2. Sommaire
1. AVANT-PROPOS............................................................................................................................. 2
2. INTRODUCTION.............................................................................................................................. 3
3. ENJEUX ET MARCHE..................................................................................................................... 4
3.1. LE MARCHE DES SOCIETES DE SERVICE ET LE CONTEXTE ECONOMIQUE......................................... 4
3.2. LES ENJEUX D’UNE SOCIETE DE SERVICE ..................................................................................... 5
3.3. LES ACTEURS DE LA GESTION A L’AFFAIRE ................................................................................... 8
4. LES BENEFICES APPORTEES PAR UNE SOLUTION DE GESTION A L’AFFAIRE ................... 9
5. LES FONCTIONNALITES INDISPENSABLES D’UNE SOLUTION DE GESTION A L’AFFAIRE 11
5.1. DE L’OPPORTUNITE COMMERCIALE AU DEVIS ............................................................................. 11
5.2. LE PROJET EN TANT QU’ELEMENT CENTRAL................................................................................ 12
5.3. COUTS DIRECTS ET COUTS INDIRECTS....................................................................................... 13
5.3.1. Coûts directs.................................................................................................................... 13
5.3.2. Coûts indirects ................................................................................................................. 14
5.4. RECONNAISSANCE DU CA ........................................................................................................ 15
5.5. GESTION DU RESTE A FAIRE...................................................................................................... 16
5.6. FACTURATION CLIENT ET RECOUVREMENT................................................................................. 17
5.7. INTEGRATION AVEC LES OUTILS METIER ET AUTRES FONCTIONNALITES........................................ 18
6. LA REPONSE DE VISEO : V-AFFAIRES POUR MICROSOFT DYNAMICS AX.......................... 19
7. CONCLUSION ............................................................................................................................... 20
3. Sommaire
1. AVANT-PROPOS............................................................................................................................. 2
2. INTRODUCTION.............................................................................................................................. 3
3. ENJEUX ET MARCHE..................................................................................................................... 4
3.1. LE MARCHE DES SOCIETES DE SERVICE ET LE CONTEXTE ECONOMIQUE......................................... 4
3.2. LES ENJEUX D’UNE SOCIETE DE SERVICE ..................................................................................... 5
3.3. LES ACTEURS DE LA GESTION A L’AFFAIRE ................................................................................... 8
4. LES BENEFICES APPORTEES PAR UNE SOLUTION DE GESTION A L’AFFAIRE ................... 9
5. LES FONCTIONNALITES INDISPENSABLES D’UNE SOLUTION DE GESTION A L’AFFAIRE 11
5.1. DE L’OPPORTUNITE COMMERCIALE AU DEVIS ............................................................................. 11
5.2. LE PROJET EN TANT QU’ELEMENT CENTRAL................................................................................ 12
5.3. COUTS DIRECTS ET COUTS INDIRECTS....................................................................................... 13
5.3.1. Coûts directs.................................................................................................................... 13
5.3.2. Coûts indirects ................................................................................................................. 14
5.4. RECONNAISSANCE DU CA ........................................................................................................ 15
5.5. GESTION DU RESTE A FAIRE...................................................................................................... 16
5.6. FACTURATION CLIENT ET RECOUVREMENT................................................................................. 17
5.7. INTEGRATION AVEC LES OUTILS METIER ET AUTRES FONCTIONNALITES........................................ 18
6. LA REPONSE DE VISEO : V-AFFAIRES POUR MICROSOFT DYNAMICS AX.......................... 19
7. CONCLUSION ............................................................................................................................... 20
4. 1.Avant-propos
Couvrir toute la chaîne logistique des services…
Face à la multiplication des projets, les sociétés de services doivent se doter de moyens leur
permettant de faire face à une demande de plus en plus exigeante de la part de leurs clients.
Pour affronter la concurrence, renforcer leur productivité et surtout améliorer la visibilité de
leurs opérations, elles recherchent des solutions à long terme capables de les accompagner
dans leur développement.
Un progiciel de type PSA (Professional Services Automation, ou gestion automatisée des
activités de services) permet d’analyser les objectifs, d’identifier clairement les tâches, de
calculer les coûts de développement d’un projet et de bénéficier d’une chaîne de valeur
complète depuis l’opportunité jusqu’à la valorisation comptable des affaires.
VISEO a fait le choix d’enrichir le module de gestion à l’affaire de Dynamics AX™ avec un
ensemble d’accélérateurs métiers permettant de répondre aux problématiques de l’ensemble
des entreprises, depuis la PME jusqu’aux ETI.
Obtenir une vision transversale des compétences disponibles et analyser l’évolution des
marges des affaires sont autant de gageures auxquelles nous allons tenter de répondre au
travers de ce livre blanc.
Bonne lecture !
Julien Goossens, Responsable pôle Service, VISEO
5. 2.Introduction
Les sociétés de service couvrent un large périmètre d’activités mais sont toutes animées par
des préoccupations communes : rester concurrentielles, répondre aux contraintes
budgétaires des clients, aux pressions de retour sur investissements et délivrer un service ou
un ensemble de services à forte valeur ajoutée.
De la société de service informatique à la société d’ingénierie spécialisée, en passant par le
cabinet de conseil, le cabinet juridique, l’agence de communication ou la société de
production à l’affaire, quelle que soit l’activité, toutes se doivent, pour répondre au mieux aux
besoins des clients, d’adapter leurs méthodes de vente nécessitant de plus en plus
d’engagements et une prise de risque importante ; par exemple, en évoluant vers des
accords au forfait ou un paiement au résultat.
La mise en place d’une solution de gestion spécialisée parait donc incontournable pour
permettre d’analyser les objectifs, d’identifier clairement les tâches, de calculer les coûts de
développement d’un projet et de bénéficier d’une chaîne de valeur complète depuis
l’opportunité jusqu’à la valorisation comptable des affaires.
Une gestion automatisée des activités de service permet d’accompagner la croissance de
l’entreprise et est un véritable levier de performance et de rentabilité.
La gestion du personnel est primordiale pour les sociétés de service, il est donc essentiel
d’équiper l’entreprise d’un outil de gestion performant, permettant la planification et
l’affectation des ressources selon des critères multiples (disponibilité, compétences,
expériences…). L’enjeu étant également de limiter le temps de gestion administratif des
équipes de production et de fournir un outil de suivi simple et accessible par tous.
Dans ce livre blanc, Viseo se propose de partager avec vous son expérience de plus de 10
ans sur la mise en œuvre de solutions de gestion à l’affaire.
6. 3.Enjeux et marché
3.1. Le marché des sociétés de service et le contexte économique
Les activités de service se caractérisent essentiellement par la mise à disposition d’une
capacité technique ou intellectuelle. À la différence d’une activité industrielle, elle ne peut
pas être décrite par les seules caractéristiques d’un bien tangible acquis par le client.
Le marché français composé en grande partie de PME (en France, près de 40%). Il s’agit
d’entreprises de taille moyenne (quelques centaines de salariés) allant jusqu’à des
entreprises d’un millier de salariés).
Les services regroupent un vaste champ d'activités allant des transports à l'administration en
passant par le commerce, les activités financières et immobilières, les services aux
entreprises et aux particuliers, l'éducation, la santé et l'action sociale.
En France les activités tertiaires se décomposent en activités marchandes (à finalité
commerciale) ou non marchandes (santé, administration…).
En 2011 (*), le secteur des services principalement marchands (hors services financiers)
compte 1,4 million de sociétés non financières et d’entrepreneurs individuels (SNFEI) et
réalise un chiffre d’affaires (CA) de 750 milliards d’euros, soit un cinquième de celui de
l’ensemble du champ des secteurs principalement marchands non agricoles et non
financiers.
Les services aux entreprises concentrent la moitié du chiffre d’affaires et des effectifs
salariés du secteur et se subdivisent en deux grands groupes :
Les activités spécialisées, scientifiques et techniques, apparentées aux métiers du
conseil et de l’assistance (58 % du CA de ce sous-secteur) et
Les activités administratives et de soutien, plus directement opérationnelles.
Aujourd’hui, Les entreprises sont confrontées à une véritable pression face à l’exigence des
clients qui réclament des services à forte valeur ajoutée dans des délais de plus en plus
courts, et un marché qui évolue vite et auquel il faut constamment se réadapter.
Les investisseurs posent également leur condition en imposant une visibilité en temps réel
pour des analyses fines du potentiel et de la rentabilité des différentes offres.
Les entreprises se doivent d’être réactives et ouvertes sur le marché afin d’être en mesure
de diversifier leur offre et d’intégrer rapidement une nouvelle activité dans leurs processus
existants.
7. 3.2. Les enjeux d’une société de service
Les sociétés de services peinent à avoir une totale visibilité sur l’ensemble de leurs activités.
Les informations sont souvent difficilement accessibles et les systèmes d’information
hétérogènes sont parfois peu communicants.
La réactivité face au constat d’une activité en perte de rentabilité ou de budgets trop
largement dépassés devient alors difficile et les décisions de réajustement interviennent trop
tard.
http://management-si.blogspot.fr/2012/05/les-ssii-la-recherche-de-la-croissance.html
La gestion des ressources est un enjeu majeur pour les sociétés de service. En effet,
la principale valeur ajoutée de ces sociétés réside dans leur capacité à proposer les
ressources les plus adaptées aux besoins des clients, tant en termes de compétence et
d’expérience que de disponibilité et de coûts.
Pour rester compétitives, les sociétés de service doivent donc porter une attention
particulière à la performance de leur solution de gestion à l’affaire.
Un outil efficace assurera à l’entreprise :
Une visibilité en temps réel de la disponibilité à date de ses ressources
La planification et l’affectation des ressources selon leur disponibilité, leurs
compétences, leur expérience acquise et leur coût d’intervention pour chaque phase
ou lot d’un projet
L’optimisation du taux d’activité des équipes en permettant l’échange de ressources
entre agences, départements ou services
Une meilleure maîtrise des besoins en sous-traitance et donc une réduction des coûts
pour l’entreprise
8. L’affectation prévisionnelle des ressources dès la phase d’avant-vente est également un
enjeu important permettant de maitriser les coûts et de contrôler les marges dégagées dès
les premiers échanges commerciaux.
Dès lors, l’entreprise disposera :
D’un suivi de marge prévisionnelle lors de la réalisation du devis
D’un suivi de marge réelle lors de l’imputation des temps sur l’affaire
D’un suivi de marge à terminaison avec la mise à jour du reste à faire
Une solution de gestion à l’affaire adaptée aux sociétés de service favorisera le travail
collaboratif entre les différents intervenants de l’entreprise :
Le commercial est en mesure de planifier efficacement les différentes étapes du projet
Les managers intègrent les affectations prévisionnelles des ressources dans la gestion
de leur activité
Les chefs de projet confirment les affectations prévisionnelles et vérifient les temps
consommés sur leur projet
L’administration des ventes facture les temps passés conformément aux règles de
facturation
La gestion financière est une priorité essentielle. Les projets vendus peuvent s’étendre
sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Le cadre contractuel repose souvent sur un
engagement de moyens ou de résultats et on constate régulièrement des dépassements de
charges. Un projet mal géré peut rapidement mettre en péril la rentabilité de l’entreprise.
Il est donc indispensable de pouvoir disposer d’une vue précise et en temps réel des coûts et
de la rentabilité à la maille de l’affaire vendue.
Un système de gestion intégré permet alors le partage de l’information avec les différents
acteurs de l’entreprise et assure la réactivité de chacun sur la bonne exécution de leurs
missions :
L’administration des ventes suivra finement les jalons de facturation pour les questions
de trésorerie
Le chef de projet suivra les temps et coûts directs ou indirects engagés sur un projet,
ajustera le reste à faire, évaluera les risques de dérapage et affectera les ressources
les plus adaptées en termes de compétences, de disponibilité mais aussi de coûts
Le commercial sera alerté d’éventuelles dérives. Il sera dès lors en mesure de lancer
les renégociations commerciales adaptées, sous forme d’avenants par exemple
Le management disposera des informations nécessaires à la réalisation d’arbitrages
et de définition d’un plan d’actions efficace
Les sociétés de service se rejoignent ensuite sur un objectif commun de respect des
engagements. Les affaires vendues sont souvent structurées par lots, phases et tâches qui
ont été planifiées et ont fait l’objet d’accords sur des dates de livraisons de prestations,
d’unités d’œuvres ou de matériels.
Afin de rester compétitives et d’assurer la réalisation d’un service de qualité conforme à
l’accord initial, il est primordial pour les sociétés de service de mettre en place un suivi en
temps réel de l’avancement des projets.
9. En parallèle de la satisfaction client, le suivi opérationnel des phases projets permettra :
De cadencer les achats ou les opérations de sous-traitance selon l’avancement du
projet
D’identifier les coûts engagés sur l’affaire
D’identifier les jalons de facturation, pour mieux piloter la facturation client et réduire
les délais de facturation
De valoriser la production réalisée en fonction de l’estimation du reste à faire
Dans un objectif de maitrise de ses coûts, le suivi rigoureux des différents lots ou
phases d’un projet permet à l’entreprise d’assurer un service de qualité et une
communication plus transparente vis à vis de ses clients, d’anticiper les risques
éventuels et de mettre en place les actions correctives.
Le pilotage de la performance des sociétés de service passe avant tout par la
nécessité d’une visibilité transverse en temps réel de l’activité. Il est indispensable pour
un bon pilotage d’entreprise de mettre en place des analyses transverses orientées selon
votre organisation (par agence, département, service, activité, etc…).
Les analyses doivent porter sur le suivi :
Des affaires commerciales et du potentiel à venir
Des analyses de marge globale par segment analytique
Des encours clients pour vérifier la pertinence des accords négociés
Des encaissements et du recouvrement pour l’optimisation de la trésorerie
D’indicateurs de performance tels que la satisfaction client, le respect des
engagements
Etc…
Une analyse en temps réel permet de mettre en place des processus décisionnels efficaces.
L’entreprise sera ainsi mieux armée pour adopter une communication pertinente avec les
différents acteurs financiers de son environnement économique.
10. 3.3. Les acteurs de la gestion à l’affaire
Il existe plusieurs approches pour le choix d’une solution de gestion à l’affaire
Une recherche de solutions intégrées (regroupées sous le terme ERP) couvrant
l’ensemble des processus de gestion d’entreprise (Achat, Vente, Stock, Comptabilité,
Gestion de la relation client, Gestion de projet, etc..). Ces solutions répondent à une
couverture fonctionnelle étendue mais avec une approche Métier généraliste
Une recherche de solutions métier dédiées à la gestion de projet, laissant le plus
souvent de côté la gestion du back office. Ces outils sont souvent interfacés avec les
logiciels comptables et de gestion de la relation client.
Une solution verticale combinant la force d’un outil de gestion intégrée et la couverture
fonctionnelle d’un outil métier.
11. 4.Les bénéfices apportées par une solution de
gestion à l’affaire
Quelle que soit la taille ou l’activité d’une entreprise, les principaux bénéfices attendus lors
de l’intégration d’une solution de gestion à l’affaire sont de :
Partager les bonnes pratiques et favoriser la transversalité
Créer des liens entre les différents métiers / services
Parler un langage commun et avoir une meilleure visibilité
Renforcer la qualité de la relation client
L’outil doit répondre aux défis organisationnels des sociétés de services :
Être adapté à l’organisation du client
Être capable de gérer des structures de projets complexes (contrats pluriannuels, multi
lots,…)
Être en mesure de contrôler les opérations en temps réel
Être capable de mesurer la rentabilité sur des axes à niveaux multiples
12. Les différents acteurs de l’entreprise pourront bénéficier, chacun selon leur niveau dans leur
travail au quotidien, des apports d’une solution de gestion à l’affaire orienté vers l’intérêt
commun.
Les impacts observés sont :
Le suivi précis de la rentabilité d’un projet, d’une entreprise
L’optimisation de l’affectation des ressources en fonction des compétences, de leur
connaissance du client et de leurs disponibilités
La saisie simple et rapide des temps et des frais par collaborateur associée à un
processus de validation
La maitrise des coûts internes et externes
La vision claire de l’encours projet permettant une analyse de la performance et une
aide à la prise de décision
La vision 360° des engagements clients qui permet de tracer l’ensemble des activités
depuis l’opportunité à la prestation de service.
13. 5.Les fonctionnalités indispensables d’une
solution de gestion à l’affaire
5.1. De l’opportunité commerciale au devis
L’opportunité est gérée dès l’identification d’un potentiel, d’un intérêt client. Cette opportunité
est qualifiée par le commercial en termes d’estimation de CA vendu et de probabilité de gain
de l’affaire.
L’analyse globale de l’ensemble des opportunités permet à l’entreprise d’estimer le volume
d’affaires à venir (pipe commercial), d’anticiper ses besoins en recrutement, ou de sous-
traitance selon la politique retenue, et de faire évoluer sa structure afin de renforcer la qualité
de son service.
L’opportunité commerciale permet d’estimer l’enveloppe des prestations attendues par le
client tandis que la construction du devis détaille de manière précise les services proposés
en réponse au besoin du client.
La construction d’un devis passe par l’identification des coûts de l’affaire et de son chiffre
d’affaires au travers du catalogue de prestations et produits de l’entreprise. La structuration
du projet peut déjà être envisagée afin d’identifier les différentes phases, différents livrables
et jalons.
Le devis est l’élément qui permettra la validation interne par les différents intervenants :
Soumission du devis au workflow de validation et contrôle de marge
Optimisation de la planification prévisionnelle des profils ou des ressources par le chef
de projet avec une sélection multi critères des ressources en fonction de leurs
disponibilités, leurs compétences, qualifications et attributs associés, …
Identification des livrables et différents jalons de facturation
Validation des coûts et des délais de livraison communiqués au client
L’ensemble des devis constituent le pipe commercial qui évolue au rythme de la négociation
avec le client. La date prévisionnelle de signature permettra aux différents services de
s’organiser et de planifier les prochaines étapes.
14. 5.2. Le projet en tant qu’élément central
L’affaire est structurée autour de la notion de projets et de sous-projets, qui constituent dès
lors l’élément centralisateur de l’ensemble des activités.
Figer le budget initial
Les prévisions identifiées sur le devis pourront être intégrées au projet ou saisies
directement si l’étape de devis n’est pas nécessaire. Ces prévisions de coûts et de revenus
figent un budget initial.
Un processus d’approbation pourra être déclenché pour la validation du budget initial et de
l’ensemble de ses révisions.
L’activation du contrôle budgétaire par blocage ou alerte informe le gestionnaire de projet
pendant toute la vie du projet, d’un dépassement budgétaire et lui donne accès à la
comparaison en temps réel entre le budget, le réalisé et le budget restant.
L’ensemble des modifications est conservé dans un historique de révisions.
Structuration d’un projet sous forme de phases, lots, tâches ou livrables
La structuration du projet peut être réalisée au moment de la création du projet ou reprise de
la celle identifiée sur le devis.
Cette structuration se compose des éléments suivants :
Identification des projets et des sous-projets,
Structuration des phases, lots, tâches,
Identification des livrables de services et des produits à consommer sur le projet ou à livrer au
client,
Identification des jalons de facturation,
Confirmation des planifications et affectations des ressources à chaque tâche.
Règles de gestion d’un projet selon l’engagement contractuel
Les projets sont construits à partir d’un engagement contractuel, il convient de déterminer s’il
s’agit d’un projet au forfait, de la mise à disposition de ressource au temps passé ou bien de
la livraison d’unités d’œuvres.
Les prix de vente des ressources peuvent être personnalisés par projet. On indiquera
également les accords négociés pour les refacturations de frais.
15. 5.3. Coûts directs et coûts indirects
On peut distinguer 2 types de coûts à imputer sur projet : les coûts réels (coût directs), par
l’achat de services ou matériels dédiés au projet, et les coûts standards (coûts indirects),
permettant d’affecter des coûts estimés liés à l’imputation de temps des salariés ou à la
réallocation de coûts de structure.
5.3.1. Coûts directs
Achats sur projet
Le processus Achat doit être totalement intégré à la gestion à l’affaire, il est donc possible de
gérer les étapes du processus d’achat : demande d’achat, commande, réception et contrôle
facture avec l’intégration des coûts engagés et réels sur les projets.
Les achats peuvent correspondre à des prestations de service ou des produits stockés. Les
stocks sont consommés sur projet et peuvent faire l’objet d’une livraison au client dans une
activité intégrant du négoce.
Notes de frais
Les notes de frais sont saisies par les collaborateurs sur un espace Web dédié. Ils sont
ensuite soumis au workflow de validation pour approbation du chef de projet.
La validation des frais impute automatiquement le coût sur le projet. Ces frais peuvent être re
facturables au client (au réel, margé ou au forfait) et être inclus dans les coûts prévus au
budget.
Flux de sous-traitance
Les ressources de sous-traitance sont gérées en tant que ressources de type externe afin
d’être suivies au même titre que les ressources internes selon leurs compétences,
qualifications et expérience. L’analyse des affectations aux projets et disponibilités des
ressources peut être lancée sur l’ensemble du référentiel des ressources.
L’imputation sur projet d’une ressource externe est ensuite gérée dans le flux achat par le
processus standard de demande d’achat (étape non indispensable), commande d’achat,
validation des temps passés et contrôle facture.
Frais directs
Les frais directs regroupent l’ensemble des coûts qui n’ont pas fait l’objet d’un processus
d’achat. Ils sont directement comptabilisés sur le projet par la fonction Finance de
l’entreprise. L’intégration de ces coûts sur le projet permet d’avoir une marge opérationnelle
au plus juste.
16. 5.3.2. Coûts indirects
Coûts des ressources internes ou Groupe
Les coûts standards pour les ressources internes et les coûts de cession pour les ressources
du Groupe sont identifiés dans le référentiel des ressources.
La validation des temps sur projet permet l’imputation des coûts au projet, la provision de
chiffre d’affaires et la préparation automatique de la facturation Groupe en cas d’utilisation de
ressources internes sur le projet.
L’analyse financière permet de réévaluer à tout moment les coûts affectés aux ressources en
cas d’estimation des coûts standards différente de l’analyse des coûts réels des salaires.
Réallocation de charges globales sur projet
L’intégration complète des flux financiers avec la gestion à l’affaire offre la possibilité au
service comptable d’imputer des coûts et des provisions sur les projets selon des règles de
réaffectation des coûts de structure.
Cette imputation des coûts de structure (location de salles, téléphonie, achat de
bureautique…) a pour objectif d’identifier le plus finement possible les marges dégagées sur
un projet.
17. 5.4. Reconnaissance du CA
La reconnaissance du chiffre d’affaires dégagé constitue un enjeu majeur pour les sociétés
de service. Dans le cas d’une prestation vendue au forfait nécessitant un engagement de
moyen sur la durée de vie de l’affaire, le chiffre d’affaires sera reconnu au fur et à mesure de
la constatation de son avancement.
Il est possible de distinguer :
Les projets valorisés au réel des imputations et des coûts identifiés pour les projets de type
« Régie » ou AT (assistance technique)
Les projets valorisés à l’avancement en fonction des coûts réels imputés et de l’estimation des
coûts restants
Les projets valorisés selon la livraison d’unités d’œuvre (catalogue de prix communiqué aux
clients)
Suivi d’encours
Le suivi d’encours par projet correspond au chiffre d’affaires produit duquel est déduit le
chiffre d’affaires facturé de chaque projet. Il est le plus souvent analysé en fin de mois et
permet d’identifier le volume de FAE (factures à émettre) et de PCA (Produits constatés
d’avance)
L’analyse de cet encours est un indicateur important pour la gestion de la trésorerie.
Un volume élevé de FAE en fin de mois permettra d’identifier des modalités de facturation
défavorables à l’entreprise, alors que le volume de PCA révélera une situation favorable en
termes de trésorerie.
Cet indicateur peut être analysé pour un projet ou sur un ensemble de projets selon des
recherches multi critères.
18. 5.5. Gestion du reste à faire
Le suivi du reste à faire constitue une étape importante à lancer régulièrement afin :
De contrôler le prévisionnel et le réalisé,
De s’assurer d’une valorisation fiable du projet,
D’être alerté immédiatement en cas de dérive du projet,
De réévaluer régulièrement le taux de marge à terminaison.
Le reste à faire est souvent mis à jour par le chef de projet :
Qui valide les imputations de temps par les collaborateurs Internes, du groupe et intervenants
externes,
Qui valide les notes de frais affectées au projet,
Qui évalue l’avancement du projet et réévalue si besoin le reste à faire en termes de temps
restant à passer et autres frais à prévoir.
Le reste à faire nominal est mis à jour automatiquement par le système avec la validation
des coûts sur le projet. Le chef de projet peut alors réévaluer à tout moment le reste à faire
calculer, celui-ci étant par la suite mis à jour par les transactions validées.
19. 5.6. Facturation client et recouvrement
Le flux de facturation de la gestion à l’affaire est considérablement simplifié par la
structuration initiale du projet : définition des règles de refacturation automatique ou
identification des jalons de facturation.
En effet, dès la création du projet, il convient de s’interroger sur les règles de facturation :
A la validation d’un livrable, ou d’une livraison de produits,
Au temps passé validé
Selon un échéancier de facturation
Selon les coûts enregistrés sur le projet
Selon les informations fournies par le chef de projet à l’administration des ventes.
Les éléments facturables sont préparés sur le projet au moment de sa structuration et les
imputations réalisées sont automatiquement proposés au lancement des propositions de
facture.
Les factures peuvent rassembler les éléments facturables de plusieurs projets appartenant
au même contrat.
Le contrat de projet regroupe l’ensemble des données de facturation : Tiers facturés, mode
et délai de règlements, suivi d’accords cadre, modèle de facturation à émettre, etc.
Le client pourra choisir le modèle de facture selon le niveau de détail souhaité : nom des
ressources, tâches, selon un regroupement par projet, détail des frais ou montant consolidé.
La fonction de recouvrement permettra un suivi des soldes en retard, le calcul des intérêts et
la génération automatique des lettres de relance selon plusieurs niveaux de sévérité.
Analyse analytique et financière à la maille projet
Les analyses doivent porter sur :
Le suivi de la rentabilité du projet en temps réel
Le calcul de marge par période et de marge à terminaison
Le suivi du taux d’activité
La rentabilité par structure organisationnelle (agence, département, business unit, équipe)
20. 5.7. Intégration avec les outils métier et autres fonctionnalités
Un outil de gestion à l’affaire efficient sera capable de s’intégrer et partager des données avec
d’autre solutions et notamment l’outil de planification Microsoft Project,
Une gestion des autorisations de saisie sur un projet par collaborateur et par catégorie de coûts
Solution accessible facilement via des terminaux mobiles. La dimension mobile permet au chef de
projet et à ses équipes de réaliser des opérations hors site en interagissant en temps réel
Intégration de la solution avec des environnements collaboratifs pour faciliter les échanges entre
les différents intervenants :
o La mise en place d’un espace de travail intégré
o Le portail web favorise la communication entre vos clients et vos collaborateurs
o La possibilité d’enrichir la solution de gestion à l’affaire avec des fonctions collaboratives
de type SharePoint (gestion doc, base de connaissances, suivi des demandes de client,…).
21. 6. La réponse de Viseo : V-Affaires pour
Microsoft Dynamics AX
A l’ère de la mondialisation ou l’information et le savoir représente un avantage concurrentiel
capital, les professionnels des services ont besoin de méthodes, d’outils et d’organisations
pour répondre aux attentes de leurs clients en capitalisant sur leurs connaissances et leurs
expériences afin d’obtenir rapidement des résultats.
Dans cet environnement, le choix de la solution de gestion est primordial pour être
compétitif. V-Affaires de Microsoft Dynamics AX combine les avantages des deux mondes
entre le logiciel intégré généraliste et la solution verticale métier permettant ainsi de répondre
parfaitement à l’attente des acteurs de l’industrie des Sociétés de Services aux
Professionnels.
Cette solution évolutive et flexible constitue une réelle valeur ajoutée sur l’ensemble de la
chaine de valeurs des services procurant de nombreux avantages, parmi lesquels :
Une solution multi-sociétés et multidevises adaptée à votre entreprise,
Une structuration de l’information adaptée à votre organisation,
Une ergonomie simple et intuitive facilitant l’appropriation et l’utilisation quotidienne,
L’automatisation des processus métiers et l’amélioration du suivi de la facturation favorisant la
réduction des coûts,
Une meilleure gestion des compétences et l’optimisation du plan d’affectation des ressources
augmentant la visibilité et la prise de décision,
Bénéficier de modèles de contrats et de structures de projets modulaires pour accroitre la
souplesse et la productivité,
Disposer d’indicateurs d’avancements et de constatation des revenus pour un pilotage anticipée
et efficace,
Valoriser l’intégration complète avec la plateforme technologique Microsoft offre pérennité et
garantie d’évoluer dans des standards reconnus
La gestion de l’accès à l’information selon les périmètres de responsabilité définis dans
l’entreprise
22. 7.Conclusion
La demande concernant les outils de gestion et leur utilisation en entreprise évolue
constamment, les solutions de gestion à l’affaire sont portées par le succès. Elles constituent
un nouvel attrait pour les fournisseurs de service qui visent une croissance rentable et
contrôlée.
Basé sur l’étude de 165 professionnels de service, 20 % des acteurs sont satisfaits à 77%
d’avoir intégré un outil de gestion à l’affaire. Ce qui explique comment ces mêmes
entreprises ont réussies à livrer 91% de leurs projets dans les temps ou en avance ; 93%
des projets en respect des budgets ; avec un taux d’activité de 83% et une augmentation sur
2 ans de la satisfaction client de 18%.
Cela suggère que lorsqu’ un outil de gestion à l’affaire a été intégré dans l’entreprise, il a un
impact sur toute une série de domaines. En plus d’un bénéfice immédiat sur le projet, ces
solutions ouvrent la voie à la croissance et au développement.
Comme le dit le dicton, la connaissance c’est le pouvoir. Une solution de gestion à l’affaire
influence sérieusement la prise de décisions.
La pertinence à long terme de systèmes de gestion monolithiques tel que les applications
ERP est maintenant remis en question sur d'autres marchés. En effet, une analyse du
marché des logiciels d'entreprise publié par ZDNet en Janvier 2013 a suggéré que d'un large
éventail d'entreprises souhaite repousser les limites de ces systèmes et possède un intérêt
dans les solutions «services financiers plus», par exemple - les systèmes qui vont au-delà de
la gestion des recettes, de la maîtrise des coûts et des ressources.
23. www.viseo.com
À PROPOS DE VISEO
VISEO EST LA PREMIÈRE SOCIÉTÉ DE SERVICES
INFORMATIQUES EN FRANCE À AVOIR DÉVELOPPÉ
UN NIVEAU D’EXPERTISE AUSSI ÉLEVÉ SUR TOUTES
LES DIMENSIONS DU SYSTÈME D’INFORMATION
(PROGICIELS DE GESTION, OUTILS DE GESTION DE
LA RELATION CLIENT, BUSINESS INTELLIGENCE,
DÉVELOPPEMENT WEB ET OBJET, GÉNIE LOGICIEL).
24. 1.Avant-propos
Couvrir toute la chaîne logistique des services…
Face à la multiplication des projets, les sociétés de services doivent se doter de moyens leur
permettant de faire face à une demande de plus en plus exigeante de la part de leurs clients.
Pour affronter la concurrence, renforcer leur productivité et surtout améliorer la visibilité de
leurs opérations, elles recherchent des solutions à long terme capables de les accompagner
dans leur développement.
Un progiciel de type PSA (Professional Services Automation, ou gestion automatisée des
activités de services) permet d’analyser les objectifs, d’identifier clairement les tâches, de
calculer les coûts de développement d’un projet et de bénéficier d’une chaîne de valeur
complète depuis l’opportunité jusqu’à la valorisation comptable des affaires.
VISEO a fait le choix d’enrichir le module de gestion à l’affaire de Dynamics AX™ avec un
ensemble d’accélérateurs métiers permettant de répondre aux problématiques de l’ensemble
des entreprises, depuis la PME jusqu’aux ETI.
Obtenir une vision transversale des compétences disponibles et analyser l’évolution des
marges des affaires sont autant de gageures auxquelles nous allons tenter de répondre au
travers de ce livre blanc.
Bonne lecture !
Julien Goossens, Responsable pôle Service, VISEO
25. 2.Introduction
Les sociétés de service couvrent un large périmètre d’activités mais sont toutes animées par
des préoccupations communes : rester concurrentielles, répondre aux contraintes
budgétaires des clients, aux pressions de retour sur investissements et délivrer un service ou
un ensemble de services à forte valeur ajoutée.
De la société de service informatique à la société d’ingénierie spécialisée, en passant par le
cabinet de conseil, le cabinet juridique, l’agence de communication ou la société de
production à l’affaire, quelle que soit l’activité, toutes se doivent, pour répondre au mieux aux
besoins des clients, d’adapter leurs méthodes de vente nécessitant de plus en plus
d’engagements et une prise de risque importante ; par exemple, en évoluant vers des
accords au forfait ou un paiement au résultat.
La mise en place d’une solution de gestion spécialisée parait donc incontournable pour
permettre d’analyser les objectifs, d’identifier clairement les tâches, de calculer les coûts de
développement d’un projet et de bénéficier d’une chaîne de valeur complète depuis
l’opportunité jusqu’à la valorisation comptable des affaires.
Une gestion automatisée des activités de service permet d’accompagner la croissance de
l’entreprise et est un véritable levier de performance et de rentabilité.
La gestion du personnel est primordiale pour les sociétés de service, il est donc essentiel
d’équiper l’entreprise d’un outil de gestion performant, permettant la planification et
l’affectation des ressources selon des critères multiples (disponibilité, compétences,
expériences…). L’enjeu étant également de limiter le temps de gestion administratif des
équipes de production et de fournir un outil de suivi simple et accessible par tous.
Dans ce livre blanc, Viseo se propose de partager avec vous son expérience de plus de 10
ans sur la mise en œuvre de solutions de gestion à l’affaire.
26. 3.Enjeux et marché
3.1. Le marché des sociétés de service et le contexte économique
Les activités de service se caractérisent essentiellement par la mise à disposition d’une
capacité technique ou intellectuelle. À la différence d’une activité industrielle, elle ne peut
pas être décrite par les seules caractéristiques d’un bien tangible acquis par le client.
Le marché français composé en grande partie de PME (en France, près de 40%). Il s’agit
d’entreprises de taille moyenne (quelques centaines de salariés) allant jusqu’à des
entreprises d’un millier de salariés).
Les services regroupent un vaste champ d'activités allant des transports à l'administration en
passant par le commerce, les activités financières et immobilières, les services aux
entreprises et aux particuliers, l'éducation, la santé et l'action sociale.
En France les activités tertiaires se décomposent en activités marchandes (à finalité
commerciale) ou non marchandes (santé, administration…).
En 2011 (*), le secteur des services principalement marchands (hors services financiers)
compte 1,4 million de sociétés non financières et d’entrepreneurs individuels (SNFEI) et
réalise un chiffre d’affaires (CA) de 750 milliards d’euros, soit un cinquième de celui de
l’ensemble du champ des secteurs principalement marchands non agricoles et non
financiers.
Les services aux entreprises concentrent la moitié du chiffre d’affaires et des effectifs
salariés du secteur et se subdivisent en deux grands groupes :
Les activités spécialisées, scientifiques et techniques, apparentées aux métiers du
conseil et de l’assistance (58 % du CA de ce sous-secteur) et
Les activités administratives et de soutien, plus directement opérationnelles.
Aujourd’hui, Les entreprises sont confrontées à une véritable pression face à l’exigence des
clients qui réclament des services à forte valeur ajoutée dans des délais de plus en plus
courts, et un marché qui évolue vite et auquel il faut constamment se réadapter.
Les investisseurs posent également leur condition en imposant une visibilité en temps réel
pour des analyses fines du potentiel et de la rentabilité des différentes offres.
Les entreprises se doivent d’être réactives et ouvertes sur le marché afin d’être en mesure
de diversifier leur offre et d’intégrer rapidement une nouvelle activité dans leurs processus
existants.
27. 3.2. Les enjeux d’une société de service
Les sociétés de services peinent à avoir une totale visibilité sur l’ensemble de leurs activités.
Les informations sont souvent difficilement accessibles et les systèmes d’information
hétérogènes sont parfois peu communicants.
La réactivité face au constat d’une activité en perte de rentabilité ou de budgets trop
largement dépassés devient alors difficile et les décisions de réajustement interviennent trop
tard.
http://management-si.blogspot.fr/2012/05/les-ssii-la-recherche-de-la-croissance.html
La gestion des ressources est un enjeu majeur pour les sociétés de service. En effet,
la principale valeur ajoutée de ces sociétés réside dans leur capacité à proposer les
ressources les plus adaptées aux besoins des clients, tant en termes de compétence et
d’expérience que de disponibilité et de coûts.
Pour rester compétitives, les sociétés de service doivent donc porter une attention
particulière à la performance de leur solution de gestion à l’affaire.
Un outil efficace assurera à l’entreprise :
Une visibilité en temps réel de la disponibilité à date de ses ressources
La planification et l’affectation des ressources selon leur disponibilité, leurs
compétences, leur expérience acquise et leur coût d’intervention pour chaque phase
ou lot d’un projet
L’optimisation du taux d’activité des équipes en permettant l’échange de ressources
entre agences, départements ou services
Une meilleure maîtrise des besoins en sous-traitance et donc une réduction des coûts
pour l’entreprise
28. L’affectation prévisionnelle des ressources dès la phase d’avant-vente est également un
enjeu important permettant de maitriser les coûts et de contrôler les marges dégagées dès
les premiers échanges commerciaux.
Dès lors, l’entreprise disposera :
D’un suivi de marge prévisionnelle lors de la réalisation du devis
D’un suivi de marge réelle lors de l’imputation des temps sur l’affaire
D’un suivi de marge à terminaison avec la mise à jour du reste à faire
Une solution de gestion à l’affaire adaptée aux sociétés de service favorisera le travail
collaboratif entre les différents intervenants de l’entreprise :
Le commercial est en mesure de planifier efficacement les différentes étapes du projet
Les managers intègrent les affectations prévisionnelles des ressources dans la gestion
de leur activité
Les chefs de projet confirment les affectations prévisionnelles et vérifient les temps
consommés sur leur projet
L’administration des ventes facture les temps passés conformément aux règles de
facturation
La gestion financière est une priorité essentielle. Les projets vendus peuvent s’étendre
sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Le cadre contractuel repose souvent sur un
engagement de moyens ou de résultats et on constate régulièrement des dépassements de
charges. Un projet mal géré peut rapidement mettre en péril la rentabilité de l’entreprise.
Il est donc indispensable de pouvoir disposer d’une vue précise et en temps réel des coûts et
de la rentabilité à la maille de l’affaire vendue.
Un système de gestion intégré permet alors le partage de l’information avec les différents
acteurs de l’entreprise et assure la réactivité de chacun sur la bonne exécution de leurs
missions :
L’administration des ventes suivra finement les jalons de facturation pour les questions
de trésorerie
Le chef de projet suivra les temps et coûts directs ou indirects engagés sur un projet,
ajustera le reste à faire, évaluera les risques de dérapage et affectera les ressources
les plus adaptées en termes de compétences, de disponibilité mais aussi de coûts
Le commercial sera alerté d’éventuelles dérives. Il sera dès lors en mesure de lancer
les renégociations commerciales adaptées, sous forme d’avenants par exemple
Le management disposera des informations nécessaires à la réalisation d’arbitrages
et de définition d’un plan d’actions efficace
Les sociétés de service se rejoignent ensuite sur un objectif commun de respect des
engagements. Les affaires vendues sont souvent structurées par lots, phases et tâches qui
ont été planifiées et ont fait l’objet d’accords sur des dates de livraisons de prestations,
d’unités d’œuvres ou de matériels.
Afin de rester compétitives et d’assurer la réalisation d’un service de qualité conforme à
l’accord initial, il est primordial pour les sociétés de service de mettre en place un suivi en
temps réel de l’avancement des projets.
29. En parallèle de la satisfaction client, le suivi opérationnel des phases projets permettra :
De cadencer les achats ou les opérations de sous-traitance selon l’avancement du
projet
D’identifier les coûts engagés sur l’affaire
D’identifier les jalons de facturation, pour mieux piloter la facturation client et réduire
les délais de facturation
De valoriser la production réalisée en fonction de l’estimation du reste à faire
Dans un objectif de maitrise de ses coûts, le suivi rigoureux des différents lots ou
phases d’un projet permet à l’entreprise d’assurer un service de qualité et une
communication plus transparente vis à vis de ses clients, d’anticiper les risques
éventuels et de mettre en place les actions correctives.
Le pilotage de la performance des sociétés de service passe avant tout par la
nécessité d’une visibilité transverse en temps réel de l’activité. Il est indispensable pour
un bon pilotage d’entreprise de mettre en place des analyses transverses orientées selon
votre organisation (par agence, département, service, activité, etc…).
Les analyses doivent porter sur le suivi :
Des affaires commerciales et du potentiel à venir
Des analyses de marge globale par segment analytique
Des encours clients pour vérifier la pertinence des accords négociés
Des encaissements et du recouvrement pour l’optimisation de la trésorerie
D’indicateurs de performance tels que la satisfaction client, le respect des
engagements
Etc…
Une analyse en temps réel permet de mettre en place des processus décisionnels efficaces.
L’entreprise sera ainsi mieux armée pour adopter une communication pertinente avec les
différents acteurs financiers de son environnement économique.
30. 3.3. Les acteurs de la gestion à l’affaire
Il existe plusieurs approches pour le choix d’une solution de gestion à l’affaire
Une recherche de solutions intégrées (regroupées sous le terme ERP) couvrant
l’ensemble des processus de gestion d’entreprise (Achat, Vente, Stock, Comptabilité,
Gestion de la relation client, Gestion de projet, etc..). Ces solutions répondent à une
couverture fonctionnelle étendue mais avec une approche Métier généraliste
Une recherche de solutions métier dédiées à la gestion de projet, laissant le plus
souvent de côté la gestion du back office. Ces outils sont souvent interfacés avec les
logiciels comptables et de gestion de la relation client.
Une solution verticale combinant la force d’un outil de gestion intégrée et la couverture
fonctionnelle d’un outil métier.
31. 4.Les bénéfices apportées par une solution de
gestion à l’affaire
Quelle que soit la taille ou l’activité d’une entreprise, les principaux bénéfices attendus lors
de l’intégration d’une solution de gestion à l’affaire sont de :
Partager les bonnes pratiques et favoriser la transversalité
Créer des liens entre les différents métiers / services
Parler un langage commun et avoir une meilleure visibilité
Renforcer la qualité de la relation client
L’outil doit répondre aux défis organisationnels des sociétés de services :
Être adapté à l’organisation du client
Être capable de gérer des structures de projets complexes (contrats pluriannuels, multi
lots,…)
Être en mesure de contrôler les opérations en temps réel
Être capable de mesurer la rentabilité sur des axes à niveaux multiples
32. Les différents acteurs de l’entreprise pourront bénéficier, chacun selon leur niveau dans leur
travail au quotidien, des apports d’une solution de gestion à l’affaire orienté vers l’intérêt
commun.
Les impacts observés sont :
Le suivi précis de la rentabilité d’un projet, d’une entreprise
L’optimisation de l’affectation des ressources en fonction des compétences, de leur
connaissance du client et de leurs disponibilités
La saisie simple et rapide des temps et des frais par collaborateur associée à un
processus de validation
La maitrise des coûts internes et externes
La vision claire de l’encours projet permettant une analyse de la performance et une
aide à la prise de décision
La vision 360° des engagements clients qui permet de tracer l’ensemble des activités
depuis l’opportunité à la prestation de service.
33. 5.Les fonctionnalités indispensables d’une
solution de gestion à l’affaire
5.1. De l’opportunité commerciale au devis
L’opportunité est gérée dès l’identification d’un potentiel, d’un intérêt client. Cette opportunité
est qualifiée par le commercial en termes d’estimation de CA vendu et de probabilité de gain
de l’affaire.
L’analyse globale de l’ensemble des opportunités permet à l’entreprise d’estimer le volume
d’affaires à venir (pipe commercial), d’anticiper ses besoins en recrutement, ou de sous-
traitance selon la politique retenue, et de faire évoluer sa structure afin de renforcer la qualité
de son service.
L’opportunité commerciale permet d’estimer l’enveloppe des prestations attendues par le
client tandis que la construction du devis détaille de manière précise les services proposés
en réponse au besoin du client.
La construction d’un devis passe par l’identification des coûts de l’affaire et de son chiffre
d’affaires au travers du catalogue de prestations et produits de l’entreprise. La structuration
du projet peut déjà être envisagée afin d’identifier les différentes phases, différents livrables
et jalons.
Le devis est l’élément qui permettra la validation interne par les différents intervenants :
Soumission du devis au workflow de validation et contrôle de marge
Optimisation de la planification prévisionnelle des profils ou des ressources par le chef
de projet avec une sélection multi critères des ressources en fonction de leurs
disponibilités, leurs compétences, qualifications et attributs associés, …
Identification des livrables et différents jalons de facturation
Validation des coûts et des délais de livraison communiqués au client
L’ensemble des devis constituent le pipe commercial qui évolue au rythme de la négociation
avec le client. La date prévisionnelle de signature permettra aux différents services de
s’organiser et de planifier les prochaines étapes.
34. 5.2. Le projet en tant qu’élément central
L’affaire est structurée autour de la notion de projets et de sous-projets, qui constituent dès
lors l’élément centralisateur de l’ensemble des activités.
Figer le budget initial
Les prévisions identifiées sur le devis pourront être intégrées au projet ou saisies
directement si l’étape de devis n’est pas nécessaire. Ces prévisions de coûts et de revenus
figent un budget initial.
Un processus d’approbation pourra être déclenché pour la validation du budget initial et de
l’ensemble de ses révisions.
L’activation du contrôle budgétaire par blocage ou alerte informe le gestionnaire de projet
pendant toute la vie du projet, d’un dépassement budgétaire et lui donne accès à la
comparaison en temps réel entre le budget, le réalisé et le budget restant.
L’ensemble des modifications est conservé dans un historique de révisions.
Structuration d’un projet sous forme de phases, lots, tâches ou livrables
La structuration du projet peut être réalisée au moment de la création du projet ou reprise de
la celle identifiée sur le devis.
Cette structuration se compose des éléments suivants :
Identification des projets et des sous-projets,
Structuration des phases, lots, tâches,
Identification des livrables de services et des produits à consommer sur le projet ou à
livrer au client,
Identification des jalons de facturation,
Confirmation des planifications et affectations des ressources à chaque tâche.
Règles de gestion d’un projet selon l’engagement contractuel
Les projets sont construits à partir d’un engagement contractuel, il convient de déterminer s’il
s’agit d’un projet au forfait, de la mise à disposition de ressource au temps passé ou bien de
la livraison d’unités d’œuvres.
Les prix de vente des ressources peuvent être personnalisés par projet. On indiquera
également les accords négociés pour les refacturations de frais.
35. 5.3. Coûts directs et coûts indirects
On peut distinguer 2 types de coûts à imputer sur projet : les coûts réels (coût directs), par
l’achat de services ou matériels dédiés au projet, et les coûts standards (coûts indirects),
permettant d’affecter des coûts estimés liés à l’imputation de temps des salariés ou à la
réallocation de coûts de structure.
5.3.1. Coûts directs
Achats sur projet
Le processus Achat doit être totalement intégré à la gestion à l’affaire, il est donc possible de
gérer les étapes du processus d’achat : demande d’achat, commande, réception et contrôle
facture avec l’intégration des coûts engagés et réels sur les projets.
Les achats peuvent correspondre à des prestations de service ou des produits stockés. Les
stocks sont consommés sur projet et peuvent faire l’objet d’une livraison au client dans une
activité intégrant du négoce.
Notes de frais
Les notes de frais sont saisies par les collaborateurs sur un espace Web dédié. Ils sont
ensuite soumis au workflow de validation pour approbation du chef de projet.
La validation des frais impute automatiquement le coût sur le projet. Ces frais peuvent être re
facturables au client (au réel, margé ou au forfait) et être inclus dans les coûts prévus au
budget.
Flux de sous-traitance
Les ressources de sous-traitance sont gérées en tant que ressources de type externe afin
d’être suivies au même titre que les ressources internes selon leurs compétences,
qualifications et expérience. L’analyse des affectations aux projets et disponibilités des
ressources peut être lancée sur l’ensemble du référentiel des ressources.
L’imputation sur projet d’une ressource externe est ensuite gérée dans le flux achat par le
processus standard de demande d’achat (étape non indispensable), commande d’achat,
validation des temps passés et contrôle facture.
Frais directs
Les frais directs regroupent l’ensemble des coûts qui n’ont pas fait l’objet d’un processus
d’achat. Ils sont directement comptabilisés sur le projet par la fonction Finance de
l’entreprise. L’intégration de ces coûts sur le projet permet d’avoir une marge opérationnelle
au plus juste.
36. 5.3.2. Coûts indirects
Coûts des ressources internes ou Groupe
Les coûts standards pour les ressources internes et les coûts de cession pour les ressources
du Groupe sont identifiés dans le référentiel des ressources.
La validation des temps sur projet permet l’imputation des coûts au projet, la provision de
chiffre d’affaires et la préparation automatique de la facturation Groupe en cas d’utilisation de
ressources internes sur le projet.
L’analyse financière permet de réévaluer à tout moment les coûts affectés aux ressources en
cas d’estimation des coûts standards différente de l’analyse des coûts réels des salaires.
Réallocation de charges globales sur projet
L’intégration complète des flux financiers avec la gestion à l’affaire offre la possibilité au
service comptable d’imputer des coûts et des provisions sur les projets selon des règles de
réaffectation des coûts de structure.
Cette imputation des coûts de structure (location de salles, téléphonie, achat de
bureautique…) a pour objectif d’identifier le plus finement possible les marges dégagées sur
un projet.
37. 5.4. Reconnaissance du CA
La reconnaissance du chiffre d’affaires dégagé constitue un enjeu majeur pour les sociétés
de service. Dans le cas d’une prestation vendue au forfait nécessitant un engagement de
moyen sur la durée de vie de l’affaire, le chiffre d’affaires sera reconnu au fur et à mesure de
la constatation de son avancement.
Il est possible de distinguer :
Les projets valorisés au réel des imputations et des coûts identifiés pour les projets de
type « Régie » ou AT (assistance technique)
Les projets valorisés à l’avancement en fonction des coûts réels imputés et de
l’estimation des coûts restants
Les projets valorisés selon la livraison d’unités d’œuvre (catalogue de prix communiqué
aux clients)
Suivi d’encours
Le suivi d’encours par projet correspond au chiffre d’affaires produit duquel est déduit le
chiffre d’affaires facturé de chaque projet. Il est le plus souvent analysé en fin de mois et
permet d’identifier le volume de FAE (factures à émettre) et de PCA (Produits constatés
d’avance)
L’analyse de cet encours est un indicateur important pour la gestion de la trésorerie.
Un volume élevé de FAE en fin de mois permettra d’identifier des modalités de facturation
défavorables à l’entreprise, alors que le volume de PCA révélera une situation favorable en
termes de trésorerie.
Cet indicateur peut être analysé pour un projet ou sur un ensemble de projets selon des
recherches multi critères.
38. 5.5. Gestion du reste à faire
Le suivi du reste à faire constitue une étape importante à lancer régulièrement afin :
De contrôler le prévisionnel et le réalisé,
De s’assurer d’une valorisation fiable du projet,
D’être alerté immédiatement en cas de dérive du projet,
De réévaluer régulièrement le taux de marge à terminaison.
Le reste à faire est souvent mis à jour par le chef de projet :
Qui valide les imputations de temps par les collaborateurs Internes, du groupe et
intervenants externes,
Qui valide les notes de frais affectées au projet,
Qui évalue l’avancement du projet et réévalue si besoin le reste à faire en termes de
temps restant à passer et autres frais à prévoir.
Le reste à faire nominal est mis à jour automatiquement par le système avec la validation
des coûts sur le projet. Le chef de projet peut alors réévaluer à tout moment le reste à faire
calculer, celui-ci étant par la suite mis à jour par les transactions validées.
39. 5.6. Facturation client et recouvrement
Le flux de facturation de la gestion à l’affaire est considérablement simplifié par la
structuration initiale du projet : définition des règles de refacturation automatique ou
identification des jalons de facturation.
En effet, dès la création du projet, il convient de s’interroger sur les règles de facturation :
A la validation d’un livrable, ou d’une livraison de produits,
Au temps passé validé
Selon un échéancier de facturation
Selon les coûts enregistrés sur le projet
Selon les informations fournies par le chef de projet à l’administration des ventes.
Les éléments facturables sont préparés sur le projet au moment de sa structuration et les
imputations réalisées sont automatiquement proposés au lancement des propositions de
facture.
Les factures peuvent rassembler les éléments facturables de plusieurs projets appartenant
au même contrat.
Le contrat de projet regroupe l’ensemble des données de facturation : Tiers facturés, mode
et délai de règlements, suivi d’accords cadre, modèle de facturation à émettre, etc.
Le client pourra choisir le modèle de facture selon le niveau de détail souhaité : nom des
ressources, tâches, selon un regroupement par projet, détail des frais ou montant consolidé.
La fonction de recouvrement permettra un suivi des soldes en retard, le calcul des intérêts et
la génération automatique des lettres de relance selon plusieurs niveaux de sévérité.
Analyse analytique et financière à la maille projet
Les analyses doivent porter sur :
Le suivi de la rentabilité du projet en temps réel
Le calcul de marge par période et de marge à terminaison
Le suivi du taux d’activité
La rentabilité par structure organisationnelle (agence, département, business unit,
équipe)
40. 5.7. Intégration avec les outils métier et autres fonctionnalités
Un outil de gestion à l’affaire efficient sera capable de s’intégrer et partager des données
avec d’autre solutions et notamment l’outil de planification Microsoft Project.
Une gestion des autorisations de saisie sur un projet par collaborateur et par catégorie de
coûts
Une solution accessible facilement via des terminaux mobiles. La dimension mobile permet
au chef de projet et à ses équipes de réaliser des opérations hors site en interagissant en
temps réel
Une intégration de la solution avec des environnements collaboratifs pour faciliter les
échanges entre les différents intervenants:
La mise en place d’un espace de travail intégré
Le portail web favorise la communication entre vos clients et vos collaborateurs
La possibilité d’enrichir la solution de gestion à l’affaire avec des fonctions
collaboratives de type SharePoint (gestion doc, base de connaissances, suivi des
demandes de client,...
41. 6. La réponse de Viseo : V-Affaires pour
Microsoft Dynamics AX
A l’ère de la mondialisation ou l’information et le savoir représente un avantage concurrentiel
capital, les professionnels des services ont besoin de méthodes, d’outils et d’organisations
pour répondre aux attentes de leurs clients en capitalisant sur leurs connaissances et leurs
expériences afin d’obtenir rapidement des résultats.
Dans cet environnement, le choix de la solution de gestion est primordial pour être
compétitif. V-Affaires de Microsoft Dynamics AX combine les avantages des deux mondes
entre le logiciel intégré généraliste et la solution verticale métier permettant ainsi de répondre
parfaitement à l’attente des acteurs de l’industrie des Sociétés de Services aux
Professionnels.
Cette solution évolutive et flexible constitue une réelle valeur ajoutée sur l’ensemble de la
chaine de valeurs des services procurant de nombreux avantages, parmi lesquels :
Une solution multi-sociétés et multidevises adaptée à votre entreprise,
Une structuration de l’information adaptée à votre organisation,
Une ergonomie simple et intuitive facilitant l’appropriation et l’utilisation quotidienne,
L’automatisation des processus métiers et l’amélioration du suivi de la facturation
favorisant la réduction des coûts,
Une meilleure gestion des compétences et l’optimisation du plan d’affectation des
ressources augmentant la visibilité et la prise de décision,
Bénéficier de modèles de contrats et de structures de projets modulaires pour accroitre
la souplesse et la productivité,
Disposer d’indicateurs d’avancements et de constatation des revenus pour un pilotage
anticipée et efficace,
Valoriser l’intégration complète avec la plateforme technologique Microsoft offre
pérennité et garantie d’évoluer dans des standards reconnus
La gestion de l’accès à l’information selon les périmètres de responsabilité définis dans
l’entreprise
42. 7.Conclusion
La demande concernant les outils de gestion et leur utilisation en entreprise évolue
constamment, les solutions de gestion à l’affaire sont portées par le succès. Elles constituent
un nouvel attrait pour les fournisseurs de service qui visent une croissance rentable et
contrôlée.
Basé sur l’étude de 165 professionnels de service, 20 % des acteurs sont satisfaits à 77%
d’avoir intégré un outil de gestion à l’affaire. Ce qui explique comment ces mêmes
entreprises ont réussies à livrer 91% de leurs projets dans les temps ou en avance ; 93%
des projets en respect des budgets ; avec un taux d’activité de 83% et une augmentation sur
2 ans de la satisfaction client de 18%.
Cela suggère que lorsqu’ un outil de gestion à l’affaire a été intégré dans l’entreprise, il a un
impact sur toute une série de domaines. En plus d’un bénéfice immédiat sur le projet, ces
solutions ouvrent la voie à la croissance et au développement.
Comme le dit le dicton, la connaissance c’est le pouvoir. Une solution de gestion à l’affaire
influence sérieusement la prise de décisions.
La pertinence à long terme de systèmes de gestion monolithiques tel que les applications
ERP est maintenant remis en question sur d'autres marchés. En effet, une analyse du
marché des logiciels d'entreprise publié par ZDNet en Janvier 2013 a suggéré que d'un large
éventail d'entreprises souhaite repousser les limites de ces systèmes et possède un intérêt
dans les solutions «services financiers plus», par exemple - les systèmes qui vont au-delà de
la gestion des recettes, de la maîtrise des coûts et des ressources.
43. www.viseo.com
À PROPOS DE VISEO
VISEO EST LA PREMIÈRE SOCIÉTÉ DE SERVICES
INFORMATIQUES EN FRANCE À AVOIR DÉVELOPPÉ
UN NIVEAU D’EXPERTISE AUSSI ÉLEVÉ SUR TOUTES
LES DIMENSIONS DU SYSTÈME D’INFORMATION
(PROGICIELS DE GESTION, OUTILS DE GESTION DE
LA RELATION CLIENT, BUSINESS INTELLIGENCE,
DÉVELOPPEMENT WEB ET OBJET, GÉNIE LOGICIEL).
