Incidence critqiue
sur le
produit/service
Forte 5
Forte incidence
sur le
produit/service
Echelle de Gravité ou impact

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