Livre Blanc Professional Services

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Livre Blanc Professional Services

  1. 1. www.viseo.com Livre Blanc SOCIÉTÉS DE SERVICES : COMMENT AMÉLIORER LA VISIBILITÉ DE VOS AFFAIRES 2014
  2. 2. Sommaire 1. AVANT-PROPOS............................................................................................................................. 2 2. INTRODUCTION.............................................................................................................................. 3 3. ENJEUX ET MARCHE..................................................................................................................... 4 3.1. LE MARCHE DES SOCIETES DE SERVICE ET LE CONTEXTE ECONOMIQUE......................................... 4 3.2. LES ENJEUX D’UNE SOCIETE DE SERVICE ..................................................................................... 5 3.3. LES ACTEURS DE LA GESTION A L’AFFAIRE ................................................................................... 8 4. LES BENEFICES APPORTEES PAR UNE SOLUTION DE GESTION A L’AFFAIRE ................... 9 5. LES FONCTIONNALITES INDISPENSABLES D’UNE SOLUTION DE GESTION A L’AFFAIRE 11 5.1. DE L’OPPORTUNITE COMMERCIALE AU DEVIS ............................................................................. 11 5.2. LE PROJET EN TANT QU’ELEMENT CENTRAL................................................................................ 12 5.3. COUTS DIRECTS ET COUTS INDIRECTS....................................................................................... 13 5.3.1. Coûts directs.................................................................................................................... 13 5.3.2. Coûts indirects ................................................................................................................. 14 5.4. RECONNAISSANCE DU CA ........................................................................................................ 15 5.5. GESTION DU RESTE A FAIRE...................................................................................................... 16 5.6. FACTURATION CLIENT ET RECOUVREMENT................................................................................. 17 5.7. INTEGRATION AVEC LES OUTILS METIER ET AUTRES FONCTIONNALITES........................................ 18 6. LA REPONSE DE VISEO : V-AFFAIRES POUR MICROSOFT DYNAMICS AX.......................... 19 7. CONCLUSION ............................................................................................................................... 20
  3. 3. Sommaire 1. AVANT-PROPOS............................................................................................................................. 2 2. INTRODUCTION.............................................................................................................................. 3 3. ENJEUX ET MARCHE..................................................................................................................... 4 3.1. LE MARCHE DES SOCIETES DE SERVICE ET LE CONTEXTE ECONOMIQUE......................................... 4 3.2. LES ENJEUX D’UNE SOCIETE DE SERVICE ..................................................................................... 5 3.3. LES ACTEURS DE LA GESTION A L’AFFAIRE ................................................................................... 8 4. LES BENEFICES APPORTEES PAR UNE SOLUTION DE GESTION A L’AFFAIRE ................... 9 5. LES FONCTIONNALITES INDISPENSABLES D’UNE SOLUTION DE GESTION A L’AFFAIRE 11 5.1. DE L’OPPORTUNITE COMMERCIALE AU DEVIS ............................................................................. 11 5.2. LE PROJET EN TANT QU’ELEMENT CENTRAL................................................................................ 12 5.3. COUTS DIRECTS ET COUTS INDIRECTS....................................................................................... 13 5.3.1. Coûts directs.................................................................................................................... 13 5.3.2. Coûts indirects ................................................................................................................. 14 5.4. RECONNAISSANCE DU CA ........................................................................................................ 15 5.5. GESTION DU RESTE A FAIRE...................................................................................................... 16 5.6. FACTURATION CLIENT ET RECOUVREMENT................................................................................. 17 5.7. INTEGRATION AVEC LES OUTILS METIER ET AUTRES FONCTIONNALITES........................................ 18 6. LA REPONSE DE VISEO : V-AFFAIRES POUR MICROSOFT DYNAMICS AX.......................... 19 7. CONCLUSION ............................................................................................................................... 20
  4. 4. 1.Avant-propos Couvrir toute la chaîne logistique des services… Face à la multiplication des projets, les sociétés de services doivent se doter de moyens leur permettant de faire face à une demande de plus en plus exigeante de la part de leurs clients. Pour affronter la concurrence, renforcer leur productivité et surtout améliorer la visibilité de leurs opérations, elles recherchent des solutions à long terme capables de les accompagner dans leur développement. Un progiciel de type PSA (Professional Services Automation, ou gestion automatisée des activités de services) permet d’analyser les objectifs, d’identifier clairement les tâches, de calculer les coûts de développement d’un projet et de bénéficier d’une chaîne de valeur complète depuis l’opportunité jusqu’à la valorisation comptable des affaires. VISEO a fait le choix d’enrichir le module de gestion à l’affaire de Dynamics AX™ avec un ensemble d’accélérateurs métiers permettant de répondre aux problématiques de l’ensemble des entreprises, depuis la PME jusqu’aux ETI. Obtenir une vision transversale des compétences disponibles et analyser l’évolution des marges des affaires sont autant de gageures auxquelles nous allons tenter de répondre au travers de ce livre blanc. Bonne lecture ! Julien Goossens, Responsable pôle Service, VISEO
  5. 5. 2.Introduction Les sociétés de service couvrent un large périmètre d’activités mais sont toutes animées par des préoccupations communes : rester concurrentielles, répondre aux contraintes budgétaires des clients, aux pressions de retour sur investissements et délivrer un service ou un ensemble de services à forte valeur ajoutée. De la société de service informatique à la société d’ingénierie spécialisée, en passant par le cabinet de conseil, le cabinet juridique, l’agence de communication ou la société de production à l’affaire, quelle que soit l’activité, toutes se doivent, pour répondre au mieux aux besoins des clients, d’adapter leurs méthodes de vente nécessitant de plus en plus d’engagements et une prise de risque importante ; par exemple, en évoluant vers des accords au forfait ou un paiement au résultat. La mise en place d’une solution de gestion spécialisée parait donc incontournable pour permettre d’analyser les objectifs, d’identifier clairement les tâches, de calculer les coûts de développement d’un projet et de bénéficier d’une chaîne de valeur complète depuis l’opportunité jusqu’à la valorisation comptable des affaires. Une gestion automatisée des activités de service permet d’accompagner la croissance de l’entreprise et est un véritable levier de performance et de rentabilité. La gestion du personnel est primordiale pour les sociétés de service, il est donc essentiel d’équiper l’entreprise d’un outil de gestion performant, permettant la planification et l’affectation des ressources selon des critères multiples (disponibilité, compétences, expériences…). L’enjeu étant également de limiter le temps de gestion administratif des équipes de production et de fournir un outil de suivi simple et accessible par tous. Dans ce livre blanc, Viseo se propose de partager avec vous son expérience de plus de 10 ans sur la mise en œuvre de solutions de gestion à l’affaire.
  6. 6. 3.Enjeux et marché 3.1. Le marché des sociétés de service et le contexte économique Les activités de service se caractérisent essentiellement par la mise à disposition d’une capacité technique ou intellectuelle. À la différence d’une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d’un bien tangible acquis par le client. Le marché français composé en grande partie de PME (en France, près de 40%). Il s’agit d’entreprises de taille moyenne (quelques centaines de salariés) allant jusqu’à des entreprises d’un millier de salariés). Les services regroupent un vaste champ d'activités allant des transports à l'administration en passant par le commerce, les activités financières et immobilières, les services aux entreprises et aux particuliers, l'éducation, la santé et l'action sociale. En France les activités tertiaires se décomposent en activités marchandes (à finalité commerciale) ou non marchandes (santé, administration…). En 2011 (*), le secteur des services principalement marchands (hors services financiers) compte 1,4 million de sociétés non financières et d’entrepreneurs individuels (SNFEI) et réalise un chiffre d’affaires (CA) de 750 milliards d’euros, soit un cinquième de celui de l’ensemble du champ des secteurs principalement marchands non agricoles et non financiers. Les services aux entreprises concentrent la moitié du chiffre d’affaires et des effectifs salariés du secteur et se subdivisent en deux grands groupes :  Les activités spécialisées, scientifiques et techniques, apparentées aux métiers du conseil et de l’assistance (58 % du CA de ce sous-secteur) et  Les activités administratives et de soutien, plus directement opérationnelles. Aujourd’hui, Les entreprises sont confrontées à une véritable pression face à l’exigence des clients qui réclament des services à forte valeur ajoutée dans des délais de plus en plus courts, et un marché qui évolue vite et auquel il faut constamment se réadapter. Les investisseurs posent également leur condition en imposant une visibilité en temps réel pour des analyses fines du potentiel et de la rentabilité des différentes offres. Les entreprises se doivent d’être réactives et ouvertes sur le marché afin d’être en mesure de diversifier leur offre et d’intégrer rapidement une nouvelle activité dans leurs processus existants.
  7. 7. 3.2. Les enjeux d’une société de service Les sociétés de services peinent à avoir une totale visibilité sur l’ensemble de leurs activités. Les informations sont souvent difficilement accessibles et les systèmes d’information hétérogènes sont parfois peu communicants. La réactivité face au constat d’une activité en perte de rentabilité ou de budgets trop largement dépassés devient alors difficile et les décisions de réajustement interviennent trop tard. http://management-si.blogspot.fr/2012/05/les-ssii-la-recherche-de-la-croissance.html La gestion des ressources est un enjeu majeur pour les sociétés de service. En effet, la principale valeur ajoutée de ces sociétés réside dans leur capacité à proposer les ressources les plus adaptées aux besoins des clients, tant en termes de compétence et d’expérience que de disponibilité et de coûts. Pour rester compétitives, les sociétés de service doivent donc porter une attention particulière à la performance de leur solution de gestion à l’affaire. Un outil efficace assurera à l’entreprise :  Une visibilité en temps réel de la disponibilité à date de ses ressources  La planification et l’affectation des ressources selon leur disponibilité, leurs compétences, leur expérience acquise et leur coût d’intervention pour chaque phase ou lot d’un projet  L’optimisation du taux d’activité des équipes en permettant l’échange de ressources entre agences, départements ou services  Une meilleure maîtrise des besoins en sous-traitance et donc une réduction des coûts pour l’entreprise
  8. 8. L’affectation prévisionnelle des ressources dès la phase d’avant-vente est également un enjeu important permettant de maitriser les coûts et de contrôler les marges dégagées dès les premiers échanges commerciaux. Dès lors, l’entreprise disposera :  D’un suivi de marge prévisionnelle lors de la réalisation du devis  D’un suivi de marge réelle lors de l’imputation des temps sur l’affaire  D’un suivi de marge à terminaison avec la mise à jour du reste à faire Une solution de gestion à l’affaire adaptée aux sociétés de service favorisera le travail collaboratif entre les différents intervenants de l’entreprise :  Le commercial est en mesure de planifier efficacement les différentes étapes du projet  Les managers intègrent les affectations prévisionnelles des ressources dans la gestion de leur activité  Les chefs de projet confirment les affectations prévisionnelles et vérifient les temps consommés sur leur projet  L’administration des ventes facture les temps passés conformément aux règles de facturation La gestion financière est une priorité essentielle. Les projets vendus peuvent s’étendre sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Le cadre contractuel repose souvent sur un engagement de moyens ou de résultats et on constate régulièrement des dépassements de charges. Un projet mal géré peut rapidement mettre en péril la rentabilité de l’entreprise. Il est donc indispensable de pouvoir disposer d’une vue précise et en temps réel des coûts et de la rentabilité à la maille de l’affaire vendue. Un système de gestion intégré permet alors le partage de l’information avec les différents acteurs de l’entreprise et assure la réactivité de chacun sur la bonne exécution de leurs missions :  L’administration des ventes suivra finement les jalons de facturation pour les questions de trésorerie  Le chef de projet suivra les temps et coûts directs ou indirects engagés sur un projet, ajustera le reste à faire, évaluera les risques de dérapage et affectera les ressources les plus adaptées en termes de compétences, de disponibilité mais aussi de coûts  Le commercial sera alerté d’éventuelles dérives. Il sera dès lors en mesure de lancer les renégociations commerciales adaptées, sous forme d’avenants par exemple  Le management disposera des informations nécessaires à la réalisation d’arbitrages et de définition d’un plan d’actions efficace Les sociétés de service se rejoignent ensuite sur un objectif commun de respect des engagements. Les affaires vendues sont souvent structurées par lots, phases et tâches qui ont été planifiées et ont fait l’objet d’accords sur des dates de livraisons de prestations, d’unités d’œuvres ou de matériels. Afin de rester compétitives et d’assurer la réalisation d’un service de qualité conforme à l’accord initial, il est primordial pour les sociétés de service de mettre en place un suivi en temps réel de l’avancement des projets.
  9. 9. En parallèle de la satisfaction client, le suivi opérationnel des phases projets permettra :  De cadencer les achats ou les opérations de sous-traitance selon l’avancement du projet  D’identifier les coûts engagés sur l’affaire  D’identifier les jalons de facturation, pour mieux piloter la facturation client et réduire les délais de facturation  De valoriser la production réalisée en fonction de l’estimation du reste à faire  Dans un objectif de maitrise de ses coûts, le suivi rigoureux des différents lots ou phases d’un projet permet à l’entreprise d’assurer un service de qualité et une communication plus transparente vis à vis de ses clients, d’anticiper les risques éventuels et de mettre en place les actions correctives. Le pilotage de la performance des sociétés de service passe avant tout par la nécessité d’une visibilité transverse en temps réel de l’activité. Il est indispensable pour un bon pilotage d’entreprise de mettre en place des analyses transverses orientées selon votre organisation (par agence, département, service, activité, etc…). Les analyses doivent porter sur le suivi :  Des affaires commerciales et du potentiel à venir  Des analyses de marge globale par segment analytique  Des encours clients pour vérifier la pertinence des accords négociés  Des encaissements et du recouvrement pour l’optimisation de la trésorerie  D’indicateurs de performance tels que la satisfaction client, le respect des engagements  Etc… Une analyse en temps réel permet de mettre en place des processus décisionnels efficaces. L’entreprise sera ainsi mieux armée pour adopter une communication pertinente avec les différents acteurs financiers de son environnement économique.
  10. 10. 3.3. Les acteurs de la gestion à l’affaire Il existe plusieurs approches pour le choix d’une solution de gestion à l’affaire  Une recherche de solutions intégrées (regroupées sous le terme ERP) couvrant l’ensemble des processus de gestion d’entreprise (Achat, Vente, Stock, Comptabilité, Gestion de la relation client, Gestion de projet, etc..). Ces solutions répondent à une couverture fonctionnelle étendue mais avec une approche Métier généraliste  Une recherche de solutions métier dédiées à la gestion de projet, laissant le plus souvent de côté la gestion du back office. Ces outils sont souvent interfacés avec les logiciels comptables et de gestion de la relation client.  Une solution verticale combinant la force d’un outil de gestion intégrée et la couverture fonctionnelle d’un outil métier.
  11. 11. 4.Les bénéfices apportées par une solution de gestion à l’affaire Quelle que soit la taille ou l’activité d’une entreprise, les principaux bénéfices attendus lors de l’intégration d’une solution de gestion à l’affaire sont de :  Partager les bonnes pratiques et favoriser la transversalité  Créer des liens entre les différents métiers / services  Parler un langage commun et avoir une meilleure visibilité  Renforcer la qualité de la relation client L’outil doit répondre aux défis organisationnels des sociétés de services :  Être adapté à l’organisation du client  Être capable de gérer des structures de projets complexes (contrats pluriannuels, multi lots,…)  Être en mesure de contrôler les opérations en temps réel  Être capable de mesurer la rentabilité sur des axes à niveaux multiples
  12. 12. Les différents acteurs de l’entreprise pourront bénéficier, chacun selon leur niveau dans leur travail au quotidien, des apports d’une solution de gestion à l’affaire orienté vers l’intérêt commun. Les impacts observés sont :  Le suivi précis de la rentabilité d’un projet, d’une entreprise  L’optimisation de l’affectation des ressources en fonction des compétences, de leur connaissance du client et de leurs disponibilités  La saisie simple et rapide des temps et des frais par collaborateur associée à un processus de validation  La maitrise des coûts internes et externes  La vision claire de l’encours projet permettant une analyse de la performance et une aide à la prise de décision  La vision 360° des engagements clients qui permet de tracer l’ensemble des activités depuis l’opportunité à la prestation de service.
  13. 13. 5.Les fonctionnalités indispensables d’une solution de gestion à l’affaire 5.1. De l’opportunité commerciale au devis L’opportunité est gérée dès l’identification d’un potentiel, d’un intérêt client. Cette opportunité est qualifiée par le commercial en termes d’estimation de CA vendu et de probabilité de gain de l’affaire. L’analyse globale de l’ensemble des opportunités permet à l’entreprise d’estimer le volume d’affaires à venir (pipe commercial), d’anticiper ses besoins en recrutement, ou de sous- traitance selon la politique retenue, et de faire évoluer sa structure afin de renforcer la qualité de son service. L’opportunité commerciale permet d’estimer l’enveloppe des prestations attendues par le client tandis que la construction du devis détaille de manière précise les services proposés en réponse au besoin du client. La construction d’un devis passe par l’identification des coûts de l’affaire et de son chiffre d’affaires au travers du catalogue de prestations et produits de l’entreprise. La structuration du projet peut déjà être envisagée afin d’identifier les différentes phases, différents livrables et jalons. Le devis est l’élément qui permettra la validation interne par les différents intervenants :  Soumission du devis au workflow de validation et contrôle de marge  Optimisation de la planification prévisionnelle des profils ou des ressources par le chef de projet avec une sélection multi critères des ressources en fonction de leurs disponibilités, leurs compétences, qualifications et attributs associés, …  Identification des livrables et différents jalons de facturation  Validation des coûts et des délais de livraison communiqués au client L’ensemble des devis constituent le pipe commercial qui évolue au rythme de la négociation avec le client. La date prévisionnelle de signature permettra aux différents services de s’organiser et de planifier les prochaines étapes.
  14. 14. 5.2. Le projet en tant qu’élément central L’affaire est structurée autour de la notion de projets et de sous-projets, qui constituent dès lors l’élément centralisateur de l’ensemble des activités. Figer le budget initial Les prévisions identifiées sur le devis pourront être intégrées au projet ou saisies directement si l’étape de devis n’est pas nécessaire. Ces prévisions de coûts et de revenus figent un budget initial. Un processus d’approbation pourra être déclenché pour la validation du budget initial et de l’ensemble de ses révisions. L’activation du contrôle budgétaire par blocage ou alerte informe le gestionnaire de projet pendant toute la vie du projet, d’un dépassement budgétaire et lui donne accès à la comparaison en temps réel entre le budget, le réalisé et le budget restant. L’ensemble des modifications est conservé dans un historique de révisions. Structuration d’un projet sous forme de phases, lots, tâches ou livrables La structuration du projet peut être réalisée au moment de la création du projet ou reprise de la celle identifiée sur le devis. Cette structuration se compose des éléments suivants :  Identification des projets et des sous-projets,  Structuration des phases, lots, tâches,  Identification des livrables de services et des produits à consommer sur le projet ou à livrer au client,  Identification des jalons de facturation,  Confirmation des planifications et affectations des ressources à chaque tâche. Règles de gestion d’un projet selon l’engagement contractuel Les projets sont construits à partir d’un engagement contractuel, il convient de déterminer s’il s’agit d’un projet au forfait, de la mise à disposition de ressource au temps passé ou bien de la livraison d’unités d’œuvres. Les prix de vente des ressources peuvent être personnalisés par projet. On indiquera également les accords négociés pour les refacturations de frais.
  15. 15. 5.3. Coûts directs et coûts indirects On peut distinguer 2 types de coûts à imputer sur projet : les coûts réels (coût directs), par l’achat de services ou matériels dédiés au projet, et les coûts standards (coûts indirects), permettant d’affecter des coûts estimés liés à l’imputation de temps des salariés ou à la réallocation de coûts de structure. 5.3.1. Coûts directs Achats sur projet Le processus Achat doit être totalement intégré à la gestion à l’affaire, il est donc possible de gérer les étapes du processus d’achat : demande d’achat, commande, réception et contrôle facture avec l’intégration des coûts engagés et réels sur les projets. Les achats peuvent correspondre à des prestations de service ou des produits stockés. Les stocks sont consommés sur projet et peuvent faire l’objet d’une livraison au client dans une activité intégrant du négoce. Notes de frais Les notes de frais sont saisies par les collaborateurs sur un espace Web dédié. Ils sont ensuite soumis au workflow de validation pour approbation du chef de projet. La validation des frais impute automatiquement le coût sur le projet. Ces frais peuvent être re facturables au client (au réel, margé ou au forfait) et être inclus dans les coûts prévus au budget. Flux de sous-traitance Les ressources de sous-traitance sont gérées en tant que ressources de type externe afin d’être suivies au même titre que les ressources internes selon leurs compétences, qualifications et expérience. L’analyse des affectations aux projets et disponibilités des ressources peut être lancée sur l’ensemble du référentiel des ressources. L’imputation sur projet d’une ressource externe est ensuite gérée dans le flux achat par le processus standard de demande d’achat (étape non indispensable), commande d’achat, validation des temps passés et contrôle facture. Frais directs Les frais directs regroupent l’ensemble des coûts qui n’ont pas fait l’objet d’un processus d’achat. Ils sont directement comptabilisés sur le projet par la fonction Finance de l’entreprise. L’intégration de ces coûts sur le projet permet d’avoir une marge opérationnelle au plus juste.
  16. 16. 5.3.2. Coûts indirects Coûts des ressources internes ou Groupe Les coûts standards pour les ressources internes et les coûts de cession pour les ressources du Groupe sont identifiés dans le référentiel des ressources. La validation des temps sur projet permet l’imputation des coûts au projet, la provision de chiffre d’affaires et la préparation automatique de la facturation Groupe en cas d’utilisation de ressources internes sur le projet. L’analyse financière permet de réévaluer à tout moment les coûts affectés aux ressources en cas d’estimation des coûts standards différente de l’analyse des coûts réels des salaires. Réallocation de charges globales sur projet L’intégration complète des flux financiers avec la gestion à l’affaire offre la possibilité au service comptable d’imputer des coûts et des provisions sur les projets selon des règles de réaffectation des coûts de structure. Cette imputation des coûts de structure (location de salles, téléphonie, achat de bureautique…) a pour objectif d’identifier le plus finement possible les marges dégagées sur un projet.
  17. 17. 5.4. Reconnaissance du CA La reconnaissance du chiffre d’affaires dégagé constitue un enjeu majeur pour les sociétés de service. Dans le cas d’une prestation vendue au forfait nécessitant un engagement de moyen sur la durée de vie de l’affaire, le chiffre d’affaires sera reconnu au fur et à mesure de la constatation de son avancement. Il est possible de distinguer :  Les projets valorisés au réel des imputations et des coûts identifiés pour les projets de type « Régie » ou AT (assistance technique)  Les projets valorisés à l’avancement en fonction des coûts réels imputés et de l’estimation des coûts restants  Les projets valorisés selon la livraison d’unités d’œuvre (catalogue de prix communiqué aux clients) Suivi d’encours Le suivi d’encours par projet correspond au chiffre d’affaires produit duquel est déduit le chiffre d’affaires facturé de chaque projet. Il est le plus souvent analysé en fin de mois et permet d’identifier le volume de FAE (factures à émettre) et de PCA (Produits constatés d’avance) L’analyse de cet encours est un indicateur important pour la gestion de la trésorerie. Un volume élevé de FAE en fin de mois permettra d’identifier des modalités de facturation défavorables à l’entreprise, alors que le volume de PCA révélera une situation favorable en termes de trésorerie. Cet indicateur peut être analysé pour un projet ou sur un ensemble de projets selon des recherches multi critères.
  18. 18. 5.5. Gestion du reste à faire Le suivi du reste à faire constitue une étape importante à lancer régulièrement afin :  De contrôler le prévisionnel et le réalisé,  De s’assurer d’une valorisation fiable du projet,  D’être alerté immédiatement en cas de dérive du projet,  De réévaluer régulièrement le taux de marge à terminaison. Le reste à faire est souvent mis à jour par le chef de projet :  Qui valide les imputations de temps par les collaborateurs Internes, du groupe et intervenants externes,  Qui valide les notes de frais affectées au projet,  Qui évalue l’avancement du projet et réévalue si besoin le reste à faire en termes de temps restant à passer et autres frais à prévoir. Le reste à faire nominal est mis à jour automatiquement par le système avec la validation des coûts sur le projet. Le chef de projet peut alors réévaluer à tout moment le reste à faire calculer, celui-ci étant par la suite mis à jour par les transactions validées.
  19. 19. 5.6. Facturation client et recouvrement Le flux de facturation de la gestion à l’affaire est considérablement simplifié par la structuration initiale du projet : définition des règles de refacturation automatique ou identification des jalons de facturation. En effet, dès la création du projet, il convient de s’interroger sur les règles de facturation :  A la validation d’un livrable, ou d’une livraison de produits,  Au temps passé validé  Selon un échéancier de facturation  Selon les coûts enregistrés sur le projet  Selon les informations fournies par le chef de projet à l’administration des ventes. Les éléments facturables sont préparés sur le projet au moment de sa structuration et les imputations réalisées sont automatiquement proposés au lancement des propositions de facture. Les factures peuvent rassembler les éléments facturables de plusieurs projets appartenant au même contrat. Le contrat de projet regroupe l’ensemble des données de facturation : Tiers facturés, mode et délai de règlements, suivi d’accords cadre, modèle de facturation à émettre, etc. Le client pourra choisir le modèle de facture selon le niveau de détail souhaité : nom des ressources, tâches, selon un regroupement par projet, détail des frais ou montant consolidé. La fonction de recouvrement permettra un suivi des soldes en retard, le calcul des intérêts et la génération automatique des lettres de relance selon plusieurs niveaux de sévérité. Analyse analytique et financière à la maille projet Les analyses doivent porter sur :  Le suivi de la rentabilité du projet en temps réel  Le calcul de marge par période et de marge à terminaison  Le suivi du taux d’activité  La rentabilité par structure organisationnelle (agence, département, business unit, équipe)
  20. 20. 5.7. Intégration avec les outils métier et autres fonctionnalités  Un outil de gestion à l’affaire efficient sera capable de s’intégrer et partager des données avec d’autre solutions et notamment l’outil de planification Microsoft Project,  Une gestion des autorisations de saisie sur un projet par collaborateur et par catégorie de coûts  Solution accessible facilement via des terminaux mobiles. La dimension mobile permet au chef de projet et à ses équipes de réaliser des opérations hors site en interagissant en temps réel  Intégration de la solution avec des environnements collaboratifs pour faciliter les échanges entre les différents intervenants : o La mise en place d’un espace de travail intégré o Le portail web favorise la communication entre vos clients et vos collaborateurs o La possibilité d’enrichir la solution de gestion à l’affaire avec des fonctions collaboratives de type SharePoint (gestion doc, base de connaissances, suivi des demandes de client,…).
  21. 21. 6. La réponse de Viseo : V-Affaires pour Microsoft Dynamics AX A l’ère de la mondialisation ou l’information et le savoir représente un avantage concurrentiel capital, les professionnels des services ont besoin de méthodes, d’outils et d’organisations pour répondre aux attentes de leurs clients en capitalisant sur leurs connaissances et leurs expériences afin d’obtenir rapidement des résultats. Dans cet environnement, le choix de la solution de gestion est primordial pour être compétitif. V-Affaires de Microsoft Dynamics AX combine les avantages des deux mondes entre le logiciel intégré généraliste et la solution verticale métier permettant ainsi de répondre parfaitement à l’attente des acteurs de l’industrie des Sociétés de Services aux Professionnels. Cette solution évolutive et flexible constitue une réelle valeur ajoutée sur l’ensemble de la chaine de valeurs des services procurant de nombreux avantages, parmi lesquels :  Une solution multi-sociétés et multidevises adaptée à votre entreprise,  Une structuration de l’information adaptée à votre organisation,  Une ergonomie simple et intuitive facilitant l’appropriation et l’utilisation quotidienne,  L’automatisation des processus métiers et l’amélioration du suivi de la facturation favorisant la réduction des coûts,  Une meilleure gestion des compétences et l’optimisation du plan d’affectation des ressources augmentant la visibilité et la prise de décision,  Bénéficier de modèles de contrats et de structures de projets modulaires pour accroitre la souplesse et la productivité,  Disposer d’indicateurs d’avancements et de constatation des revenus pour un pilotage anticipée et efficace,  Valoriser l’intégration complète avec la plateforme technologique Microsoft offre pérennité et garantie d’évoluer dans des standards reconnus  La gestion de l’accès à l’information selon les périmètres de responsabilité définis dans l’entreprise
  22. 22. 7.Conclusion La demande concernant les outils de gestion et leur utilisation en entreprise évolue constamment, les solutions de gestion à l’affaire sont portées par le succès. Elles constituent un nouvel attrait pour les fournisseurs de service qui visent une croissance rentable et contrôlée. Basé sur l’étude de 165 professionnels de service, 20 % des acteurs sont satisfaits à 77% d’avoir intégré un outil de gestion à l’affaire. Ce qui explique comment ces mêmes entreprises ont réussies à livrer 91% de leurs projets dans les temps ou en avance ; 93% des projets en respect des budgets ; avec un taux d’activité de 83% et une augmentation sur 2 ans de la satisfaction client de 18%. Cela suggère que lorsqu’ un outil de gestion à l’affaire a été intégré dans l’entreprise, il a un impact sur toute une série de domaines. En plus d’un bénéfice immédiat sur le projet, ces solutions ouvrent la voie à la croissance et au développement. Comme le dit le dicton, la connaissance c’est le pouvoir. Une solution de gestion à l’affaire influence sérieusement la prise de décisions. La pertinence à long terme de systèmes de gestion monolithiques tel que les applications ERP est maintenant remis en question sur d'autres marchés. En effet, une analyse du marché des logiciels d'entreprise publié par ZDNet en Janvier 2013 a suggéré que d'un large éventail d'entreprises souhaite repousser les limites de ces systèmes et possède un intérêt dans les solutions «services financiers plus», par exemple - les systèmes qui vont au-delà de la gestion des recettes, de la maîtrise des coûts et des ressources.
  23. 23. www.viseo.com À PROPOS DE VISEO VISEO EST LA PREMIÈRE SOCIÉTÉ DE SERVICES INFORMATIQUES EN FRANCE À AVOIR DÉVELOPPÉ UN NIVEAU D’EXPERTISE AUSSI ÉLEVÉ SUR TOUTES LES DIMENSIONS DU SYSTÈME D’INFORMATION (PROGICIELS DE GESTION, OUTILS DE GESTION DE LA RELATION CLIENT, BUSINESS INTELLIGENCE, DÉVELOPPEMENT WEB ET OBJET, GÉNIE LOGICIEL).
  24. 24. 1.Avant-propos Couvrir toute la chaîne logistique des services… Face à la multiplication des projets, les sociétés de services doivent se doter de moyens leur permettant de faire face à une demande de plus en plus exigeante de la part de leurs clients. Pour affronter la concurrence, renforcer leur productivité et surtout améliorer la visibilité de leurs opérations, elles recherchent des solutions à long terme capables de les accompagner dans leur développement. Un progiciel de type PSA (Professional Services Automation, ou gestion automatisée des activités de services) permet d’analyser les objectifs, d’identifier clairement les tâches, de calculer les coûts de développement d’un projet et de bénéficier d’une chaîne de valeur complète depuis l’opportunité jusqu’à la valorisation comptable des affaires. VISEO a fait le choix d’enrichir le module de gestion à l’affaire de Dynamics AX™ avec un ensemble d’accélérateurs métiers permettant de répondre aux problématiques de l’ensemble des entreprises, depuis la PME jusqu’aux ETI. Obtenir une vision transversale des compétences disponibles et analyser l’évolution des marges des affaires sont autant de gageures auxquelles nous allons tenter de répondre au travers de ce livre blanc. Bonne lecture ! Julien Goossens, Responsable pôle Service, VISEO
  25. 25. 2.Introduction Les sociétés de service couvrent un large périmètre d’activités mais sont toutes animées par des préoccupations communes : rester concurrentielles, répondre aux contraintes budgétaires des clients, aux pressions de retour sur investissements et délivrer un service ou un ensemble de services à forte valeur ajoutée. De la société de service informatique à la société d’ingénierie spécialisée, en passant par le cabinet de conseil, le cabinet juridique, l’agence de communication ou la société de production à l’affaire, quelle que soit l’activité, toutes se doivent, pour répondre au mieux aux besoins des clients, d’adapter leurs méthodes de vente nécessitant de plus en plus d’engagements et une prise de risque importante ; par exemple, en évoluant vers des accords au forfait ou un paiement au résultat. La mise en place d’une solution de gestion spécialisée parait donc incontournable pour permettre d’analyser les objectifs, d’identifier clairement les tâches, de calculer les coûts de développement d’un projet et de bénéficier d’une chaîne de valeur complète depuis l’opportunité jusqu’à la valorisation comptable des affaires. Une gestion automatisée des activités de service permet d’accompagner la croissance de l’entreprise et est un véritable levier de performance et de rentabilité. La gestion du personnel est primordiale pour les sociétés de service, il est donc essentiel d’équiper l’entreprise d’un outil de gestion performant, permettant la planification et l’affectation des ressources selon des critères multiples (disponibilité, compétences, expériences…). L’enjeu étant également de limiter le temps de gestion administratif des équipes de production et de fournir un outil de suivi simple et accessible par tous. Dans ce livre blanc, Viseo se propose de partager avec vous son expérience de plus de 10 ans sur la mise en œuvre de solutions de gestion à l’affaire.
  26. 26. 3.Enjeux et marché 3.1. Le marché des sociétés de service et le contexte économique Les activités de service se caractérisent essentiellement par la mise à disposition d’une capacité technique ou intellectuelle. À la différence d’une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d’un bien tangible acquis par le client. Le marché français composé en grande partie de PME (en France, près de 40%). Il s’agit d’entreprises de taille moyenne (quelques centaines de salariés) allant jusqu’à des entreprises d’un millier de salariés). Les services regroupent un vaste champ d'activités allant des transports à l'administration en passant par le commerce, les activités financières et immobilières, les services aux entreprises et aux particuliers, l'éducation, la santé et l'action sociale. En France les activités tertiaires se décomposent en activités marchandes (à finalité commerciale) ou non marchandes (santé, administration…). En 2011 (*), le secteur des services principalement marchands (hors services financiers) compte 1,4 million de sociétés non financières et d’entrepreneurs individuels (SNFEI) et réalise un chiffre d’affaires (CA) de 750 milliards d’euros, soit un cinquième de celui de l’ensemble du champ des secteurs principalement marchands non agricoles et non financiers. Les services aux entreprises concentrent la moitié du chiffre d’affaires et des effectifs salariés du secteur et se subdivisent en deux grands groupes :  Les activités spécialisées, scientifiques et techniques, apparentées aux métiers du conseil et de l’assistance (58 % du CA de ce sous-secteur) et  Les activités administratives et de soutien, plus directement opérationnelles. Aujourd’hui, Les entreprises sont confrontées à une véritable pression face à l’exigence des clients qui réclament des services à forte valeur ajoutée dans des délais de plus en plus courts, et un marché qui évolue vite et auquel il faut constamment se réadapter. Les investisseurs posent également leur condition en imposant une visibilité en temps réel pour des analyses fines du potentiel et de la rentabilité des différentes offres. Les entreprises se doivent d’être réactives et ouvertes sur le marché afin d’être en mesure de diversifier leur offre et d’intégrer rapidement une nouvelle activité dans leurs processus existants.
  27. 27. 3.2. Les enjeux d’une société de service Les sociétés de services peinent à avoir une totale visibilité sur l’ensemble de leurs activités. Les informations sont souvent difficilement accessibles et les systèmes d’information hétérogènes sont parfois peu communicants. La réactivité face au constat d’une activité en perte de rentabilité ou de budgets trop largement dépassés devient alors difficile et les décisions de réajustement interviennent trop tard. http://management-si.blogspot.fr/2012/05/les-ssii-la-recherche-de-la-croissance.html La gestion des ressources est un enjeu majeur pour les sociétés de service. En effet, la principale valeur ajoutée de ces sociétés réside dans leur capacité à proposer les ressources les plus adaptées aux besoins des clients, tant en termes de compétence et d’expérience que de disponibilité et de coûts. Pour rester compétitives, les sociétés de service doivent donc porter une attention particulière à la performance de leur solution de gestion à l’affaire. Un outil efficace assurera à l’entreprise :  Une visibilité en temps réel de la disponibilité à date de ses ressources  La planification et l’affectation des ressources selon leur disponibilité, leurs compétences, leur expérience acquise et leur coût d’intervention pour chaque phase ou lot d’un projet  L’optimisation du taux d’activité des équipes en permettant l’échange de ressources entre agences, départements ou services  Une meilleure maîtrise des besoins en sous-traitance et donc une réduction des coûts pour l’entreprise
  28. 28. L’affectation prévisionnelle des ressources dès la phase d’avant-vente est également un enjeu important permettant de maitriser les coûts et de contrôler les marges dégagées dès les premiers échanges commerciaux. Dès lors, l’entreprise disposera :  D’un suivi de marge prévisionnelle lors de la réalisation du devis  D’un suivi de marge réelle lors de l’imputation des temps sur l’affaire  D’un suivi de marge à terminaison avec la mise à jour du reste à faire Une solution de gestion à l’affaire adaptée aux sociétés de service favorisera le travail collaboratif entre les différents intervenants de l’entreprise :  Le commercial est en mesure de planifier efficacement les différentes étapes du projet  Les managers intègrent les affectations prévisionnelles des ressources dans la gestion de leur activité  Les chefs de projet confirment les affectations prévisionnelles et vérifient les temps consommés sur leur projet  L’administration des ventes facture les temps passés conformément aux règles de facturation La gestion financière est une priorité essentielle. Les projets vendus peuvent s’étendre sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Le cadre contractuel repose souvent sur un engagement de moyens ou de résultats et on constate régulièrement des dépassements de charges. Un projet mal géré peut rapidement mettre en péril la rentabilité de l’entreprise. Il est donc indispensable de pouvoir disposer d’une vue précise et en temps réel des coûts et de la rentabilité à la maille de l’affaire vendue. Un système de gestion intégré permet alors le partage de l’information avec les différents acteurs de l’entreprise et assure la réactivité de chacun sur la bonne exécution de leurs missions :  L’administration des ventes suivra finement les jalons de facturation pour les questions de trésorerie  Le chef de projet suivra les temps et coûts directs ou indirects engagés sur un projet, ajustera le reste à faire, évaluera les risques de dérapage et affectera les ressources les plus adaptées en termes de compétences, de disponibilité mais aussi de coûts  Le commercial sera alerté d’éventuelles dérives. Il sera dès lors en mesure de lancer les renégociations commerciales adaptées, sous forme d’avenants par exemple  Le management disposera des informations nécessaires à la réalisation d’arbitrages et de définition d’un plan d’actions efficace Les sociétés de service se rejoignent ensuite sur un objectif commun de respect des engagements. Les affaires vendues sont souvent structurées par lots, phases et tâches qui ont été planifiées et ont fait l’objet d’accords sur des dates de livraisons de prestations, d’unités d’œuvres ou de matériels. Afin de rester compétitives et d’assurer la réalisation d’un service de qualité conforme à l’accord initial, il est primordial pour les sociétés de service de mettre en place un suivi en temps réel de l’avancement des projets.
  29. 29. En parallèle de la satisfaction client, le suivi opérationnel des phases projets permettra :  De cadencer les achats ou les opérations de sous-traitance selon l’avancement du projet  D’identifier les coûts engagés sur l’affaire  D’identifier les jalons de facturation, pour mieux piloter la facturation client et réduire les délais de facturation  De valoriser la production réalisée en fonction de l’estimation du reste à faire  Dans un objectif de maitrise de ses coûts, le suivi rigoureux des différents lots ou phases d’un projet permet à l’entreprise d’assurer un service de qualité et une communication plus transparente vis à vis de ses clients, d’anticiper les risques éventuels et de mettre en place les actions correctives. Le pilotage de la performance des sociétés de service passe avant tout par la nécessité d’une visibilité transverse en temps réel de l’activité. Il est indispensable pour un bon pilotage d’entreprise de mettre en place des analyses transverses orientées selon votre organisation (par agence, département, service, activité, etc…). Les analyses doivent porter sur le suivi :  Des affaires commerciales et du potentiel à venir  Des analyses de marge globale par segment analytique  Des encours clients pour vérifier la pertinence des accords négociés  Des encaissements et du recouvrement pour l’optimisation de la trésorerie  D’indicateurs de performance tels que la satisfaction client, le respect des engagements  Etc… Une analyse en temps réel permet de mettre en place des processus décisionnels efficaces. L’entreprise sera ainsi mieux armée pour adopter une communication pertinente avec les différents acteurs financiers de son environnement économique.
  30. 30. 3.3. Les acteurs de la gestion à l’affaire Il existe plusieurs approches pour le choix d’une solution de gestion à l’affaire  Une recherche de solutions intégrées (regroupées sous le terme ERP) couvrant l’ensemble des processus de gestion d’entreprise (Achat, Vente, Stock, Comptabilité, Gestion de la relation client, Gestion de projet, etc..). Ces solutions répondent à une couverture fonctionnelle étendue mais avec une approche Métier généraliste  Une recherche de solutions métier dédiées à la gestion de projet, laissant le plus souvent de côté la gestion du back office. Ces outils sont souvent interfacés avec les logiciels comptables et de gestion de la relation client.  Une solution verticale combinant la force d’un outil de gestion intégrée et la couverture fonctionnelle d’un outil métier.
  31. 31. 4.Les bénéfices apportées par une solution de gestion à l’affaire Quelle que soit la taille ou l’activité d’une entreprise, les principaux bénéfices attendus lors de l’intégration d’une solution de gestion à l’affaire sont de :  Partager les bonnes pratiques et favoriser la transversalité  Créer des liens entre les différents métiers / services  Parler un langage commun et avoir une meilleure visibilité  Renforcer la qualité de la relation client L’outil doit répondre aux défis organisationnels des sociétés de services :  Être adapté à l’organisation du client  Être capable de gérer des structures de projets complexes (contrats pluriannuels, multi lots,…)  Être en mesure de contrôler les opérations en temps réel  Être capable de mesurer la rentabilité sur des axes à niveaux multiples
  32. 32. Les différents acteurs de l’entreprise pourront bénéficier, chacun selon leur niveau dans leur travail au quotidien, des apports d’une solution de gestion à l’affaire orienté vers l’intérêt commun. Les impacts observés sont :  Le suivi précis de la rentabilité d’un projet, d’une entreprise  L’optimisation de l’affectation des ressources en fonction des compétences, de leur connaissance du client et de leurs disponibilités  La saisie simple et rapide des temps et des frais par collaborateur associée à un processus de validation  La maitrise des coûts internes et externes  La vision claire de l’encours projet permettant une analyse de la performance et une aide à la prise de décision  La vision 360° des engagements clients qui permet de tracer l’ensemble des activités depuis l’opportunité à la prestation de service.
  33. 33. 5.Les fonctionnalités indispensables d’une solution de gestion à l’affaire 5.1. De l’opportunité commerciale au devis L’opportunité est gérée dès l’identification d’un potentiel, d’un intérêt client. Cette opportunité est qualifiée par le commercial en termes d’estimation de CA vendu et de probabilité de gain de l’affaire. L’analyse globale de l’ensemble des opportunités permet à l’entreprise d’estimer le volume d’affaires à venir (pipe commercial), d’anticiper ses besoins en recrutement, ou de sous- traitance selon la politique retenue, et de faire évoluer sa structure afin de renforcer la qualité de son service. L’opportunité commerciale permet d’estimer l’enveloppe des prestations attendues par le client tandis que la construction du devis détaille de manière précise les services proposés en réponse au besoin du client. La construction d’un devis passe par l’identification des coûts de l’affaire et de son chiffre d’affaires au travers du catalogue de prestations et produits de l’entreprise. La structuration du projet peut déjà être envisagée afin d’identifier les différentes phases, différents livrables et jalons. Le devis est l’élément qui permettra la validation interne par les différents intervenants :  Soumission du devis au workflow de validation et contrôle de marge  Optimisation de la planification prévisionnelle des profils ou des ressources par le chef de projet avec une sélection multi critères des ressources en fonction de leurs disponibilités, leurs compétences, qualifications et attributs associés, …  Identification des livrables et différents jalons de facturation  Validation des coûts et des délais de livraison communiqués au client L’ensemble des devis constituent le pipe commercial qui évolue au rythme de la négociation avec le client. La date prévisionnelle de signature permettra aux différents services de s’organiser et de planifier les prochaines étapes.
  34. 34. 5.2. Le projet en tant qu’élément central L’affaire est structurée autour de la notion de projets et de sous-projets, qui constituent dès lors l’élément centralisateur de l’ensemble des activités. Figer le budget initial Les prévisions identifiées sur le devis pourront être intégrées au projet ou saisies directement si l’étape de devis n’est pas nécessaire. Ces prévisions de coûts et de revenus figent un budget initial. Un processus d’approbation pourra être déclenché pour la validation du budget initial et de l’ensemble de ses révisions. L’activation du contrôle budgétaire par blocage ou alerte informe le gestionnaire de projet pendant toute la vie du projet, d’un dépassement budgétaire et lui donne accès à la comparaison en temps réel entre le budget, le réalisé et le budget restant. L’ensemble des modifications est conservé dans un historique de révisions. Structuration d’un projet sous forme de phases, lots, tâches ou livrables La structuration du projet peut être réalisée au moment de la création du projet ou reprise de la celle identifiée sur le devis. Cette structuration se compose des éléments suivants :  Identification des projets et des sous-projets,  Structuration des phases, lots, tâches,  Identification des livrables de services et des produits à consommer sur le projet ou à livrer au client,  Identification des jalons de facturation,  Confirmation des planifications et affectations des ressources à chaque tâche. Règles de gestion d’un projet selon l’engagement contractuel Les projets sont construits à partir d’un engagement contractuel, il convient de déterminer s’il s’agit d’un projet au forfait, de la mise à disposition de ressource au temps passé ou bien de la livraison d’unités d’œuvres. Les prix de vente des ressources peuvent être personnalisés par projet. On indiquera également les accords négociés pour les refacturations de frais.
  35. 35. 5.3. Coûts directs et coûts indirects On peut distinguer 2 types de coûts à imputer sur projet : les coûts réels (coût directs), par l’achat de services ou matériels dédiés au projet, et les coûts standards (coûts indirects), permettant d’affecter des coûts estimés liés à l’imputation de temps des salariés ou à la réallocation de coûts de structure. 5.3.1. Coûts directs Achats sur projet Le processus Achat doit être totalement intégré à la gestion à l’affaire, il est donc possible de gérer les étapes du processus d’achat : demande d’achat, commande, réception et contrôle facture avec l’intégration des coûts engagés et réels sur les projets. Les achats peuvent correspondre à des prestations de service ou des produits stockés. Les stocks sont consommés sur projet et peuvent faire l’objet d’une livraison au client dans une activité intégrant du négoce. Notes de frais Les notes de frais sont saisies par les collaborateurs sur un espace Web dédié. Ils sont ensuite soumis au workflow de validation pour approbation du chef de projet. La validation des frais impute automatiquement le coût sur le projet. Ces frais peuvent être re facturables au client (au réel, margé ou au forfait) et être inclus dans les coûts prévus au budget. Flux de sous-traitance Les ressources de sous-traitance sont gérées en tant que ressources de type externe afin d’être suivies au même titre que les ressources internes selon leurs compétences, qualifications et expérience. L’analyse des affectations aux projets et disponibilités des ressources peut être lancée sur l’ensemble du référentiel des ressources. L’imputation sur projet d’une ressource externe est ensuite gérée dans le flux achat par le processus standard de demande d’achat (étape non indispensable), commande d’achat, validation des temps passés et contrôle facture. Frais directs Les frais directs regroupent l’ensemble des coûts qui n’ont pas fait l’objet d’un processus d’achat. Ils sont directement comptabilisés sur le projet par la fonction Finance de l’entreprise. L’intégration de ces coûts sur le projet permet d’avoir une marge opérationnelle au plus juste.
  36. 36. 5.3.2. Coûts indirects Coûts des ressources internes ou Groupe Les coûts standards pour les ressources internes et les coûts de cession pour les ressources du Groupe sont identifiés dans le référentiel des ressources. La validation des temps sur projet permet l’imputation des coûts au projet, la provision de chiffre d’affaires et la préparation automatique de la facturation Groupe en cas d’utilisation de ressources internes sur le projet. L’analyse financière permet de réévaluer à tout moment les coûts affectés aux ressources en cas d’estimation des coûts standards différente de l’analyse des coûts réels des salaires. Réallocation de charges globales sur projet L’intégration complète des flux financiers avec la gestion à l’affaire offre la possibilité au service comptable d’imputer des coûts et des provisions sur les projets selon des règles de réaffectation des coûts de structure. Cette imputation des coûts de structure (location de salles, téléphonie, achat de bureautique…) a pour objectif d’identifier le plus finement possible les marges dégagées sur un projet.
  37. 37. 5.4. Reconnaissance du CA La reconnaissance du chiffre d’affaires dégagé constitue un enjeu majeur pour les sociétés de service. Dans le cas d’une prestation vendue au forfait nécessitant un engagement de moyen sur la durée de vie de l’affaire, le chiffre d’affaires sera reconnu au fur et à mesure de la constatation de son avancement. Il est possible de distinguer :  Les projets valorisés au réel des imputations et des coûts identifiés pour les projets de type « Régie » ou AT (assistance technique)  Les projets valorisés à l’avancement en fonction des coûts réels imputés et de l’estimation des coûts restants  Les projets valorisés selon la livraison d’unités d’œuvre (catalogue de prix communiqué aux clients) Suivi d’encours Le suivi d’encours par projet correspond au chiffre d’affaires produit duquel est déduit le chiffre d’affaires facturé de chaque projet. Il est le plus souvent analysé en fin de mois et permet d’identifier le volume de FAE (factures à émettre) et de PCA (Produits constatés d’avance) L’analyse de cet encours est un indicateur important pour la gestion de la trésorerie. Un volume élevé de FAE en fin de mois permettra d’identifier des modalités de facturation défavorables à l’entreprise, alors que le volume de PCA révélera une situation favorable en termes de trésorerie. Cet indicateur peut être analysé pour un projet ou sur un ensemble de projets selon des recherches multi critères.
  38. 38. 5.5. Gestion du reste à faire Le suivi du reste à faire constitue une étape importante à lancer régulièrement afin :  De contrôler le prévisionnel et le réalisé,  De s’assurer d’une valorisation fiable du projet,  D’être alerté immédiatement en cas de dérive du projet,  De réévaluer régulièrement le taux de marge à terminaison. Le reste à faire est souvent mis à jour par le chef de projet :  Qui valide les imputations de temps par les collaborateurs Internes, du groupe et intervenants externes,  Qui valide les notes de frais affectées au projet,  Qui évalue l’avancement du projet et réévalue si besoin le reste à faire en termes de temps restant à passer et autres frais à prévoir. Le reste à faire nominal est mis à jour automatiquement par le système avec la validation des coûts sur le projet. Le chef de projet peut alors réévaluer à tout moment le reste à faire calculer, celui-ci étant par la suite mis à jour par les transactions validées.
  39. 39. 5.6. Facturation client et recouvrement Le flux de facturation de la gestion à l’affaire est considérablement simplifié par la structuration initiale du projet : définition des règles de refacturation automatique ou identification des jalons de facturation. En effet, dès la création du projet, il convient de s’interroger sur les règles de facturation :  A la validation d’un livrable, ou d’une livraison de produits,  Au temps passé validé  Selon un échéancier de facturation  Selon les coûts enregistrés sur le projet  Selon les informations fournies par le chef de projet à l’administration des ventes. Les éléments facturables sont préparés sur le projet au moment de sa structuration et les imputations réalisées sont automatiquement proposés au lancement des propositions de facture. Les factures peuvent rassembler les éléments facturables de plusieurs projets appartenant au même contrat. Le contrat de projet regroupe l’ensemble des données de facturation : Tiers facturés, mode et délai de règlements, suivi d’accords cadre, modèle de facturation à émettre, etc. Le client pourra choisir le modèle de facture selon le niveau de détail souhaité : nom des ressources, tâches, selon un regroupement par projet, détail des frais ou montant consolidé. La fonction de recouvrement permettra un suivi des soldes en retard, le calcul des intérêts et la génération automatique des lettres de relance selon plusieurs niveaux de sévérité. Analyse analytique et financière à la maille projet Les analyses doivent porter sur :  Le suivi de la rentabilité du projet en temps réel  Le calcul de marge par période et de marge à terminaison  Le suivi du taux d’activité  La rentabilité par structure organisationnelle (agence, département, business unit, équipe)
  40. 40. 5.7. Intégration avec les outils métier et autres fonctionnalités Un outil de gestion à l’affaire efficient sera capable de s’intégrer et partager des données avec d’autre solutions et notamment l’outil de planification Microsoft Project. Une gestion des autorisations de saisie sur un projet par collaborateur et par catégorie de coûts Une solution accessible facilement via des terminaux mobiles. La dimension mobile permet au chef de projet et à ses équipes de réaliser des opérations hors site en interagissant en temps réel Une intégration de la solution avec des environnements collaboratifs pour faciliter les échanges entre les différents intervenants:  La mise en place d’un espace de travail intégré  Le portail web favorise la communication entre vos clients et vos collaborateurs  La possibilité d’enrichir la solution de gestion à l’affaire avec des fonctions collaboratives de type SharePoint (gestion doc, base de connaissances, suivi des demandes de client,...
  41. 41. 6. La réponse de Viseo : V-Affaires pour Microsoft Dynamics AX A l’ère de la mondialisation ou l’information et le savoir représente un avantage concurrentiel capital, les professionnels des services ont besoin de méthodes, d’outils et d’organisations pour répondre aux attentes de leurs clients en capitalisant sur leurs connaissances et leurs expériences afin d’obtenir rapidement des résultats. Dans cet environnement, le choix de la solution de gestion est primordial pour être compétitif. V-Affaires de Microsoft Dynamics AX combine les avantages des deux mondes entre le logiciel intégré généraliste et la solution verticale métier permettant ainsi de répondre parfaitement à l’attente des acteurs de l’industrie des Sociétés de Services aux Professionnels. Cette solution évolutive et flexible constitue une réelle valeur ajoutée sur l’ensemble de la chaine de valeurs des services procurant de nombreux avantages, parmi lesquels :  Une solution multi-sociétés et multidevises adaptée à votre entreprise,  Une structuration de l’information adaptée à votre organisation,  Une ergonomie simple et intuitive facilitant l’appropriation et l’utilisation quotidienne,  L’automatisation des processus métiers et l’amélioration du suivi de la facturation favorisant la réduction des coûts,  Une meilleure gestion des compétences et l’optimisation du plan d’affectation des ressources augmentant la visibilité et la prise de décision,  Bénéficier de modèles de contrats et de structures de projets modulaires pour accroitre la souplesse et la productivité,  Disposer d’indicateurs d’avancements et de constatation des revenus pour un pilotage anticipée et efficace,  Valoriser l’intégration complète avec la plateforme technologique Microsoft offre pérennité et garantie d’évoluer dans des standards reconnus  La gestion de l’accès à l’information selon les périmètres de responsabilité définis dans l’entreprise
  42. 42. 7.Conclusion La demande concernant les outils de gestion et leur utilisation en entreprise évolue constamment, les solutions de gestion à l’affaire sont portées par le succès. Elles constituent un nouvel attrait pour les fournisseurs de service qui visent une croissance rentable et contrôlée. Basé sur l’étude de 165 professionnels de service, 20 % des acteurs sont satisfaits à 77% d’avoir intégré un outil de gestion à l’affaire. Ce qui explique comment ces mêmes entreprises ont réussies à livrer 91% de leurs projets dans les temps ou en avance ; 93% des projets en respect des budgets ; avec un taux d’activité de 83% et une augmentation sur 2 ans de la satisfaction client de 18%. Cela suggère que lorsqu’ un outil de gestion à l’affaire a été intégré dans l’entreprise, il a un impact sur toute une série de domaines. En plus d’un bénéfice immédiat sur le projet, ces solutions ouvrent la voie à la croissance et au développement. Comme le dit le dicton, la connaissance c’est le pouvoir. Une solution de gestion à l’affaire influence sérieusement la prise de décisions. La pertinence à long terme de systèmes de gestion monolithiques tel que les applications ERP est maintenant remis en question sur d'autres marchés. En effet, une analyse du marché des logiciels d'entreprise publié par ZDNet en Janvier 2013 a suggéré que d'un large éventail d'entreprises souhaite repousser les limites de ces systèmes et possède un intérêt dans les solutions «services financiers plus», par exemple - les systèmes qui vont au-delà de la gestion des recettes, de la maîtrise des coûts et des ressources.
  43. 43. www.viseo.com À PROPOS DE VISEO VISEO EST LA PREMIÈRE SOCIÉTÉ DE SERVICES INFORMATIQUES EN FRANCE À AVOIR DÉVELOPPÉ UN NIVEAU D’EXPERTISE AUSSI ÉLEVÉ SUR TOUTES LES DIMENSIONS DU SYSTÈME D’INFORMATION (PROGICIELS DE GESTION, OUTILS DE GESTION DE LA RELATION CLIENT, BUSINESS INTELLIGENCE, DÉVELOPPEMENT WEB ET OBJET, GÉNIE LOGICIEL).

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