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1
Le plan marketing stratégique
Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée
E
CO
VA Stratégie – Organisation – Qualité – Evaluation de projets
Conseil et Formation

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SOMMAIRE
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VII. CHOIX STRATEGIQUES
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
VI. POSITIONNEMENT

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La démarche marketing s’articule autour de 6 points :
Quel est le marché de référence et quelle est la mission
stratégique de l’entreprise dans ce marché ?
Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples
produits/marchés et quels sont les positionnements susceptibles
d’être adoptés ?
Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés
et quels sont les opportunités et menaces de l’environnement ?
Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses
forces et faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ?
Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et
quel niveau d’ambition stratégique retenir pour les couples
produits/marchés du portefeuille de l’entreprise
Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de
chacun des moyens du marketing opérationnel

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4
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

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5
Pourquoi la segmentation ?
Face à ces attentes, les entreprises
sont amenées à abandonner les
stratégies de marketing de masse
pour évoluer vers des stratégies
marketing ciblées vers un ou
plusieurs groupes de clients
L’identification des groupes de
clients cibles est l’objectif de la
démarche de segmentation qui va
décomposer le marché de
référence en sous ensembles
homogènes et développer une
stratégie d’offre adaptée à
différents segment
Dans la plupart des marchés, il est impossible de satisfaire tous les clients
avec un seul produit ou service
Des clients différents ont des intérêts et des désirs variés
Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de
définir son domaine d’activité et d’identifier les facteurs clé de
succès à maîtriser pour chacun des segments cibles

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6
La démarche de segmentation
Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se
concentrer sur un ou plusieurs segments de marché
La segmentation se fait en deux étapes
La macro-segmentation La micro-segmentation

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7
La macro - segmentation
Il s’agit de définir le marché de référence en répondant aux questions suivantes
Quels sont les différents groupes
de clients susceptibles d’être
intéressés par le produit ?
Quels sont les besoins à
satisfaire ou les solutions à
apporter ?
Quelles sont les technologies
existantes permettant de
satisfaire ces besoins ?
Le transport international de marchandises,
l’étanchéité absolue d’une toiture, l’hygiène
dentaire, …
Il s’agit de retenir des critères larges :
ménages ou organisations, zones
géographiques, circuits de distribution, niveau
de revenu, classe d’âge, …
Route, air, chemin de fer ou voie maritime /
membranes bitumées ou membranes plastique
/ pâte dentifrice ou bain de bouche

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La micro - segmentation
L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des
besoins des groupes de clients issus de la macro-segmentation
Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-
marché en segments homogènes du point de vue des avantages
recherchés mais différents les uns des autres
La micro-segmentation peut se faire sur différents critères :
 Des caractéristiques sociodémographiques
 Des avantages recherchés dans le produit par
les clients potentiels
 Des caractéristiques du comportement
d’achat

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9
La segmentation sociodémographique
Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques sont à
l’origine de différences dans les avantages recherchés et dans les préférences
Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur
les styles de vie. Ils donnent naissance à de nouveaux segments
mais provoquent des changements dans les segments existants
Les variables les plus utilisées sont : le sexe, l’âge, le revenu, la localisation, la
taille de la famille, le niveau d’études et les classes professionnelles.
Généralement, on combine deux ou trois variables

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La segmentation par avantages recherchés
L’accent est mis sur les différences dans les systèmes de valeurs
On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une montre)
Ces client recherchent le prix le plus bas pour une montre qui
marche raisonnablement
Ce segment recherche une montre ayant une longue durée, un
travail artisanal et un design soigné. Ils sont prêts à payer un prix
élevé pour obtenir ces qualités
Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques
particulières et une valeur esthétique et/ou émotionnelle. Il
achètent une montre prestigieuse, de style soigné, cerclé d’or et de
diamants, …
Le segment
économie
Le segment
durée et qualité
Le segment
symbolisme
Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs
du client vis-à-vis du produit considéré. Chaque segment est défini
par un panier complet d’attributs recherchés, un même attribut
pouvant être partagé par plusieurs segments
Les segments peuvent partager les mêmes avantages recherchés
mais se distinguent les uns des autres par l’importance relative
accordée aux différents attributs

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La segmentation comportementale
Différents critères peuvent être utilisés
Le statut
d’utilisateur
Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels,
premiers utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers. Des
stratégies particulières de vente et de communication peuvent
être déployées vers chacune de ces catégories
Le taux d’utilisation
du produit
Il s’agit d’identifier les 20% de clients qui constituent 80% du
CA. Les clients clé peuvent bénéficier de conditions
particulières
Le statut de fidélité
Les clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles
non exclusifs et non fidèles. Des actions promotionnelles et de
communication ciblées pour être entreprises pour entretenir la
fidélité
La sensibilité à un
facteur marketing
Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable
marketing telle que le prix ou des offres spéciales. Des actions
spécifiques peuvent être entreprises pour répondre à cas
attentes

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La mise en œuvre d’une stratégie de segmentation
Les divers thèmes qui devront être couverts sont :
Réponse
différenciée
Taille
suffisante
Mesurabilité
Accessibilité
Les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur sensibilité aux
actions marketing. Il faut que les critères retenus maximisent les différences entre les
segments (hétérogénéité) et minimise les différences entre clients au sein d’un même
segment (conditions d’homogénéité)
Les segments identifiés doivent être substantiels, c’est-à-dire représenter un potentiel
suffisant pour justifier le développement d’une stratégie marketing spécifique. Le
potentiel se mesure en terme de taille du segment, nombre ou fréquence d’achat, durée
de vie et qu’un prix rémunérateur soit accepté par le groupe de clients visé
Si le critère de segmentation est abstrait, il peut être difficile de déterminer la taille du
segment et d’identifier les caractéristiques du comportement d’achat
Les segments doivent être sélectivement accessibles de manière à concentrer sur eux
les efforts de communication et de vente

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La segmentation internationale
Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement
de produits universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarcha
de segmentation au niveau international
La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients
qui, au-delà des frontières nationales, ont des attitudes et comportements
similaires
Trois démarches distinctes peuvent être adoptées dans la segmentation
Des groupes
géographiques de pays
Des segments universels
dans chaque pays
Des segments différents
dans chacun des pays
De nombreux produits ne
demandent pas à être modifiés
dans chaque pays et sont
compatibles avec les attentes des
clients en provenance de groupes
de pays dont les conditions
climatiques, médiatiques et
d’infrastructure sont similaires
Suite à la mondialisation, de
nombreux produits et marques
sont connus et acceptés à l’échelle
mondiale (audiovisuel, voitures,
cosmétiques, boissons, …). Ces
produits sont utilisés par des
groupes de clients qui se
retrouvent dans tous les pays et
qui constituent des segments
universels
L’adaptation aux caractéristiques
des segments sera réalisée par les
variables marketing autres que le
produit

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Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Une
stratégie de
ciblage
indifférencié
Une
stratégie de
ciblage
différencié
Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence,
il s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter
Il s’agit de considérer le marché comme un tout et de mettre l’accent sur ce qu’il y a de
commun dans les besoins plutôt sur ce qui les différencie. On développe alors des
produits standardisés qui sont susceptibles de s’adapter à une grande masse de besoins
et qui permettront des économies d’échelle dans la fabrication et dans la
commercialisation
Cette stratégie consiste à s’adresser à la totalité du marché mais avec des produits
adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché.
Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de
commercialisation et de communication adaptées à chaque segment.
L’entreprise peut fixer ses prix de vente en fonction des segments de marché.
Cette stratégie implique des coûts plus élevés puisque l’entreprise perd le bénéfice des
économies d’échelle,
Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché élevée dans chacun
des segments couverts

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Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Une
stratégie de
ciblage
concentré
Une
stratégie du
sur mesure
complet
L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du marché. Elle
profite des avantages de la spécialisation et d’une meilleure utilisation des ressources.
Le potentiel de cette stratégie de niche dépend de la taille du segment et de la force de
l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la spécialisation
Chaque client se voit offrir un produit unique
Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de
segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles
au sein de l’entreprise

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Grille de segmentation des dentifrices aux USA
Avantages recherchés Segments
Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants
Goût et apparence 3 1 1 1
Blancheur des dents 1 3 1 1
Prévention des caries 1 1 3 1
Prix faibles 1 1 1 3
3 : le plus important
Panier d’attributs d’un dentifrice paramédical
 Renforce les gencives
 Combat la plaque dentaire
 Rend les dents blanches
 Protège contre les caries
 Présentation attrayante
 A une couleur amusante
 A une consistance légère
 Goût agréable
 Contient du fluor
 Pas cher

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17
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

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18
Analyser l’attractivité des segments
La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de
mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des
segments cibles
Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du
cycle de vie et l’intensité concurrentielle

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19
Cerner le marché auquel s’adresse l’entreprise
Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le plus
important lors de l’analyse du marché, c’est sa délimitation
géographique, l’évaluation de la demande, son évolution et ses
principales caractéristiques
Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre
d’affaires réalisé) et en consommateurs (nombre d’acheteurs)
Stade de maturité (démarrage, expansion, maturité ou déclin)
Innovations apparues sur ce marché
Répartition par segments de marché
Facteurs clé de succès à maîtriser sur les différents segments
(besoins et attentes des clients)
Sources d’information : étude de marché, panels de consommateurs, syndicats, fédérations, …

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20
Les concepts de base de l’analyse de la demande
La demande
primaire
Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé
La demande à
l’entreprise
Demande primaire correspondant à la part de marché de l’entreprise
La demande
primaire expansible
La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau de ventes
peut être influencé par les efforts marketing consentis par l’ensemble
des acteurs intervenant sur un marché ou par des facteurs de
l’environnement. Généralement, le taux de pénétration est inférieur à
20%. Ces produits sont en phase d’introduction ou de croissance dans
le cycle de vie
La demande
primaire non
expansible
La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne
répond plus à la pression marketing ou aux incitants de
l’environnement. Généralement le taux de pénétration est supérieur à
80%. Ces produits sont en phase de maturité

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21
Les concepts de base de l’analyse de la demande
Le marché potentiel
absolu
Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande primaire,
dans l’hypothèse d’une couverture optimale du marché de référence.
C’est un outil de mesure de l’ordre de grandeur maximum de
l’opportunité économique d’un marché. L’on supposer alors que :
 Tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif
 Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion
d’usage
 Chaque fois que le produit est utilisé, il l’est à la fréquence
et à la dose maximale
Le marché potentiel
actuel
Il correspond au niveau de la demande primaire lorsque la pression
marketing est poussée au maximum
La demande primaire et la demande à l’entreprise peuvent augmenter en
fonction du niveau de pression marketing et des facteurs socio-
économiques de l’environnement

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22
Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire
Demande
primaire
actuelle
Pas informés
Pas disponible
Pas de savoir
faire
Pas de valeur
perçue
Prix inabordable
Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire sont
essentiellement les instruments du marketing opérationnel ou 4P
Marché potentiel à
exploiter
Marché actuel
Opportunités et
actions à
entreprendre

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23
Comment faire converger la demande actuelle vers la marché potentiel absolu
Ventes de
l’entreprise
Concurrence
Insuffisance
dans les
utilisations
Insuffisance
dans la
distribution
Inadaptation
des produits
Défendre sa
position
Attaquer les
concurrents
Stimuler les
utilisations
Etendre la
distribution
Compléter la
gamme de
produits
Demande
primaire actuelle
Le produit n’est pas distribué dans les
zones géographiques souhaitées, il est
présent dans un nombre de points de
vente trop faible, il est mal valorisé
sur le lieu de vente
Des utilisateurs potentiels sont non
utilisateurs, des utilisateurs effectifs
utilisent les produit irrégulièrement
ou en quantité insuffisante
Inadaptation de la taille, des options
disponibles, du style, de la couleur, du
goût, du parfum, de la forme, de la
qualité, …

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24
Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au cours du
temps de la demande et de la rentabilité. Il représente les différentes
phases de l’histoire commerciale d’un produit donné, sous quatre
phases
Cycle de vie d’un produit
Temps
Ventes
et
profits
Démarrage Croissance Maturité Déclin

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25
Démarrage
La phase de démarrage correspond à une évolution lente des ventes en raison de
plusieurs facteurs :
Les acheteurs potentiels peuvent être lents à modifier leurs habitudes de consommation. Seuls
les plus réceptifs à l’innovation adapteront éventuellement le produit
Des problèmes de mise au point technologique du fait que l’entreprise ne maîtrise pas encore le
process de fabrication
La distribution peut se montrer réticente à référencer un produit qui n’a pas encore fait ses
preuves
En phase de démarrage, l’objectif marketing prioritaire de l’innovateur est de créer la
demande primaire aussi rapidement que possible :
 Avertir de l’existence du produit
 Informer les marchés des avantages apportés par l’innovation
 Inciter les acheteurs à essayer le produit
 Introduire le produit dans les réseaux de distribution

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26
Croissance
Si le produit passe avec succès la phase de démarrage, il entre dans la phase de
croissance caractérisée par un développement rapide de la demande :
Les premiers utilisateurs satisfaits répètent leurs achats et influencent les autres utilisateurs
potentiels par une communication bouche à oreille
La disponibilité du produit dans la distribution lui donne une lisibilité qui favorise sa diffusion
dans le marché
L’entrée de nouveaux concurrents a pour effet d’augmenter la pression marketing totale sur la
demande à un moment où celle-ci est expansible
Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :
 Etendre et développer le marché, la demande étant expansible
 Maximiser le taux d’occupation du marché
 Créer et entretenir la fidélité à la marque

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Maturité
La croissance de la demande primaire ralentit pour se maintenir au rythme de
croissance du PIB. C’est généralement la phase la plus longue.
Le taux de pénétration de marché est élevé et peu susceptible d’augmenter encore
La technologie s’est stabilisée et seules des modifications mineures sont à attendre
 Différencier les produits par la qualité en proposant un panier d’attributs nouveaux ou améliorés
 Rechercher des niches
 Adopter un marketing relationnel qui met l’accent sur la satisfaction à long terme du client

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28
Déclin
La phase de déclin se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire
pour les raison suivantes :
De nouveaux produits plus performants font leur apparition et remplacent les produits existants
pour la même fonction. C’est l’impact du progrès technologique
Les préférences, les goûts, les habitudes de consommation se modifient avec le temps et rendent
les produits démodés
Des modifications de l’environnement social, économique, politique (modification de normes en
matière de sécurité, d’hygiène, de protection de l’environnement, …) rendent des produits
obsolètes ou interdits
 Se spécialiser sur un marché résiduel
 Se diversifier vers de nouveaux marchés

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29
Les facteurs d’environnement qui influencent la demande primaire
Il s’agit de l’ensemble des acteurs du marché auxquels l’entreprise doit
faire face et qui ne sont pas contrôlables
Les clients
intermédiaires
Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes, détaillants). Ils
ont leurs propres objectifs de développement, mais sont néanmoins
des points de passage obligés pour l’entreprise
Les clients
finaux
Ils ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et
auxquelles il faut répondre avec un programme adapté
Les concurrents Ils poursuivent les mêmes objectifs dans le marché de référence et
l’entreprise doit les surpasser
Les prescripteurs
Ils peuvent recommander et promouvoir l’utilisation du produit
L’environnement
macro marketing Ce sont l’ensemble des facteurs économiques, sociaux, écologiques,
climatiques, … qui influencent le niveau de la demande

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30
Bien comprendre nos clients
En B to C, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille, en nombre, de la population totale de consommateurs ?
Combien distingue t’on de segments ?
Quelles sont les caractéristiques des clients de chaque segment ?
Peut-on identifier le consommateur (ou utilisateur), l’acheteur, le prescripteur
?
Quelles sont les motivations d’achat des clients ?
Quel sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ?
Quelles sont les principales causes de satisfaction ou d’insatisfaction ?
La sensibilité au prix est-elle déterminante ?
La sensibilité à la marque est-elle forte ?

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31
Bien comprendre nos clients
Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels
et potentiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos
produits et services, les segments de clients à privilégier compte tenu de notre
positionnement, …
En B to B, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille de l’entreprise ?
Quel est son potentiel de volume et de CA ?
Quelles sont leurs principales attentes (prix, qualité, disponibilité, …) ?
Quel est le processus d’achat (initiateurs, influenceurs, décideurs,
utilisateurs, …) ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client,
remontées commerciales

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32
Bien évaluer la concurrence
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres : quantitatif
(taille et importance des concurrents) et qualitatif (structure, stratégie,
positionnement)
Quantitatif
 Combien de concurrents se partagent le
marché principal ?
 Quelle est la taille de vos concurrents
directs ?
 Quelle est la structure de leur offre
(nombre de produits, largeur de la
gamme)
 Quel est leur chiffre d’affaires, leur
niveau de marge ?
 Quelle est leur politique de prix ?
 Quels sont leurs investissements en
communication ?
Qualitatif
 Quels sont leurs objectifs majeurs ?
 Quelle est leur stratégie pour les
atteindre ?
 Quelle est la force de leur image de
marque ?
 Quelles sont les sources de leurs
avantages concurrentiels ?
 Quelles sont leurs faiblesses ?
Sources d’information : force de vente, panels de consommateurs, sources presse, sites internet

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33
Analyser la distribution
L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de
comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits.
Quels sont les différents modes de distribution sur votre marché ?
Quels sont les principaux distributeurs présents sur votre marché ?
Quelles sont leurs tailles respectives ?
Quel est le niveau de concentration de la distribution ?
Quelle est votre présence chez chaque distributeur ?
Quelle est la part de vos concurrents chez chaque distributeur ?
Quels sont les taux de remise, ristournes, rabais pour chaque circuit ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client,
remontées commerciales

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34
L’environnement
L’environnement
économique
L’environnement
technologique
L’environnement
réglementaire
L’environnement
socio
démographique
Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-nous
remarqué sur notre secteur ?
Quels sont les autres secteurs économiques dont la croissance est à
surveiller car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?
De quelle manière la situation économique globale affecte nos clients ?
Quelles innovations technologiques auront un impact sur l’évolution de
notre offre
Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait
influencer fortement notre domaine d’activité
Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence sur notre activité ?
Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?
Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence sur notre
activité ?
L’évolution de la démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles
clients ?

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35
Valider l’audit externe
A la fin de l’audit, le responsable marketing peut se poser un certain nombre de
questions afin de s’assurer qu’il a une bonne vision du marché. Ces questions
peuvent également servir de trame pour rédiger le rapport d’analyse de l’audit externe
Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en CA de votre
domaine d’activité stratégique ainsi que de son évolution dans les années
à venir ?
Percevez vous clairement les attentes et les motivations de vos clients
actuels et potentiels, et quelles sont celles qui sont porteuses ?
Avez-vous identité vos deux principaux concurrents ainsi que leurs
forces et leurs faiblesses ?
Avez-vous une vision actualisée des circuits de distribution et de leurs
évolutions possibles ?
Quelles évolutions technologiques auront un impact direct ou indirect sur
votre DA, quelle en sera l’incidence ?
Quels sont les autres facteurs d’environnement qui peuvent modifier le
paysage de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ?

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36
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

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37
Les éléments de l’audit interne
Cette étape du plan marketing correspond à un audit interne des
capacités de l’entreprise pour faire face à ses marchés. Elle mesure la
compétitivité de l’entreprise et repère ses forces et faiblesses
Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en
compte
L’entreprise, ses hommes et ses
moyens de production
L’offre et les éléments de
marketing mix

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38
L’entreprise, les hommes, les moyens
L’entreprise
Sa taille, son capital, sa structure, sa situation géographique
Son évolution au cours des dix dernières années
Ses relations avec les acteurs du marché
Les hommes
Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux de la
hiérarchie
L’effectif total de groupe, des filiales et sa répartition par agence, région,
direction, service
L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du taux de
turnover
L’analyse des compétences clé nécessaires, du budget de formation continue,
de la progression des collaborateurs
Les moyens
L’état des outils de production : usines, laboratoires, logistique
L’organisation interne : marketing/commercial, RH, production, administration,
finances, …
Les systèmes d’information, moyens informatiques, base de données, logiciels

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39
La gamme de produits ou services
Analysez votre politique produit en posant des questions
 Quels produits trouve t’on sur le marché, à quel prix et pour quels segments de
clientèle ?
 Quelles sont les forces et les faiblesses des offres actuelles ?
 Quel est le niveau de satisfaction de vos clients ?
 Votre produit a-t-il une bonne position sur le marché ?
 Votre produit leur a-t-il été correctement présenté ?
 Où se situe votre produit sur son cycle de vie ?
 En quoi les attributs, la qualité, le conditionnement, l’emballage, la largeur et la
profondeur des gammes, les services génèrent ils de la valeur pour le client ?
 Dans chaque segment, quelles opportunités de création de valeur sont disponibles
au travers de la modification de produits existants ou de création de nouveaux
produits

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40
La gamme de produits ou services
L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois qu’elles
sont confrontées avec les autres informations internes et externes permettent de
décider :
 D’équilibrer son portefeuille de produits
 De favoriser la recherche et les innovations sur une ligne de produit
plutôt qu’une autre
 Diversifier son offre
 Améliorer la qualité de l’offre…

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41
Les prix pratiqués
L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie prix et :
 De s’aligner sur le prix du marché
 D’adapter sa politique de remises, ristournes ou rabais
 De préparer des offres promotionnelles, …
Les aspects à analyser sont :
La comparaison avec ceux de la concurrence
L’importance de la sensibilité au prix
Le prix de vente en comparaison de la marge dégagée
La cohérence du prix par rapport à la valeur perçue

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42
Le système de distribution
Quel type d’accès au produit souhaitent les clients ? En quoi ces attentes
affectent elles le choix du mode de distribution ?
Le mode de distribution envisagé permet il une bonne couverture de la
clientèle ?
Quelles fonctions logistiques sont mises en œuvre et par qui ?
En quoi les objectifs assignés à la vente affectent ils l’organisation
logistique ?
En quoi la logistique est elle affectée par les préférences et attentes de
clients, le choix des circuits ?
Les questions à se poser :
Logistique
Distribution

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43
Le choix d’une stratégie de distribution
En fonction de la couverture du marché souhaitée, le producteur choisit :
 Le distributeur bénéficie
d’un contrat d’exclusivité
et s’engage à ne pas vendre
des marques concurrentes
(concession, franchise)
Distribution exclusive Distribution intensive
 L’entreprise cherche le plus
grand nombre de points de
vente pour faire distribuer
son produit (produits
alimentaires ou de
consommation courante)
Distribution sélective
 La distribution est réservée
à un nombre restreint de
distributeurs sélectionnés
en fonction de leur savoir
faire technique, leur
spécialisation, leur
emplacement
géographique, …

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44
La communication sur les produits et les marques
Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer
sa stratégie de communication, modifier ou non les actions de
communications.
Les principales éléments à analyser sont :
Le budget alloué aux actions de communication
L’évolution des investissements au regard de l’évolution des ventes
Les objectifs assignés à la politique de communication
La structure du plan de communication
Les résultats des campagnes de communication (publicité, promotion
des ventes, appui à la force de vente, relations publiques, …)

ECOVA Consulting
45
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

ECOVA Consulting
46
Les outils de diagnostic
Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données
les plus importantes, de croiser les informations internes et externes pour
détecter celles qui auront le plus fort impact sur les décisions à prendre
Le diagnostic prend la forme d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou
EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces, faiblesses)
Avant d’en arriver à ce stade, plusieurs outils dits de visualisation permettent
de mettre en évidence des informations et de croiser des données externes et
des données internes recueillies au cours de la phase d’audit

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47
Les outils de visualisation
La visualisation est un outil d’analyse et un outil de
communication. Elle permet de :
 Accélérer sa perception
 S’approprier plus aisément des données chiffrées
 Communiquer son analyse des faits
 Evaluer plus rapidement les enjeux
 Prioriser ses actions
 Informer et communiquer sur l’essentiel

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48
Le mapping attentes satisfaction
Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et
satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de visualiser des
données mais aussi de préparer des pistes d’action
Satisfaction
Attentes
Points forts
Forte satisfaction et forte attente : ce
sont vos points forts. Ils sont à
consolider et à faire connaître
Points de surqualité
Forte satisfaction et faible attente : ce sont
les points de surqualité. Il ne s’agit pas de
baisser le niveau de qualité d’un coup, mais
d’analyser ce qui pourrait être de moindre
qualité sans incidence sur les clients
Points faibles
Faible satisfaction et forte attente : ce sont
vos point faibles. Ce sont vos actions
prioritaires, il y a de fortes chances que
vous vous trouviez en position de faiblesse
vis-à-vis de vos concurrents sur ces points
Points en attente
Faible satisfaction et faible attente :
ce sont les points à envisager
secondairement

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49
Le positionnement concurrentiel
Délais de livraison
0
Service après
vente
Disponibilité des
stocks
Image de marque
Innovation
technologique
Qualité de l’offre 10
Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les
critères jugés les plus importants par les clients.
Cette analyse permet de retenir les critères les plus importants
pour les clients et non ceux que l’entreprise maîtrise

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50
Les matrices de pénétration
P1
P3
P2
P1
P1
P1
P2
P2
P2
P3
P3
P3
S1 S2 S3 S4
La matrice de pénétration permet l’analyse rapide de tableaux chiffrés. Il s’agit de
lister les variables que l’on souhaite analyser puis de procéder à leur croisement.
Matrice de répartition
des produits P1, P2 et P3
sur les segments S1, S2,
S3 et S4
Question : quelles sont les raisons des ventes importantes du produit
P2 sur le segment S4 ? Et des faibles ventes sur le segment S1?

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51
La matrice SWOT
La matrice SWOT ou EMOFF synthétise le diagnostic pour tirer une évaluation
pertinente du marché et de la situation de l’entreprise
Suite au tableau EMOFF, il est important de résumer votre diagnostic en deux ou
trois phrases. Ce diagnostic synthétique permet de rassembler ses idées autour de
deux ou trois axes majeurs et prioritaires
Enjeux : les enjeux majeurs de l’entreprise et ses objectifs généraux
Maintenir une croissance de 10%, garantir une rentabilité de 15%
Menaces : faits provenant du marché ou de
son environnement et qui ne sont pas
favorables
Arrivée de nouveaux concurrents, segment de
marché en régression, instabilité internationale
ayant des répercussions sur votre marché
Opportunités : faits ou tendances du
marché qui sont plutôt favorables
Segment de marché en force croissance, fort
pouvoir d’achat du marché cible, segments de
marché émergents
Forces : atouts de l’entreprise et de ses
gammes de produits et services. Ce sont des
points forts par rapport aux concurrents. Le
mapping ‘’attentes/satisfaction’’ et la
visualisation du positionnement concurrentiel
sont de précieuses analyses
Faiblesses : points faibles de l’entreprise
et de ses gammes de produits ou services
Les outils de visualisation sont de précieuses
analyses

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52
Les recommandations de la matrice EMOFF
Les préconisations vont déterminer tout l’ensemble des décisions des plans
marketing stratégique et opérationnel . Elles doivent se faire en relation avec les trois
grandes options stratégiques propres à toute entreprise
Sécurisation
Consolidation
Développement
Les orientations de sécurisation sont destinées à compenser les faiblesses de l’entreprise
(adéquation offre/marché, rentabilité, image, motivation des hommes, productivité, efficacité
commerciale) ou à prévenir des menaces liées à l’environnement (concurrence, offres de
substitution,...). Les faiblesses et menaces identifiées lors du diagnostic doivent être traitées
en priorité, aucune entreprise ne peut se développer sur des bases peu solides et sans se
préparer à faire face aux fortes menaces externes
Il s’agit des orientations destinées à valoriser les forces de l’entreprise : image, compétitivité,
connaissance du marché, …L’objectif est de profiter au mieux des avantages en termes de
d’adéquation aux besoin du marché et de différentiation par rapport aux concurrents
Ces orientations ont pour but de permettre à l’entreprise de profiter des opportunités qui
apparaissent dans son marché ou son environnement. Elles visent à accroître le niveau
d’activité (augmenter le CA, la rentabilité, …), à élargir le champ d’activité (nouveau type
d’affaires), à élargir le marché de l’entreprise (nouveaux types de clients)

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53
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

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54
Choisir son positionnement
Un positionnement clair, bien défini et avoué sera partagé par l’ensemble
des collaborateurs, reconnu par les acteurs du marché et sera votre
« empreinte », votre « personnalité »
Le positionnement d’une entreprise repose sur :
Les fondations de
l’entreprise
D’où venons nous ?
Création, histoire, valeurs fondatrices, …
Ses forces actuelles Qui sommes nous ?
Compétences distinctives de la concurrence et reconnues par
le marché
Son pouvoir de
pérennité
Où allons nous ?
Consolidation de compétences actuelles, développement de
nouvelles compétences, évolution de son image de marque,
lien avec les évolutions du marché et de l’environnement…
Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit décider du
positionnement à adopter dans chaque segment

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55
Choisir son positionnement, comment procéder ?
Identifiez vos forces et vos compétences différenciatrices de la
concurrence à l’aide de la visualisation du positionnement
concurrentiel, du mapping attentes satisfaction et de vos résultats
d’enquêtes satisfaction
Vérifiez que ces forces et ces compétences correspondent aux facteurs
clé de succès ou des valeurs fortes pour vos segments cibles
Identifiez, en une phrase courte, ces compétences
Le positionnement doit être choisi après avoir réalisé le diagnostic et
en parallèle avec le choix des segments cibles
Le positionnement sera décliné dans le marketing mix, dans le mode de
management, au niveau des objectifs des directions fonctionnelles, …

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56
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

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57
Objectif
Options
stratégiques
Les stratégies de
croissance
Aider l’entreprise à
choisir une option de
croissance et à
comprendre les
implications stratégiques
de chaque option
Outils
Les outils d’aide à la décision
Croissance intensive
Croissance par
intégration
Croissance par
diversification
Les stratégies génériques
de base de Michaël Porter
Aider l’entreprise à définir
son positionnement
concurrentiel et à
comprendre les implications
stratégiques de chaque
positionnement
 Domination par les coûts
 Différentiation par un atout
compétitif
 Concentration
 Matrice BCG
 Matrice RCA
 Matrice Mc Kinsey
Analyse du portefeuille
d’activités
Aider l’entreprise multi
produits à allouer des
ressources rares entre les
différents produits/marchés
dans lesquels elle est
présente et à atteindre ses
objectifs de croissance et de
rentabilité
 Investir
 Récolter
 Résister
 Abandonner

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58
Les outils d’aide à la décision
Les stratégies
concurrentielles de Kotler
Les stratégies de
globalisation
 Stratégie du leader
 Stratégie du challenger
 Stratégie du suiveur
 Stratégie du spécialiste
Objectif
Options
stratégiques
Aider l’entreprise à
déterminer une stratégie face
à la concurrence et à
comprendre les implications
de chaque option
Aider l’entreprise qui souhaite
dépasser le cadre national à
comprendre la démarche de
l’internationalisation

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59
L’analyse du portefeuille d’activité
Les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils
d’aide à la décision sont
 Comment faire évoluer le portefeuille d’activités de l’entreprise ?
 Comment répartir nos ressources entre les différentes activités ?
 Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?
L’évaluation de l’intérêt relatif d’une activité repose sur deux facteurs
L’attrait du marché, qui indique
le risque sectoriel, les besoins
financiers…
Les principaux indicateurs sont :
taille du marché, taux de
croissance, rentabilité, …
Les atouts de l’entreprise sur
ce marché, c’ad la compétitivité,
les capacités, …
Les principaux indicateurs sont :
la part de marché de l’entreprise
ou son CA, les forces, …

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60
L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
La matrice du BCG retient deux variables fondamentales
Attrait : le taux de croissance
de l’activité analysée
Atout : La part de marché relative
de l’entreprise sur ce segment
Selon le BCG, il est le facteur
essentiel de la dynamique du
domaine d’activité. Les activités en
croissance exigent également la
mobilisation d’importantes
ressources financières
(Part de marché de l’entreprise / Part
de marché du concurrent principal)
Elle indique un avantage
concurrentiel qui se fonde sur
l’hypothèse selon laquelle le volume
est source d’économie d’échelle et
d’effet d’expérience

ECOVA Consulting
61
Vaches à lait
Dilemmes (?)
Poids morts
Vedettes
 Rentabilité élevée
 Besoins financiers
faibles
 Rentabilité faible
faibles
 Rentabilité faible
forts
 Rentabilité élevée
forts
Part de marché relative
Taux
de
croissance
du
segment
Elevé Faible
Faible
Elevé
Besoins
financiers
+
-
Rentabilité
Ressources
financières
+ -
L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG

ECOVA Consulting
62
La matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en
déclin) qui exigent peu d’investissements nouveaux
Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure
où l’entreprise occupe une position dominante. Elles
dégagent un flux financier important qui doit être
réinvesti intelligemment
Vaches à lait
Rentabiliser les vaches à lait
L’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour
dégager le flux financier le plus important et le réinvestir
dans des activités prometteuses

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63
Ces activités ont un faible potentiel de développement,
ils ne consomment pas de capitaux mais ne dégagent
pas de flux financiers.
L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par
rapport au concurrent principal
Poids morts
Abandonner ou maintenir sans investir
Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la
conserver à condition à condition de ne procéder à
aucun investissement et de la transformer en activité
génératrice de liquidités
S’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver
pour des raisons d’image ?

ECOVA Consulting
64
Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des
investissements importants pour suivre la progression
du marché
L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses
concurrents
Dilemmes
Doubler la mise, resegmenter ou abandonner
A court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans
contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais elles lui permettent d’accroître
son potentiel de développement à long terme car elles offrent des
perspectives de croissance
En fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des
investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activés, le poids relatif au
sein de l’entreprise, les compétences propres à l’entreprise, sa capacité
financière, …, il est possible à l’entreprise de construire un position
dominante en investissant massivement. Les probabilité d’échec étant
significatives, les dilemmes constituent des activités à risque.

ECOVA Consulting
65
Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent
au potentiel de développement de l’entreprise
L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses
concurrents, elle a les meilleurs coûts et la meilleure
rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer
Vedettes
Maintenir la position dominante
Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiers
Maintenir la position dominante, en attendant que cette
vedette devienne une vache à lait

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66
Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
Michaël Porter distingue deux grands
types d’avantages concurrentiels
pour une entreprise
En combinant ces deux caractéristiques, Porter définit
trois stratégies de base
Des coûts peu élevés par rapport à
ses concurrents
Une différentiation de son offre par
rapport à celle de ses concurrents
Il considère également que le champ
concurrentiel varie avec la taille de la
cible
Un champ large
Une niche
 La domination par les coûts
 La domination par la différentiation
 La concentration
La première démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une
stratégie de développement est de déterminer la nature de l’avantage
concurrentiel défendable

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67
Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
Stratégie de
domination par
les coûts
Stratégie
domination par
la
différentiation
Stratégie de
concentration
L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur.
S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés, dans
la lignée d’un marketing de masse
Attention : une bataille de domination par les coûts peut avoir des
conséquences catastrophiques pour la rentabilité générale d’un secteur
L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement
appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer
un prix supérieur par rapport à la moyenne du marché
L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le
surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la
recherche de spécificité et d’originalité
L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre
pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être
le leader sur ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes
selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une
différentiation

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68
Les stratégies de croissance
Dans une optique de croissance, l’entreprise peut choisir entre :
Stratégie de
croissance intensive
Croissance par
stratégie
d’intégration
Croissance par
diversification

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69
La croissance intensive
Produits actuels Nouveaux produits
Marchés actuels Pénétration de marché Développement produit
Nouveaux marchés Extension de marché Diversification (*)
Elles sont classées selon le couple produit/marché
Stratégie de
pénétration de
marché
Stratégie
d’extension de
marché
Stratégie de
développement
de produits
L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses
marchés actuels grâce à un effort soutenu de marketing : stimuler la
demande de ses clients actuels (fréquence d’achat, quantités achetées,
…), prendre des clients à la concurrence, …
L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits
actuels sur de nouveaux marchés : s’adresser à de nouveaux segments
de clients, utiliser un nouveau circuit de distribution, s’étendre
géographiquement
L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant de
nouveaux produits sur ses marchés actuels : adjonction de nouvelles
caractéristiques aux produits existants, extension de gamme, …

ECOVA Consulting
70
La croissance par diversification
Une stratégie de diversification peut se décider quand :
 L’entreprise souhaite diversifier ses risques
 Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente plus
d’opportunité
 Le secteur visé est particulièrement attrayant
Stratégie de
diversification
concentrique
Stratégie de
diversification
pure
L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires
des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il
s’agit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs clé de
succès de l’entreprise
L’entreprise cherche à rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport
d’activités sans lien avec les activités existantes. Cette stratégie de
diversification est la plus difficile et la plus risquée

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71
La croissance par intégration
Une entreprise choisit cette option quand elle veut :
 Contrôler un facteur clé de succès de son environnement
 Améliorer sa rentabilité
Intégration vers
l’amont
Intégration vers
l’aval
L’intégration
horizontale
L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette
stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source
d’approvisionnement d’importance stratégique ou pour contrôler un
aléa de coût
L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette
stratégie permet de maîtriser les débouchés de l’entreprise, ou
d’améliorer la distribution si elle la juge insatisfaisante
Cette stratégie permet d’accroître sa position concurrentielle en
absorbant ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d’accéder à de
nouveaux segments de clientèle, à un nouveau réseau de distribution,
de neutraliser un concurrent encombrant

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72
Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler
 Stratégies du leader
Développer la
demande pour
accroître la taille
de son marché
Les stratégies de
défense
Les stratégies
offensives
 Augmenter le nombre d’acheteurs, trouver un nouveau segment
d’utilisateurs
 Augmenter la fréquence de consommation
 Promouvoir de nouvelles utilisations du produit
Il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les ‘’mee to’’. Pour ce
faire, l’entreprise peut :
 Adopter un rythme d’innovation qui va décourager les concurrents
 Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent
dans toute la distribution
 Se battre sur les prix et les budgets publi-promotionnels
Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
économies d’échelle et d’expérience

ECOVA Consulting
73
 Stratégies du challenger : prendre la place du leader
L’attaque frontale
L’attaque latérale
Les stratégies
offensives
 Si vous optez pour la stratégie du challenger, vous devez anticiper
les réactions de votre adversaire sur trois points
Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?
Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?
Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?
Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que
lui. Pour réussir, il fait qu’il dispose d’un rapport de force nettement en sa
faveur
Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle
son adversaire est faible. Une des attaques latérales classiques est la
guerre de prix
Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
économies d’échelle et d’expérience

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74
 Stratégies du suiveur : s’adapter aux décisions prises par le leader
et rechercher une coexistence pacifique
Segmenter finement le marché pour répondre aux besoins spécifiques des clients
Investir en R&D pour améliorer les procédés et réduire les coûts
Penser « petit » en cohérence avec sa taille et ses ressources

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75
 Stratégies du spécialiste : se concentrer sur un segment étroit et y
acquérir une place de choix (stratégie de concentration de Porter).
Ce créneau doit être rentable et durable et doit donc :
 Présenter un potentiel de profit suffisant
 Détenir un potentiel de croissance attractif
 Avoir peu d’intérêt pour la concurrence
 Posséder une barrière à l’entrée
 Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence

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