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Introduction Générale




      L
              a récente crise financière et ses implications économiques sont venues
              nous rappeler à quel point l’environnement des affaires est imprévisible
              et sujet à des turbulences d’amplitude planétaire. Aucun pays, aucun
secteur d’activité y compris les plus insoupçonnés n’ont été épargnés par les
répercussions de ce krach qui, aujourd’hui encore, secouent les économies des pays
les plus développés et, par le biais de la mondialisation et de l’interconnexion entre
pays, celles de leurs partenaires. Bien évidemment, les premières concernées
lorsqu’il s’agit de crise économique et financière sont les entreprises qui, en
particulier pour celles appartenant au secteur bancaire ont largement accusé le coup.
Ce caractère tant hostile que turbulent devrait à la fois faire prendre conscience aux
décideurs que le futur de l’entreprise est, par définition incertain parce qu’exposé à
des bouleversements de plus en plus rapides, et, que cet état des choses les oblige,
à faire montre de rigueur et de prévision dans leur gestion en élaborant des plans
destinés à esquisser les bases du futur de leur entreprise, mais aussi, de faire
montre de pragmatisme et de sens de l’anticipation en étudiant une pluralité de
scenarii afin d’en tirer des mesures adaptées pour chaque éventualité. Ce type de
prestation constitue l’activité de base du cabinet où nous avons effectué notre stage
académique. Ceci nous a amené à nous poser des questions concernant la mesure
de l’impact du plan stratégique sur le devenir d’une organisation. Nous nous sommes
demandé quels en étaient les objectifs et les étapes clés, comment s’effectuait la
gestion effective et de quelle façon il était possible d’en mesurer l’impact. Greg
Cameroun a constitué pour nous à la fois un cadre et un sujet de travail. Car il va
s’agir, tout au long des paragraphes à venir, d’analyser et de commenter les
méthodes de planification propres à l’entreprise avec les canons du métier.

   Ainsi donc, notre travail va se décliner en deux grandes parties. Il va, dans un
premier temps s’appesantir sur la présentation de l’entreprise, une analyse de
l’environnement dans lequel elle évolue et un passage en revue des activités liées à
notre stage. Dans un deuxième temps, il est question de revenir sur les concepts liés
à la planification stratégique, le contenu de cette démarche et les règles y relatives
afin de voir dans quelle mesure ceux-ci peuvent s’appliquer à notre structure
d’accueil. Nous terminerons, enfin, par une analyse critique de la planification telle
qu’effectuée dans le cabinet couplée à un ensemble de recommandations visant à
une amélioration de l’existant.




                                                                                         2
Première Partie : Présentation de
      l’entreprise et déroulement du stage




   C
             ette première partie consiste, dans un premier temps, en une
             présentation de l’entreprise qui, depuis deux mois déjà, nous a accueilli
             dans le cadre de notre stage. Ensuite, nous revenons sur notre activité
au sein de cette structure. L’objectif visé au terme de cette partie est d’avoir permis
au lecteur de se familiariser avec Greg Cameroun, de percevoir les moments clé de
son histoire, les principales forces qui agissent sur son environnement direct et,
d’avoir ici, déjà, un premier aperçu des perspectives de l’entreprise. D’autre part, il
nous semble nécessaire de lui présenter, dans cette articulation, les tâches qui nous
ont été confiées tout au long de notre séjour et de ressortirles observations que nous
avons consignées sur le fonctionnement de l’entreprise. Pour ce faire, nous avons
subdivisé cette partie en deux chapitres. Le premier qui est un focus sur Greg
Cameroun et le second qui concerne notre activité au sein de ce cabinet.




                                                                                          3
Chapitre 1: Greg Cameroun, l’entreprise dans son
                               environnement




 L
          e présent chapitre comprend une présentation de Greg Cameroun et de
          ses activités. Il va nous donner l’occasion de revenir tour à tour sur
          l’entreprise et ses activités principales, de dérouler une brève historique
afin de permettre une meilleure appréhension de son évolution et, enfin, de présenter
l’environnement au sein duquel elle évolue et ceci, en emphatisant sur le rôle des
acteurs qui y interviennent et leurs impacts respectifs.




             Section1: Présentation de Greg Cameroun


      Greg Cameroun est une entreprise d’audit, d’études et de conseil. C’est une
SARL au Capital de F.CFA. Un Millions (1 000 000) fondée en septembre 1985. Son
adresse actuelle est le N°1543, Avenue Paul SoppoPriso. Le cabinet compte pour le
moment un seul employé permanent. Pour faire face aux sollicitations de ses clients,
il recourt, le cas échéant, à un réseau de consultants associés qu’il a constitué avec
le temps. Il nous a été possible d’établir que Greg fait partie d’un réseau international
d’entreprises de conseil (notamment par le biais des correspondances avec Greg
France). Nous n’avons, malheureusement, pas pu déterminer la taille exacte de ce
réseau ainsi que la répartition géographique et la nature des relations entre ses
membres. Il est possible de subdiviser les domaines de compétences de Greg en
trois (3) grands pôles(qui sont également les trois départements de l’entreprise)
auxquels on peut ajouter des prestations plus ‘‘transversales’’. Commençons notre
énumération par ces dernières :




                                                                                            4
I.      Les Prestations transversales

       Nous évoquons par cette appellation les services susceptibles d’apporter des
solutions aux problèmes qui minent les entreprises clientes dans leur entièreté. Il
s’agit, pour être plus précis de :

       Propositions de plan de développement et/ou de restructuration d’entreprise ;
       Elaboration et accompagnement dans la mise en œuvre des stratégies de
       gestion liées aux besoins de développement et de restructuration des
       entreprises ;
       Diagnostic stratégique et évaluation des entreprises ;
       Recherche des moyens de placement ;

       A côté de ces prestations ‘‘transversales’’, il en existe, comme sus-annoncé,
d’autres qui sont plus spécifiques à un domaine précis du management. Chacun de
ces types de prestation est, d’ailleurs, dévolu à un département dans l’entreprise.

                                     II.        Système d’information et de gestion

       Ce département a en charge les tâches suivantes :

       Aide à la structuration de la gestion et à la mise en place des procédures de
       gestion ;
       Mise en place de systèmes de contrôle de gestion et de pilotage de
       l’entreprise ;
       Elaboration et mise en place d’outils d’aide à la décision ;
       Mise en place d’un schéma directeur organisationnel et informatique.

       Le département suivant qui va être abordé est celui de la fiscalité.

                                                        III.   Fiscalité

       Dans le domaine/département susmentionné, il est question de :

       L’information des entreprises clientes sur les évolutions survenues dans le
       domaine de la fiscalité. (Il faut ajouter, à ce niveau, que Greg Cameroun
       publie une revue trimestrielle pour laquelle elle propose plusieurs formules
       d’abonnement aux entreprises intéressées) ;




                                                                                       5
Intervention auprès des entreprises pour tout problème fiscalo-comptable ;
       La révision des opérations sur les charges et produits en fonction de la loi
       fiscale en vigueur et redressement des manquements en rapport avec cette
       loi, par anticipation ;
       Assistance dans les formalités de déclaration fiscale.

       Nous évoquerons, maintenant, les activités relatives au dernier département
de l’entreprise.

                                            IV.    Ressources humaines

       Pour cette division, les prestations généralement effectuées sont les
suivantes :

       Mise en œuvre de politique, en vue de créer l’adéquation des structures de
       l’entreprise avec les fonctions dévolues, les effectifs employés et les autres
       ressources mises en œuvre ;
       Accompagnement dans la communication et l’information en interne en vue
       d’une meilleure gestion des flux d’informations, de l’accroissement de la
       productivité du travail et de la sécurité des actifs.
       Analyse du climat social et de la situation de l’encadrement face à son rôle de
       commandement et d’animation du personnel ;
       Etude et mise en place d’une stratégie en ressources humaines face aux
       besoins en matière de développement et de restructuration ou d’évolution de
       l’entreprise et du potentiel existant dans le personnel ;
       Etude de rendement/productivité du personnel ;
       Organisation d’une fonction dans l’entreprise et/ou organisation générale de
       l’entreprise ;
       Sélection et recrutement du personnel

A titre indicatif et afin de donner une idée plus précise de la structuration de
l’entreprise, on peut la schématiser à travers l’organigramme suivant.




                                                                                         6
Figure 1 : Organigramme de Greg Cameroun


                                       Gérance




                           Service
                       d'assistance à la
                           Gérance


                                     Département
             Département
                                       Systèmes          Département
              Resources
                                  d'Information et de    Comptabilité
              Humaines
                                        Gestion



                   Equipe de                Equipe de          Equipe de
                  consultants              consultants        consultants



Source : Nos entretiens avec le Personnel (2011)

       Après ce passage en revue des prestations effectuées par le cabinet, nous
envisageons, maintenant, de nous attarder sur les particularités de la méthode de
travail utilisée au cours de son déploiement opérationnel.

                                      V.     «La méthode Greg Cameroun »

       Comme toutes les entreprises du secteur tertiaire, Greg Cameroun est obligée
de se différencier de la concurrence par la manière dont elle délivre les prestations
qu’elle réalise auprès de sa clientèle. Et, à ce niveau, la préoccupation de Greg est
de créer et de favoriser, au bénéfice de ses clients, le transfert de technologie, de
méthodes et de compétences nécessaires dans leur secteur d’activité. Pour les
dirigeants de Greg Cameroun, la gestion quotidienne laisse généralement aux
cadres dirigeants peu de temps libre pour scruter utilement et avec recul les
évolutions de l’environnement de leur organisation. Elle peut également les
empêcher de rechercher sereinement des solutions aux difficultés que ces
organisations rencontrent. Greg avance généralement quatre (4) arguments au
prospect pour faire l’objet de son choix :




                                                                                        7
a) Sa structuration en fonctions principales de l’entreprise (Fiscalité,
              Ressources humaines…) ;
          b) Sa capacité à constituer des équipes en vue d’intervenir dans une
              organisation soit, de manière verticale par fonction, soit de manière
              transversale en intégrant des spécialistes de plusieurs domaines ;
          c) Son attitude orientée vers la recherche permanente de l’efficacité qui lui
              permet de renforcer ses capacités d’anticipation, de création et
              d’innovation ;
          d) L’expérience acquise dans ses différents domaines d’intervention.

      Greg a défini comme principe majeur d’intervention une approche participative
caractérisée par l’engagement total de ses équipes d’une part, et d’autre part, par
une collaboration étroite avec les équipes du client.




     Section 2: Historique et évolution de Greg Cameroun


      Cette section est, pour nous, l’occasion de revenir sur les grandes étapes du
cheminement de Greg Cameroun en subdivisant ce dernier en phases marquantes.
Nous avons délibérément choisi un découpage en trois (3) périodes. La première qui
suit directement le lancement de l’entreprise est une période de croissance pleine de
promesses. La seconde période, est marquée par l’avènement de nombreux
changements dans l’environnement de l’entreprise. Ceux-ci vont avoir une incidence,
la plupart du temps, négative, sur ses résultats. La troisième période, qui, elle, court
toujours est la résultante des choix managériaux effectués par la direction ; elle est
portée par la politique de gestion mise en place. Il devrait donc être possible, au
terme de cette section, d’avoir un aperçu de la situation actuelle de l’entreprise et,
surtout, d’avoir une idée précise des péripéties qui l’y ont conduite

                                I.     Greg Cameroun, une entreprise pleine
                                                 de promesses.

      Lorsque le cabinet est mis sur pied en 1985, il s’intègre dans un
environnement plutôt favorable.Le Cameroun commence à ressentir les premiers
effets de la crise et, les bouleversements que va connaître le secteur bancaire



                                                                                           8
localprésentent déjà des signes annonciateurs. Toutefois, certains éléments incitent
encore à l’optimisme. Il y a eu un changement récent à la tête du pays et de
nombreux citoyens croient encore à l’avènement de plus de ‘‘rigueur et de
moralisation’ à la fois pour ce qui est de la gestion de la Chose Publique et pour ce
qui concerne l’amélioration du climat des affaires. Le promoteur de l’entreprise,
après unbrillant parcours académique(il est notamment titulaire d’un Doctorat et
Diplômé de la prestigieuse Université de Paris Dauphine) et quelques expériences à
l’Etranger effectue plusieurs missions d’étude pour le compte de la Banque
Mondiale tout en dispensant des enseignements dans des Universités et Grandes
Ecoles nationales.Les grands indicateurs économiques, bien qu’insatisfaisants,
n’ont pas encore viré au rouge et surtout, leur dégradation n’a pas encore l’impact
dévastateur qu’elle va présenter,un peu plus tard, sur les conditions de vie des
camerounais.

       Dans ce contexte, l’activité de l’entreprise va connaître une très forte
croissance en ces premières années d’existence. Le portefeuille de clientèle va
considérablement s’étoffer, entraînant une augmentation conséquente du chiffre
d’affaires. Bien évidemment, compte tenu de la nature de l’activité (l’entreprise est
dans le secteur des services et présente donc un besoin en fond de roulement assez
faible rapporté à son chiffre d’affaires), de l’expertise des dirigeants en matière de
gestion financière, la rentabilité est au rendez-vous lors des fins d’exercice. L’activité,
en pleine croissance permet au cabinet de procéder à des recrutements ce qui va
porter, durant cette phase, le nombre d’employés permanents à près de quinze (15)
personnes. Le cabinet faisant, bien entendu, lorsque les circonstances l’exigent,
appel à des expertises extérieures.

       Les activités principales de l’entreprise sont alors les travaux d’assistance
auprès des organisations d’une part, et les formations et séminaires, d’autre part.

       Mais, bientôt, le Cameroun va être frappé de plein fouet par les effets de la
crise et Greg Cameroun, comme beaucoup d’autres structures, ne sera pas
épargnée par les incidences des changements y afférents.




                                                                                              9
II.    Une entreprise au cœur de la
                                                       tourmente


                     A. Manifestations et causes de la crise


       Cette deuxième période est marquée par une exacerbation des effets de la
crise. La première victime est le système bancaire, qui, au delà de cette crise, paie
les conséquences d’une gestion laxiste et peu orthodoxe. Bien entendu, la banque,
étant « le cœur de l’économie », ceci va occasionner de véritables catastrophes, tant
pour les particuliers que pour les entreprises clientes de ces institutions. De manière
évidente, le cabinet va, à son tour, être touché par la propagation de la crise. Son
portefeuille d’activités va en pâtir pour deux raisons : d’abord, certains clients vont
être amenés à « fermer boutique » tandis que d’autres, maladroitement, vonttenter
de faire face à la diminution de l’activité en réduisant leurs budgets liés à l’assistance
et aux formations. De plus, l’Etat, victime lui aussi de la crise, va choisir de recourir à
la pression fiscale pour renflouer ses caisses. Ainsi, non seulement les entreprises
comme les particuliers seront poussés à reverser plus d’impôts et de taxes dans le
cadre de leurs activités respectives, mais en plus, l’Etat va aussi prélever une part
plus importante dans leur résultat. Certains clients restés en portefeuille vont se
transformer endébiteurs embarrassants car ils ne payent plus leurs factures de
manière régulière soit, du fait de leur situation financière, soit, tout simplement par
mauvaise foi. Cet état des choses va remettre en cause la survie même de
l’entreprise.


                                       B. Conséquences

       Tous ces problèmes vont avoir des répercussions dans le fonctionnement de
l’entreprise qui va se trouver obligée de procéder à des diminutions d’effectifs pour
compter environ une demi dizaine d’employés. Elle va également devoir transférer
ses bureaux de l’immeuble du Crédit Foncier du Cameroun à Bonanjo vers ses
locaux actuels afin ‘‘d’écraser’’ ses charges fixes. Dans la même optique, elle va
suspendre son adhésion au Groupement Inter Patronal du Cameroun (GICAM).
L’entreprise a par ailleurs, durant cette période, lancé la publication de sa revue
fiscale qui demeure, jusqu’à ce jour, l’un de ses produits phares. Malheureusement,


                                                                                              10
tout ceci ne suffira pas à empêcher une courte période de cessation d’activités au
terme de laquelle le cabinet va rouvrir, non sans avoir, au préalable, régularisé sa
situation avec l’Administration fiscale.

       Au terme de cette période, l’entreprise a repris son fonctionnement en
s’adaptant aux évolutions de son environnement. C’est ainsi qu’elle rentre dans la
périodequi va être évoquée ici.

                                  III.     Recentrage d’activité ou entreprise en
                                                      hibernation ?

       Cette troisième et dernière période est celle que nous trouvons lorsque nous
sommes accueilli au cabinet dans le cadre de notre stage académique. Les effectifs
permanents de l’entreprise ont, entretemps, connus une autre diminution et se
montent désormais à une personne plus un semi permanent chargé, plus
spécifiquement des déclarations fiscales. Le département de la fiscalité a pris
l’ascendant sur les autres, car ses prestations constituent désormais la quasi-totalité
de l’activité récurrente de l’entreprise. Il faut tout de même souligner que le
portefeuille clientèle de la revue s’est très fortement dégarni. Le cabinet a, en outre,
de manière ponctuelle, des prestations transversales relatives à l’évaluation, au
diagnostic, àla proposition et la mise en place de plans de développement ou de
restructuration aux entreprises. A cela, il faudrait ajouter quelques travaux d’expertise
judiciaire. L’importance des postes liés aux créances douteuses dans le bilan de
l’entreprise constitue un autre détail à souligner. En effet, le cabinet continue de
‘‘trimballer’’ des impayés vieux de près de 10 ans pour certains. Ceux-ci sont surtout
attribuables aux entreprises publiques et parapubliques qui adoptent, le plus
souvent, des procédures longues et extrêmement perméables à l’abus de pouvoir et
à la corruption. Beaucoup d’entreprises privées ou récemment privatisées sont, elles,
sorties de la clientèle de l’entreprise. Celle-ci, compte tenu de ses moyens et de ses
effectifs a, bien entendu, une marge de manœuvre très réduite en terme d’actions
marketing et de prospection à mettre en œuvre. Toutefois, les entretiens effectués,
dans le cadre de prospection, avec des employés des niveaux intermédiaires
d’entreprises cibles démontrent un besoin certain sans que cela entraîne les
décisions appropriées au niveau du top management.




                                                                                            11
En conclusion, Greg Cameroun est une entreprise qui n’a pas été épargnée
par les difficultés inhérentes à la faiblesse de notre économie et à la mauvaise
qualité du climat des affaires qui prévaut dans notre pays. Malgré cela, elle a réussi
tant bien que mal à se maintenir en vie et, elle parvient encore à fonctionner dans
une sorte de semi hibernation. Toutefois, on peut légitimement se poser la question
de savoir si cela sera suffisant pour assurer sa survie à moyen et à long terme.

      Il aura été question tout au long de la section qui se termine ici, de l’évolution
de l’entreprise. Nous allons, pour la suite, nous intéresser de manière un peu plus
attentive à l’environnement au sein duquel elle se meut.




         Section 3 : Le Secteur du conseil au Cameroun


      La section précédente nous a permis de faire connaissance avec l’entreprise
qui est le sujet de notre travail, la présente section va nous permettre de mieux
comprendre l’environnement au sein duquel elle évolue. Au terme de son parcours,
le lecteur va mieux connaitre les principaux acteurs qui évoluent dans cet
environnement et être au fait de l’état et de l’évolution de l’offre ainsi que des
constituants de la demande. C’est pourquoi nous avons opté pour une répartition en
trois paragraphes. Le premier est relatif à l’analyse des forces qui s’exercent sur le
secteur, le suivant, lui, étudie les facteurs d’évolution de l’offre et le dernier veut
revenirsur les éléments susceptibles d’orienter l’évolution de la demande.

                               I.     Les forces en action sur le marché du
                                              conseil au Cameroun

      Cette première articulationveut s’étendre sur l’analyse du marché du
consulting au Cameroun. Pour ce faire, nous avons opté pour le modèle d’analyse
développé par Michael PORTER. Ce modèle s’appuie sur des éléments appelés
‘forces concurrentielles’’ en étudiant l’impact de chacun sur le secteur d’activité à
analyser. Il s’agit notamment de la concurrence existante entre fournisseurs rivaux, la
menace représentée par l’entrée de nouveaux acteurs dans le secteur, la nécessité
de gérer à la fois la puissance des fournisseurs et celles des clients, la menace des
produits substituts (sont compris, à ce niveau, les produits issus d’un changement de



                                                                                           12
technologie). Notre analyse va donc porter sur chacun de ces éléments pour autant
que nous ayons bien assimilé les données y relatives.


                                                     A. La concurrence


        Le secteur des services, c’est bien connu, est véritablement hypertrophié au
Cameroun. En effet, le secteur primaire étant en grande partie informel et le
secondaire quasiment embryonnaire, le secteur tertiaire est celui, au Cameroun, qui
compte le plus d’entreprise constituées et fonctionnant suivant les ‘‘règles de l’art’’.
Le fait d’exister légalement et d’avoir un fonctionnement conforme aux normes
implique, pour ces structures, l’obligation de payer aux périodes déterminées les
impôts et taxes échus et de gérer leurs ressources (humaines, matérielles et
immatérielles) selon des normes précises ce quientraîne des coûts supplémentaires.
La plus grande partie des entreprises sont concentrées dans ce secteur et, la plus
grosse proportion de ces entreprises fournit des prestations de conseils, assistance
et audit dans les grandes fonctions du management (marketing, ressources
humaines et finance).

             Figure 2: Répartition des entreprises par secteur d'activités

                                               Primaire, 0.    secondaire,
                                                  40%            13.10%




                                     Tertiaire, 86
                                        .50%




                       Source : Répertoire des entreprises INS1 (2010)

        Globalement, le marché de l’audit et du conseil en comptabilité, finance et
fiscalité est dominé par les filiales locales des « Big four »2 (il faut mentionner à ce
niveau qu’Ernst & Young n’est plus représenté au Cameroun du fait d’une


1
 Institut National de la Statistique
2
  Appellation sous laquelle on désigne les 4 plus grosses firmes internationales d’audit et de conseil. Il
s’agit pas ordre alphabétique de Deloitte&ToucheTohmatsu,Ernst&Young,KPMG, PricewaterhouseCoopers eux
même issus de fusion successives



                                                                                                             13
mésentente avec sa filiale camerounaise. Suite à ce désaccord, celle-ci est devenue
Cameroon Audit Conseil International). Le reste du marché, dans ce domaine est
essentiellement comblé par les cabinets d’expertise comptable à côté desquels on
retrouve quelques officines non gérées par d’autres catégories de professionel ;

          En ce qui concerne le marché des ressources humaines, deux maisons se
détachent clairement du lot en termes de notoriété en ce moment :

      a. AdrhApave est une structure aux multiples métiersqui a assis sa réputation
          dans la sous région CEMAC par l’activité de recrutement et placemebt du
          personnel. Même si elle s’est depuis un bon nombre d’années lancée dans le
          conseil et le contrôle technique, le pool RH reste son activité la plus connu et,
          sûrement, la plus rentable ;
      b. Emploi Services est, elle, exerce exclusivement, jusqu’à ce jour, dans l’activité
          de recrutement. Peut-être, est-ce cette stratégie qui lui a permis de gagner en
          expérience et en parts de marché pour constituer l’une des références dans
          ce domaine. Il faut préciser que cette firme gère tous les types de contrats
          (CDD, CDI, Intérim...) et interagit avec une multitude d’entreprises sans
          distinction de secteur d’activité.

          A côté de ces deux ‘‘poids lourds’’ on retrouve une multitude de cabinets
spécialisés par secteur d’activité ou par type de contrat (Interima).

          Pour ce qui est, du marché des systèmes d’information, il existe, autour du
leader incontesté CFAOTechnologies une multitude de SSII3. Néanmoins, aucune
n’est réellement en mesured’inquiéter ce mastodonte.

          Comme rivaux significatifs de Greg Cameroun on peut citer PANESS Conseils
qui est présent sur les trois domaines ou Le cabinet exerce et, dans une moindre
mesure, les cabinets Cible et Prescriptorprésents à la fois dans le domaine des
ressources humaines et dans celui de la conception de système de gestion ;

          Voilà comment se présente la concurrence immédiate de Greg Cameroun.
Nous allons maintenant, au niveau du paragraphe qui va aborder l’analyse de la
clientèle à laquelle ces entreprises destinent leurs expertises.




3
    Sociétés de services et d’ingénierie informatique



                                                                                              14
B. Les clients


       Dans sa documentation marketing, Greg Cameroun désigne comme les
entités   auprès     desquelles     elle   intervient :   les    entreprises   industrielles   et
commerciales, les assurances et les banques ainsi que les autres entreprises de
services. Nous éviterons d’adopter cette subdivision quine nous a pas parue assez
précise et donc, peu susceptible de mener à l’élaboration d’un plan commercial
efficace. De notre point de vue, Le marché cible des entreprises de conseil au
Cameroun pourrait se subdiviser en Quatre (4) grands ensembles. Il s’agirait en
l’occurrence de:

           Les filiales de multinationales : on compte dans cette catégorie des
           entreprises des secteurs à la fois les plus rentables et aux ‘‘tickets
           d’entrée4’’ les plus élevés du fait des investissements nécessaires à une
           éventuelle pénétration. Il s’agit tant d’entreprises industrielles (La Société
           Anonyme des Brasseries du Cameroun…) que d’entreprises de services
           (opérateurs     de     téléphonie    mobiles,        banques   françaises,     Bolloré
           AfricaLogistic…). Ces entreprises ont, le plus souvent, recours pour leurs
           besoins stratégiques aux « Big Four » car les choix sont très souvent
           dictés par la maison mère en fonction du cabinet avec lequel elle travaille
           dans son pays de localisation. Elles sollicitent quelque fois les services des
           cabinets locaux, la plupart du temps pour des courts séminaires et dans
           des proportions marginales comparativement aux montants dévolus à ce
           poste de dépenses ;
           Les Administrations et les entreprises publiques et para publiques : si ces
           dernières recourent également aux cabinets internationaux, elles font
           appel un peu plus souvent que les premières aux services des cabinets
           locaux. Malheureusement, ces relations sont souvent teintées de
           clientélisme politique, de corruption et…d’impayés ;
           Les PME/PM 5 I étrangères : pour celles d’origine occidentale, elles n’ont
           (presque jamais recours) aux cabinets camerounais préférant, le plus


4
  Sommes des investissements et des compétences nécessaires a une entreprise afin d’intégrer et de
s’établir durablement dans un secteur en s’assurant une rentabilité suffisante pour sa survie
5
  Petite et moyenne Entreprises/Petites et Moyennes Industries



                                                                                                     15
souvent se tourner vers des structures ou des experts de leurs pays
          d’origine. Les autres ont une visibilité assez faible ou maintiennent une
          certaine opacité dans leur gestion. Il est, de ce fait, assez difficile d’avoir
          une idée de leur comportement ;
          Les PME/PMI camerounaises : Elles fonctionnent encore pour la plupart
          dans un système semi informel. Beaucoup de dirigeants de PME locales
          ne comprennent pas, jusque-là, l’importance de se faire conseiller pour des
          aspects qui ne relèvent pas, dans bien des cas, de leur domaine de
          compétences. De plus, ils sont souvent frileux en ce qui concerne la
          circulation de l’information « stratégique » au sujet de leur structure et
          sont ;de ce fait, réticents à la partager. Malgré tout, une proportion
          croissante de dirigeants reconnaît l’importance des structures de conseils
          et l’existence de compétences locales.

      Après avoir passé en revue la demande de notre secteur, nous allons
maintenant nous intéresser à la menace des nouveaux entrants.


                                         C. Les barrières à l’entrée du secteur
      Ce paragraphe se propose de passer en revue les barrières à l’entrée du
secteur afin d’évaluer le risque de faire face à de la concurrence supplémentaire. Il
nous est possible d’affirmer que l’ouverture d’un cabinet au Cameroun requiert la
conjugaison des éléments suivants :

          Des compétences : par compétences nous entendons ici une expertise
          clairement établie dans un domaine précis et matérialisée, le plus souvent
          par une formation diplômante et/ou un certain nombre d’années
          d’expérience pratique. Par extension, on peut aussi inclure dans cette
          notion la capacité à attirer et à conserver les talents. De nombreux
          promoteurs de structure de conseils au Cameroun (même si, il faut en
          convenir, tout corps à son lot de « brebis galeuses ») sont passés par les
          plus grandes entreprises ou organisations. De plus, il existe désormais
          dans le pays une flopée d’écoles et d’instituts, qui comptent dans leurs
          effectifs de brillants sujets qui ne demandent qu’à intégrer l’entreprise pour
          apprendre. Cet élément est donc peu susceptible de constituer une
          barrière infranchissable pour les nouveaux entrants ;



                                                                                            16
‘‘Le’’ Bon carnet d’adresse : Cet élément est d’importance parce qu’il est
         toujours difficile pour une entreprises d’obtenir ses premières commandes
         compte tenu du fait qu’elle n’a pas encore de références concrètes pour
         attester deson savoir-faire. Ceci est encore plus vrai pour les activités de
         conseil qui ne peuvent s’évaluer qu’à posteriori. Il sera donc question, ici,
         non pas de connaître beaucoup de personnes, mais d’avoir la confiance de
         celles qui, soit, occupent des positions de décideur par rapport à nos
         prestations, soit jouent un rôle de prescripteurpour auprès des décideurs. Il
         faudra surtout,que les organisations concernées soient solvables ;
         L’investissement initial : Comme dans toute entreprise, il faut être capable
         de consentir l’investissement de démarrage qui va permettre à la future
         entité de fonctionner de manière harmonieuse. Toutefois, il faudrait, ici,
         préciser que comparativement à d’autres secteurs d’activités, celui du
         conseil exige des investissements assez modestes qui ne sauraient
         constituer un frein pour un entrant doté d’un minimum de ressources et
         d’assez de détermination pour le lancement de son projet ;
         La réputation : cet élément peut être lié au carnet d’adresses. C’est l’un de
         ceux sur lesquels les plus grandes firmes de conseil capitalisent. En effet,
         un consultant doit donner des garanties de compétences et de discrétion.
         Avoir des entreprises prestigieuses dans son portefeuille va alors
         constituer un atout supplémentaireaux fins de rassurer les prospects et se
         ménager des possibilités d’extension de ses parts de marché dans les
         nouvelles implantations de ces clients ‘‘VIP’’. C’est, en principe, ici, le seul
         véritable obstacle à l’entrée dans ce secteur sous réserve que les clients
         soient informés sur ses évolutions.

      Après cette analyse de l’accessibilité du secteur, nous allons terminer la
présente section par une présentation d’éventuels produits/organismes susceptibles
d’être substitués à Greg Cameroun.


                                         D. Substituts éventuels


      Il s’agit ici, de procéder à une analyse des structures (et produits) qui sans
être a priori considérés comme des concurrents directs de Greg Cameroun, peuvent



                                                                                            17
néanmoins venir rogner ses parts de marché on inclura dans cette liste les éléments
ci-après :

             En matière de gestion des systèmes d’information : les entreprises peuvent
             préférer des systèmes ‘‘clés en main’’ offerts par les grands éditeurs de
             logiciels. Même si ceux-ci ne correspondent pas a priori, exactement à leur
             besoin, elles font confiance à la notoriété des fabricants quitte à renforcer
             leur services informatiquesen interne, voire en faisant appel à des SSII
             pour les configurations et autres ajustements ;
             En matière de gestion des ressources humaines : il existe là aussi un
             grand choix de solutions logicielles (Delta RH,…), de plus, les entreprises
             vont avoir tendance à se tourner,en première intention,vers un cabinet
             spécialisé dans le recrutement, voire au FNE 6 plutôt qu’à une structure
             plus généraliste comme Greg Cameroun ;
             Pour ce qui est de la fiscalité, on peut citer comme menace les applications
             informatiques, les cabinets d’expertise comptables qui réalisent de plus en
             plus des prestations de conseil et d’assistance fiscaleset qui bénéficient de
             la proximité avec les dirigeants et les actionnaires du fait de la position de
             commissaires aux comptes légalement dévolue à leurs promoteurs, ainsi
             que les cabinets de fiscalistes agréés qui peuvent désormais s’appuyer sur
             la prééminence que leur accorde la loi quant à la certification des états de
             fin d’exercice.

       Nous venons ainsi de passer en revue les différentes forces en interaction sur
le marché du conseil au Cameroun. Le paragraphe suivant va nous permettre
d’aborder les évolutions susceptibles d’intervenir au niveau de la demande.

                                    II.    Facteurs d’évolution de la demande

       Notre objectif ici est de passer en revue les facteurs susceptibles d’avoir une
incidence sur la demande et donc sur le chiffre d’affaires des entreprises de conseils.
A ce titre, il est possible d’évoquer :

             Les grands projets brandis par le Gouvernement en place qui, s’ils sont
             (finalement) mis en œuvre vont assurément drainer des investissements et

6
Fonds National de l’Emploi



                                                                                              18
attirer ou motiver la création de nouvelles structures qui ne manqueront
              pas, dans le cadre de leurs activités, de solliciter le concours de firmes de
              conseils ;
              L’implantation de grands groupes, notamment nord et ouest africains, en
              Afrique Centrale (Attijariwaffa, BMCE Bank…) va elle aussi, générer de
              nouvelles opportunités pour les cabinets conseil. Toutefois, il se pourrait
              que ces opportunités profitent en majeure partie aux cabinets étrangers ;
              L’inévitable passage de l’Afrique d’une économie d’endettement à une
              économie de marché financier va obliger les PME (les Etats ont déjà
              franchi le pas avec de plus en plus d’emprunts obligataires et d’émission
              de bons du Trésor) à envisager le recours à des types de financement de
              plus en plus complexes pour leur développement. Pour ce faire, elles vont
              devoir non seulement faire montre de plus de transparence, mais aussi, de
              plus en plus, se reférer à l’expertise technique des cabinets ;
              L’impératif de convergence des entreprises locales ambitieuses vers les
              normes IFRS7, peut constituer, pour elles, une incitation à faire appel aux
              conseils des cabinets.

          Voilà donc, à notre avis, les éléments qui vont plus ou moins influencer la
demande à court et à moyen terme pour les entreprises de conseil. Nous allons, plus
bas, présenter l’état de l’offre et les éléments susceptibles de modifier sa structure et
son évolution.

                                             III.   Facteurs d’évolution de l’offre

      Cet élément est consacré à l’analyse des facteurs qui peuvent orienter l’offre de
services d’assistance et de conseil au Cameroun. Premièrement, Il faut pouvoir se le
dire, l’offre en matière de conseil au Cameroun parait assez largement saturée Ceci
tient au fait déjà évoqué plus haut, que les secteurs primaires et secondaires
regroupent un nombre marginal d’entreprises et sont dominés par des sociétés à
capitaux extérieurs qui hésitent encore largement à faire confiance (ou n’ont
simplement pas vocation à recourir) à l’expertise locale. Celarend ce secteur
d’activités extrêmement concurrentiel et certains compétiteurs n’hésitent pas à
recourir à des méthodes discutables pour faire du chiffre (‘‘dumping’’, recours aux

7
    International Financial Reporting Standards



                                                                                              19
pots de vins pour obtenir la décision d’un responsable, népotisme, clientélisme…). La
relative accessibilité du secteur en termes d’investissement initial et les lacunes
règlementaires ne vont pas arranger les choses. Toutefois, certains éléments
peuvent être utiles aux entreprises locales pour assurer leur survie et, à terme, le
développement de leur activité ;

       Adopter des stratégies de ‘‘niches’’ et se concentrer soit dans un domaine
       clairement déterminé (fiscalité, recrutement…), soit auprès d’une clientèle
       précise (PME agroalimentaires par exemple) en fonction de ses atouts
       spécifiques (Qualification des employés, possibilités de pénétration….);
       Anticiper l’entrée effective de la zone CEMAC dans une économie de marché
       financier et commencer dès maintenant à se mettre à jour en termes de
       savoirs, de compétences et de systèmes de gestion de l’information ;
       Se donner les moyens de pouvoir reproduire les stratégies des grands
       groupes et donc, être en mesure d’accompagner les PME locales dans leur
       tentatives d’internationalisation de leur activités ;
       Etre plus présentes dans les universités et écoles aux fins non seulement, de
       détecter et de capter au plus tôt les meilleurs talents mais également pour
       constituer par anticipations des réseaux de « décideurs-prescripteurs…) ;
       Eventuellement ne pas écarter les possibilités de regroupement (coopération,
       mutualisation, fusion) afin de constituer des alternatives plus crédibles aux
       grands groupes occidentaux.

       Voilà à notre avis, quelles pourraient être les éléments qui vont avoir un
impact sur l’évolution de l’offre en matière de conseil, d’assistance et d’audit.

       Cette section nous aura ainsi permis de mieux connaître notre entreprise,
nous sommes désormais au fait de ses quatre (4) principaux pôles d’activités, nous
nous sommes, tour à tour,arrêté sur sa période faste après son ouverture ainsi que
sur les problèmes auxquels elle a dû faire face par la suite. Nous avons une
meilleure appréhension de son secteur, des forces qui y agissent, et des éléments
qui pourraient guider les prochaines grandes tendances.Le chapitre à venir va nous
donner l’occasion de présenter avec plus de détails notre séjour au sein de
l’entreprise.




                                                                                        20
Chapitre 2 : Déroulement du stage




          L
                  e   chapitre   précédent     aura    été   pour     nous      unprétexte   àla
                  présentationdu contexte qui prévalait lors du début de notre stage. Ce
                  chapitre, lui, va véritablement être une‘‘entrée en matière’’. Nous
envisageons d’y présenter les activités qui nous ont été confiées durant notre séjour
en entreprise, nous présenterons également une synthèse de ce que nous avons
appris durant ce stage et, nous allons le terminer en évoquant les difficultés et les
limites que nous avons rencontrées. Nous commençons donc par une première
section consacrée à notre activité, une deuxième qui va revenir sur l’apport de ce
stage dans notre processus d’apprentissage et, enfin, la dernièreva évoquer les
insuffisances que nous y avons rencontrées.




                Section1 : Nos activités à Greg Cameroun


          Greg Cameroun nous a fourni l’opportunité d’effectuer en son sein un stage de
vingt et quatre (24) semaines. Nous y avons effectué une première visite afin de
prendre connaissance des modalités du stage, ce qui nous a permis d’obtenir le
programme de stage qui se présentait comme suit :

                             Tableau 1 : Programme de stage

                           Objet et sujet du stage                              Durée
                                                                                (semaine)
   I.        Présentation du Cabinet Greg et de ses activités                           01
   II.       Etude    du   classement     et   de    l’archivage    (dossier,           04
             correspondance et autres documents) rangement et
             nettoyage des dossiers dans les bureaux
   III.      Objet principal du stage :                                                 19
             Les plans d’entreprise. Les contrats plans
                                                               Durée totale             24
Source : documentation de base du stage


                                                                                                   21
Il faut préciser ici que notre stage visait un triple objectif :

   1)      Appréhender à travers une expérience concrète, les réalitéset les
           contraintes de la vie en entreprise ;
   2)      Mettre à l’épreuve nos capacités de synthèse et d’analyse à travers la
           découverte et la résolution d’un problème en entreprise ;
   3)      Apprendre les « ficelles » du métier de consultant à travers une implication
           directe dans un dossier soumis au cabinet.

        Les activités que nous avons menées dans cette optique auront donc été les
suivantes :

                                      I.      Découverte du cabinet et de son
                                                         activité

        Comme indiqué plus haut, cette phase a occupé toute la première semaine de
notre stage. Il était question de découvrir le cabinet, ses activités et son
fonctionnement ; nous avions aussi à nous familiariser avec les horaires de travail.
Nous avons pu, à travers nos échanges avec le personnel affiner les objectifs de
notre stage, être en mesure de mieux ressortir nos attentes réciproques et, de
manière générale, nous imprégner de ‘‘l’esprit de la maison’’. Nous avons, durant la
même période, parcouru les anciennes éditions de la revue de fiscalité, pris
connaissance des supports des formations précédemment organisées par Greg
Cameroun, bénéficié de l’opportunité de lire des propositions de formation adressées
à d’anciens prospects. Ceci, ajouté ànos entretiens avec le personnel nous aura
permis, en fin de compte, d’avoir unemeilleure vision des produits de l’entreprise, une
idée plus claire de sa philosophie de formation. Bref, nous avons commencé à
percevoir la ‘‘touche personnelle’’ de Greg Cameroun. Toutefois, pour intéressante
que soit cette phase, elle n’en restait pas moins un préliminaire qui allait bientôt nous
mener à la phase suivante de notre formation pratique.

                                              II.     Etude du classement et de
                                                             l’archivage

        La finalité de cette deuxième phase était d’observer pour mieux les
comprendre les procédures d’archivage de la documentation à Greg Cameroun. Et,




                                                                                            22
de manière concrète, il nous a été possible de constater que Greg Cameroun
classifiait ses documents en 5 grandes catégories :

      Les revues ;
      Les offres aux clients etcontrats conclus avec eux;
      Les courriers départs (copies des courriers envoyés par l’entreprise) ;
      Les courriers arrivés (correspondances reçues par l’entreprise);
      Les outputs des formations précédemment organisées.

      Nous avions également la responsabilité de participer au rangement et à
l’assainissement des archives du cabinet, tâche dont nous nous sommes acquittés
avec beaucoup d’intérêt. Il nous a été laissé, dans le cadre de cette activité, de
proposer à notre entreprise d’accueil des d’améliorations pour son système
d’archivage.Nous étudions encore les possibilités d’optimisation du système actuel.
Si nous sommes encore susceptibles de participer au travail de rangement des
archives, l’activité que nous aborderons dans le prochain paragraphe est cruciale,
car constituant l’objet même de notre stage.

                                        III.   Les plans d’entreprises et les
                                                      contrats plans

      L’élaboration des plans d’entreprise est un exercice stratégique. Ilconsiste, en
s’appuyant sur une vision souhaitée pour l’entreprise dans le futur et arrêtée sur la
base de prévisionseffectuées quant à l’évolution de l’environnement, à déterminer
l’option stratégique à travers laquelle l’entreprise va atteindre un certain nombre
d’objectifs qu’elle s’est fixée. Bien entendu, le plan est sujet à des réajustements en
fonction des écarts constatés entre prévisions et réalisations à la fin de chaque étape
de sa mise en œuvre. Greg Cameroun est constamment sollicité aux fins de
concevoir et de suivre la mise en œuvre de plans stratégiques et, la direction de
l’entreprise a souhaité que nous participions au prochain dossier sur lequel le cabinet
serait amené à travailler. A ce niveau, notre imprégnation s’est déroulée en trois (3)
phases :

      a) La première étape consistait à nous familiariser avec les concepts et les
           procédures d’élaboration d’un plan. Ainsi, nous avons dû faire des
           recherches relatives au domaine. Sur la base de ces recherches, nous




                                                                                          23
avons élaboré des fiches récapitulatives dont nous avons fait la restitution
          au cours d’une réunion prévue à cet effet ;
       b) L’étape suivante consistait à étudier un plan précédemment élaboré par le
          cabinet. Il était question ici, de voir comment les éléments théoriques que
          nous avions assimilés lors de l’étape précédente étaient appliqués en
          situation réelle. Il fallait, là aussi, au terme de notre lecture procéder à des
          restitutions en nous montrant capables de justifier les étapes, les choix et
          les chiffres mentionnés dans le plan ;
       c) La troisième et dernière étape a consisté en une participation de manière
          concrète à l’élaboration d’un plan pour une entreprise ayant sollicité les
          services de Greg Cameroun. Cette phase est, à l’heure actuelle en cours
          de réalisation. Un premier entretien préliminaire a déjà été effectué avec la
          direction de l’entreprise cliente. Une proposition présentant les objectifs du
          plan et la démarche à utiliser lui sont déjà parvenus par les soins du
          cabinet. Nous attendons maintenant sa réponse et la mise à disposition
          des ressources susceptible de permettre le début de la réalisation du
          travail.

       Nous avons également, durant notre stage, été amené à effectuer un certain
nombre d’autres tâches liées, celle-là, à la fiscalité. Même s’il ne s’agissait pas là, de
l’objet principal du stage, avons estimé que ce volet mérite d’être mentionné ici en
raison de ce que nous y avons également beaucoup appris.

                                      IV.    Fiscalité et déclarations

       Nous avons également, durant le stage, bénéficié de cinq à six séance de
débriefing avec le chargé de la comptabilité de l’entreprise. Celui-ci nous a entretenu
sur les différents impôts et taxes auxquels l’entreprise est soumise ainsi que sur les
procédures de déclaration. Nous avons pu, avec lui, procéder au remplissage des
formulaires de déclarations à retourner à l’Administration Fiscale. Il est prévu
qu’avant le terme de notre stage, nous ayons pris en charge, de manière autonome
les déclarations d’impôts de la maison.

       Voilà, en quelques lignes, quelles auront été les activités que nous avons,
jusqu’ici, menées dans le cadre de notre stage qui, il faut le dire, n’est pas encore
terminé au moment où nous rédigeons ce rapport. Nous allons, maintenant,nous


                                                                                             24
attarder sur les grands enseignements que nous espérons avoir tirés, jusqu’ici de ce
stage.




                         Section 2 : Apports du stage


         La présente section veut être une sorte de récapitulatif de ce que nous avons
assimilé durant notre séjour au cabinet Greg Cameroun. Nous pouvons subdiviser
ces apports en trois grandes catégories : les savoirs, les savoirs faire et les savoirs
être. Notre prochain paragraphe s’attarde sur la contribution de cette expérience en
termes de savoirs :

                                                         I.   Les savoirs

         Nous entendons par savoirs les connaissances conceptuelles, les notions
théoriques qui, bien qu’importantes, n’ont pas toujours un lien direct avec les
missions dévolues à un poste de travail. En termes de savoirs, notre stage nous aura
permis de :

            Rafraîchir nos connaissances sur le diagnostic, la planification et le suivi
            stratégique en revenant sur la démarche par laquelle ils s’appliquent ;
            Revoir dans un contexte un peu plus pratique les enseignements de
            fiscalité qui nous ont été dispensés durant l’année académique ;
            Renforcer nos connaissances sur le secteur du conseil et acquérir une
            appréhension plus précise des difficultés auxquelles sont confrontées au
            quotidien les entreprises qui y évoluent ;
            Mieux cerner les réalités d’une entreprise de conseil et les contraintes qu’y
            être employé peuvent impliquer ;
            Acquérir des connaissances plus éclectiques qui dépassent largement le
            cadre de notre stage à travers la consultation des archives de l’entreprise
            et les discussions avec le personnel. Il s’agit pour être plus précis (sans
            être exhaustif) d’une meilleure appréhension des missions et des
            procédures de fonctionnement de la première organisation patronale du
            pays (le GICAM), de statistiques économiques et de l’accès à des
            ressources sur les domaines du management où l’entreprise évolue.


                                                                                            25
Les connaissances que nous avons acquises nous ont confortés dans l’a priori
favorable que nous avions sur la richesse et la diversité du travail en cabinet.
Toutefois, nous avons aussi pu développer un certain nombre de savoirs faire qui
vont être présentés ci-après.

                                           II.    Les savoirs faire

      Les   savoirs    faire    sont   généralement   désignés   par   le   vocable   de
‘‘compétences’’ qui peut désigner des aptitudes permettant d’effectuer une tâche
précise, d’accomplir une mission déterminée, de remplir une fonction au sein d’une
organisation. Notre stage, à ce niveau, nous aura permis de nous perfectionner dans
les domaines suivants en ce que :

          Nous pensons être, désormais, capable de comprendre un système
          d’archivage, de pouvoir en expliquer l’importance et de proposer des
          méthodes de classement de la documentation au cas où cela s’avèrerait
          nécessaire ;
          Nous avons pu mettre à l’épreuve nos capacités d’analyse et de synthèse
          et nous sommes désormais capables de mieux formaliser le résultat d’une
          recherche ou d’une lecture par le biais d’une fiche récapitulative ;
          Nous pensons pouvoir désormais, sur la base des documents auxquels
          nous avons eu accès en entreprise, rédiger une proposition de service à
          une entreprise et d’en faire une restitution ;
          A défaut de pouvoir rédiger un plan, nous pensons pouvoir en comprendre
          et en expliquer les principales articulations ;
          Les restitutions que nous avons, quelquefois, eu à effectuer nous ont
          permis de renforcer nos capacité en matière de prise de parole en public et
          de présentation ;
          Nous avons bénéficié de l’opportunité de remplir des formulaires de
          déclarations d’impôts et nous pouvons espérer, d’ici la fin de notre stage,
          être en mesure de mener une procédure de déclaration auprès des
          services des impôts

      Notre stage, nous a déjà permis d’améliorer nos aptitudes à effectuer
certaines tâches. De ce point de vue, il a encore pleines de choses à nous apporter.
Il nous semble important d’évoquer aussi, sa contribution au niveau des savoirs être ;


                                                                                           26
III.       Les savoirs être

       L’expression   ‘‘savoir   être’’renvoie      à   un   ensemble   d’attitudes   et   de
comportements qui mettent l’individu dans de meilleures dispositions pour effectuer
sa tache de manière plus efficace, de mieux s’intégrer au sein de l’organisation et
d’accroître sa contribution dans l’optique de l’atteinte des objectifs collectifs. Dans ce
domaine aussi, notre stage nous a permis de nous améliorer. A ce titre, nous
croyons opportun d’évoquer :

          Le renforcement de nos aptitudes à nous insérer et à travailler au sein
          d’une équipe, car, il faut le préciser ici, nous étions deux stagiaires et
          même si les objets de nos stage étaient différents, nous avons appris à
          collaborer et à nous entraider ;
          Une certaine rigueur dans le travail et dans l’organisation des idées :
          l’obligation de rédiger des fiches nous a, il faut l’avouer, beaucoup aidé
          dans ce sens ;
          La capacité à déterminer les priorités et à rester concentré sur l’essentiel :
          ceci est dû au fait qu’à chaque fois que nous avons voulu passer trop vite
          d’une tâche à l’autre ou que nous avons oublié des détails importants dans
          une restitution, nous nous sommes toujours fait recadrer avec justesse ;
          L’éveil de la curiosité intellectuelle : ce point découle directement d’une
          remarque pertinente qui nous a été faite par notre encadreur professionnel
          concernant notre rapport général à l’information.

       Notre stage nous aura donc permis, on peut le constater, de gagner en
connaissances, en compétences et de pouvoir nous améliorer sur le plan
comportemental. Toutefois, il faut le dire, nous avons cru constater un certain
nombre de limites dans le fonctionnement de notre entreprise d’accueil. Ces
éléments constituent l’objet de la prochaine section de ce rapport.




          Section 3 : Quelques remarques par rapport au
                  fonctionnement de l’entreprise




                                                                                                27
Ce stage aura été globalement, pour nous, une expérience enrichissante. En
effet, nous avons beaucoup appris à Greg Cameroun, nous nous sommes nourri de
l’expérience des consultants du cabinet. Toutefois, il faut le dire, certaines
incohérences ont retenu notre attention.Nous les avons regroupées en grandes
catégories. Nous allons aborder dans le paragraphe qui suit les aspects liés au
Management général.

                                          I.     Le Management général en
                                                         question

      Concernant ce volet, il nous a été possible de constater que Greg Cameroun
s’acquitte normalement des tâches liées à la gestion courante (paiement des
factures, déclarations fiscales…). Elle réalise, concomitamment et selon les
sollicitations, des prestations pour le compte de ses clients. Toutefois nous avons cru
percevoir l’absence d’un projet à long terme (matérialisé, bien entendu, par un plan
stratégique) derrière ces activités, ni même un plan annuel explicite avec des
objectifs définis et diffusés. Il a été possible d’établir que l’entreprise a dans les
années antérieures publié des rapports d’activités aux fins d’évaluer sa performance
mais il est difficile de savoir si cet exercice est toujours d’actualité. Nous avons eu
quelquefois, l’impression d’être dans une structure dont la mission était limitée à la
survie dans une sorte de semi hibernation. Il nous a semblé que Greg Cameroun
dont l’une des prestations est l’élaboration de plan et de contrats plans pour des
entreprises,semblait avoir occulté cet aspect pour elle-même.De même, nous
n’avons pas vraiment eu l’impression que l’entreprise avait fait appel à toutes les
voies de recours pour rentrer en possession de ses créances reparties entre un
certain nombre de clients. Nous allons maintenant aborder un second aspect qui
concerne les actions marketing et commerciales.

                           II.    Action Marketing et Commerciales : une
                                            certaine apathie ?

      Une période d’observation nous a permis de nous faire une idée claire de
l’évolution de l’entreprise sur le plan marketing. Le constat dont l’évidence s’est, le
plus fait ressentir,a été la baisse drastique du niveau de l’activité et, par conséquent
du chiffre d’affaires de la structure. Si les problèmes que nous avons mentionnés




                                                                                           28
plus haut peuvent expliquer ce recul, on peut logiquement se poser la question de
savoir pourquoi l’entreprise n’a pu bénéficier, ni des « légères » améliorations qu’ont
connu les indicateurs économiques entretemps, ni de la hausse globale de la
demande potentielle dans le domaine. Sont-ce la qualité des actions menées qui
sont à remettre en cause ? Est-ce l’insuffisance des ressources allouées à la
prospection de nouveaux clients ? Est-ce, tout simplement que l’entreprise n’a pas su
(ou   voulu)   repositionner   son     activité    en    fonction   de   l’évolution   de    son
environnement ? Bien qu’il soit excessif de prétendre que Greg se désintéresse de
son marché, on ne ressent pas, dans l’entreprise, une véritable adhésion à l’état
d’esprit marketing qui aurait dû se manifester par :

               La détection des besoins, c’est-à-dire une véritable analyse de la
               dynamique du marché : nature des besoins, modes d’expression… ;
               L’adaptation de l’offre aux évolutions de l’environnement condition sine
               qua non de développement ;
               L’attitude volontariste qui est la base de la démarche marketing : ne
               pas subir les évolutions mais les anticiper grâce à la détection des
               besoins. Cette attitude favorise l’innovation et la conquête des
               marchés.

       Le troisième élément que nous aborderons ici, va concerner la comptabilité et
les ressources humaines.

                             III.    Comptabilité et gestion des ressources
                                                   humaines

       Comme cela a été mentionné plus haut, le niveau d’activité de l’entreprise a
été très fortement affecté par la crise. Or, l’intensité du travail de comptabilité est liée
au niveau d’activité de l’entreprise. On comprends aisément que la charge de travail
s’est considérablement allégée à ce niveau. Même en ce qui concerne
l’accompagnement       d’autres     entreprises,    le    carnet    de   commandes          reste
passablement vide. Est-ce faute d’une promotion insuffisante ou alors est ce le
contexte économique qui justifie cette sècheresse. La reponse, à notre avis, résulte
de la combinaison de ces deux facteurs .

       En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, le cabinet a dû se
séparer, du fait de l’évolution de l’activité, de plusieurs employés. Il n’a pas, depuis


                                                                                                    29
plusieurs années, procédé à de nouveaux recrutements (même s’il a acceuilli, ces
derniers temps des stagiaires) ni, du moins, à notre connaissance élaboré un
programme de gestion du capital humain en fonction d’un plan stratégique
précédemment établi. Il semble pourtant, à première vue que la structure a un besoin
certain de renforcer dans ce domaine. Ce point exploré, intéressons-nous maintenant
à la manière dont Greg gère l’aspect ‘‘veille concurrentielle’’.

                                       IV.    Intelligence économique

       Nous souhaiterions simplement, analyser sommairement ici, le ‘‘knowledge
management’’ au niveau de l’entreprise. Cette notion, bien au-delà de l’organisation
du système d’archivage, désigne la manière dont l’entreprise organise le receuil et la
diffusion du savoir en son sein et ceci, par le biais de tous les supports dont elle
dispose (documentation et archives, ressources humaines, formation…). Le cabinet,
comme la loi l’y oblige, archives ses documents e les conserve pendant 10 ans. Il
offre également la possibilité de retrouver un certain nombre de comptes rendus et
de supports relatifs à des séminaires conçus à la demande de clients. L’information
est relativement accessible à Greg Cameroun, toutefois, on peut regretter que tous
les moyens de stockage et de diffusion (Internet, support numériques…) disponibles
ne soient pas encore utilisés à cette fin.

       En conclusion la courbe que connait l’évolution des chiffres d’affaires de Greg
est peu satisfaisante, pour ne pas dire carrément alarmante et si des actions
correctives ne sont pas suffisamment entreprises, la structurerisque, soit, de périr,
soit,d’être    maintenue   en    vie   ‘‘artificiellement’’,   c’est-à-dire,   devenir   une
consommatrice de ressources alors qu’elle devrait produiredavantage de plus-value.

       Au terme de cette section nous croyons utile de préciser qu’il existe sûrement
d’autres problèmes que nous n’aurons pas encore su percevoir. Néanmoins, les
catégories évoquées ici nous ont semblé les plus saillantes au terme de notre
observation.

       De manière plus globale ce chapitre nous aura permis de présenter dans les
détails les activités que nous avons menées durant notre stage. Il a aussi été pour
nous, l’occasion de revenir sur les apports inestimables que ce stage aura eus sur
notre développement personnel. Enfin, il nous a ouvert les yeux sur les limites que
nous avons mentionnées plus haut. Parmi ces dernières, l’absence de plan de


                                                                                               30
développement pour l’entreprise a, particulièrement, (du fait que ce point relève du
domaine de compétences de l’entreprise) marqué notre esprit. Nous avons la
conviction qu’il est pratiquement impossible, pour une entreprise à l’heure actuelle de
pouvoir s’assurer un développement harmonieux sans une véritable planification
stratégique, appuyé par une mise en œuvre et un suivi permanent. Pour cette raison,
nous avons choisi d’orienter la prochaine partie de notre travail autour de cet axe.

      .




                                                                                          31
2ème Partie : Les plans d’entreprises et
      les contrats plans : revue théorique,
          analyse critique et solutions




      C
                ette deuxième partie de notre travail va nous servir de prétexte pour
                entrer de plein pied dans l’objet même de notre stage. Nous avons
                déjà, à ce niveau, une connaissance plus précise de l’entreprise, de
son environnement, des difficultés qu’elle a rencontrées et des enjeux auxquels elle
devrait pouvoir répondre de manière appropriée. Nous avons pu parcourir l’objet du
stage, ses objectifs, les activités qui ont meublé cette période et les ‘‘outputs’’ que
nous en avons tirés. Nous nous sommes, en guise de conclusion, alarmés du fait
qu’une entreprise qui possédait l’expertise nécessaire à l’élaboration d’un plan de
développement conforme aux standards les plus exigeants semble fonctionner sans
ce précieux outil. Il va donc s’agir, dans cette deuxième partie de notre travail, de
nous attarder sur cet aspect.

      Pour cela, nous allons, dans un premier chapitre procéder à une présentation
théorique de ces concepts en nous appuyant sur la littérature que nous avons pu
rencontrer sur le sujet. Le deuxième chapitre, quant à lui, vapermettre un
rapprochement à des fins de comparaison entre la littérature et la situation de Greg
Cameroun. Il se terminera par l’énoncé des recommandations que nous espérons
adéquates en vue d’une amélioration du devenir de l’entreprise.




                                                                                          32
Chapitre 3 : La planification stratégique selon les
                             canons théoriques

               e présent chapitre va nous donner l’occasion de nous étendre sur

      L        notre sujet de stage. Nous espérons, à son terme, avoir éclairé le
               lecteur sur les réalités que recouvrent les appellations de plan
d’entreprise et de contrats-plans.Nous insisterons, ici, plus particulièrement sur les
plans. Noussouhaiterions également, au terme du chapitre,arriver à convaincre le
lecteur de l’importance du plan et, l’avoir suffisamment éclairé au sujet des domaines
sur lesquels portecet outil ainsi que sur les subtilités qui émaillent sa mise en œuvre.
Pour ce faire, notre chapitre est subdivisé en trois (3) sections : une première section
qui revient sur les notions clés, liées au plan et au contrat plan ; la section suivante
est, quant à elle, dédiée au processus de planification et, enfin, une dernière section
va revenir sur les domaines de compétences que touche le plan d’action et quelles
sont, pour chaque domaine, les orientations qu’il est susceptible de fournir. Nous ne
saurions omettre de souligner qu’une grande partie du contenu du chapitre que nous
allons aborder est basée sur les supports de séminaires conçus par Greg Cameroun.

   Section 1 : Définitions de quelques notions essentielles


      Il nous a semblé assez difficile de commencer ce travail sans une définition
préalable du terme «gestion» et nous n’en avons pas trouvé de plus pertinente que
celle formulée par Greg Cameroun dans l’un de ses séminaires sur les plans
d’entreprise. Elle y est définie comme «une manifestation, un mécanisme qui
consiste à prévoir et à accorder afin de réaliser ». Juste après, il est mentionné
qu’elle consiste à « prévoir des évènements futurs susceptibles de se réaliser, puis
coordonner les actions à mener dans le but d’atteindre un objectif précis, de réaliser
une partie du projet ou le projet dans sa globalité ».Dans la suite, du document en
question, le lien est établi entre gestion et planification stratégique en insistant sur
trois (3) points inhérents à ce processus :

              La notion de futur qui définit l’aspect de la prévision ;
              La continuité dans le temps ou la permanence du processus ;
              La notion d’ordination des actions.


                                                                                           33
Nous pouvons également, à ce niveau, reprendre les définitions de certaines notions
essentielles. Pour ce faire, nous subdiviserons celles-ci en deux grands groupes :

                                      I.     Les notions en management

      Nous allons revoir, dans ce paragraphe, les termes liés au management dans
sa globalitémais particulièrement à ses aspects stratégique (conception globale) et
opérationnel (mise en œuvre dans les divisions) il va s’agir de :

      Les plans : un plan s’attache à décrire ce que devrait être l’activité d’une
      entité économique sur une période assez longue. Il s’appuie sur des
      prévisions à moyens terme et s’explique en terme généraux, en fixant les
      grandes orientations pour l’avenir ;
      Le contrat plan : il s’agit d’un type précis de plan élaboré en général par une
      entreprise en concertation avec d’autres parties (Etat, bailleurs de fonds,
      créanciers..) et qui, en plus des fonctions d’un plan classique, définit les
      obligations réciproques des différentes parties prenantes ;
      Les programmes : contrairement au plan, un programme est une prévision à
      moyen terme précisant dans le détail les niveaux d’activités, les volumes des
      factures à consommer…Ceux-ci peuvent être exprimés uniquement en unités
      physiques ;
      Les budgets : en principe, ils représentent les prévisions annuelles, le plus
      souvent mensualisées, ils représentent une traduction séquentielles du plans
      pluri annuel leur place dans le système de gestion peut être présentées
      comme suit :*




                                                                                        34
Figure 3 : le Budget dans le système de gestion d'une entreprise



                                        Objectifs
                                        généraux


                                                      Stratégie.
                         Contrôle                     Politique
                                                      Générale




                         Budgets.
                                                      Plan à long
                         Résultats                       terme
                       prévisionnels


                                       Plan à moyen
                                          terme.
                                        Programme




Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation

      Selon le Système Comptable OHADA : «Le budget est la prévision chiffrée de
tous les éléments correspondant à un programme»ce qui fait du budget selon Greg
Cameroun «l’expression quantitative et financière d’un programme d’actions
envisagé pour une période donnée»et plus loin on peut lire que «sur le plan pratique,
les budgets sont les traductions chiffrées de plans d’actions coordonnées par centre
de responsabilité, concernant l’ensemble des activités relatives aux cycles
d’exploitation, et exprimant pour chaque responsable des objectifs à réaliser et les
moyens à mettre en œuvre pour une période à déterminer dans le futur».

          La norme : il s’agit d’un modèle de référence résultant d’un processus de
          concertation, approuvé par un organisme qualifié, fixant dans un domaine
          déterminé des règles à respecter et visant l’avantage des parties
          prenantes.
          Un système de contrôle de gestion : c’est un processus de collecte et
          d’utilisation de l’information. Il contribue à la réalisation et à la coordination
          des prévisions et des prises de décisions dans les différentes sections de
          l’organisation. Elle peut rapidement devenir pertinente lorsque l’on
          souhaite utiliser des outils tels que les ratios. Dans tous les cas, l’existence
          de normes et de standards permet le meilleur positionnement d’une
          entreprise dans sa branche d’activité ;



                                                                                               35
Nous nous permettrons de préciser ici que les indicateurs de performance et
les tableaux de bord constituent, en général, des éléments importants voire
indispensables de tout système de contrôle de gestion.

       Il faudrait préciser ici que les indicateurs de performance et les tableaux de
bord sont des éléments importants, voire indispensable de tout système de contrôle
de gestion. D’où la nécessité de bien choisir les premiers et de bien agencer les
second au cas où on souhaiterait pouvoir analyser les performances futures de
l’entreprise.

       Ces quelques notions essentielles en management parcourues, nous allons
ci-dessous, parcourir un champ sémantique plus orienté vers la Finance.

                                            II.      Notions Financières

       Ce paragraphe, va nous fournir un prétexte pour une revue des notions
financières importantes liées à notre thème. En effet, s’il est indispensable de se fixer
des horizons stratégiques, il est importe d’autre part, non seulement de pouvoir en
évaluer le coût, mais aussi, de pouvoir en ressortir les implications financières. C’est,
ce à quoi les notions que nous allons revoir, vont servir :

       VAN (Valeur Actualisée Nette) : la valeur actualisée nette d’un projet est la
       différence entre les flux prévisionnels actualisés d’un projet et l’investissement
       initial nécessaire à la réalisation de ce dernier. Il est, très souvent utilisé
       comme critères de comparaison entre plusieurs projets, le plus intéressant
       étant celui dont la VAN est la plus élevée.
       TIR ou TRI (Taux Interne de Rentabilité) : c’est, pour un projet donné, le
       taux d’actualisation qui annule la VAN. il est, souvent utilisé pour départager
       des projets qui présentent des VANs similaires, le plus intéressant étant alors
       le projet qui présente le TIR le plus élevé. Il s’obtient par itérations
       successives;
       Indice de Profitabilité et Indice de rentabilité : c’est le rapport entre les flux
       prévisionnels actualisés et la somme des investissements. Il donne une idée
       de la rentabilité de chaque Francs investi dans le projet. Les conclusions
       auxquelles il peut conduire se rapprochent, la plupart du temps de celles de la
       VAN ;



                                                                                            36
Analyse financière : est une synthèse qui vise, dans son approche statique à
      présenter la situation financière d’une entreprise et, dans son approche
      dynamique, à évaluer l’implication financière de décisions et /ou d’évolution de
      l’environnement (scénarii) ;
      Rentabilité : capacité d’une organisation à générer de la plus-value ;
      Solvabilité : capacité d’une entreprise à respecter ses engagements à leur
      échéance ;
      Liquidité : capacité à se créer l’accès à une trésorerie disponible et
      rapidement mobilisable.
      Les ratios financiers : ceux sont des rapports entre des flux ou des postes
      de dépenses ou de recettes qui visent à évaluer la performance de l’entreprise
      à la comparant à une norme ou aux résultats des autres entreprises pour le
      même rapport ;
      Compte d’exploitation prévisionnel : c’est un ensemble de tableaux qui
      regroupent les flux prévisionnels liées au lancement et à l’activité de la future
      entreprise. Le Compte d’exploitation prévisionnel fournit un aperçu général de
      la rentabilité du projet et de l’évolution de ses performances dans le temps. Il
      devrait ressortir des éléments tels que ;
          o Les recettes prévisionnelles annuelles ;
          o Les dépenses d’investissements ;
          o Les charges d’exploitation :
          o Les résultats d’exploitation et les cash-flows annuels.

      Il était donc question ici, dequelques concepts que nous estimons essentiels
pour quiconque souhaiterait travailler dans le domaine des plans d’entreprise. Nous
allons maintenant passer à la section suivante, consacrée, elle, au processus de
planification en lui-même.




              Section 2 : Le processus de planification


      Cette section va aborder le processus de planification proprement dit. Nous
avons, ici, opté pour l’utilisation de la méthode adoptée par notre entreprise
d’accueil. Aussi, subdiviserons-nous cette section en trois paragraphes ; le premier



                                                                                          37
va revenir sur la démarche prévisionnelle en matière de planification stratégique, le
second est dédié au processus de planification en lui-même et le troisième reviendra
brièvement sur l’importance du contrôle dans le processus de mise en œuvre du
plan.

                                            I.       La démarche prévisionnelle

        Elle est un processus systématique et continu de préparation et de prise de
décision de gestion par lequel les dirigeants analysent, pour chaque domaine
concernant le futur plus ou moins lointain de l’organisation, les diverses alternatives
possibles et leurs implications, coordonnent la mise en œuvre des options adoptées
et en contrôlent la réalisation. Elle se décline :

        Dans le long terme selon un plan stratégique (5ans et plus) ;
        Dans le moyen terme selon un plan opérationnel (2 à 5 ans) ;
        Dans le cout terme selon les budgets (1 à 2 ans tout au plus).

        Il existe un certain nombre de préalables à l’activité prévisionnelle. Leur
respect détermine la qualité des données prévisionnelles. Ceux-ci se déclinent en :

           Une analyse consciencieuse du passé ;
           La prise en compte de l’inflation ;
           La justesse des hypothèses considérées.

        Les plans et les budgets doivent être utilisés comme des outils de dialogue et
de négociations entre les différents niveaux hiérarchiques et permettre aux
opérationnels d’appréhender le futur et l’environnement de l’entreprise de manière
régulière et formalisée. Le schéma de la figure 5 nous permet d’avoir une vision de la
manière dont ces éléments s’imbriquent dans le processus de planification.




                                                                                          38
Figure 4 :Imbrication des différents plans dans le processus de planification


                  Analyse de                           Analyse de
                l’environnement                        l’entreprise



                                   Les prévisions




                    Objectifs                              Moyens




                                  Plans stratégiques




      Contrôle budgétaire                      Budget




Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation

      Le point sur la démarche prévisionnelle achevé, nous allons maintenant
aborder de manière concrète le processus de planification au niveau de l’entreprise.

                                         II.   Le processus de planification

      De façon plus concrète, le processus de planification dans une entreprise se
déroule selon les étapes ci-après :




                                                                                       39
Figure 5 :Processus de planification stratégique en entreprise

                                                              Elaborations des
                                      Elaboration plans à
                                                            règles et procédures
           Fixation des objectifs       long et moyens
                                                                  politique
                                        termes globaux
                                                                fonctionelles




                                                             Etablissement des
                                     Confections des          plans détaillés ou
              Comparaison           budgets et comptes      programmes d'action
            objectifs-résultats        prvisionnels             à court terme




Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation


      Au cours du procesus, le plan à long et moyen terme définit la mission, le
mode de développement et les compétences distinctives de l’entreprise, ensuite ; il
indique   les grandes orientations           (options stratégiques, domaines d’activité
stratégique) de politique fonctionnelles adoptées en vue d’acquérir et utiliser les
ressources nécessaires à la réalisation des objectifs définis.

      Afin d’aider à la mise en œuvre du plan de développement à long et à moyen
terme, des politiques fonctionnelles seront établies. La troisième étape va consister
en l’établissement des plans d’actions et des budgets. Cet outil permet le
rapprochement des produits et des charges sur des périodes successives et
constitue donc, de ce fait, une source de contrôle de la performance par la mise en
évidence d’éventuelles difficultés. Il sera judicieux d’éclater les budgets entre les
différentes fonctions de l’entreprise. Tous ces éléments vont conduire aux documents
prévisionnels (compte de résultat, plan de financement pluriannuel…)




                                                                                          40
Tableau 2 : présentation sommaire d’un tableau de résultat

                            Désignation                                  Montants
+Produits d’exploitation
-Charges d’exploitation
= Excédent Brut d’exploitation
-DAP
= Résultat d’exploitation
+/- Résultat Financier
= Résultat courant
+/- Résultat exceptionnel
- impôt sur les bénéfices
= Résultat net



         . Nous arrivons ainsi, au terme ce paragraphe après avoir mis le doigt sur
certains aspects importants du processus de planification et, conscient de ce que
nous avons omis d’en évoquer plein d’autres. Notre prochaine articulation va insister
sur l’importance du contrôle au cours de l’activité de planification.

                                          III.   Le contrôle dans le processus de
                                                           planification

         L’activité de contrôle se manifeste à plusieurs niveaux tout au long de la
planification. Et l’une, sinon sa principale manifestation au cours de la phase
d’élaboration du plan est la phase de simulation et les différentes itérations qui, en
principe, doivent la composer. Sur ce point, nous abondons dans le même sens que
les consultants de Greg Cameroun lorsqu’ils affirment que «un plan d’entreprise est
viable    quand      il présente   toutes les phases,     avec les actions itératives
correspondantes, qui devraient le constituer». Le contrôle va donc ainsi s’effectuer
par le truchement de :

            Simulations : après l’établissement des comptes prévisionnels, des
            simulations sont réalisées sur la base des principaux résultats obtenus afin
            d’avoir plus d’éclairage sur la situation de l’entreprise telle qu’envisagée.
            La simulation peut découler d’un résultat cible auxquels on va alors
            appliquer (au moins) deux scénarii (hypothèses) l’un dit ‘‘pessimiste’’ et un
            autre ‘‘optimiste’’. A l’issue de ces simulations, on retient alors les taux de



                                                                                              41
rentabilité ainsi que les flux de charges et produits correspondants et on
           analyse les performances de l’entreprise en cas de réalisation de l’un ou
           l’autre scénario ;

   Tableau 3 : Exemples de scénarii pour le développement d’une entreprise

                         Hypothèses Pessimistes           Médiane        Optimistes
Domaines
Evolution des parts de marchés        +2%                 +8%            +17%
Evolution des charges fixes           +20%                +13%           +6%
Evolution du BFR                      +20%                +35%           +45%



           Un dialogue constant normes/flux : il s’agit ici simplement de comparer les
           flux moyens de l’entreprise avec des flux de référence qui font figure de
           normes dans son domaine. Cet exercice est particulièrement important
           dans la mesure où il permet d’éviter d’orienter de manière artificielle les
           résultats en manipulant ces flux à dessein ;
           Le caractère itératif du processus prévisionnel : il s’agit, ici, de ne pas
           perdre de vue que le processus prévisionnel est un exercice où l’on peut
           (où l’on devrait même d’après certains spécialistes) essayer de faire des
           simulations de toutes sortes à répétition sans dommage. Ces essais
           devraient être effectués jusqu’à trouver un point d’équilibre. Elles sont
           nécessaires du fait que malgré le réalisme des objectifs, certaines actions
           projetées peuvent nécessiter d’être corrigées. Les simulations vont alors
           donner des indications et une orientation à prendre.

      La présente section nous a permis d’aborder tour à tour la démarche
prévisionnelle, le processus de planification et d’insister sur l’importance du contrôle
tout au long de ce processus. La section suivante va nous fournir l’occasion de
donner quelques illustrations des domaines auxquels le plan d’entreprise peut
s’appliquer.




                                                                                           42
Section 3 : Domaines d’application du plan et actions
                       prévisionnelles


       Au début de cette phase, les premiers choix stratégiques de l’entreprise sont
supposés avoir été effectués. Il est donc possible d’envisager de passer à l’étape
suivante, ce qui implique, de donner plus de détails sur les actions à mener. Ce sont
les plans d’actions qui regroupent, d’une année sur l’autre et ce, sur plusieurs
années, les éléments qui entrainent des charges et ceux qui entraînent des produits,
ceci en ne perdant pas de vue les investissements (incorporels, en exploitation ou en
outil de production). Ainsi donc, les actions à mener et les estimations effectuées en
vue de la prévision devraient         porter sur le commercial, la gestion courante,
l’investissement et le financement.

                                                     I.     Le commercial

       L’élément le plus important à ce niveau est le chiffre d’affaires même s’il est
important de garder un œil sur des éléments tels que les frais sur vente. Dans cette
partie du plan en général, on évitera la fixation unique de la prévision du chiffre
d’affaires car, il est important de raisonner sur la base de plusieurs variantes
associées à plusieurs hypothèses de développement. L’analyse rétrospective de
l’entreprise et/ou celle du secteur d’activités de l’entreprise accompagnée des
différentes simulations, va permettre de dégager différents taux de croissance ainsi
que des limites entre l’admissible et le souhaitable. Les taux de croissance
sélectionnés devront prendre en compte la tendance pluriannuelle du marché et de
ses possibilités.

                                               II.        La gestion courante

       Le premier élément dans ce domaine doit être la maîtrise des coûts. En effet,
l’entreprise effectue des achats auprès des autres entreprises pour réaliser son
activité ; elle engage certaines charges vis-à-vis de l’extérieur. Pour les achats, la
connaissance du métier et du secteur d’activité définissent le niveau de
consommation en fonction du chiffre d’affaires. Il importe ici d’établir une distinction
claire entre les charges fixes et celles qui varient proportionnellement au chiffre
d’affaires afin d’optimiser ses coûts en surveillant très attentivement le ratio (charges


                                                                                            43
variables/chiffre d’affaires). On doit veiller également en ce qui concerne les
impôts et les taxes à différencier ceux qui sont directement liées au chiffre d’affaires
et ceux qui sont adossés sur les rémunérations versées. Il peut s’avérer judicieux
d’évaluer la productivité du personnel par le biais de ratios tels que charges : du
personnel/valeur ajoutée. On n’oubliera pas, dans ce volet les analyses liées aux
stocks à travers des éléments tels que le coût de possession d’un stock minimum et
les ratios tels que stocks/valeur ajoutée ; stocks/chiffres d’affaires… L’un des
autres éléments à ne pas perdre de vue est la prévision des besoins en
financements liés aux encours commerciaux.

                                                III.   L’investissement

      Il est question, ici,des investissements industriels ; on dénombre deux (2)
approches pour leur détermination :

          a) La première est faite à partir des données techniques dont dispose
             l’entreprise : équipements des concurrents, usure, obsolescence du
             matériel, progrès techniques du secteur d’activités, modernisation,
             extension des capacités de production liées aux perspectives du
             marché etc. Ainsi, on obtient une enveloppe des investissements pour
             les années à venir en fonction des objectifs d’exploitation fixés. Elle
             peut être décomposée en tranches successives ;
          b) La seconde approche, plus théorique, consiste à fixer globalement
             l’enveloppe des investissements à partir du calcul des normes
             d’investissement.    Cette   approche     fait   apparaître   les   notions
             d’investissement de remplacement et d’investissement de croissance

      Dans les deux cas, il est nécessaire d’avoir un taux de croissance prévisionnel
des activités et une hypothèse de durée des investissements. Ce cheminement
permet d’aboutir à un tableau des investissement.

                                                 IV.    Le financement

      En principe, les prévisions de moyens de financement résultent d’un
rapprochement des ressources propres de l’entreprise (capital ou revenus
d’exploitation disponibles) et l’investissement en exploitation et en matériel à




                                                                                           44
financer. C’est cela qui permet de déterminer l’emprunt éventuel nécessaire. Les
exemples de tableau suivants constitueront des outils précieux dans ce processus.

            Tableau 4 : Présentation des modalités de financement

Sources                de Modalités proposées

financements                Rémunération annuelle          Durée et modalités (années)
                                                          de remboursement
Source 1                    T%                            In fine après n années

Source 2                    T¨%                           Amortissements     constants
                                                          sur n ans
Source 3                    T¨%                           Annuités constantes sur n
                                                          ans



      Rendus au terme de ce chapitre. Il a été question, pour nous, dans un premier
temps de présenter des notions clés liées aux plans d’entreprise et, dans un
deuxième temps, de présenter concrètement le déroulement de l’élaboration d’un
plan en insistant sur les éléments qui en renforcent la validité. Nous croyons avoir
terminé le chapitre en présentant des domaines d’actions concrets dans l’entreprise
en donnant un aperçu des orientations qui pouvaient être prescrites par le plan pour
chaque domaine.

      Notre prochain chapitre va nous fournir l’occasion de faire un lien entre théorie
et pratique en appliquant les concepts que nous venons de parcourir tout au long de
ce chapitre à l’entreprise Greg Cameroun.




                                                                                          45
Rapport de stage ucsjd greg cameroun (réparé)
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Rapport de stage ucsjd greg cameroun (réparé)

  • 1. Introduction Générale L a récente crise financière et ses implications économiques sont venues nous rappeler à quel point l’environnement des affaires est imprévisible et sujet à des turbulences d’amplitude planétaire. Aucun pays, aucun secteur d’activité y compris les plus insoupçonnés n’ont été épargnés par les répercussions de ce krach qui, aujourd’hui encore, secouent les économies des pays les plus développés et, par le biais de la mondialisation et de l’interconnexion entre pays, celles de leurs partenaires. Bien évidemment, les premières concernées lorsqu’il s’agit de crise économique et financière sont les entreprises qui, en particulier pour celles appartenant au secteur bancaire ont largement accusé le coup. Ce caractère tant hostile que turbulent devrait à la fois faire prendre conscience aux décideurs que le futur de l’entreprise est, par définition incertain parce qu’exposé à des bouleversements de plus en plus rapides, et, que cet état des choses les oblige, à faire montre de rigueur et de prévision dans leur gestion en élaborant des plans destinés à esquisser les bases du futur de leur entreprise, mais aussi, de faire montre de pragmatisme et de sens de l’anticipation en étudiant une pluralité de scenarii afin d’en tirer des mesures adaptées pour chaque éventualité. Ce type de prestation constitue l’activité de base du cabinet où nous avons effectué notre stage académique. Ceci nous a amené à nous poser des questions concernant la mesure de l’impact du plan stratégique sur le devenir d’une organisation. Nous nous sommes demandé quels en étaient les objectifs et les étapes clés, comment s’effectuait la gestion effective et de quelle façon il était possible d’en mesurer l’impact. Greg Cameroun a constitué pour nous à la fois un cadre et un sujet de travail. Car il va s’agir, tout au long des paragraphes à venir, d’analyser et de commenter les méthodes de planification propres à l’entreprise avec les canons du métier. Ainsi donc, notre travail va se décliner en deux grandes parties. Il va, dans un premier temps s’appesantir sur la présentation de l’entreprise, une analyse de l’environnement dans lequel elle évolue et un passage en revue des activités liées à notre stage. Dans un deuxième temps, il est question de revenir sur les concepts liés à la planification stratégique, le contenu de cette démarche et les règles y relatives
  • 2. afin de voir dans quelle mesure ceux-ci peuvent s’appliquer à notre structure d’accueil. Nous terminerons, enfin, par une analyse critique de la planification telle qu’effectuée dans le cabinet couplée à un ensemble de recommandations visant à une amélioration de l’existant. 2
  • 3. Première Partie : Présentation de l’entreprise et déroulement du stage C ette première partie consiste, dans un premier temps, en une présentation de l’entreprise qui, depuis deux mois déjà, nous a accueilli dans le cadre de notre stage. Ensuite, nous revenons sur notre activité au sein de cette structure. L’objectif visé au terme de cette partie est d’avoir permis au lecteur de se familiariser avec Greg Cameroun, de percevoir les moments clé de son histoire, les principales forces qui agissent sur son environnement direct et, d’avoir ici, déjà, un premier aperçu des perspectives de l’entreprise. D’autre part, il nous semble nécessaire de lui présenter, dans cette articulation, les tâches qui nous ont été confiées tout au long de notre séjour et de ressortirles observations que nous avons consignées sur le fonctionnement de l’entreprise. Pour ce faire, nous avons subdivisé cette partie en deux chapitres. Le premier qui est un focus sur Greg Cameroun et le second qui concerne notre activité au sein de ce cabinet. 3
  • 4. Chapitre 1: Greg Cameroun, l’entreprise dans son environnement L e présent chapitre comprend une présentation de Greg Cameroun et de ses activités. Il va nous donner l’occasion de revenir tour à tour sur l’entreprise et ses activités principales, de dérouler une brève historique afin de permettre une meilleure appréhension de son évolution et, enfin, de présenter l’environnement au sein duquel elle évolue et ceci, en emphatisant sur le rôle des acteurs qui y interviennent et leurs impacts respectifs. Section1: Présentation de Greg Cameroun Greg Cameroun est une entreprise d’audit, d’études et de conseil. C’est une SARL au Capital de F.CFA. Un Millions (1 000 000) fondée en septembre 1985. Son adresse actuelle est le N°1543, Avenue Paul SoppoPriso. Le cabinet compte pour le moment un seul employé permanent. Pour faire face aux sollicitations de ses clients, il recourt, le cas échéant, à un réseau de consultants associés qu’il a constitué avec le temps. Il nous a été possible d’établir que Greg fait partie d’un réseau international d’entreprises de conseil (notamment par le biais des correspondances avec Greg France). Nous n’avons, malheureusement, pas pu déterminer la taille exacte de ce réseau ainsi que la répartition géographique et la nature des relations entre ses membres. Il est possible de subdiviser les domaines de compétences de Greg en trois (3) grands pôles(qui sont également les trois départements de l’entreprise) auxquels on peut ajouter des prestations plus ‘‘transversales’’. Commençons notre énumération par ces dernières : 4
  • 5. I. Les Prestations transversales Nous évoquons par cette appellation les services susceptibles d’apporter des solutions aux problèmes qui minent les entreprises clientes dans leur entièreté. Il s’agit, pour être plus précis de : Propositions de plan de développement et/ou de restructuration d’entreprise ; Elaboration et accompagnement dans la mise en œuvre des stratégies de gestion liées aux besoins de développement et de restructuration des entreprises ; Diagnostic stratégique et évaluation des entreprises ; Recherche des moyens de placement ; A côté de ces prestations ‘‘transversales’’, il en existe, comme sus-annoncé, d’autres qui sont plus spécifiques à un domaine précis du management. Chacun de ces types de prestation est, d’ailleurs, dévolu à un département dans l’entreprise. II. Système d’information et de gestion Ce département a en charge les tâches suivantes : Aide à la structuration de la gestion et à la mise en place des procédures de gestion ; Mise en place de systèmes de contrôle de gestion et de pilotage de l’entreprise ; Elaboration et mise en place d’outils d’aide à la décision ; Mise en place d’un schéma directeur organisationnel et informatique. Le département suivant qui va être abordé est celui de la fiscalité. III. Fiscalité Dans le domaine/département susmentionné, il est question de : L’information des entreprises clientes sur les évolutions survenues dans le domaine de la fiscalité. (Il faut ajouter, à ce niveau, que Greg Cameroun publie une revue trimestrielle pour laquelle elle propose plusieurs formules d’abonnement aux entreprises intéressées) ; 5
  • 6. Intervention auprès des entreprises pour tout problème fiscalo-comptable ; La révision des opérations sur les charges et produits en fonction de la loi fiscale en vigueur et redressement des manquements en rapport avec cette loi, par anticipation ; Assistance dans les formalités de déclaration fiscale. Nous évoquerons, maintenant, les activités relatives au dernier département de l’entreprise. IV. Ressources humaines Pour cette division, les prestations généralement effectuées sont les suivantes : Mise en œuvre de politique, en vue de créer l’adéquation des structures de l’entreprise avec les fonctions dévolues, les effectifs employés et les autres ressources mises en œuvre ; Accompagnement dans la communication et l’information en interne en vue d’une meilleure gestion des flux d’informations, de l’accroissement de la productivité du travail et de la sécurité des actifs. Analyse du climat social et de la situation de l’encadrement face à son rôle de commandement et d’animation du personnel ; Etude et mise en place d’une stratégie en ressources humaines face aux besoins en matière de développement et de restructuration ou d’évolution de l’entreprise et du potentiel existant dans le personnel ; Etude de rendement/productivité du personnel ; Organisation d’une fonction dans l’entreprise et/ou organisation générale de l’entreprise ; Sélection et recrutement du personnel A titre indicatif et afin de donner une idée plus précise de la structuration de l’entreprise, on peut la schématiser à travers l’organigramme suivant. 6
  • 7. Figure 1 : Organigramme de Greg Cameroun Gérance Service d'assistance à la Gérance Département Département Systèmes Département Resources d'Information et de Comptabilité Humaines Gestion Equipe de Equipe de Equipe de consultants consultants consultants Source : Nos entretiens avec le Personnel (2011) Après ce passage en revue des prestations effectuées par le cabinet, nous envisageons, maintenant, de nous attarder sur les particularités de la méthode de travail utilisée au cours de son déploiement opérationnel. V. «La méthode Greg Cameroun » Comme toutes les entreprises du secteur tertiaire, Greg Cameroun est obligée de se différencier de la concurrence par la manière dont elle délivre les prestations qu’elle réalise auprès de sa clientèle. Et, à ce niveau, la préoccupation de Greg est de créer et de favoriser, au bénéfice de ses clients, le transfert de technologie, de méthodes et de compétences nécessaires dans leur secteur d’activité. Pour les dirigeants de Greg Cameroun, la gestion quotidienne laisse généralement aux cadres dirigeants peu de temps libre pour scruter utilement et avec recul les évolutions de l’environnement de leur organisation. Elle peut également les empêcher de rechercher sereinement des solutions aux difficultés que ces organisations rencontrent. Greg avance généralement quatre (4) arguments au prospect pour faire l’objet de son choix : 7
  • 8. a) Sa structuration en fonctions principales de l’entreprise (Fiscalité, Ressources humaines…) ; b) Sa capacité à constituer des équipes en vue d’intervenir dans une organisation soit, de manière verticale par fonction, soit de manière transversale en intégrant des spécialistes de plusieurs domaines ; c) Son attitude orientée vers la recherche permanente de l’efficacité qui lui permet de renforcer ses capacités d’anticipation, de création et d’innovation ; d) L’expérience acquise dans ses différents domaines d’intervention. Greg a défini comme principe majeur d’intervention une approche participative caractérisée par l’engagement total de ses équipes d’une part, et d’autre part, par une collaboration étroite avec les équipes du client. Section 2: Historique et évolution de Greg Cameroun Cette section est, pour nous, l’occasion de revenir sur les grandes étapes du cheminement de Greg Cameroun en subdivisant ce dernier en phases marquantes. Nous avons délibérément choisi un découpage en trois (3) périodes. La première qui suit directement le lancement de l’entreprise est une période de croissance pleine de promesses. La seconde période, est marquée par l’avènement de nombreux changements dans l’environnement de l’entreprise. Ceux-ci vont avoir une incidence, la plupart du temps, négative, sur ses résultats. La troisième période, qui, elle, court toujours est la résultante des choix managériaux effectués par la direction ; elle est portée par la politique de gestion mise en place. Il devrait donc être possible, au terme de cette section, d’avoir un aperçu de la situation actuelle de l’entreprise et, surtout, d’avoir une idée précise des péripéties qui l’y ont conduite I. Greg Cameroun, une entreprise pleine de promesses. Lorsque le cabinet est mis sur pied en 1985, il s’intègre dans un environnement plutôt favorable.Le Cameroun commence à ressentir les premiers effets de la crise et, les bouleversements que va connaître le secteur bancaire 8
  • 9. localprésentent déjà des signes annonciateurs. Toutefois, certains éléments incitent encore à l’optimisme. Il y a eu un changement récent à la tête du pays et de nombreux citoyens croient encore à l’avènement de plus de ‘‘rigueur et de moralisation’ à la fois pour ce qui est de la gestion de la Chose Publique et pour ce qui concerne l’amélioration du climat des affaires. Le promoteur de l’entreprise, après unbrillant parcours académique(il est notamment titulaire d’un Doctorat et Diplômé de la prestigieuse Université de Paris Dauphine) et quelques expériences à l’Etranger effectue plusieurs missions d’étude pour le compte de la Banque Mondiale tout en dispensant des enseignements dans des Universités et Grandes Ecoles nationales.Les grands indicateurs économiques, bien qu’insatisfaisants, n’ont pas encore viré au rouge et surtout, leur dégradation n’a pas encore l’impact dévastateur qu’elle va présenter,un peu plus tard, sur les conditions de vie des camerounais. Dans ce contexte, l’activité de l’entreprise va connaître une très forte croissance en ces premières années d’existence. Le portefeuille de clientèle va considérablement s’étoffer, entraînant une augmentation conséquente du chiffre d’affaires. Bien évidemment, compte tenu de la nature de l’activité (l’entreprise est dans le secteur des services et présente donc un besoin en fond de roulement assez faible rapporté à son chiffre d’affaires), de l’expertise des dirigeants en matière de gestion financière, la rentabilité est au rendez-vous lors des fins d’exercice. L’activité, en pleine croissance permet au cabinet de procéder à des recrutements ce qui va porter, durant cette phase, le nombre d’employés permanents à près de quinze (15) personnes. Le cabinet faisant, bien entendu, lorsque les circonstances l’exigent, appel à des expertises extérieures. Les activités principales de l’entreprise sont alors les travaux d’assistance auprès des organisations d’une part, et les formations et séminaires, d’autre part. Mais, bientôt, le Cameroun va être frappé de plein fouet par les effets de la crise et Greg Cameroun, comme beaucoup d’autres structures, ne sera pas épargnée par les incidences des changements y afférents. 9
  • 10. II. Une entreprise au cœur de la tourmente A. Manifestations et causes de la crise Cette deuxième période est marquée par une exacerbation des effets de la crise. La première victime est le système bancaire, qui, au delà de cette crise, paie les conséquences d’une gestion laxiste et peu orthodoxe. Bien entendu, la banque, étant « le cœur de l’économie », ceci va occasionner de véritables catastrophes, tant pour les particuliers que pour les entreprises clientes de ces institutions. De manière évidente, le cabinet va, à son tour, être touché par la propagation de la crise. Son portefeuille d’activités va en pâtir pour deux raisons : d’abord, certains clients vont être amenés à « fermer boutique » tandis que d’autres, maladroitement, vonttenter de faire face à la diminution de l’activité en réduisant leurs budgets liés à l’assistance et aux formations. De plus, l’Etat, victime lui aussi de la crise, va choisir de recourir à la pression fiscale pour renflouer ses caisses. Ainsi, non seulement les entreprises comme les particuliers seront poussés à reverser plus d’impôts et de taxes dans le cadre de leurs activités respectives, mais en plus, l’Etat va aussi prélever une part plus importante dans leur résultat. Certains clients restés en portefeuille vont se transformer endébiteurs embarrassants car ils ne payent plus leurs factures de manière régulière soit, du fait de leur situation financière, soit, tout simplement par mauvaise foi. Cet état des choses va remettre en cause la survie même de l’entreprise. B. Conséquences Tous ces problèmes vont avoir des répercussions dans le fonctionnement de l’entreprise qui va se trouver obligée de procéder à des diminutions d’effectifs pour compter environ une demi dizaine d’employés. Elle va également devoir transférer ses bureaux de l’immeuble du Crédit Foncier du Cameroun à Bonanjo vers ses locaux actuels afin ‘‘d’écraser’’ ses charges fixes. Dans la même optique, elle va suspendre son adhésion au Groupement Inter Patronal du Cameroun (GICAM). L’entreprise a par ailleurs, durant cette période, lancé la publication de sa revue fiscale qui demeure, jusqu’à ce jour, l’un de ses produits phares. Malheureusement, 10
  • 11. tout ceci ne suffira pas à empêcher une courte période de cessation d’activités au terme de laquelle le cabinet va rouvrir, non sans avoir, au préalable, régularisé sa situation avec l’Administration fiscale. Au terme de cette période, l’entreprise a repris son fonctionnement en s’adaptant aux évolutions de son environnement. C’est ainsi qu’elle rentre dans la périodequi va être évoquée ici. III. Recentrage d’activité ou entreprise en hibernation ? Cette troisième et dernière période est celle que nous trouvons lorsque nous sommes accueilli au cabinet dans le cadre de notre stage académique. Les effectifs permanents de l’entreprise ont, entretemps, connus une autre diminution et se montent désormais à une personne plus un semi permanent chargé, plus spécifiquement des déclarations fiscales. Le département de la fiscalité a pris l’ascendant sur les autres, car ses prestations constituent désormais la quasi-totalité de l’activité récurrente de l’entreprise. Il faut tout de même souligner que le portefeuille clientèle de la revue s’est très fortement dégarni. Le cabinet a, en outre, de manière ponctuelle, des prestations transversales relatives à l’évaluation, au diagnostic, àla proposition et la mise en place de plans de développement ou de restructuration aux entreprises. A cela, il faudrait ajouter quelques travaux d’expertise judiciaire. L’importance des postes liés aux créances douteuses dans le bilan de l’entreprise constitue un autre détail à souligner. En effet, le cabinet continue de ‘‘trimballer’’ des impayés vieux de près de 10 ans pour certains. Ceux-ci sont surtout attribuables aux entreprises publiques et parapubliques qui adoptent, le plus souvent, des procédures longues et extrêmement perméables à l’abus de pouvoir et à la corruption. Beaucoup d’entreprises privées ou récemment privatisées sont, elles, sorties de la clientèle de l’entreprise. Celle-ci, compte tenu de ses moyens et de ses effectifs a, bien entendu, une marge de manœuvre très réduite en terme d’actions marketing et de prospection à mettre en œuvre. Toutefois, les entretiens effectués, dans le cadre de prospection, avec des employés des niveaux intermédiaires d’entreprises cibles démontrent un besoin certain sans que cela entraîne les décisions appropriées au niveau du top management. 11
  • 12. En conclusion, Greg Cameroun est une entreprise qui n’a pas été épargnée par les difficultés inhérentes à la faiblesse de notre économie et à la mauvaise qualité du climat des affaires qui prévaut dans notre pays. Malgré cela, elle a réussi tant bien que mal à se maintenir en vie et, elle parvient encore à fonctionner dans une sorte de semi hibernation. Toutefois, on peut légitimement se poser la question de savoir si cela sera suffisant pour assurer sa survie à moyen et à long terme. Il aura été question tout au long de la section qui se termine ici, de l’évolution de l’entreprise. Nous allons, pour la suite, nous intéresser de manière un peu plus attentive à l’environnement au sein duquel elle se meut. Section 3 : Le Secteur du conseil au Cameroun La section précédente nous a permis de faire connaissance avec l’entreprise qui est le sujet de notre travail, la présente section va nous permettre de mieux comprendre l’environnement au sein duquel elle évolue. Au terme de son parcours, le lecteur va mieux connaitre les principaux acteurs qui évoluent dans cet environnement et être au fait de l’état et de l’évolution de l’offre ainsi que des constituants de la demande. C’est pourquoi nous avons opté pour une répartition en trois paragraphes. Le premier est relatif à l’analyse des forces qui s’exercent sur le secteur, le suivant, lui, étudie les facteurs d’évolution de l’offre et le dernier veut revenirsur les éléments susceptibles d’orienter l’évolution de la demande. I. Les forces en action sur le marché du conseil au Cameroun Cette première articulationveut s’étendre sur l’analyse du marché du consulting au Cameroun. Pour ce faire, nous avons opté pour le modèle d’analyse développé par Michael PORTER. Ce modèle s’appuie sur des éléments appelés ‘forces concurrentielles’’ en étudiant l’impact de chacun sur le secteur d’activité à analyser. Il s’agit notamment de la concurrence existante entre fournisseurs rivaux, la menace représentée par l’entrée de nouveaux acteurs dans le secteur, la nécessité de gérer à la fois la puissance des fournisseurs et celles des clients, la menace des produits substituts (sont compris, à ce niveau, les produits issus d’un changement de 12
  • 13. technologie). Notre analyse va donc porter sur chacun de ces éléments pour autant que nous ayons bien assimilé les données y relatives. A. La concurrence Le secteur des services, c’est bien connu, est véritablement hypertrophié au Cameroun. En effet, le secteur primaire étant en grande partie informel et le secondaire quasiment embryonnaire, le secteur tertiaire est celui, au Cameroun, qui compte le plus d’entreprise constituées et fonctionnant suivant les ‘‘règles de l’art’’. Le fait d’exister légalement et d’avoir un fonctionnement conforme aux normes implique, pour ces structures, l’obligation de payer aux périodes déterminées les impôts et taxes échus et de gérer leurs ressources (humaines, matérielles et immatérielles) selon des normes précises ce quientraîne des coûts supplémentaires. La plus grande partie des entreprises sont concentrées dans ce secteur et, la plus grosse proportion de ces entreprises fournit des prestations de conseils, assistance et audit dans les grandes fonctions du management (marketing, ressources humaines et finance). Figure 2: Répartition des entreprises par secteur d'activités Primaire, 0. secondaire, 40% 13.10% Tertiaire, 86 .50% Source : Répertoire des entreprises INS1 (2010) Globalement, le marché de l’audit et du conseil en comptabilité, finance et fiscalité est dominé par les filiales locales des « Big four »2 (il faut mentionner à ce niveau qu’Ernst & Young n’est plus représenté au Cameroun du fait d’une 1 Institut National de la Statistique 2 Appellation sous laquelle on désigne les 4 plus grosses firmes internationales d’audit et de conseil. Il s’agit pas ordre alphabétique de Deloitte&ToucheTohmatsu,Ernst&Young,KPMG, PricewaterhouseCoopers eux même issus de fusion successives 13
  • 14. mésentente avec sa filiale camerounaise. Suite à ce désaccord, celle-ci est devenue Cameroon Audit Conseil International). Le reste du marché, dans ce domaine est essentiellement comblé par les cabinets d’expertise comptable à côté desquels on retrouve quelques officines non gérées par d’autres catégories de professionel ; En ce qui concerne le marché des ressources humaines, deux maisons se détachent clairement du lot en termes de notoriété en ce moment : a. AdrhApave est une structure aux multiples métiersqui a assis sa réputation dans la sous région CEMAC par l’activité de recrutement et placemebt du personnel. Même si elle s’est depuis un bon nombre d’années lancée dans le conseil et le contrôle technique, le pool RH reste son activité la plus connu et, sûrement, la plus rentable ; b. Emploi Services est, elle, exerce exclusivement, jusqu’à ce jour, dans l’activité de recrutement. Peut-être, est-ce cette stratégie qui lui a permis de gagner en expérience et en parts de marché pour constituer l’une des références dans ce domaine. Il faut préciser que cette firme gère tous les types de contrats (CDD, CDI, Intérim...) et interagit avec une multitude d’entreprises sans distinction de secteur d’activité. A côté de ces deux ‘‘poids lourds’’ on retrouve une multitude de cabinets spécialisés par secteur d’activité ou par type de contrat (Interima). Pour ce qui est, du marché des systèmes d’information, il existe, autour du leader incontesté CFAOTechnologies une multitude de SSII3. Néanmoins, aucune n’est réellement en mesured’inquiéter ce mastodonte. Comme rivaux significatifs de Greg Cameroun on peut citer PANESS Conseils qui est présent sur les trois domaines ou Le cabinet exerce et, dans une moindre mesure, les cabinets Cible et Prescriptorprésents à la fois dans le domaine des ressources humaines et dans celui de la conception de système de gestion ; Voilà comment se présente la concurrence immédiate de Greg Cameroun. Nous allons maintenant, au niveau du paragraphe qui va aborder l’analyse de la clientèle à laquelle ces entreprises destinent leurs expertises. 3 Sociétés de services et d’ingénierie informatique 14
  • 15. B. Les clients Dans sa documentation marketing, Greg Cameroun désigne comme les entités auprès desquelles elle intervient : les entreprises industrielles et commerciales, les assurances et les banques ainsi que les autres entreprises de services. Nous éviterons d’adopter cette subdivision quine nous a pas parue assez précise et donc, peu susceptible de mener à l’élaboration d’un plan commercial efficace. De notre point de vue, Le marché cible des entreprises de conseil au Cameroun pourrait se subdiviser en Quatre (4) grands ensembles. Il s’agirait en l’occurrence de: Les filiales de multinationales : on compte dans cette catégorie des entreprises des secteurs à la fois les plus rentables et aux ‘‘tickets d’entrée4’’ les plus élevés du fait des investissements nécessaires à une éventuelle pénétration. Il s’agit tant d’entreprises industrielles (La Société Anonyme des Brasseries du Cameroun…) que d’entreprises de services (opérateurs de téléphonie mobiles, banques françaises, Bolloré AfricaLogistic…). Ces entreprises ont, le plus souvent, recours pour leurs besoins stratégiques aux « Big Four » car les choix sont très souvent dictés par la maison mère en fonction du cabinet avec lequel elle travaille dans son pays de localisation. Elles sollicitent quelque fois les services des cabinets locaux, la plupart du temps pour des courts séminaires et dans des proportions marginales comparativement aux montants dévolus à ce poste de dépenses ; Les Administrations et les entreprises publiques et para publiques : si ces dernières recourent également aux cabinets internationaux, elles font appel un peu plus souvent que les premières aux services des cabinets locaux. Malheureusement, ces relations sont souvent teintées de clientélisme politique, de corruption et…d’impayés ; Les PME/PM 5 I étrangères : pour celles d’origine occidentale, elles n’ont (presque jamais recours) aux cabinets camerounais préférant, le plus 4 Sommes des investissements et des compétences nécessaires a une entreprise afin d’intégrer et de s’établir durablement dans un secteur en s’assurant une rentabilité suffisante pour sa survie 5 Petite et moyenne Entreprises/Petites et Moyennes Industries 15
  • 16. souvent se tourner vers des structures ou des experts de leurs pays d’origine. Les autres ont une visibilité assez faible ou maintiennent une certaine opacité dans leur gestion. Il est, de ce fait, assez difficile d’avoir une idée de leur comportement ; Les PME/PMI camerounaises : Elles fonctionnent encore pour la plupart dans un système semi informel. Beaucoup de dirigeants de PME locales ne comprennent pas, jusque-là, l’importance de se faire conseiller pour des aspects qui ne relèvent pas, dans bien des cas, de leur domaine de compétences. De plus, ils sont souvent frileux en ce qui concerne la circulation de l’information « stratégique » au sujet de leur structure et sont ;de ce fait, réticents à la partager. Malgré tout, une proportion croissante de dirigeants reconnaît l’importance des structures de conseils et l’existence de compétences locales. Après avoir passé en revue la demande de notre secteur, nous allons maintenant nous intéresser à la menace des nouveaux entrants. C. Les barrières à l’entrée du secteur Ce paragraphe se propose de passer en revue les barrières à l’entrée du secteur afin d’évaluer le risque de faire face à de la concurrence supplémentaire. Il nous est possible d’affirmer que l’ouverture d’un cabinet au Cameroun requiert la conjugaison des éléments suivants : Des compétences : par compétences nous entendons ici une expertise clairement établie dans un domaine précis et matérialisée, le plus souvent par une formation diplômante et/ou un certain nombre d’années d’expérience pratique. Par extension, on peut aussi inclure dans cette notion la capacité à attirer et à conserver les talents. De nombreux promoteurs de structure de conseils au Cameroun (même si, il faut en convenir, tout corps à son lot de « brebis galeuses ») sont passés par les plus grandes entreprises ou organisations. De plus, il existe désormais dans le pays une flopée d’écoles et d’instituts, qui comptent dans leurs effectifs de brillants sujets qui ne demandent qu’à intégrer l’entreprise pour apprendre. Cet élément est donc peu susceptible de constituer une barrière infranchissable pour les nouveaux entrants ; 16
  • 17. ‘‘Le’’ Bon carnet d’adresse : Cet élément est d’importance parce qu’il est toujours difficile pour une entreprises d’obtenir ses premières commandes compte tenu du fait qu’elle n’a pas encore de références concrètes pour attester deson savoir-faire. Ceci est encore plus vrai pour les activités de conseil qui ne peuvent s’évaluer qu’à posteriori. Il sera donc question, ici, non pas de connaître beaucoup de personnes, mais d’avoir la confiance de celles qui, soit, occupent des positions de décideur par rapport à nos prestations, soit jouent un rôle de prescripteurpour auprès des décideurs. Il faudra surtout,que les organisations concernées soient solvables ; L’investissement initial : Comme dans toute entreprise, il faut être capable de consentir l’investissement de démarrage qui va permettre à la future entité de fonctionner de manière harmonieuse. Toutefois, il faudrait, ici, préciser que comparativement à d’autres secteurs d’activités, celui du conseil exige des investissements assez modestes qui ne sauraient constituer un frein pour un entrant doté d’un minimum de ressources et d’assez de détermination pour le lancement de son projet ; La réputation : cet élément peut être lié au carnet d’adresses. C’est l’un de ceux sur lesquels les plus grandes firmes de conseil capitalisent. En effet, un consultant doit donner des garanties de compétences et de discrétion. Avoir des entreprises prestigieuses dans son portefeuille va alors constituer un atout supplémentaireaux fins de rassurer les prospects et se ménager des possibilités d’extension de ses parts de marché dans les nouvelles implantations de ces clients ‘‘VIP’’. C’est, en principe, ici, le seul véritable obstacle à l’entrée dans ce secteur sous réserve que les clients soient informés sur ses évolutions. Après cette analyse de l’accessibilité du secteur, nous allons terminer la présente section par une présentation d’éventuels produits/organismes susceptibles d’être substitués à Greg Cameroun. D. Substituts éventuels Il s’agit ici, de procéder à une analyse des structures (et produits) qui sans être a priori considérés comme des concurrents directs de Greg Cameroun, peuvent 17
  • 18. néanmoins venir rogner ses parts de marché on inclura dans cette liste les éléments ci-après : En matière de gestion des systèmes d’information : les entreprises peuvent préférer des systèmes ‘‘clés en main’’ offerts par les grands éditeurs de logiciels. Même si ceux-ci ne correspondent pas a priori, exactement à leur besoin, elles font confiance à la notoriété des fabricants quitte à renforcer leur services informatiquesen interne, voire en faisant appel à des SSII pour les configurations et autres ajustements ; En matière de gestion des ressources humaines : il existe là aussi un grand choix de solutions logicielles (Delta RH,…), de plus, les entreprises vont avoir tendance à se tourner,en première intention,vers un cabinet spécialisé dans le recrutement, voire au FNE 6 plutôt qu’à une structure plus généraliste comme Greg Cameroun ; Pour ce qui est de la fiscalité, on peut citer comme menace les applications informatiques, les cabinets d’expertise comptables qui réalisent de plus en plus des prestations de conseil et d’assistance fiscaleset qui bénéficient de la proximité avec les dirigeants et les actionnaires du fait de la position de commissaires aux comptes légalement dévolue à leurs promoteurs, ainsi que les cabinets de fiscalistes agréés qui peuvent désormais s’appuyer sur la prééminence que leur accorde la loi quant à la certification des états de fin d’exercice. Nous venons ainsi de passer en revue les différentes forces en interaction sur le marché du conseil au Cameroun. Le paragraphe suivant va nous permettre d’aborder les évolutions susceptibles d’intervenir au niveau de la demande. II. Facteurs d’évolution de la demande Notre objectif ici est de passer en revue les facteurs susceptibles d’avoir une incidence sur la demande et donc sur le chiffre d’affaires des entreprises de conseils. A ce titre, il est possible d’évoquer : Les grands projets brandis par le Gouvernement en place qui, s’ils sont (finalement) mis en œuvre vont assurément drainer des investissements et 6 Fonds National de l’Emploi 18
  • 19. attirer ou motiver la création de nouvelles structures qui ne manqueront pas, dans le cadre de leurs activités, de solliciter le concours de firmes de conseils ; L’implantation de grands groupes, notamment nord et ouest africains, en Afrique Centrale (Attijariwaffa, BMCE Bank…) va elle aussi, générer de nouvelles opportunités pour les cabinets conseil. Toutefois, il se pourrait que ces opportunités profitent en majeure partie aux cabinets étrangers ; L’inévitable passage de l’Afrique d’une économie d’endettement à une économie de marché financier va obliger les PME (les Etats ont déjà franchi le pas avec de plus en plus d’emprunts obligataires et d’émission de bons du Trésor) à envisager le recours à des types de financement de plus en plus complexes pour leur développement. Pour ce faire, elles vont devoir non seulement faire montre de plus de transparence, mais aussi, de plus en plus, se reférer à l’expertise technique des cabinets ; L’impératif de convergence des entreprises locales ambitieuses vers les normes IFRS7, peut constituer, pour elles, une incitation à faire appel aux conseils des cabinets. Voilà donc, à notre avis, les éléments qui vont plus ou moins influencer la demande à court et à moyen terme pour les entreprises de conseil. Nous allons, plus bas, présenter l’état de l’offre et les éléments susceptibles de modifier sa structure et son évolution. III. Facteurs d’évolution de l’offre Cet élément est consacré à l’analyse des facteurs qui peuvent orienter l’offre de services d’assistance et de conseil au Cameroun. Premièrement, Il faut pouvoir se le dire, l’offre en matière de conseil au Cameroun parait assez largement saturée Ceci tient au fait déjà évoqué plus haut, que les secteurs primaires et secondaires regroupent un nombre marginal d’entreprises et sont dominés par des sociétés à capitaux extérieurs qui hésitent encore largement à faire confiance (ou n’ont simplement pas vocation à recourir) à l’expertise locale. Celarend ce secteur d’activités extrêmement concurrentiel et certains compétiteurs n’hésitent pas à recourir à des méthodes discutables pour faire du chiffre (‘‘dumping’’, recours aux 7 International Financial Reporting Standards 19
  • 20. pots de vins pour obtenir la décision d’un responsable, népotisme, clientélisme…). La relative accessibilité du secteur en termes d’investissement initial et les lacunes règlementaires ne vont pas arranger les choses. Toutefois, certains éléments peuvent être utiles aux entreprises locales pour assurer leur survie et, à terme, le développement de leur activité ; Adopter des stratégies de ‘‘niches’’ et se concentrer soit dans un domaine clairement déterminé (fiscalité, recrutement…), soit auprès d’une clientèle précise (PME agroalimentaires par exemple) en fonction de ses atouts spécifiques (Qualification des employés, possibilités de pénétration….); Anticiper l’entrée effective de la zone CEMAC dans une économie de marché financier et commencer dès maintenant à se mettre à jour en termes de savoirs, de compétences et de systèmes de gestion de l’information ; Se donner les moyens de pouvoir reproduire les stratégies des grands groupes et donc, être en mesure d’accompagner les PME locales dans leur tentatives d’internationalisation de leur activités ; Etre plus présentes dans les universités et écoles aux fins non seulement, de détecter et de capter au plus tôt les meilleurs talents mais également pour constituer par anticipations des réseaux de « décideurs-prescripteurs…) ; Eventuellement ne pas écarter les possibilités de regroupement (coopération, mutualisation, fusion) afin de constituer des alternatives plus crédibles aux grands groupes occidentaux. Voilà à notre avis, quelles pourraient être les éléments qui vont avoir un impact sur l’évolution de l’offre en matière de conseil, d’assistance et d’audit. Cette section nous aura ainsi permis de mieux connaître notre entreprise, nous sommes désormais au fait de ses quatre (4) principaux pôles d’activités, nous nous sommes, tour à tour,arrêté sur sa période faste après son ouverture ainsi que sur les problèmes auxquels elle a dû faire face par la suite. Nous avons une meilleure appréhension de son secteur, des forces qui y agissent, et des éléments qui pourraient guider les prochaines grandes tendances.Le chapitre à venir va nous donner l’occasion de présenter avec plus de détails notre séjour au sein de l’entreprise. 20
  • 21. Chapitre 2 : Déroulement du stage L e chapitre précédent aura été pour nous unprétexte àla présentationdu contexte qui prévalait lors du début de notre stage. Ce chapitre, lui, va véritablement être une‘‘entrée en matière’’. Nous envisageons d’y présenter les activités qui nous ont été confiées durant notre séjour en entreprise, nous présenterons également une synthèse de ce que nous avons appris durant ce stage et, nous allons le terminer en évoquant les difficultés et les limites que nous avons rencontrées. Nous commençons donc par une première section consacrée à notre activité, une deuxième qui va revenir sur l’apport de ce stage dans notre processus d’apprentissage et, enfin, la dernièreva évoquer les insuffisances que nous y avons rencontrées. Section1 : Nos activités à Greg Cameroun Greg Cameroun nous a fourni l’opportunité d’effectuer en son sein un stage de vingt et quatre (24) semaines. Nous y avons effectué une première visite afin de prendre connaissance des modalités du stage, ce qui nous a permis d’obtenir le programme de stage qui se présentait comme suit : Tableau 1 : Programme de stage Objet et sujet du stage Durée (semaine) I. Présentation du Cabinet Greg et de ses activités 01 II. Etude du classement et de l’archivage (dossier, 04 correspondance et autres documents) rangement et nettoyage des dossiers dans les bureaux III. Objet principal du stage : 19 Les plans d’entreprise. Les contrats plans Durée totale 24 Source : documentation de base du stage 21
  • 22. Il faut préciser ici que notre stage visait un triple objectif : 1) Appréhender à travers une expérience concrète, les réalitéset les contraintes de la vie en entreprise ; 2) Mettre à l’épreuve nos capacités de synthèse et d’analyse à travers la découverte et la résolution d’un problème en entreprise ; 3) Apprendre les « ficelles » du métier de consultant à travers une implication directe dans un dossier soumis au cabinet. Les activités que nous avons menées dans cette optique auront donc été les suivantes : I. Découverte du cabinet et de son activité Comme indiqué plus haut, cette phase a occupé toute la première semaine de notre stage. Il était question de découvrir le cabinet, ses activités et son fonctionnement ; nous avions aussi à nous familiariser avec les horaires de travail. Nous avons pu, à travers nos échanges avec le personnel affiner les objectifs de notre stage, être en mesure de mieux ressortir nos attentes réciproques et, de manière générale, nous imprégner de ‘‘l’esprit de la maison’’. Nous avons, durant la même période, parcouru les anciennes éditions de la revue de fiscalité, pris connaissance des supports des formations précédemment organisées par Greg Cameroun, bénéficié de l’opportunité de lire des propositions de formation adressées à d’anciens prospects. Ceci, ajouté ànos entretiens avec le personnel nous aura permis, en fin de compte, d’avoir unemeilleure vision des produits de l’entreprise, une idée plus claire de sa philosophie de formation. Bref, nous avons commencé à percevoir la ‘‘touche personnelle’’ de Greg Cameroun. Toutefois, pour intéressante que soit cette phase, elle n’en restait pas moins un préliminaire qui allait bientôt nous mener à la phase suivante de notre formation pratique. II. Etude du classement et de l’archivage La finalité de cette deuxième phase était d’observer pour mieux les comprendre les procédures d’archivage de la documentation à Greg Cameroun. Et, 22
  • 23. de manière concrète, il nous a été possible de constater que Greg Cameroun classifiait ses documents en 5 grandes catégories : Les revues ; Les offres aux clients etcontrats conclus avec eux; Les courriers départs (copies des courriers envoyés par l’entreprise) ; Les courriers arrivés (correspondances reçues par l’entreprise); Les outputs des formations précédemment organisées. Nous avions également la responsabilité de participer au rangement et à l’assainissement des archives du cabinet, tâche dont nous nous sommes acquittés avec beaucoup d’intérêt. Il nous a été laissé, dans le cadre de cette activité, de proposer à notre entreprise d’accueil des d’améliorations pour son système d’archivage.Nous étudions encore les possibilités d’optimisation du système actuel. Si nous sommes encore susceptibles de participer au travail de rangement des archives, l’activité que nous aborderons dans le prochain paragraphe est cruciale, car constituant l’objet même de notre stage. III. Les plans d’entreprises et les contrats plans L’élaboration des plans d’entreprise est un exercice stratégique. Ilconsiste, en s’appuyant sur une vision souhaitée pour l’entreprise dans le futur et arrêtée sur la base de prévisionseffectuées quant à l’évolution de l’environnement, à déterminer l’option stratégique à travers laquelle l’entreprise va atteindre un certain nombre d’objectifs qu’elle s’est fixée. Bien entendu, le plan est sujet à des réajustements en fonction des écarts constatés entre prévisions et réalisations à la fin de chaque étape de sa mise en œuvre. Greg Cameroun est constamment sollicité aux fins de concevoir et de suivre la mise en œuvre de plans stratégiques et, la direction de l’entreprise a souhaité que nous participions au prochain dossier sur lequel le cabinet serait amené à travailler. A ce niveau, notre imprégnation s’est déroulée en trois (3) phases : a) La première étape consistait à nous familiariser avec les concepts et les procédures d’élaboration d’un plan. Ainsi, nous avons dû faire des recherches relatives au domaine. Sur la base de ces recherches, nous 23
  • 24. avons élaboré des fiches récapitulatives dont nous avons fait la restitution au cours d’une réunion prévue à cet effet ; b) L’étape suivante consistait à étudier un plan précédemment élaboré par le cabinet. Il était question ici, de voir comment les éléments théoriques que nous avions assimilés lors de l’étape précédente étaient appliqués en situation réelle. Il fallait, là aussi, au terme de notre lecture procéder à des restitutions en nous montrant capables de justifier les étapes, les choix et les chiffres mentionnés dans le plan ; c) La troisième et dernière étape a consisté en une participation de manière concrète à l’élaboration d’un plan pour une entreprise ayant sollicité les services de Greg Cameroun. Cette phase est, à l’heure actuelle en cours de réalisation. Un premier entretien préliminaire a déjà été effectué avec la direction de l’entreprise cliente. Une proposition présentant les objectifs du plan et la démarche à utiliser lui sont déjà parvenus par les soins du cabinet. Nous attendons maintenant sa réponse et la mise à disposition des ressources susceptible de permettre le début de la réalisation du travail. Nous avons également, durant notre stage, été amené à effectuer un certain nombre d’autres tâches liées, celle-là, à la fiscalité. Même s’il ne s’agissait pas là, de l’objet principal du stage, avons estimé que ce volet mérite d’être mentionné ici en raison de ce que nous y avons également beaucoup appris. IV. Fiscalité et déclarations Nous avons également, durant le stage, bénéficié de cinq à six séance de débriefing avec le chargé de la comptabilité de l’entreprise. Celui-ci nous a entretenu sur les différents impôts et taxes auxquels l’entreprise est soumise ainsi que sur les procédures de déclaration. Nous avons pu, avec lui, procéder au remplissage des formulaires de déclarations à retourner à l’Administration Fiscale. Il est prévu qu’avant le terme de notre stage, nous ayons pris en charge, de manière autonome les déclarations d’impôts de la maison. Voilà, en quelques lignes, quelles auront été les activités que nous avons, jusqu’ici, menées dans le cadre de notre stage qui, il faut le dire, n’est pas encore terminé au moment où nous rédigeons ce rapport. Nous allons, maintenant,nous 24
  • 25. attarder sur les grands enseignements que nous espérons avoir tirés, jusqu’ici de ce stage. Section 2 : Apports du stage La présente section veut être une sorte de récapitulatif de ce que nous avons assimilé durant notre séjour au cabinet Greg Cameroun. Nous pouvons subdiviser ces apports en trois grandes catégories : les savoirs, les savoirs faire et les savoirs être. Notre prochain paragraphe s’attarde sur la contribution de cette expérience en termes de savoirs : I. Les savoirs Nous entendons par savoirs les connaissances conceptuelles, les notions théoriques qui, bien qu’importantes, n’ont pas toujours un lien direct avec les missions dévolues à un poste de travail. En termes de savoirs, notre stage nous aura permis de : Rafraîchir nos connaissances sur le diagnostic, la planification et le suivi stratégique en revenant sur la démarche par laquelle ils s’appliquent ; Revoir dans un contexte un peu plus pratique les enseignements de fiscalité qui nous ont été dispensés durant l’année académique ; Renforcer nos connaissances sur le secteur du conseil et acquérir une appréhension plus précise des difficultés auxquelles sont confrontées au quotidien les entreprises qui y évoluent ; Mieux cerner les réalités d’une entreprise de conseil et les contraintes qu’y être employé peuvent impliquer ; Acquérir des connaissances plus éclectiques qui dépassent largement le cadre de notre stage à travers la consultation des archives de l’entreprise et les discussions avec le personnel. Il s’agit pour être plus précis (sans être exhaustif) d’une meilleure appréhension des missions et des procédures de fonctionnement de la première organisation patronale du pays (le GICAM), de statistiques économiques et de l’accès à des ressources sur les domaines du management où l’entreprise évolue. 25
  • 26. Les connaissances que nous avons acquises nous ont confortés dans l’a priori favorable que nous avions sur la richesse et la diversité du travail en cabinet. Toutefois, nous avons aussi pu développer un certain nombre de savoirs faire qui vont être présentés ci-après. II. Les savoirs faire Les savoirs faire sont généralement désignés par le vocable de ‘‘compétences’’ qui peut désigner des aptitudes permettant d’effectuer une tâche précise, d’accomplir une mission déterminée, de remplir une fonction au sein d’une organisation. Notre stage, à ce niveau, nous aura permis de nous perfectionner dans les domaines suivants en ce que : Nous pensons être, désormais, capable de comprendre un système d’archivage, de pouvoir en expliquer l’importance et de proposer des méthodes de classement de la documentation au cas où cela s’avèrerait nécessaire ; Nous avons pu mettre à l’épreuve nos capacités d’analyse et de synthèse et nous sommes désormais capables de mieux formaliser le résultat d’une recherche ou d’une lecture par le biais d’une fiche récapitulative ; Nous pensons pouvoir désormais, sur la base des documents auxquels nous avons eu accès en entreprise, rédiger une proposition de service à une entreprise et d’en faire une restitution ; A défaut de pouvoir rédiger un plan, nous pensons pouvoir en comprendre et en expliquer les principales articulations ; Les restitutions que nous avons, quelquefois, eu à effectuer nous ont permis de renforcer nos capacité en matière de prise de parole en public et de présentation ; Nous avons bénéficié de l’opportunité de remplir des formulaires de déclarations d’impôts et nous pouvons espérer, d’ici la fin de notre stage, être en mesure de mener une procédure de déclaration auprès des services des impôts Notre stage, nous a déjà permis d’améliorer nos aptitudes à effectuer certaines tâches. De ce point de vue, il a encore pleines de choses à nous apporter. Il nous semble important d’évoquer aussi, sa contribution au niveau des savoirs être ; 26
  • 27. III. Les savoirs être L’expression ‘‘savoir être’’renvoie à un ensemble d’attitudes et de comportements qui mettent l’individu dans de meilleures dispositions pour effectuer sa tache de manière plus efficace, de mieux s’intégrer au sein de l’organisation et d’accroître sa contribution dans l’optique de l’atteinte des objectifs collectifs. Dans ce domaine aussi, notre stage nous a permis de nous améliorer. A ce titre, nous croyons opportun d’évoquer : Le renforcement de nos aptitudes à nous insérer et à travailler au sein d’une équipe, car, il faut le préciser ici, nous étions deux stagiaires et même si les objets de nos stage étaient différents, nous avons appris à collaborer et à nous entraider ; Une certaine rigueur dans le travail et dans l’organisation des idées : l’obligation de rédiger des fiches nous a, il faut l’avouer, beaucoup aidé dans ce sens ; La capacité à déterminer les priorités et à rester concentré sur l’essentiel : ceci est dû au fait qu’à chaque fois que nous avons voulu passer trop vite d’une tâche à l’autre ou que nous avons oublié des détails importants dans une restitution, nous nous sommes toujours fait recadrer avec justesse ; L’éveil de la curiosité intellectuelle : ce point découle directement d’une remarque pertinente qui nous a été faite par notre encadreur professionnel concernant notre rapport général à l’information. Notre stage nous aura donc permis, on peut le constater, de gagner en connaissances, en compétences et de pouvoir nous améliorer sur le plan comportemental. Toutefois, il faut le dire, nous avons cru constater un certain nombre de limites dans le fonctionnement de notre entreprise d’accueil. Ces éléments constituent l’objet de la prochaine section de ce rapport. Section 3 : Quelques remarques par rapport au fonctionnement de l’entreprise 27
  • 28. Ce stage aura été globalement, pour nous, une expérience enrichissante. En effet, nous avons beaucoup appris à Greg Cameroun, nous nous sommes nourri de l’expérience des consultants du cabinet. Toutefois, il faut le dire, certaines incohérences ont retenu notre attention.Nous les avons regroupées en grandes catégories. Nous allons aborder dans le paragraphe qui suit les aspects liés au Management général. I. Le Management général en question Concernant ce volet, il nous a été possible de constater que Greg Cameroun s’acquitte normalement des tâches liées à la gestion courante (paiement des factures, déclarations fiscales…). Elle réalise, concomitamment et selon les sollicitations, des prestations pour le compte de ses clients. Toutefois nous avons cru percevoir l’absence d’un projet à long terme (matérialisé, bien entendu, par un plan stratégique) derrière ces activités, ni même un plan annuel explicite avec des objectifs définis et diffusés. Il a été possible d’établir que l’entreprise a dans les années antérieures publié des rapports d’activités aux fins d’évaluer sa performance mais il est difficile de savoir si cet exercice est toujours d’actualité. Nous avons eu quelquefois, l’impression d’être dans une structure dont la mission était limitée à la survie dans une sorte de semi hibernation. Il nous a semblé que Greg Cameroun dont l’une des prestations est l’élaboration de plan et de contrats plans pour des entreprises,semblait avoir occulté cet aspect pour elle-même.De même, nous n’avons pas vraiment eu l’impression que l’entreprise avait fait appel à toutes les voies de recours pour rentrer en possession de ses créances reparties entre un certain nombre de clients. Nous allons maintenant aborder un second aspect qui concerne les actions marketing et commerciales. II. Action Marketing et Commerciales : une certaine apathie ? Une période d’observation nous a permis de nous faire une idée claire de l’évolution de l’entreprise sur le plan marketing. Le constat dont l’évidence s’est, le plus fait ressentir,a été la baisse drastique du niveau de l’activité et, par conséquent du chiffre d’affaires de la structure. Si les problèmes que nous avons mentionnés 28
  • 29. plus haut peuvent expliquer ce recul, on peut logiquement se poser la question de savoir pourquoi l’entreprise n’a pu bénéficier, ni des « légères » améliorations qu’ont connu les indicateurs économiques entretemps, ni de la hausse globale de la demande potentielle dans le domaine. Sont-ce la qualité des actions menées qui sont à remettre en cause ? Est-ce l’insuffisance des ressources allouées à la prospection de nouveaux clients ? Est-ce, tout simplement que l’entreprise n’a pas su (ou voulu) repositionner son activité en fonction de l’évolution de son environnement ? Bien qu’il soit excessif de prétendre que Greg se désintéresse de son marché, on ne ressent pas, dans l’entreprise, une véritable adhésion à l’état d’esprit marketing qui aurait dû se manifester par : La détection des besoins, c’est-à-dire une véritable analyse de la dynamique du marché : nature des besoins, modes d’expression… ; L’adaptation de l’offre aux évolutions de l’environnement condition sine qua non de développement ; L’attitude volontariste qui est la base de la démarche marketing : ne pas subir les évolutions mais les anticiper grâce à la détection des besoins. Cette attitude favorise l’innovation et la conquête des marchés. Le troisième élément que nous aborderons ici, va concerner la comptabilité et les ressources humaines. III. Comptabilité et gestion des ressources humaines Comme cela a été mentionné plus haut, le niveau d’activité de l’entreprise a été très fortement affecté par la crise. Or, l’intensité du travail de comptabilité est liée au niveau d’activité de l’entreprise. On comprends aisément que la charge de travail s’est considérablement allégée à ce niveau. Même en ce qui concerne l’accompagnement d’autres entreprises, le carnet de commandes reste passablement vide. Est-ce faute d’une promotion insuffisante ou alors est ce le contexte économique qui justifie cette sècheresse. La reponse, à notre avis, résulte de la combinaison de ces deux facteurs . En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, le cabinet a dû se séparer, du fait de l’évolution de l’activité, de plusieurs employés. Il n’a pas, depuis 29
  • 30. plusieurs années, procédé à de nouveaux recrutements (même s’il a acceuilli, ces derniers temps des stagiaires) ni, du moins, à notre connaissance élaboré un programme de gestion du capital humain en fonction d’un plan stratégique précédemment établi. Il semble pourtant, à première vue que la structure a un besoin certain de renforcer dans ce domaine. Ce point exploré, intéressons-nous maintenant à la manière dont Greg gère l’aspect ‘‘veille concurrentielle’’. IV. Intelligence économique Nous souhaiterions simplement, analyser sommairement ici, le ‘‘knowledge management’’ au niveau de l’entreprise. Cette notion, bien au-delà de l’organisation du système d’archivage, désigne la manière dont l’entreprise organise le receuil et la diffusion du savoir en son sein et ceci, par le biais de tous les supports dont elle dispose (documentation et archives, ressources humaines, formation…). Le cabinet, comme la loi l’y oblige, archives ses documents e les conserve pendant 10 ans. Il offre également la possibilité de retrouver un certain nombre de comptes rendus et de supports relatifs à des séminaires conçus à la demande de clients. L’information est relativement accessible à Greg Cameroun, toutefois, on peut regretter que tous les moyens de stockage et de diffusion (Internet, support numériques…) disponibles ne soient pas encore utilisés à cette fin. En conclusion la courbe que connait l’évolution des chiffres d’affaires de Greg est peu satisfaisante, pour ne pas dire carrément alarmante et si des actions correctives ne sont pas suffisamment entreprises, la structurerisque, soit, de périr, soit,d’être maintenue en vie ‘‘artificiellement’’, c’est-à-dire, devenir une consommatrice de ressources alors qu’elle devrait produiredavantage de plus-value. Au terme de cette section nous croyons utile de préciser qu’il existe sûrement d’autres problèmes que nous n’aurons pas encore su percevoir. Néanmoins, les catégories évoquées ici nous ont semblé les plus saillantes au terme de notre observation. De manière plus globale ce chapitre nous aura permis de présenter dans les détails les activités que nous avons menées durant notre stage. Il a aussi été pour nous, l’occasion de revenir sur les apports inestimables que ce stage aura eus sur notre développement personnel. Enfin, il nous a ouvert les yeux sur les limites que nous avons mentionnées plus haut. Parmi ces dernières, l’absence de plan de 30
  • 31. développement pour l’entreprise a, particulièrement, (du fait que ce point relève du domaine de compétences de l’entreprise) marqué notre esprit. Nous avons la conviction qu’il est pratiquement impossible, pour une entreprise à l’heure actuelle de pouvoir s’assurer un développement harmonieux sans une véritable planification stratégique, appuyé par une mise en œuvre et un suivi permanent. Pour cette raison, nous avons choisi d’orienter la prochaine partie de notre travail autour de cet axe. . 31
  • 32. 2ème Partie : Les plans d’entreprises et les contrats plans : revue théorique, analyse critique et solutions C ette deuxième partie de notre travail va nous servir de prétexte pour entrer de plein pied dans l’objet même de notre stage. Nous avons déjà, à ce niveau, une connaissance plus précise de l’entreprise, de son environnement, des difficultés qu’elle a rencontrées et des enjeux auxquels elle devrait pouvoir répondre de manière appropriée. Nous avons pu parcourir l’objet du stage, ses objectifs, les activités qui ont meublé cette période et les ‘‘outputs’’ que nous en avons tirés. Nous nous sommes, en guise de conclusion, alarmés du fait qu’une entreprise qui possédait l’expertise nécessaire à l’élaboration d’un plan de développement conforme aux standards les plus exigeants semble fonctionner sans ce précieux outil. Il va donc s’agir, dans cette deuxième partie de notre travail, de nous attarder sur cet aspect. Pour cela, nous allons, dans un premier chapitre procéder à une présentation théorique de ces concepts en nous appuyant sur la littérature que nous avons pu rencontrer sur le sujet. Le deuxième chapitre, quant à lui, vapermettre un rapprochement à des fins de comparaison entre la littérature et la situation de Greg Cameroun. Il se terminera par l’énoncé des recommandations que nous espérons adéquates en vue d’une amélioration du devenir de l’entreprise. 32
  • 33. Chapitre 3 : La planification stratégique selon les canons théoriques e présent chapitre va nous donner l’occasion de nous étendre sur L notre sujet de stage. Nous espérons, à son terme, avoir éclairé le lecteur sur les réalités que recouvrent les appellations de plan d’entreprise et de contrats-plans.Nous insisterons, ici, plus particulièrement sur les plans. Noussouhaiterions également, au terme du chapitre,arriver à convaincre le lecteur de l’importance du plan et, l’avoir suffisamment éclairé au sujet des domaines sur lesquels portecet outil ainsi que sur les subtilités qui émaillent sa mise en œuvre. Pour ce faire, notre chapitre est subdivisé en trois (3) sections : une première section qui revient sur les notions clés, liées au plan et au contrat plan ; la section suivante est, quant à elle, dédiée au processus de planification et, enfin, une dernière section va revenir sur les domaines de compétences que touche le plan d’action et quelles sont, pour chaque domaine, les orientations qu’il est susceptible de fournir. Nous ne saurions omettre de souligner qu’une grande partie du contenu du chapitre que nous allons aborder est basée sur les supports de séminaires conçus par Greg Cameroun. Section 1 : Définitions de quelques notions essentielles Il nous a semblé assez difficile de commencer ce travail sans une définition préalable du terme «gestion» et nous n’en avons pas trouvé de plus pertinente que celle formulée par Greg Cameroun dans l’un de ses séminaires sur les plans d’entreprise. Elle y est définie comme «une manifestation, un mécanisme qui consiste à prévoir et à accorder afin de réaliser ». Juste après, il est mentionné qu’elle consiste à « prévoir des évènements futurs susceptibles de se réaliser, puis coordonner les actions à mener dans le but d’atteindre un objectif précis, de réaliser une partie du projet ou le projet dans sa globalité ».Dans la suite, du document en question, le lien est établi entre gestion et planification stratégique en insistant sur trois (3) points inhérents à ce processus : La notion de futur qui définit l’aspect de la prévision ; La continuité dans le temps ou la permanence du processus ; La notion d’ordination des actions. 33
  • 34. Nous pouvons également, à ce niveau, reprendre les définitions de certaines notions essentielles. Pour ce faire, nous subdiviserons celles-ci en deux grands groupes : I. Les notions en management Nous allons revoir, dans ce paragraphe, les termes liés au management dans sa globalitémais particulièrement à ses aspects stratégique (conception globale) et opérationnel (mise en œuvre dans les divisions) il va s’agir de : Les plans : un plan s’attache à décrire ce que devrait être l’activité d’une entité économique sur une période assez longue. Il s’appuie sur des prévisions à moyens terme et s’explique en terme généraux, en fixant les grandes orientations pour l’avenir ; Le contrat plan : il s’agit d’un type précis de plan élaboré en général par une entreprise en concertation avec d’autres parties (Etat, bailleurs de fonds, créanciers..) et qui, en plus des fonctions d’un plan classique, définit les obligations réciproques des différentes parties prenantes ; Les programmes : contrairement au plan, un programme est une prévision à moyen terme précisant dans le détail les niveaux d’activités, les volumes des factures à consommer…Ceux-ci peuvent être exprimés uniquement en unités physiques ; Les budgets : en principe, ils représentent les prévisions annuelles, le plus souvent mensualisées, ils représentent une traduction séquentielles du plans pluri annuel leur place dans le système de gestion peut être présentées comme suit :* 34
  • 35. Figure 3 : le Budget dans le système de gestion d'une entreprise Objectifs généraux Stratégie. Contrôle Politique Générale Budgets. Plan à long Résultats terme prévisionnels Plan à moyen terme. Programme Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation Selon le Système Comptable OHADA : «Le budget est la prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme»ce qui fait du budget selon Greg Cameroun «l’expression quantitative et financière d’un programme d’actions envisagé pour une période donnée»et plus loin on peut lire que «sur le plan pratique, les budgets sont les traductions chiffrées de plans d’actions coordonnées par centre de responsabilité, concernant l’ensemble des activités relatives aux cycles d’exploitation, et exprimant pour chaque responsable des objectifs à réaliser et les moyens à mettre en œuvre pour une période à déterminer dans le futur». La norme : il s’agit d’un modèle de référence résultant d’un processus de concertation, approuvé par un organisme qualifié, fixant dans un domaine déterminé des règles à respecter et visant l’avantage des parties prenantes. Un système de contrôle de gestion : c’est un processus de collecte et d’utilisation de l’information. Il contribue à la réalisation et à la coordination des prévisions et des prises de décisions dans les différentes sections de l’organisation. Elle peut rapidement devenir pertinente lorsque l’on souhaite utiliser des outils tels que les ratios. Dans tous les cas, l’existence de normes et de standards permet le meilleur positionnement d’une entreprise dans sa branche d’activité ; 35
  • 36. Nous nous permettrons de préciser ici que les indicateurs de performance et les tableaux de bord constituent, en général, des éléments importants voire indispensables de tout système de contrôle de gestion. Il faudrait préciser ici que les indicateurs de performance et les tableaux de bord sont des éléments importants, voire indispensable de tout système de contrôle de gestion. D’où la nécessité de bien choisir les premiers et de bien agencer les second au cas où on souhaiterait pouvoir analyser les performances futures de l’entreprise. Ces quelques notions essentielles en management parcourues, nous allons ci-dessous, parcourir un champ sémantique plus orienté vers la Finance. II. Notions Financières Ce paragraphe, va nous fournir un prétexte pour une revue des notions financières importantes liées à notre thème. En effet, s’il est indispensable de se fixer des horizons stratégiques, il est importe d’autre part, non seulement de pouvoir en évaluer le coût, mais aussi, de pouvoir en ressortir les implications financières. C’est, ce à quoi les notions que nous allons revoir, vont servir : VAN (Valeur Actualisée Nette) : la valeur actualisée nette d’un projet est la différence entre les flux prévisionnels actualisés d’un projet et l’investissement initial nécessaire à la réalisation de ce dernier. Il est, très souvent utilisé comme critères de comparaison entre plusieurs projets, le plus intéressant étant celui dont la VAN est la plus élevée. TIR ou TRI (Taux Interne de Rentabilité) : c’est, pour un projet donné, le taux d’actualisation qui annule la VAN. il est, souvent utilisé pour départager des projets qui présentent des VANs similaires, le plus intéressant étant alors le projet qui présente le TIR le plus élevé. Il s’obtient par itérations successives; Indice de Profitabilité et Indice de rentabilité : c’est le rapport entre les flux prévisionnels actualisés et la somme des investissements. Il donne une idée de la rentabilité de chaque Francs investi dans le projet. Les conclusions auxquelles il peut conduire se rapprochent, la plupart du temps de celles de la VAN ; 36
  • 37. Analyse financière : est une synthèse qui vise, dans son approche statique à présenter la situation financière d’une entreprise et, dans son approche dynamique, à évaluer l’implication financière de décisions et /ou d’évolution de l’environnement (scénarii) ; Rentabilité : capacité d’une organisation à générer de la plus-value ; Solvabilité : capacité d’une entreprise à respecter ses engagements à leur échéance ; Liquidité : capacité à se créer l’accès à une trésorerie disponible et rapidement mobilisable. Les ratios financiers : ceux sont des rapports entre des flux ou des postes de dépenses ou de recettes qui visent à évaluer la performance de l’entreprise à la comparant à une norme ou aux résultats des autres entreprises pour le même rapport ; Compte d’exploitation prévisionnel : c’est un ensemble de tableaux qui regroupent les flux prévisionnels liées au lancement et à l’activité de la future entreprise. Le Compte d’exploitation prévisionnel fournit un aperçu général de la rentabilité du projet et de l’évolution de ses performances dans le temps. Il devrait ressortir des éléments tels que ; o Les recettes prévisionnelles annuelles ; o Les dépenses d’investissements ; o Les charges d’exploitation : o Les résultats d’exploitation et les cash-flows annuels. Il était donc question ici, dequelques concepts que nous estimons essentiels pour quiconque souhaiterait travailler dans le domaine des plans d’entreprise. Nous allons maintenant passer à la section suivante, consacrée, elle, au processus de planification en lui-même. Section 2 : Le processus de planification Cette section va aborder le processus de planification proprement dit. Nous avons, ici, opté pour l’utilisation de la méthode adoptée par notre entreprise d’accueil. Aussi, subdiviserons-nous cette section en trois paragraphes ; le premier 37
  • 38. va revenir sur la démarche prévisionnelle en matière de planification stratégique, le second est dédié au processus de planification en lui-même et le troisième reviendra brièvement sur l’importance du contrôle dans le processus de mise en œuvre du plan. I. La démarche prévisionnelle Elle est un processus systématique et continu de préparation et de prise de décision de gestion par lequel les dirigeants analysent, pour chaque domaine concernant le futur plus ou moins lointain de l’organisation, les diverses alternatives possibles et leurs implications, coordonnent la mise en œuvre des options adoptées et en contrôlent la réalisation. Elle se décline : Dans le long terme selon un plan stratégique (5ans et plus) ; Dans le moyen terme selon un plan opérationnel (2 à 5 ans) ; Dans le cout terme selon les budgets (1 à 2 ans tout au plus). Il existe un certain nombre de préalables à l’activité prévisionnelle. Leur respect détermine la qualité des données prévisionnelles. Ceux-ci se déclinent en : Une analyse consciencieuse du passé ; La prise en compte de l’inflation ; La justesse des hypothèses considérées. Les plans et les budgets doivent être utilisés comme des outils de dialogue et de négociations entre les différents niveaux hiérarchiques et permettre aux opérationnels d’appréhender le futur et l’environnement de l’entreprise de manière régulière et formalisée. Le schéma de la figure 5 nous permet d’avoir une vision de la manière dont ces éléments s’imbriquent dans le processus de planification. 38
  • 39. Figure 4 :Imbrication des différents plans dans le processus de planification Analyse de Analyse de l’environnement l’entreprise Les prévisions Objectifs Moyens Plans stratégiques Contrôle budgétaire Budget Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation Le point sur la démarche prévisionnelle achevé, nous allons maintenant aborder de manière concrète le processus de planification au niveau de l’entreprise. II. Le processus de planification De façon plus concrète, le processus de planification dans une entreprise se déroule selon les étapes ci-après : 39
  • 40. Figure 5 :Processus de planification stratégique en entreprise Elaborations des Elaboration plans à règles et procédures Fixation des objectifs long et moyens politique termes globaux fonctionelles Etablissement des Confections des plans détaillés ou Comparaison budgets et comptes programmes d'action objectifs-résultats prvisionnels à court terme Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation Au cours du procesus, le plan à long et moyen terme définit la mission, le mode de développement et les compétences distinctives de l’entreprise, ensuite ; il indique les grandes orientations (options stratégiques, domaines d’activité stratégique) de politique fonctionnelles adoptées en vue d’acquérir et utiliser les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs définis. Afin d’aider à la mise en œuvre du plan de développement à long et à moyen terme, des politiques fonctionnelles seront établies. La troisième étape va consister en l’établissement des plans d’actions et des budgets. Cet outil permet le rapprochement des produits et des charges sur des périodes successives et constitue donc, de ce fait, une source de contrôle de la performance par la mise en évidence d’éventuelles difficultés. Il sera judicieux d’éclater les budgets entre les différentes fonctions de l’entreprise. Tous ces éléments vont conduire aux documents prévisionnels (compte de résultat, plan de financement pluriannuel…) 40
  • 41. Tableau 2 : présentation sommaire d’un tableau de résultat Désignation Montants +Produits d’exploitation -Charges d’exploitation = Excédent Brut d’exploitation -DAP = Résultat d’exploitation +/- Résultat Financier = Résultat courant +/- Résultat exceptionnel - impôt sur les bénéfices = Résultat net . Nous arrivons ainsi, au terme ce paragraphe après avoir mis le doigt sur certains aspects importants du processus de planification et, conscient de ce que nous avons omis d’en évoquer plein d’autres. Notre prochaine articulation va insister sur l’importance du contrôle au cours de l’activité de planification. III. Le contrôle dans le processus de planification L’activité de contrôle se manifeste à plusieurs niveaux tout au long de la planification. Et l’une, sinon sa principale manifestation au cours de la phase d’élaboration du plan est la phase de simulation et les différentes itérations qui, en principe, doivent la composer. Sur ce point, nous abondons dans le même sens que les consultants de Greg Cameroun lorsqu’ils affirment que «un plan d’entreprise est viable quand il présente toutes les phases, avec les actions itératives correspondantes, qui devraient le constituer». Le contrôle va donc ainsi s’effectuer par le truchement de : Simulations : après l’établissement des comptes prévisionnels, des simulations sont réalisées sur la base des principaux résultats obtenus afin d’avoir plus d’éclairage sur la situation de l’entreprise telle qu’envisagée. La simulation peut découler d’un résultat cible auxquels on va alors appliquer (au moins) deux scénarii (hypothèses) l’un dit ‘‘pessimiste’’ et un autre ‘‘optimiste’’. A l’issue de ces simulations, on retient alors les taux de 41
  • 42. rentabilité ainsi que les flux de charges et produits correspondants et on analyse les performances de l’entreprise en cas de réalisation de l’un ou l’autre scénario ; Tableau 3 : Exemples de scénarii pour le développement d’une entreprise Hypothèses Pessimistes Médiane Optimistes Domaines Evolution des parts de marchés +2% +8% +17% Evolution des charges fixes +20% +13% +6% Evolution du BFR +20% +35% +45% Un dialogue constant normes/flux : il s’agit ici simplement de comparer les flux moyens de l’entreprise avec des flux de référence qui font figure de normes dans son domaine. Cet exercice est particulièrement important dans la mesure où il permet d’éviter d’orienter de manière artificielle les résultats en manipulant ces flux à dessein ; Le caractère itératif du processus prévisionnel : il s’agit, ici, de ne pas perdre de vue que le processus prévisionnel est un exercice où l’on peut (où l’on devrait même d’après certains spécialistes) essayer de faire des simulations de toutes sortes à répétition sans dommage. Ces essais devraient être effectués jusqu’à trouver un point d’équilibre. Elles sont nécessaires du fait que malgré le réalisme des objectifs, certaines actions projetées peuvent nécessiter d’être corrigées. Les simulations vont alors donner des indications et une orientation à prendre. La présente section nous a permis d’aborder tour à tour la démarche prévisionnelle, le processus de planification et d’insister sur l’importance du contrôle tout au long de ce processus. La section suivante va nous fournir l’occasion de donner quelques illustrations des domaines auxquels le plan d’entreprise peut s’appliquer. 42
  • 43. Section 3 : Domaines d’application du plan et actions prévisionnelles Au début de cette phase, les premiers choix stratégiques de l’entreprise sont supposés avoir été effectués. Il est donc possible d’envisager de passer à l’étape suivante, ce qui implique, de donner plus de détails sur les actions à mener. Ce sont les plans d’actions qui regroupent, d’une année sur l’autre et ce, sur plusieurs années, les éléments qui entrainent des charges et ceux qui entraînent des produits, ceci en ne perdant pas de vue les investissements (incorporels, en exploitation ou en outil de production). Ainsi donc, les actions à mener et les estimations effectuées en vue de la prévision devraient porter sur le commercial, la gestion courante, l’investissement et le financement. I. Le commercial L’élément le plus important à ce niveau est le chiffre d’affaires même s’il est important de garder un œil sur des éléments tels que les frais sur vente. Dans cette partie du plan en général, on évitera la fixation unique de la prévision du chiffre d’affaires car, il est important de raisonner sur la base de plusieurs variantes associées à plusieurs hypothèses de développement. L’analyse rétrospective de l’entreprise et/ou celle du secteur d’activités de l’entreprise accompagnée des différentes simulations, va permettre de dégager différents taux de croissance ainsi que des limites entre l’admissible et le souhaitable. Les taux de croissance sélectionnés devront prendre en compte la tendance pluriannuelle du marché et de ses possibilités. II. La gestion courante Le premier élément dans ce domaine doit être la maîtrise des coûts. En effet, l’entreprise effectue des achats auprès des autres entreprises pour réaliser son activité ; elle engage certaines charges vis-à-vis de l’extérieur. Pour les achats, la connaissance du métier et du secteur d’activité définissent le niveau de consommation en fonction du chiffre d’affaires. Il importe ici d’établir une distinction claire entre les charges fixes et celles qui varient proportionnellement au chiffre d’affaires afin d’optimiser ses coûts en surveillant très attentivement le ratio (charges 43
  • 44. variables/chiffre d’affaires). On doit veiller également en ce qui concerne les impôts et les taxes à différencier ceux qui sont directement liées au chiffre d’affaires et ceux qui sont adossés sur les rémunérations versées. Il peut s’avérer judicieux d’évaluer la productivité du personnel par le biais de ratios tels que charges : du personnel/valeur ajoutée. On n’oubliera pas, dans ce volet les analyses liées aux stocks à travers des éléments tels que le coût de possession d’un stock minimum et les ratios tels que stocks/valeur ajoutée ; stocks/chiffres d’affaires… L’un des autres éléments à ne pas perdre de vue est la prévision des besoins en financements liés aux encours commerciaux. III. L’investissement Il est question, ici,des investissements industriels ; on dénombre deux (2) approches pour leur détermination : a) La première est faite à partir des données techniques dont dispose l’entreprise : équipements des concurrents, usure, obsolescence du matériel, progrès techniques du secteur d’activités, modernisation, extension des capacités de production liées aux perspectives du marché etc. Ainsi, on obtient une enveloppe des investissements pour les années à venir en fonction des objectifs d’exploitation fixés. Elle peut être décomposée en tranches successives ; b) La seconde approche, plus théorique, consiste à fixer globalement l’enveloppe des investissements à partir du calcul des normes d’investissement. Cette approche fait apparaître les notions d’investissement de remplacement et d’investissement de croissance Dans les deux cas, il est nécessaire d’avoir un taux de croissance prévisionnel des activités et une hypothèse de durée des investissements. Ce cheminement permet d’aboutir à un tableau des investissement. IV. Le financement En principe, les prévisions de moyens de financement résultent d’un rapprochement des ressources propres de l’entreprise (capital ou revenus d’exploitation disponibles) et l’investissement en exploitation et en matériel à 44
  • 45. financer. C’est cela qui permet de déterminer l’emprunt éventuel nécessaire. Les exemples de tableau suivants constitueront des outils précieux dans ce processus. Tableau 4 : Présentation des modalités de financement Sources de Modalités proposées financements Rémunération annuelle Durée et modalités (années) de remboursement Source 1 T% In fine après n années Source 2 T¨% Amortissements constants sur n ans Source 3 T¨% Annuités constantes sur n ans Rendus au terme de ce chapitre. Il a été question, pour nous, dans un premier temps de présenter des notions clés liées aux plans d’entreprise et, dans un deuxième temps, de présenter concrètement le déroulement de l’élaboration d’un plan en insistant sur les éléments qui en renforcent la validité. Nous croyons avoir terminé le chapitre en présentant des domaines d’actions concrets dans l’entreprise en donnant un aperçu des orientations qui pouvaient être prescrites par le plan pour chaque domaine. Notre prochain chapitre va nous fournir l’occasion de faire un lien entre théorie et pratique en appliquant les concepts que nous venons de parcourir tout au long de ce chapitre à l’entreprise Greg Cameroun. 45