Le document traite de la crise financière récente et de son impact sur les entreprises, notamment sur le cabinet 'Greg Cameroun', spécialisé en audit et conseil. Il présente les méthodes de planification stratégique de l'entreprise, ainsi que son historique et son environnement d'évolution. Enfin, il souligne les défis rencontrés et les adaptations nécessaires face à un environnement économique incertain.

1. Introduction Générale
L
a récente crise financière et ses implications économiques sont venues
nous rappeler à quel point l’environnement des affaires est imprévisible
et sujet à des turbulences d’amplitude planétaire. Aucun pays, aucun
secteur d’activité y compris les plus insoupçonnés n’ont été épargnés par les
répercussions de ce krach qui, aujourd’hui encore, secouent les économies des pays
les plus développés et, par le biais de la mondialisation et de l’interconnexion entre
pays, celles de leurs partenaires. Bien évidemment, les premières concernées
lorsqu’il s’agit de crise économique et financière sont les entreprises qui, en
particulier pour celles appartenant au secteur bancaire ont largement accusé le coup.
Ce caractère tant hostile que turbulent devrait à la fois faire prendre conscience aux
décideurs que le futur de l’entreprise est, par définition incertain parce qu’exposé à
des bouleversements de plus en plus rapides, et, que cet état des choses les oblige,
à faire montre de rigueur et de prévision dans leur gestion en élaborant des plans
destinés à esquisser les bases du futur de leur entreprise, mais aussi, de faire
montre de pragmatisme et de sens de l’anticipation en étudiant une pluralité de
scenarii afin d’en tirer des mesures adaptées pour chaque éventualité. Ce type de
prestation constitue l’activité de base du cabinet où nous avons effectué notre stage
académique. Ceci nous a amené à nous poser des questions concernant la mesure
de l’impact du plan stratégique sur le devenir d’une organisation. Nous nous sommes
demandé quels en étaient les objectifs et les étapes clés, comment s’effectuait la
gestion effective et de quelle façon il était possible d’en mesurer l’impact. Greg
Cameroun a constitué pour nous à la fois un cadre et un sujet de travail. Car il va
s’agir, tout au long des paragraphes à venir, d’analyser et de commenter les
méthodes de planification propres à l’entreprise avec les canons du métier.
Ainsi donc, notre travail va se décliner en deux grandes parties. Il va, dans un
premier temps s’appesantir sur la présentation de l’entreprise, une analyse de
l’environnement dans lequel elle évolue et un passage en revue des activités liées à
notre stage. Dans un deuxième temps, il est question de revenir sur les concepts liés
à la planification stratégique, le contenu de cette démarche et les règles y relatives

2. afin de voir dans quelle mesure ceux-ci peuvent s’appliquer à notre structure
d’accueil. Nous terminerons, enfin, par une analyse critique de la planification telle
qu’effectuée dans le cabinet couplée à un ensemble de recommandations visant à
une amélioration de l’existant.
2

3. Première Partie : Présentation de
l’entreprise et déroulement du stage
C
ette première partie consiste, dans un premier temps, en une
présentation de l’entreprise qui, depuis deux mois déjà, nous a accueilli
dans le cadre de notre stage. Ensuite, nous revenons sur notre activité
au sein de cette structure. L’objectif visé au terme de cette partie est d’avoir permis
au lecteur de se familiariser avec Greg Cameroun, de percevoir les moments clé de
son histoire, les principales forces qui agissent sur son environnement direct et,
d’avoir ici, déjà, un premier aperçu des perspectives de l’entreprise. D’autre part, il
nous semble nécessaire de lui présenter, dans cette articulation, les tâches qui nous
ont été confiées tout au long de notre séjour et de ressortirles observations que nous
avons consignées sur le fonctionnement de l’entreprise. Pour ce faire, nous avons
subdivisé cette partie en deux chapitres. Le premier qui est un focus sur Greg
Cameroun et le second qui concerne notre activité au sein de ce cabinet.
3

4. Chapitre 1: Greg Cameroun, l’entreprise dans son
environnement
L
e présent chapitre comprend une présentation de Greg Cameroun et de
ses activités. Il va nous donner l’occasion de revenir tour à tour sur
l’entreprise et ses activités principales, de dérouler une brève historique
afin de permettre une meilleure appréhension de son évolution et, enfin, de présenter
l’environnement au sein duquel elle évolue et ceci, en emphatisant sur le rôle des
acteurs qui y interviennent et leurs impacts respectifs.
Section1: Présentation de Greg Cameroun
Greg Cameroun est une entreprise d’audit, d’études et de conseil. C’est une
SARL au Capital de F.CFA. Un Millions (1 000 000) fondée en septembre 1985. Son
adresse actuelle est le N°1543, Avenue Paul SoppoPriso. Le cabinet compte pour le
moment un seul employé permanent. Pour faire face aux sollicitations de ses clients,
il recourt, le cas échéant, à un réseau de consultants associés qu’il a constitué avec
le temps. Il nous a été possible d’établir que Greg fait partie d’un réseau international
d’entreprises de conseil (notamment par le biais des correspondances avec Greg
France). Nous n’avons, malheureusement, pas pu déterminer la taille exacte de ce
réseau ainsi que la répartition géographique et la nature des relations entre ses
membres. Il est possible de subdiviser les domaines de compétences de Greg en
trois (3) grands pôles(qui sont également les trois départements de l’entreprise)
auxquels on peut ajouter des prestations plus ‘‘transversales’’. Commençons notre
énumération par ces dernières :
4

5. I. Les Prestations transversales
Nous évoquons par cette appellation les services susceptibles d’apporter des
solutions aux problèmes qui minent les entreprises clientes dans leur entièreté. Il
s’agit, pour être plus précis de :
Propositions de plan de développement et/ou de restructuration d’entreprise ;
Elaboration et accompagnement dans la mise en œuvre des stratégies de
gestion liées aux besoins de développement et de restructuration des
entreprises ;
Diagnostic stratégique et évaluation des entreprises ;
Recherche des moyens de placement ;
A côté de ces prestations ‘‘transversales’’, il en existe, comme sus-annoncé,
d’autres qui sont plus spécifiques à un domaine précis du management. Chacun de
ces types de prestation est, d’ailleurs, dévolu à un département dans l’entreprise.
II. Système d’information et de gestion
Ce département a en charge les tâches suivantes :
Aide à la structuration de la gestion et à la mise en place des procédures de
gestion ;
Mise en place de systèmes de contrôle de gestion et de pilotage de
l’entreprise ;
Elaboration et mise en place d’outils d’aide à la décision ;
Mise en place d’un schéma directeur organisationnel et informatique.
Le département suivant qui va être abordé est celui de la fiscalité.
III. Fiscalité
Dans le domaine/département susmentionné, il est question de :
L’information des entreprises clientes sur les évolutions survenues dans le
domaine de la fiscalité. (Il faut ajouter, à ce niveau, que Greg Cameroun
publie une revue trimestrielle pour laquelle elle propose plusieurs formules
d’abonnement aux entreprises intéressées) ;
5

6. Intervention auprès des entreprises pour tout problème fiscalo-comptable ;
La révision des opérations sur les charges et produits en fonction de la loi
fiscale en vigueur et redressement des manquements en rapport avec cette
loi, par anticipation ;
Assistance dans les formalités de déclaration fiscale.
Nous évoquerons, maintenant, les activités relatives au dernier département
de l’entreprise.
IV. Ressources humaines
Pour cette division, les prestations généralement effectuées sont les
suivantes :
Mise en œuvre de politique, en vue de créer l’adéquation des structures de
l’entreprise avec les fonctions dévolues, les effectifs employés et les autres
ressources mises en œuvre ;
Accompagnement dans la communication et l’information en interne en vue
d’une meilleure gestion des flux d’informations, de l’accroissement de la
productivité du travail et de la sécurité des actifs.
Analyse du climat social et de la situation de l’encadrement face à son rôle de
commandement et d’animation du personnel ;
Etude et mise en place d’une stratégie en ressources humaines face aux
besoins en matière de développement et de restructuration ou d’évolution de
l’entreprise et du potentiel existant dans le personnel ;
Etude de rendement/productivité du personnel ;
Organisation d’une fonction dans l’entreprise et/ou organisation générale de
l’entreprise ;
Sélection et recrutement du personnel
A titre indicatif et afin de donner une idée plus précise de la structuration de
l’entreprise, on peut la schématiser à travers l’organigramme suivant.
6

7. Figure 1 : Organigramme de Greg Cameroun
Gérance
Service
d'assistance à la
Gérance
Département
Département
Systèmes Département
Resources
d'Information et de Comptabilité
Humaines
Gestion
Equipe de Equipe de Equipe de
consultants consultants consultants
Source : Nos entretiens avec le Personnel (2011)
Après ce passage en revue des prestations effectuées par le cabinet, nous
envisageons, maintenant, de nous attarder sur les particularités de la méthode de
travail utilisée au cours de son déploiement opérationnel.
V. «La méthode Greg Cameroun »
Comme toutes les entreprises du secteur tertiaire, Greg Cameroun est obligée
de se différencier de la concurrence par la manière dont elle délivre les prestations
qu’elle réalise auprès de sa clientèle. Et, à ce niveau, la préoccupation de Greg est
de créer et de favoriser, au bénéfice de ses clients, le transfert de technologie, de
méthodes et de compétences nécessaires dans leur secteur d’activité. Pour les
dirigeants de Greg Cameroun, la gestion quotidienne laisse généralement aux
cadres dirigeants peu de temps libre pour scruter utilement et avec recul les
évolutions de l’environnement de leur organisation. Elle peut également les
empêcher de rechercher sereinement des solutions aux difficultés que ces
organisations rencontrent. Greg avance généralement quatre (4) arguments au
prospect pour faire l’objet de son choix :
7

8. a) Sa structuration en fonctions principales de l’entreprise (Fiscalité,
Ressources humaines…) ;
b) Sa capacité à constituer des équipes en vue d’intervenir dans une
organisation soit, de manière verticale par fonction, soit de manière
transversale en intégrant des spécialistes de plusieurs domaines ;
c) Son attitude orientée vers la recherche permanente de l’efficacité qui lui
permet de renforcer ses capacités d’anticipation, de création et
d’innovation ;
d) L’expérience acquise dans ses différents domaines d’intervention.
Greg a défini comme principe majeur d’intervention une approche participative
caractérisée par l’engagement total de ses équipes d’une part, et d’autre part, par
une collaboration étroite avec les équipes du client.
Section 2: Historique et évolution de Greg Cameroun
Cette section est, pour nous, l’occasion de revenir sur les grandes étapes du
cheminement de Greg Cameroun en subdivisant ce dernier en phases marquantes.
Nous avons délibérément choisi un découpage en trois (3) périodes. La première qui
suit directement le lancement de l’entreprise est une période de croissance pleine de
promesses. La seconde période, est marquée par l’avènement de nombreux
changements dans l’environnement de l’entreprise. Ceux-ci vont avoir une incidence,
la plupart du temps, négative, sur ses résultats. La troisième période, qui, elle, court
toujours est la résultante des choix managériaux effectués par la direction ; elle est
portée par la politique de gestion mise en place. Il devrait donc être possible, au
terme de cette section, d’avoir un aperçu de la situation actuelle de l’entreprise et,
surtout, d’avoir une idée précise des péripéties qui l’y ont conduite
I. Greg Cameroun, une entreprise pleine
de promesses.
Lorsque le cabinet est mis sur pied en 1985, il s’intègre dans un
environnement plutôt favorable.Le Cameroun commence à ressentir les premiers
effets de la crise et, les bouleversements que va connaître le secteur bancaire
8

9. localprésentent déjà des signes annonciateurs. Toutefois, certains éléments incitent
encore à l’optimisme. Il y a eu un changement récent à la tête du pays et de
nombreux citoyens croient encore à l’avènement de plus de ‘‘rigueur et de
moralisation’ à la fois pour ce qui est de la gestion de la Chose Publique et pour ce
qui concerne l’amélioration du climat des affaires. Le promoteur de l’entreprise,
après unbrillant parcours académique(il est notamment titulaire d’un Doctorat et
Diplômé de la prestigieuse Université de Paris Dauphine) et quelques expériences à
l’Etranger effectue plusieurs missions d’étude pour le compte de la Banque
Mondiale tout en dispensant des enseignements dans des Universités et Grandes
Ecoles nationales.Les grands indicateurs économiques, bien qu’insatisfaisants,
n’ont pas encore viré au rouge et surtout, leur dégradation n’a pas encore l’impact
dévastateur qu’elle va présenter,un peu plus tard, sur les conditions de vie des
camerounais.
Dans ce contexte, l’activité de l’entreprise va connaître une très forte
croissance en ces premières années d’existence. Le portefeuille de clientèle va
considérablement s’étoffer, entraînant une augmentation conséquente du chiffre
d’affaires. Bien évidemment, compte tenu de la nature de l’activité (l’entreprise est
dans le secteur des services et présente donc un besoin en fond de roulement assez
faible rapporté à son chiffre d’affaires), de l’expertise des dirigeants en matière de
gestion financière, la rentabilité est au rendez-vous lors des fins d’exercice. L’activité,
en pleine croissance permet au cabinet de procéder à des recrutements ce qui va
porter, durant cette phase, le nombre d’employés permanents à près de quinze (15)
personnes. Le cabinet faisant, bien entendu, lorsque les circonstances l’exigent,
appel à des expertises extérieures.
Les activités principales de l’entreprise sont alors les travaux d’assistance
auprès des organisations d’une part, et les formations et séminaires, d’autre part.
Mais, bientôt, le Cameroun va être frappé de plein fouet par les effets de la
crise et Greg Cameroun, comme beaucoup d’autres structures, ne sera pas
épargnée par les incidences des changements y afférents.
9

10. II. Une entreprise au cœur de la
tourmente
A. Manifestations et causes de la crise
Cette deuxième période est marquée par une exacerbation des effets de la
crise. La première victime est le système bancaire, qui, au delà de cette crise, paie
les conséquences d’une gestion laxiste et peu orthodoxe. Bien entendu, la banque,
étant « le cœur de l’économie », ceci va occasionner de véritables catastrophes, tant
pour les particuliers que pour les entreprises clientes de ces institutions. De manière
évidente, le cabinet va, à son tour, être touché par la propagation de la crise. Son
portefeuille d’activités va en pâtir pour deux raisons : d’abord, certains clients vont
être amenés à « fermer boutique » tandis que d’autres, maladroitement, vonttenter
de faire face à la diminution de l’activité en réduisant leurs budgets liés à l’assistance
et aux formations. De plus, l’Etat, victime lui aussi de la crise, va choisir de recourir à
la pression fiscale pour renflouer ses caisses. Ainsi, non seulement les entreprises
comme les particuliers seront poussés à reverser plus d’impôts et de taxes dans le
cadre de leurs activités respectives, mais en plus, l’Etat va aussi prélever une part
plus importante dans leur résultat. Certains clients restés en portefeuille vont se
transformer endébiteurs embarrassants car ils ne payent plus leurs factures de
manière régulière soit, du fait de leur situation financière, soit, tout simplement par
mauvaise foi. Cet état des choses va remettre en cause la survie même de
l’entreprise.
B. Conséquences
Tous ces problèmes vont avoir des répercussions dans le fonctionnement de
l’entreprise qui va se trouver obligée de procéder à des diminutions d’effectifs pour
compter environ une demi dizaine d’employés. Elle va également devoir transférer
ses bureaux de l’immeuble du Crédit Foncier du Cameroun à Bonanjo vers ses
locaux actuels afin ‘‘d’écraser’’ ses charges fixes. Dans la même optique, elle va
suspendre son adhésion au Groupement Inter Patronal du Cameroun (GICAM).
L’entreprise a par ailleurs, durant cette période, lancé la publication de sa revue
fiscale qui demeure, jusqu’à ce jour, l’un de ses produits phares. Malheureusement,
10

11. tout ceci ne suffira pas à empêcher une courte période de cessation d’activités au
terme de laquelle le cabinet va rouvrir, non sans avoir, au préalable, régularisé sa
situation avec l’Administration fiscale.
Au terme de cette période, l’entreprise a repris son fonctionnement en
s’adaptant aux évolutions de son environnement. C’est ainsi qu’elle rentre dans la
périodequi va être évoquée ici.
III. Recentrage d’activité ou entreprise en
hibernation ?
Cette troisième et dernière période est celle que nous trouvons lorsque nous
sommes accueilli au cabinet dans le cadre de notre stage académique. Les effectifs
permanents de l’entreprise ont, entretemps, connus une autre diminution et se
montent désormais à une personne plus un semi permanent chargé, plus
spécifiquement des déclarations fiscales. Le département de la fiscalité a pris
l’ascendant sur les autres, car ses prestations constituent désormais la quasi-totalité
de l’activité récurrente de l’entreprise. Il faut tout de même souligner que le
portefeuille clientèle de la revue s’est très fortement dégarni. Le cabinet a, en outre,
de manière ponctuelle, des prestations transversales relatives à l’évaluation, au
diagnostic, àla proposition et la mise en place de plans de développement ou de
restructuration aux entreprises. A cela, il faudrait ajouter quelques travaux d’expertise
judiciaire. L’importance des postes liés aux créances douteuses dans le bilan de
l’entreprise constitue un autre détail à souligner. En effet, le cabinet continue de
‘‘trimballer’’ des impayés vieux de près de 10 ans pour certains. Ceux-ci sont surtout
attribuables aux entreprises publiques et parapubliques qui adoptent, le plus
souvent, des procédures longues et extrêmement perméables à l’abus de pouvoir et
à la corruption. Beaucoup d’entreprises privées ou récemment privatisées sont, elles,
sorties de la clientèle de l’entreprise. Celle-ci, compte tenu de ses moyens et de ses
effectifs a, bien entendu, une marge de manœuvre très réduite en terme d’actions
marketing et de prospection à mettre en œuvre. Toutefois, les entretiens effectués,
dans le cadre de prospection, avec des employés des niveaux intermédiaires
d’entreprises cibles démontrent un besoin certain sans que cela entraîne les
décisions appropriées au niveau du top management.
11

12. En conclusion, Greg Cameroun est une entreprise qui n’a pas été épargnée
par les difficultés inhérentes à la faiblesse de notre économie et à la mauvaise
qualité du climat des affaires qui prévaut dans notre pays. Malgré cela, elle a réussi
tant bien que mal à se maintenir en vie et, elle parvient encore à fonctionner dans
une sorte de semi hibernation. Toutefois, on peut légitimement se poser la question
de savoir si cela sera suffisant pour assurer sa survie à moyen et à long terme.
Il aura été question tout au long de la section qui se termine ici, de l’évolution
de l’entreprise. Nous allons, pour la suite, nous intéresser de manière un peu plus
attentive à l’environnement au sein duquel elle se meut.
Section 3 : Le Secteur du conseil au Cameroun
La section précédente nous a permis de faire connaissance avec l’entreprise
qui est le sujet de notre travail, la présente section va nous permettre de mieux
comprendre l’environnement au sein duquel elle évolue. Au terme de son parcours,
le lecteur va mieux connaitre les principaux acteurs qui évoluent dans cet
environnement et être au fait de l’état et de l’évolution de l’offre ainsi que des
constituants de la demande. C’est pourquoi nous avons opté pour une répartition en
trois paragraphes. Le premier est relatif à l’analyse des forces qui s’exercent sur le
secteur, le suivant, lui, étudie les facteurs d’évolution de l’offre et le dernier veut
revenirsur les éléments susceptibles d’orienter l’évolution de la demande.
I. Les forces en action sur le marché du
conseil au Cameroun
Cette première articulationveut s’étendre sur l’analyse du marché du
consulting au Cameroun. Pour ce faire, nous avons opté pour le modèle d’analyse
développé par Michael PORTER. Ce modèle s’appuie sur des éléments appelés
‘forces concurrentielles’’ en étudiant l’impact de chacun sur le secteur d’activité à
analyser. Il s’agit notamment de la concurrence existante entre fournisseurs rivaux, la
menace représentée par l’entrée de nouveaux acteurs dans le secteur, la nécessité
de gérer à la fois la puissance des fournisseurs et celles des clients, la menace des
produits substituts (sont compris, à ce niveau, les produits issus d’un changement de
12

13. technologie). Notre analyse va donc porter sur chacun de ces éléments pour autant
que nous ayons bien assimilé les données y relatives.
A. La concurrence
Le secteur des services, c’est bien connu, est véritablement hypertrophié au
Cameroun. En effet, le secteur primaire étant en grande partie informel et le
secondaire quasiment embryonnaire, le secteur tertiaire est celui, au Cameroun, qui
compte le plus d’entreprise constituées et fonctionnant suivant les ‘‘règles de l’art’’.
Le fait d’exister légalement et d’avoir un fonctionnement conforme aux normes
implique, pour ces structures, l’obligation de payer aux périodes déterminées les
impôts et taxes échus et de gérer leurs ressources (humaines, matérielles et
immatérielles) selon des normes précises ce quientraîne des coûts supplémentaires.
La plus grande partie des entreprises sont concentrées dans ce secteur et, la plus
grosse proportion de ces entreprises fournit des prestations de conseils, assistance
et audit dans les grandes fonctions du management (marketing, ressources
humaines et finance).
Figure 2: Répartition des entreprises par secteur d'activités
Primaire, 0. secondaire,
40% 13.10%
Tertiaire, 86
.50%
Source : Répertoire des entreprises INS1 (2010)
Globalement, le marché de l’audit et du conseil en comptabilité, finance et
fiscalité est dominé par les filiales locales des « Big four »2 (il faut mentionner à ce
niveau qu’Ernst & Young n’est plus représenté au Cameroun du fait d’une
1
Institut National de la Statistique
2
Appellation sous laquelle on désigne les 4 plus grosses firmes internationales d’audit et de conseil. Il
s’agit pas ordre alphabétique de Deloitte&ToucheTohmatsu,Ernst&Young,KPMG, PricewaterhouseCoopers eux
même issus de fusion successives
13

14. mésentente avec sa filiale camerounaise. Suite à ce désaccord, celle-ci est devenue
Cameroon Audit Conseil International). Le reste du marché, dans ce domaine est
essentiellement comblé par les cabinets d’expertise comptable à côté desquels on
retrouve quelques officines non gérées par d’autres catégories de professionel ;
En ce qui concerne le marché des ressources humaines, deux maisons se
détachent clairement du lot en termes de notoriété en ce moment :
a. AdrhApave est une structure aux multiples métiersqui a assis sa réputation
dans la sous région CEMAC par l’activité de recrutement et placemebt du
personnel. Même si elle s’est depuis un bon nombre d’années lancée dans le
conseil et le contrôle technique, le pool RH reste son activité la plus connu et,
sûrement, la plus rentable ;
b. Emploi Services est, elle, exerce exclusivement, jusqu’à ce jour, dans l’activité
de recrutement. Peut-être, est-ce cette stratégie qui lui a permis de gagner en
expérience et en parts de marché pour constituer l’une des références dans
ce domaine. Il faut préciser que cette firme gère tous les types de contrats
(CDD, CDI, Intérim...) et interagit avec une multitude d’entreprises sans
distinction de secteur d’activité.
A côté de ces deux ‘‘poids lourds’’ on retrouve une multitude de cabinets
spécialisés par secteur d’activité ou par type de contrat (Interima).
Pour ce qui est, du marché des systèmes d’information, il existe, autour du
leader incontesté CFAOTechnologies une multitude de SSII3. Néanmoins, aucune
n’est réellement en mesured’inquiéter ce mastodonte.
Comme rivaux significatifs de Greg Cameroun on peut citer PANESS Conseils
qui est présent sur les trois domaines ou Le cabinet exerce et, dans une moindre
mesure, les cabinets Cible et Prescriptorprésents à la fois dans le domaine des
ressources humaines et dans celui de la conception de système de gestion ;
Voilà comment se présente la concurrence immédiate de Greg Cameroun.
Nous allons maintenant, au niveau du paragraphe qui va aborder l’analyse de la
clientèle à laquelle ces entreprises destinent leurs expertises.
3
Sociétés de services et d’ingénierie informatique
14

15. B. Les clients
Dans sa documentation marketing, Greg Cameroun désigne comme les
entités auprès desquelles elle intervient : les entreprises industrielles et
commerciales, les assurances et les banques ainsi que les autres entreprises de
services. Nous éviterons d’adopter cette subdivision quine nous a pas parue assez
précise et donc, peu susceptible de mener à l’élaboration d’un plan commercial
efficace. De notre point de vue, Le marché cible des entreprises de conseil au
Cameroun pourrait se subdiviser en Quatre (4) grands ensembles. Il s’agirait en
l’occurrence de:
Les filiales de multinationales : on compte dans cette catégorie des
entreprises des secteurs à la fois les plus rentables et aux ‘‘tickets
d’entrée4’’ les plus élevés du fait des investissements nécessaires à une
éventuelle pénétration. Il s’agit tant d’entreprises industrielles (La Société
Anonyme des Brasseries du Cameroun…) que d’entreprises de services
(opérateurs de téléphonie mobiles, banques françaises, Bolloré
AfricaLogistic…). Ces entreprises ont, le plus souvent, recours pour leurs
besoins stratégiques aux « Big Four » car les choix sont très souvent
dictés par la maison mère en fonction du cabinet avec lequel elle travaille
dans son pays de localisation. Elles sollicitent quelque fois les services des
cabinets locaux, la plupart du temps pour des courts séminaires et dans
des proportions marginales comparativement aux montants dévolus à ce
poste de dépenses ;
Les Administrations et les entreprises publiques et para publiques : si ces
dernières recourent également aux cabinets internationaux, elles font
appel un peu plus souvent que les premières aux services des cabinets
locaux. Malheureusement, ces relations sont souvent teintées de
clientélisme politique, de corruption et…d’impayés ;
Les PME/PM 5 I étrangères : pour celles d’origine occidentale, elles n’ont
(presque jamais recours) aux cabinets camerounais préférant, le plus
4
Sommes des investissements et des compétences nécessaires a une entreprise afin d’intégrer et de
s’établir durablement dans un secteur en s’assurant une rentabilité suffisante pour sa survie
5
Petite et moyenne Entreprises/Petites et Moyennes Industries
15

16. souvent se tourner vers des structures ou des experts de leurs pays
d’origine. Les autres ont une visibilité assez faible ou maintiennent une
certaine opacité dans leur gestion. Il est, de ce fait, assez difficile d’avoir
une idée de leur comportement ;
Les PME/PMI camerounaises : Elles fonctionnent encore pour la plupart
dans un système semi informel. Beaucoup de dirigeants de PME locales
ne comprennent pas, jusque-là, l’importance de se faire conseiller pour des
aspects qui ne relèvent pas, dans bien des cas, de leur domaine de
compétences. De plus, ils sont souvent frileux en ce qui concerne la
circulation de l’information « stratégique » au sujet de leur structure et
sont ;de ce fait, réticents à la partager. Malgré tout, une proportion
croissante de dirigeants reconnaît l’importance des structures de conseils
et l’existence de compétences locales.
Après avoir passé en revue la demande de notre secteur, nous allons
maintenant nous intéresser à la menace des nouveaux entrants.
C. Les barrières à l’entrée du secteur
Ce paragraphe se propose de passer en revue les barrières à l’entrée du
secteur afin d’évaluer le risque de faire face à de la concurrence supplémentaire. Il
nous est possible d’affirmer que l’ouverture d’un cabinet au Cameroun requiert la
conjugaison des éléments suivants :
Des compétences : par compétences nous entendons ici une expertise
clairement établie dans un domaine précis et matérialisée, le plus souvent
par une formation diplômante et/ou un certain nombre d’années
d’expérience pratique. Par extension, on peut aussi inclure dans cette
notion la capacité à attirer et à conserver les talents. De nombreux
promoteurs de structure de conseils au Cameroun (même si, il faut en
convenir, tout corps à son lot de « brebis galeuses ») sont passés par les
plus grandes entreprises ou organisations. De plus, il existe désormais
dans le pays une flopée d’écoles et d’instituts, qui comptent dans leurs
effectifs de brillants sujets qui ne demandent qu’à intégrer l’entreprise pour
apprendre. Cet élément est donc peu susceptible de constituer une
barrière infranchissable pour les nouveaux entrants ;
16

17. ‘‘Le’’ Bon carnet d’adresse : Cet élément est d’importance parce qu’il est
toujours difficile pour une entreprises d’obtenir ses premières commandes
compte tenu du fait qu’elle n’a pas encore de références concrètes pour
attester deson savoir-faire. Ceci est encore plus vrai pour les activités de
conseil qui ne peuvent s’évaluer qu’à posteriori. Il sera donc question, ici,
non pas de connaître beaucoup de personnes, mais d’avoir la confiance de
celles qui, soit, occupent des positions de décideur par rapport à nos
prestations, soit jouent un rôle de prescripteurpour auprès des décideurs. Il
faudra surtout,que les organisations concernées soient solvables ;
L’investissement initial : Comme dans toute entreprise, il faut être capable
de consentir l’investissement de démarrage qui va permettre à la future
entité de fonctionner de manière harmonieuse. Toutefois, il faudrait, ici,
préciser que comparativement à d’autres secteurs d’activités, celui du
conseil exige des investissements assez modestes qui ne sauraient
constituer un frein pour un entrant doté d’un minimum de ressources et
d’assez de détermination pour le lancement de son projet ;
La réputation : cet élément peut être lié au carnet d’adresses. C’est l’un de
ceux sur lesquels les plus grandes firmes de conseil capitalisent. En effet,
un consultant doit donner des garanties de compétences et de discrétion.
Avoir des entreprises prestigieuses dans son portefeuille va alors
constituer un atout supplémentaireaux fins de rassurer les prospects et se
ménager des possibilités d’extension de ses parts de marché dans les
nouvelles implantations de ces clients ‘‘VIP’’. C’est, en principe, ici, le seul
véritable obstacle à l’entrée dans ce secteur sous réserve que les clients
soient informés sur ses évolutions.
Après cette analyse de l’accessibilité du secteur, nous allons terminer la
présente section par une présentation d’éventuels produits/organismes susceptibles
d’être substitués à Greg Cameroun.
D. Substituts éventuels
Il s’agit ici, de procéder à une analyse des structures (et produits) qui sans
être a priori considérés comme des concurrents directs de Greg Cameroun, peuvent
17

18. néanmoins venir rogner ses parts de marché on inclura dans cette liste les éléments
ci-après :
En matière de gestion des systèmes d’information : les entreprises peuvent
préférer des systèmes ‘‘clés en main’’ offerts par les grands éditeurs de
logiciels. Même si ceux-ci ne correspondent pas a priori, exactement à leur
besoin, elles font confiance à la notoriété des fabricants quitte à renforcer
leur services informatiquesen interne, voire en faisant appel à des SSII
pour les configurations et autres ajustements ;
En matière de gestion des ressources humaines : il existe là aussi un
grand choix de solutions logicielles (Delta RH,…), de plus, les entreprises
vont avoir tendance à se tourner,en première intention,vers un cabinet
spécialisé dans le recrutement, voire au FNE 6 plutôt qu’à une structure
plus généraliste comme Greg Cameroun ;
Pour ce qui est de la fiscalité, on peut citer comme menace les applications
informatiques, les cabinets d’expertise comptables qui réalisent de plus en
plus des prestations de conseil et d’assistance fiscaleset qui bénéficient de
la proximité avec les dirigeants et les actionnaires du fait de la position de
commissaires aux comptes légalement dévolue à leurs promoteurs, ainsi
que les cabinets de fiscalistes agréés qui peuvent désormais s’appuyer sur
la prééminence que leur accorde la loi quant à la certification des états de
fin d’exercice.
Nous venons ainsi de passer en revue les différentes forces en interaction sur
le marché du conseil au Cameroun. Le paragraphe suivant va nous permettre
d’aborder les évolutions susceptibles d’intervenir au niveau de la demande.
II. Facteurs d’évolution de la demande
Notre objectif ici est de passer en revue les facteurs susceptibles d’avoir une
incidence sur la demande et donc sur le chiffre d’affaires des entreprises de conseils.
A ce titre, il est possible d’évoquer :
Les grands projets brandis par le Gouvernement en place qui, s’ils sont
(finalement) mis en œuvre vont assurément drainer des investissements et
6
Fonds National de l’Emploi
18

19. attirer ou motiver la création de nouvelles structures qui ne manqueront
pas, dans le cadre de leurs activités, de solliciter le concours de firmes de
conseils ;
L’implantation de grands groupes, notamment nord et ouest africains, en
Afrique Centrale (Attijariwaffa, BMCE Bank…) va elle aussi, générer de
nouvelles opportunités pour les cabinets conseil. Toutefois, il se pourrait
que ces opportunités profitent en majeure partie aux cabinets étrangers ;
L’inévitable passage de l’Afrique d’une économie d’endettement à une
économie de marché financier va obliger les PME (les Etats ont déjà
franchi le pas avec de plus en plus d’emprunts obligataires et d’émission
de bons du Trésor) à envisager le recours à des types de financement de
plus en plus complexes pour leur développement. Pour ce faire, elles vont
devoir non seulement faire montre de plus de transparence, mais aussi, de
plus en plus, se reférer à l’expertise technique des cabinets ;
L’impératif de convergence des entreprises locales ambitieuses vers les
normes IFRS7, peut constituer, pour elles, une incitation à faire appel aux
conseils des cabinets.
Voilà donc, à notre avis, les éléments qui vont plus ou moins influencer la
demande à court et à moyen terme pour les entreprises de conseil. Nous allons, plus
bas, présenter l’état de l’offre et les éléments susceptibles de modifier sa structure et
son évolution.
III. Facteurs d’évolution de l’offre
Cet élément est consacré à l’analyse des facteurs qui peuvent orienter l’offre de
services d’assistance et de conseil au Cameroun. Premièrement, Il faut pouvoir se le
dire, l’offre en matière de conseil au Cameroun parait assez largement saturée Ceci
tient au fait déjà évoqué plus haut, que les secteurs primaires et secondaires
regroupent un nombre marginal d’entreprises et sont dominés par des sociétés à
capitaux extérieurs qui hésitent encore largement à faire confiance (ou n’ont
simplement pas vocation à recourir) à l’expertise locale. Celarend ce secteur
d’activités extrêmement concurrentiel et certains compétiteurs n’hésitent pas à
recourir à des méthodes discutables pour faire du chiffre (‘‘dumping’’, recours aux
7
International Financial Reporting Standards
19

20. pots de vins pour obtenir la décision d’un responsable, népotisme, clientélisme…). La
relative accessibilité du secteur en termes d’investissement initial et les lacunes
règlementaires ne vont pas arranger les choses. Toutefois, certains éléments
peuvent être utiles aux entreprises locales pour assurer leur survie et, à terme, le
développement de leur activité ;
Adopter des stratégies de ‘‘niches’’ et se concentrer soit dans un domaine
clairement déterminé (fiscalité, recrutement…), soit auprès d’une clientèle
précise (PME agroalimentaires par exemple) en fonction de ses atouts
spécifiques (Qualification des employés, possibilités de pénétration….);
Anticiper l’entrée effective de la zone CEMAC dans une économie de marché
financier et commencer dès maintenant à se mettre à jour en termes de
savoirs, de compétences et de systèmes de gestion de l’information ;
Se donner les moyens de pouvoir reproduire les stratégies des grands
groupes et donc, être en mesure d’accompagner les PME locales dans leur
tentatives d’internationalisation de leur activités ;
Etre plus présentes dans les universités et écoles aux fins non seulement, de
détecter et de capter au plus tôt les meilleurs talents mais également pour
constituer par anticipations des réseaux de « décideurs-prescripteurs…) ;
Eventuellement ne pas écarter les possibilités de regroupement (coopération,
mutualisation, fusion) afin de constituer des alternatives plus crédibles aux
grands groupes occidentaux.
Voilà à notre avis, quelles pourraient être les éléments qui vont avoir un
impact sur l’évolution de l’offre en matière de conseil, d’assistance et d’audit.
Cette section nous aura ainsi permis de mieux connaître notre entreprise,
nous sommes désormais au fait de ses quatre (4) principaux pôles d’activités, nous
nous sommes, tour à tour,arrêté sur sa période faste après son ouverture ainsi que
sur les problèmes auxquels elle a dû faire face par la suite. Nous avons une
meilleure appréhension de son secteur, des forces qui y agissent, et des éléments
qui pourraient guider les prochaines grandes tendances.Le chapitre à venir va nous
donner l’occasion de présenter avec plus de détails notre séjour au sein de
l’entreprise.
20

21. Chapitre 2 : Déroulement du stage
L
e chapitre précédent aura été pour nous unprétexte àla
présentationdu contexte qui prévalait lors du début de notre stage. Ce
chapitre, lui, va véritablement être une‘‘entrée en matière’’. Nous
envisageons d’y présenter les activités qui nous ont été confiées durant notre séjour
en entreprise, nous présenterons également une synthèse de ce que nous avons
appris durant ce stage et, nous allons le terminer en évoquant les difficultés et les
limites que nous avons rencontrées. Nous commençons donc par une première
section consacrée à notre activité, une deuxième qui va revenir sur l’apport de ce
stage dans notre processus d’apprentissage et, enfin, la dernièreva évoquer les
insuffisances que nous y avons rencontrées.
Section1 : Nos activités à Greg Cameroun
Greg Cameroun nous a fourni l’opportunité d’effectuer en son sein un stage de
vingt et quatre (24) semaines. Nous y avons effectué une première visite afin de
prendre connaissance des modalités du stage, ce qui nous a permis d’obtenir le
programme de stage qui se présentait comme suit :
Tableau 1 : Programme de stage
Objet et sujet du stage Durée
(semaine)
I. Présentation du Cabinet Greg et de ses activités 01
II. Etude du classement et de l’archivage (dossier, 04
correspondance et autres documents) rangement et
nettoyage des dossiers dans les bureaux
III. Objet principal du stage : 19
Les plans d’entreprise. Les contrats plans
Durée totale 24
Source : documentation de base du stage
21

22. Il faut préciser ici que notre stage visait un triple objectif :
1) Appréhender à travers une expérience concrète, les réalitéset les
contraintes de la vie en entreprise ;
2) Mettre à l’épreuve nos capacités de synthèse et d’analyse à travers la
découverte et la résolution d’un problème en entreprise ;
3) Apprendre les « ficelles » du métier de consultant à travers une implication
directe dans un dossier soumis au cabinet.
Les activités que nous avons menées dans cette optique auront donc été les
suivantes :
I. Découverte du cabinet et de son
activité
Comme indiqué plus haut, cette phase a occupé toute la première semaine de
notre stage. Il était question de découvrir le cabinet, ses activités et son
fonctionnement ; nous avions aussi à nous familiariser avec les horaires de travail.
Nous avons pu, à travers nos échanges avec le personnel affiner les objectifs de
notre stage, être en mesure de mieux ressortir nos attentes réciproques et, de
manière générale, nous imprégner de ‘‘l’esprit de la maison’’. Nous avons, durant la
même période, parcouru les anciennes éditions de la revue de fiscalité, pris
connaissance des supports des formations précédemment organisées par Greg
Cameroun, bénéficié de l’opportunité de lire des propositions de formation adressées
à d’anciens prospects. Ceci, ajouté ànos entretiens avec le personnel nous aura
permis, en fin de compte, d’avoir unemeilleure vision des produits de l’entreprise, une
idée plus claire de sa philosophie de formation. Bref, nous avons commencé à
percevoir la ‘‘touche personnelle’’ de Greg Cameroun. Toutefois, pour intéressante
que soit cette phase, elle n’en restait pas moins un préliminaire qui allait bientôt nous
mener à la phase suivante de notre formation pratique.
II. Etude du classement et de
l’archivage
La finalité de cette deuxième phase était d’observer pour mieux les
comprendre les procédures d’archivage de la documentation à Greg Cameroun. Et,
22

23. de manière concrète, il nous a été possible de constater que Greg Cameroun
classifiait ses documents en 5 grandes catégories :
Les revues ;
Les offres aux clients etcontrats conclus avec eux;
Les courriers départs (copies des courriers envoyés par l’entreprise) ;
Les courriers arrivés (correspondances reçues par l’entreprise);
Les outputs des formations précédemment organisées.
Nous avions également la responsabilité de participer au rangement et à
l’assainissement des archives du cabinet, tâche dont nous nous sommes acquittés
avec beaucoup d’intérêt. Il nous a été laissé, dans le cadre de cette activité, de
proposer à notre entreprise d’accueil des d’améliorations pour son système
d’archivage.Nous étudions encore les possibilités d’optimisation du système actuel.
Si nous sommes encore susceptibles de participer au travail de rangement des
archives, l’activité que nous aborderons dans le prochain paragraphe est cruciale,
car constituant l’objet même de notre stage.
III. Les plans d’entreprises et les
contrats plans
L’élaboration des plans d’entreprise est un exercice stratégique. Ilconsiste, en
s’appuyant sur une vision souhaitée pour l’entreprise dans le futur et arrêtée sur la
base de prévisionseffectuées quant à l’évolution de l’environnement, à déterminer
l’option stratégique à travers laquelle l’entreprise va atteindre un certain nombre
d’objectifs qu’elle s’est fixée. Bien entendu, le plan est sujet à des réajustements en
fonction des écarts constatés entre prévisions et réalisations à la fin de chaque étape
de sa mise en œuvre. Greg Cameroun est constamment sollicité aux fins de
concevoir et de suivre la mise en œuvre de plans stratégiques et, la direction de
l’entreprise a souhaité que nous participions au prochain dossier sur lequel le cabinet
serait amené à travailler. A ce niveau, notre imprégnation s’est déroulée en trois (3)
phases :
a) La première étape consistait à nous familiariser avec les concepts et les
procédures d’élaboration d’un plan. Ainsi, nous avons dû faire des
recherches relatives au domaine. Sur la base de ces recherches, nous
23

24. avons élaboré des fiches récapitulatives dont nous avons fait la restitution
au cours d’une réunion prévue à cet effet ;
b) L’étape suivante consistait à étudier un plan précédemment élaboré par le
cabinet. Il était question ici, de voir comment les éléments théoriques que
nous avions assimilés lors de l’étape précédente étaient appliqués en
situation réelle. Il fallait, là aussi, au terme de notre lecture procéder à des
restitutions en nous montrant capables de justifier les étapes, les choix et
les chiffres mentionnés dans le plan ;
c) La troisième et dernière étape a consisté en une participation de manière
concrète à l’élaboration d’un plan pour une entreprise ayant sollicité les
services de Greg Cameroun. Cette phase est, à l’heure actuelle en cours
de réalisation. Un premier entretien préliminaire a déjà été effectué avec la
direction de l’entreprise cliente. Une proposition présentant les objectifs du
plan et la démarche à utiliser lui sont déjà parvenus par les soins du
cabinet. Nous attendons maintenant sa réponse et la mise à disposition
des ressources susceptible de permettre le début de la réalisation du
travail.
Nous avons également, durant notre stage, été amené à effectuer un certain
nombre d’autres tâches liées, celle-là, à la fiscalité. Même s’il ne s’agissait pas là, de
l’objet principal du stage, avons estimé que ce volet mérite d’être mentionné ici en
raison de ce que nous y avons également beaucoup appris.
IV. Fiscalité et déclarations
Nous avons également, durant le stage, bénéficié de cinq à six séance de
débriefing avec le chargé de la comptabilité de l’entreprise. Celui-ci nous a entretenu
sur les différents impôts et taxes auxquels l’entreprise est soumise ainsi que sur les
procédures de déclaration. Nous avons pu, avec lui, procéder au remplissage des
formulaires de déclarations à retourner à l’Administration Fiscale. Il est prévu
qu’avant le terme de notre stage, nous ayons pris en charge, de manière autonome
les déclarations d’impôts de la maison.
Voilà, en quelques lignes, quelles auront été les activités que nous avons,
jusqu’ici, menées dans le cadre de notre stage qui, il faut le dire, n’est pas encore
terminé au moment où nous rédigeons ce rapport. Nous allons, maintenant,nous
24

25. attarder sur les grands enseignements que nous espérons avoir tirés, jusqu’ici de ce
stage.
Section 2 : Apports du stage
La présente section veut être une sorte de récapitulatif de ce que nous avons
assimilé durant notre séjour au cabinet Greg Cameroun. Nous pouvons subdiviser
ces apports en trois grandes catégories : les savoirs, les savoirs faire et les savoirs
être. Notre prochain paragraphe s’attarde sur la contribution de cette expérience en
termes de savoirs :
I. Les savoirs
Nous entendons par savoirs les connaissances conceptuelles, les notions
théoriques qui, bien qu’importantes, n’ont pas toujours un lien direct avec les
missions dévolues à un poste de travail. En termes de savoirs, notre stage nous aura
permis de :
Rafraîchir nos connaissances sur le diagnostic, la planification et le suivi
stratégique en revenant sur la démarche par laquelle ils s’appliquent ;
Revoir dans un contexte un peu plus pratique les enseignements de
fiscalité qui nous ont été dispensés durant l’année académique ;
Renforcer nos connaissances sur le secteur du conseil et acquérir une
appréhension plus précise des difficultés auxquelles sont confrontées au
quotidien les entreprises qui y évoluent ;
Mieux cerner les réalités d’une entreprise de conseil et les contraintes qu’y
être employé peuvent impliquer ;
Acquérir des connaissances plus éclectiques qui dépassent largement le
cadre de notre stage à travers la consultation des archives de l’entreprise
et les discussions avec le personnel. Il s’agit pour être plus précis (sans
être exhaustif) d’une meilleure appréhension des missions et des
procédures de fonctionnement de la première organisation patronale du
pays (le GICAM), de statistiques économiques et de l’accès à des
ressources sur les domaines du management où l’entreprise évolue.
25

26. Les connaissances que nous avons acquises nous ont confortés dans l’a priori
favorable que nous avions sur la richesse et la diversité du travail en cabinet.
Toutefois, nous avons aussi pu développer un certain nombre de savoirs faire qui
vont être présentés ci-après.
II. Les savoirs faire
Les savoirs faire sont généralement désignés par le vocable de
‘‘compétences’’ qui peut désigner des aptitudes permettant d’effectuer une tâche
précise, d’accomplir une mission déterminée, de remplir une fonction au sein d’une
organisation. Notre stage, à ce niveau, nous aura permis de nous perfectionner dans
les domaines suivants en ce que :
Nous pensons être, désormais, capable de comprendre un système
d’archivage, de pouvoir en expliquer l’importance et de proposer des
méthodes de classement de la documentation au cas où cela s’avèrerait
nécessaire ;
Nous avons pu mettre à l’épreuve nos capacités d’analyse et de synthèse
et nous sommes désormais capables de mieux formaliser le résultat d’une
recherche ou d’une lecture par le biais d’une fiche récapitulative ;
Nous pensons pouvoir désormais, sur la base des documents auxquels
nous avons eu accès en entreprise, rédiger une proposition de service à
une entreprise et d’en faire une restitution ;
A défaut de pouvoir rédiger un plan, nous pensons pouvoir en comprendre
et en expliquer les principales articulations ;
Les restitutions que nous avons, quelquefois, eu à effectuer nous ont
permis de renforcer nos capacité en matière de prise de parole en public et
de présentation ;
Nous avons bénéficié de l’opportunité de remplir des formulaires de
déclarations d’impôts et nous pouvons espérer, d’ici la fin de notre stage,
être en mesure de mener une procédure de déclaration auprès des
services des impôts
Notre stage, nous a déjà permis d’améliorer nos aptitudes à effectuer
certaines tâches. De ce point de vue, il a encore pleines de choses à nous apporter.
Il nous semble important d’évoquer aussi, sa contribution au niveau des savoirs être ;
26

27. III. Les savoirs être
L’expression ‘‘savoir être’’renvoie à un ensemble d’attitudes et de
comportements qui mettent l’individu dans de meilleures dispositions pour effectuer
sa tache de manière plus efficace, de mieux s’intégrer au sein de l’organisation et
d’accroître sa contribution dans l’optique de l’atteinte des objectifs collectifs. Dans ce
domaine aussi, notre stage nous a permis de nous améliorer. A ce titre, nous
croyons opportun d’évoquer :
Le renforcement de nos aptitudes à nous insérer et à travailler au sein
d’une équipe, car, il faut le préciser ici, nous étions deux stagiaires et
même si les objets de nos stage étaient différents, nous avons appris à
collaborer et à nous entraider ;
Une certaine rigueur dans le travail et dans l’organisation des idées :
l’obligation de rédiger des fiches nous a, il faut l’avouer, beaucoup aidé
dans ce sens ;
La capacité à déterminer les priorités et à rester concentré sur l’essentiel :
ceci est dû au fait qu’à chaque fois que nous avons voulu passer trop vite
d’une tâche à l’autre ou que nous avons oublié des détails importants dans
une restitution, nous nous sommes toujours fait recadrer avec justesse ;
L’éveil de la curiosité intellectuelle : ce point découle directement d’une
remarque pertinente qui nous a été faite par notre encadreur professionnel
concernant notre rapport général à l’information.
Notre stage nous aura donc permis, on peut le constater, de gagner en
connaissances, en compétences et de pouvoir nous améliorer sur le plan
comportemental. Toutefois, il faut le dire, nous avons cru constater un certain
nombre de limites dans le fonctionnement de notre entreprise d’accueil. Ces
éléments constituent l’objet de la prochaine section de ce rapport.
Section 3 : Quelques remarques par rapport au
fonctionnement de l’entreprise
27

28. Ce stage aura été globalement, pour nous, une expérience enrichissante. En
effet, nous avons beaucoup appris à Greg Cameroun, nous nous sommes nourri de
l’expérience des consultants du cabinet. Toutefois, il faut le dire, certaines
incohérences ont retenu notre attention.Nous les avons regroupées en grandes
catégories. Nous allons aborder dans le paragraphe qui suit les aspects liés au
Management général.
I. Le Management général en
question
Concernant ce volet, il nous a été possible de constater que Greg Cameroun
s’acquitte normalement des tâches liées à la gestion courante (paiement des
factures, déclarations fiscales…). Elle réalise, concomitamment et selon les
sollicitations, des prestations pour le compte de ses clients. Toutefois nous avons cru
percevoir l’absence d’un projet à long terme (matérialisé, bien entendu, par un plan
stratégique) derrière ces activités, ni même un plan annuel explicite avec des
objectifs définis et diffusés. Il a été possible d’établir que l’entreprise a dans les
années antérieures publié des rapports d’activités aux fins d’évaluer sa performance
mais il est difficile de savoir si cet exercice est toujours d’actualité. Nous avons eu
quelquefois, l’impression d’être dans une structure dont la mission était limitée à la
survie dans une sorte de semi hibernation. Il nous a semblé que Greg Cameroun
dont l’une des prestations est l’élaboration de plan et de contrats plans pour des
entreprises,semblait avoir occulté cet aspect pour elle-même.De même, nous
n’avons pas vraiment eu l’impression que l’entreprise avait fait appel à toutes les
voies de recours pour rentrer en possession de ses créances reparties entre un
certain nombre de clients. Nous allons maintenant aborder un second aspect qui
concerne les actions marketing et commerciales.
II. Action Marketing et Commerciales : une
certaine apathie ?
Une période d’observation nous a permis de nous faire une idée claire de
l’évolution de l’entreprise sur le plan marketing. Le constat dont l’évidence s’est, le
plus fait ressentir,a été la baisse drastique du niveau de l’activité et, par conséquent
du chiffre d’affaires de la structure. Si les problèmes que nous avons mentionnés
28

29. plus haut peuvent expliquer ce recul, on peut logiquement se poser la question de
savoir pourquoi l’entreprise n’a pu bénéficier, ni des « légères » améliorations qu’ont
connu les indicateurs économiques entretemps, ni de la hausse globale de la
demande potentielle dans le domaine. Sont-ce la qualité des actions menées qui
sont à remettre en cause ? Est-ce l’insuffisance des ressources allouées à la
prospection de nouveaux clients ? Est-ce, tout simplement que l’entreprise n’a pas su
(ou voulu) repositionner son activité en fonction de l’évolution de son
environnement ? Bien qu’il soit excessif de prétendre que Greg se désintéresse de
son marché, on ne ressent pas, dans l’entreprise, une véritable adhésion à l’état
d’esprit marketing qui aurait dû se manifester par :
La détection des besoins, c’est-à-dire une véritable analyse de la
dynamique du marché : nature des besoins, modes d’expression… ;
L’adaptation de l’offre aux évolutions de l’environnement condition sine
qua non de développement ;
L’attitude volontariste qui est la base de la démarche marketing : ne
pas subir les évolutions mais les anticiper grâce à la détection des
besoins. Cette attitude favorise l’innovation et la conquête des
marchés.
Le troisième élément que nous aborderons ici, va concerner la comptabilité et
les ressources humaines.
III. Comptabilité et gestion des ressources
humaines
Comme cela a été mentionné plus haut, le niveau d’activité de l’entreprise a
été très fortement affecté par la crise. Or, l’intensité du travail de comptabilité est liée
au niveau d’activité de l’entreprise. On comprends aisément que la charge de travail
s’est considérablement allégée à ce niveau. Même en ce qui concerne
l’accompagnement d’autres entreprises, le carnet de commandes reste
passablement vide. Est-ce faute d’une promotion insuffisante ou alors est ce le
contexte économique qui justifie cette sècheresse. La reponse, à notre avis, résulte
de la combinaison de ces deux facteurs .
En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, le cabinet a dû se
séparer, du fait de l’évolution de l’activité, de plusieurs employés. Il n’a pas, depuis
29

30. plusieurs années, procédé à de nouveaux recrutements (même s’il a acceuilli, ces
derniers temps des stagiaires) ni, du moins, à notre connaissance élaboré un
programme de gestion du capital humain en fonction d’un plan stratégique
précédemment établi. Il semble pourtant, à première vue que la structure a un besoin
certain de renforcer dans ce domaine. Ce point exploré, intéressons-nous maintenant
à la manière dont Greg gère l’aspect ‘‘veille concurrentielle’’.
IV. Intelligence économique
Nous souhaiterions simplement, analyser sommairement ici, le ‘‘knowledge
management’’ au niveau de l’entreprise. Cette notion, bien au-delà de l’organisation
du système d’archivage, désigne la manière dont l’entreprise organise le receuil et la
diffusion du savoir en son sein et ceci, par le biais de tous les supports dont elle
dispose (documentation et archives, ressources humaines, formation…). Le cabinet,
comme la loi l’y oblige, archives ses documents e les conserve pendant 10 ans. Il
offre également la possibilité de retrouver un certain nombre de comptes rendus et
de supports relatifs à des séminaires conçus à la demande de clients. L’information
est relativement accessible à Greg Cameroun, toutefois, on peut regretter que tous
les moyens de stockage et de diffusion (Internet, support numériques…) disponibles
ne soient pas encore utilisés à cette fin.
En conclusion la courbe que connait l’évolution des chiffres d’affaires de Greg
est peu satisfaisante, pour ne pas dire carrément alarmante et si des actions
correctives ne sont pas suffisamment entreprises, la structurerisque, soit, de périr,
soit,d’être maintenue en vie ‘‘artificiellement’’, c’est-à-dire, devenir une
consommatrice de ressources alors qu’elle devrait produiredavantage de plus-value.
Au terme de cette section nous croyons utile de préciser qu’il existe sûrement
d’autres problèmes que nous n’aurons pas encore su percevoir. Néanmoins, les
catégories évoquées ici nous ont semblé les plus saillantes au terme de notre
observation.
De manière plus globale ce chapitre nous aura permis de présenter dans les
détails les activités que nous avons menées durant notre stage. Il a aussi été pour
nous, l’occasion de revenir sur les apports inestimables que ce stage aura eus sur
notre développement personnel. Enfin, il nous a ouvert les yeux sur les limites que
nous avons mentionnées plus haut. Parmi ces dernières, l’absence de plan de
30

31. développement pour l’entreprise a, particulièrement, (du fait que ce point relève du
domaine de compétences de l’entreprise) marqué notre esprit. Nous avons la
conviction qu’il est pratiquement impossible, pour une entreprise à l’heure actuelle de
pouvoir s’assurer un développement harmonieux sans une véritable planification
stratégique, appuyé par une mise en œuvre et un suivi permanent. Pour cette raison,
nous avons choisi d’orienter la prochaine partie de notre travail autour de cet axe.
.
31

32. 2ème Partie : Les plans d’entreprises et
les contrats plans : revue théorique,
analyse critique et solutions
C
ette deuxième partie de notre travail va nous servir de prétexte pour
entrer de plein pied dans l’objet même de notre stage. Nous avons
déjà, à ce niveau, une connaissance plus précise de l’entreprise, de
son environnement, des difficultés qu’elle a rencontrées et des enjeux auxquels elle
devrait pouvoir répondre de manière appropriée. Nous avons pu parcourir l’objet du
stage, ses objectifs, les activités qui ont meublé cette période et les ‘‘outputs’’ que
nous en avons tirés. Nous nous sommes, en guise de conclusion, alarmés du fait
qu’une entreprise qui possédait l’expertise nécessaire à l’élaboration d’un plan de
développement conforme aux standards les plus exigeants semble fonctionner sans
ce précieux outil. Il va donc s’agir, dans cette deuxième partie de notre travail, de
nous attarder sur cet aspect.
Pour cela, nous allons, dans un premier chapitre procéder à une présentation
théorique de ces concepts en nous appuyant sur la littérature que nous avons pu
rencontrer sur le sujet. Le deuxième chapitre, quant à lui, vapermettre un
rapprochement à des fins de comparaison entre la littérature et la situation de Greg
Cameroun. Il se terminera par l’énoncé des recommandations que nous espérons
adéquates en vue d’une amélioration du devenir de l’entreprise.
32

33. Chapitre 3 : La planification stratégique selon les
canons théoriques
e présent chapitre va nous donner l’occasion de nous étendre sur
L notre sujet de stage. Nous espérons, à son terme, avoir éclairé le
lecteur sur les réalités que recouvrent les appellations de plan
d’entreprise et de contrats-plans.Nous insisterons, ici, plus particulièrement sur les
plans. Noussouhaiterions également, au terme du chapitre,arriver à convaincre le
lecteur de l’importance du plan et, l’avoir suffisamment éclairé au sujet des domaines
sur lesquels portecet outil ainsi que sur les subtilités qui émaillent sa mise en œuvre.
Pour ce faire, notre chapitre est subdivisé en trois (3) sections : une première section
qui revient sur les notions clés, liées au plan et au contrat plan ; la section suivante
est, quant à elle, dédiée au processus de planification et, enfin, une dernière section
va revenir sur les domaines de compétences que touche le plan d’action et quelles
sont, pour chaque domaine, les orientations qu’il est susceptible de fournir. Nous ne
saurions omettre de souligner qu’une grande partie du contenu du chapitre que nous
allons aborder est basée sur les supports de séminaires conçus par Greg Cameroun.
Section 1 : Définitions de quelques notions essentielles
Il nous a semblé assez difficile de commencer ce travail sans une définition
préalable du terme «gestion» et nous n’en avons pas trouvé de plus pertinente que
celle formulée par Greg Cameroun dans l’un de ses séminaires sur les plans
d’entreprise. Elle y est définie comme «une manifestation, un mécanisme qui
consiste à prévoir et à accorder afin de réaliser ». Juste après, il est mentionné
qu’elle consiste à « prévoir des évènements futurs susceptibles de se réaliser, puis
coordonner les actions à mener dans le but d’atteindre un objectif précis, de réaliser
une partie du projet ou le projet dans sa globalité ».Dans la suite, du document en
question, le lien est établi entre gestion et planification stratégique en insistant sur
trois (3) points inhérents à ce processus :
La notion de futur qui définit l’aspect de la prévision ;
La continuité dans le temps ou la permanence du processus ;
La notion d’ordination des actions.
33

34. Nous pouvons également, à ce niveau, reprendre les définitions de certaines notions
essentielles. Pour ce faire, nous subdiviserons celles-ci en deux grands groupes :
I. Les notions en management
Nous allons revoir, dans ce paragraphe, les termes liés au management dans
sa globalitémais particulièrement à ses aspects stratégique (conception globale) et
opérationnel (mise en œuvre dans les divisions) il va s’agir de :
Les plans : un plan s’attache à décrire ce que devrait être l’activité d’une
entité économique sur une période assez longue. Il s’appuie sur des
prévisions à moyens terme et s’explique en terme généraux, en fixant les
grandes orientations pour l’avenir ;
Le contrat plan : il s’agit d’un type précis de plan élaboré en général par une
entreprise en concertation avec d’autres parties (Etat, bailleurs de fonds,
créanciers..) et qui, en plus des fonctions d’un plan classique, définit les
obligations réciproques des différentes parties prenantes ;
Les programmes : contrairement au plan, un programme est une prévision à
moyen terme précisant dans le détail les niveaux d’activités, les volumes des
factures à consommer…Ceux-ci peuvent être exprimés uniquement en unités
physiques ;
Les budgets : en principe, ils représentent les prévisions annuelles, le plus
souvent mensualisées, ils représentent une traduction séquentielles du plans
pluri annuel leur place dans le système de gestion peut être présentées
comme suit :*
34

35. Figure 3 : le Budget dans le système de gestion d'une entreprise
Objectifs
généraux
Stratégie.
Contrôle Politique
Générale
Budgets.
Plan à long
Résultats terme
prévisionnels
Plan à moyen
terme.
Programme
Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation
Selon le Système Comptable OHADA : «Le budget est la prévision chiffrée de
tous les éléments correspondant à un programme»ce qui fait du budget selon Greg
Cameroun «l’expression quantitative et financière d’un programme d’actions
envisagé pour une période donnée»et plus loin on peut lire que «sur le plan pratique,
les budgets sont les traductions chiffrées de plans d’actions coordonnées par centre
de responsabilité, concernant l’ensemble des activités relatives aux cycles
d’exploitation, et exprimant pour chaque responsable des objectifs à réaliser et les
moyens à mettre en œuvre pour une période à déterminer dans le futur».
La norme : il s’agit d’un modèle de référence résultant d’un processus de
concertation, approuvé par un organisme qualifié, fixant dans un domaine
déterminé des règles à respecter et visant l’avantage des parties
prenantes.
Un système de contrôle de gestion : c’est un processus de collecte et
d’utilisation de l’information. Il contribue à la réalisation et à la coordination
des prévisions et des prises de décisions dans les différentes sections de
l’organisation. Elle peut rapidement devenir pertinente lorsque l’on
souhaite utiliser des outils tels que les ratios. Dans tous les cas, l’existence
de normes et de standards permet le meilleur positionnement d’une
entreprise dans sa branche d’activité ;
35

36. Nous nous permettrons de préciser ici que les indicateurs de performance et
les tableaux de bord constituent, en général, des éléments importants voire
indispensables de tout système de contrôle de gestion.
Il faudrait préciser ici que les indicateurs de performance et les tableaux de
bord sont des éléments importants, voire indispensable de tout système de contrôle
de gestion. D’où la nécessité de bien choisir les premiers et de bien agencer les
second au cas où on souhaiterait pouvoir analyser les performances futures de
l’entreprise.
Ces quelques notions essentielles en management parcourues, nous allons
ci-dessous, parcourir un champ sémantique plus orienté vers la Finance.
II. Notions Financières
Ce paragraphe, va nous fournir un prétexte pour une revue des notions
financières importantes liées à notre thème. En effet, s’il est indispensable de se fixer
des horizons stratégiques, il est importe d’autre part, non seulement de pouvoir en
évaluer le coût, mais aussi, de pouvoir en ressortir les implications financières. C’est,
ce à quoi les notions que nous allons revoir, vont servir :
VAN (Valeur Actualisée Nette) : la valeur actualisée nette d’un projet est la
différence entre les flux prévisionnels actualisés d’un projet et l’investissement
initial nécessaire à la réalisation de ce dernier. Il est, très souvent utilisé
comme critères de comparaison entre plusieurs projets, le plus intéressant
étant celui dont la VAN est la plus élevée.
TIR ou TRI (Taux Interne de Rentabilité) : c’est, pour un projet donné, le
taux d’actualisation qui annule la VAN. il est, souvent utilisé pour départager
des projets qui présentent des VANs similaires, le plus intéressant étant alors
le projet qui présente le TIR le plus élevé. Il s’obtient par itérations
successives;
Indice de Profitabilité et Indice de rentabilité : c’est le rapport entre les flux
prévisionnels actualisés et la somme des investissements. Il donne une idée
de la rentabilité de chaque Francs investi dans le projet. Les conclusions
auxquelles il peut conduire se rapprochent, la plupart du temps de celles de la
VAN ;
36

37. Analyse financière : est une synthèse qui vise, dans son approche statique à
présenter la situation financière d’une entreprise et, dans son approche
dynamique, à évaluer l’implication financière de décisions et /ou d’évolution de
l’environnement (scénarii) ;
Rentabilité : capacité d’une organisation à générer de la plus-value ;
Solvabilité : capacité d’une entreprise à respecter ses engagements à leur
échéance ;
Liquidité : capacité à se créer l’accès à une trésorerie disponible et
rapidement mobilisable.
Les ratios financiers : ceux sont des rapports entre des flux ou des postes
de dépenses ou de recettes qui visent à évaluer la performance de l’entreprise
à la comparant à une norme ou aux résultats des autres entreprises pour le
même rapport ;
Compte d’exploitation prévisionnel : c’est un ensemble de tableaux qui
regroupent les flux prévisionnels liées au lancement et à l’activité de la future
entreprise. Le Compte d’exploitation prévisionnel fournit un aperçu général de
la rentabilité du projet et de l’évolution de ses performances dans le temps. Il
devrait ressortir des éléments tels que ;
o Les recettes prévisionnelles annuelles ;
o Les dépenses d’investissements ;
o Les charges d’exploitation :
o Les résultats d’exploitation et les cash-flows annuels.
Il était donc question ici, dequelques concepts que nous estimons essentiels
pour quiconque souhaiterait travailler dans le domaine des plans d’entreprise. Nous
allons maintenant passer à la section suivante, consacrée, elle, au processus de
planification en lui-même.
Section 2 : Le processus de planification
Cette section va aborder le processus de planification proprement dit. Nous
avons, ici, opté pour l’utilisation de la méthode adoptée par notre entreprise
d’accueil. Aussi, subdiviserons-nous cette section en trois paragraphes ; le premier
37

38. va revenir sur la démarche prévisionnelle en matière de planification stratégique, le
second est dédié au processus de planification en lui-même et le troisième reviendra
brièvement sur l’importance du contrôle dans le processus de mise en œuvre du
plan.
I. La démarche prévisionnelle
Elle est un processus systématique et continu de préparation et de prise de
décision de gestion par lequel les dirigeants analysent, pour chaque domaine
concernant le futur plus ou moins lointain de l’organisation, les diverses alternatives
possibles et leurs implications, coordonnent la mise en œuvre des options adoptées
et en contrôlent la réalisation. Elle se décline :
Dans le long terme selon un plan stratégique (5ans et plus) ;
Dans le moyen terme selon un plan opérationnel (2 à 5 ans) ;
Dans le cout terme selon les budgets (1 à 2 ans tout au plus).
Il existe un certain nombre de préalables à l’activité prévisionnelle. Leur
respect détermine la qualité des données prévisionnelles. Ceux-ci se déclinent en :
Une analyse consciencieuse du passé ;
La prise en compte de l’inflation ;
La justesse des hypothèses considérées.
Les plans et les budgets doivent être utilisés comme des outils de dialogue et
de négociations entre les différents niveaux hiérarchiques et permettre aux
opérationnels d’appréhender le futur et l’environnement de l’entreprise de manière
régulière et formalisée. Le schéma de la figure 5 nous permet d’avoir une vision de la
manière dont ces éléments s’imbriquent dans le processus de planification.
38

39. Figure 4 :Imbrication des différents plans dans le processus de planification
Analyse de Analyse de
l’environnement l’entreprise
Les prévisions
Objectifs Moyens
Plans stratégiques
Contrôle budgétaire Budget
Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation
Le point sur la démarche prévisionnelle achevé, nous allons maintenant
aborder de manière concrète le processus de planification au niveau de l’entreprise.
II. Le processus de planification
De façon plus concrète, le processus de planification dans une entreprise se
déroule selon les étapes ci-après :
39

40. Figure 5 :Processus de planification stratégique en entreprise
Elaborations des
Elaboration plans à
règles et procédures
Fixation des objectifs long et moyens
politique
termes globaux
fonctionelles
Etablissement des
Confections des plans détaillés ou
Comparaison budgets et comptes programmes d'action
objectifs-résultats prvisionnels à court terme
Source : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation
Au cours du procesus, le plan à long et moyen terme définit la mission, le
mode de développement et les compétences distinctives de l’entreprise, ensuite ; il
indique les grandes orientations (options stratégiques, domaines d’activité
stratégique) de politique fonctionnelles adoptées en vue d’acquérir et utiliser les
ressources nécessaires à la réalisation des objectifs définis.
Afin d’aider à la mise en œuvre du plan de développement à long et à moyen
terme, des politiques fonctionnelles seront établies. La troisième étape va consister
en l’établissement des plans d’actions et des budgets. Cet outil permet le
rapprochement des produits et des charges sur des périodes successives et
constitue donc, de ce fait, une source de contrôle de la performance par la mise en
évidence d’éventuelles difficultés. Il sera judicieux d’éclater les budgets entre les
différentes fonctions de l’entreprise. Tous ces éléments vont conduire aux documents
prévisionnels (compte de résultat, plan de financement pluriannuel…)
40

41. Tableau 2 : présentation sommaire d’un tableau de résultat
Désignation Montants
+Produits d’exploitation
-Charges d’exploitation
= Excédent Brut d’exploitation
-DAP
= Résultat d’exploitation
+/- Résultat Financier
= Résultat courant
+/- Résultat exceptionnel
- impôt sur les bénéfices
= Résultat net
. Nous arrivons ainsi, au terme ce paragraphe après avoir mis le doigt sur
certains aspects importants du processus de planification et, conscient de ce que
nous avons omis d’en évoquer plein d’autres. Notre prochaine articulation va insister
sur l’importance du contrôle au cours de l’activité de planification.
III. Le contrôle dans le processus de
planification
L’activité de contrôle se manifeste à plusieurs niveaux tout au long de la
planification. Et l’une, sinon sa principale manifestation au cours de la phase
d’élaboration du plan est la phase de simulation et les différentes itérations qui, en
principe, doivent la composer. Sur ce point, nous abondons dans le même sens que
les consultants de Greg Cameroun lorsqu’ils affirment que «un plan d’entreprise est
viable quand il présente toutes les phases, avec les actions itératives
correspondantes, qui devraient le constituer». Le contrôle va donc ainsi s’effectuer
par le truchement de :
Simulations : après l’établissement des comptes prévisionnels, des
simulations sont réalisées sur la base des principaux résultats obtenus afin
d’avoir plus d’éclairage sur la situation de l’entreprise telle qu’envisagée.
La simulation peut découler d’un résultat cible auxquels on va alors
appliquer (au moins) deux scénarii (hypothèses) l’un dit ‘‘pessimiste’’ et un
autre ‘‘optimiste’’. A l’issue de ces simulations, on retient alors les taux de
41

42. rentabilité ainsi que les flux de charges et produits correspondants et on
analyse les performances de l’entreprise en cas de réalisation de l’un ou
l’autre scénario ;
Tableau 3 : Exemples de scénarii pour le développement d’une entreprise
Hypothèses Pessimistes Médiane Optimistes
Domaines
Evolution des parts de marchés +2% +8% +17%
Evolution des charges fixes +20% +13% +6%
Evolution du BFR +20% +35% +45%
Un dialogue constant normes/flux : il s’agit ici simplement de comparer les
flux moyens de l’entreprise avec des flux de référence qui font figure de
normes dans son domaine. Cet exercice est particulièrement important
dans la mesure où il permet d’éviter d’orienter de manière artificielle les
résultats en manipulant ces flux à dessein ;
Le caractère itératif du processus prévisionnel : il s’agit, ici, de ne pas
perdre de vue que le processus prévisionnel est un exercice où l’on peut
(où l’on devrait même d’après certains spécialistes) essayer de faire des
simulations de toutes sortes à répétition sans dommage. Ces essais
devraient être effectués jusqu’à trouver un point d’équilibre. Elles sont
nécessaires du fait que malgré le réalisme des objectifs, certaines actions
projetées peuvent nécessiter d’être corrigées. Les simulations vont alors
donner des indications et une orientation à prendre.
La présente section nous a permis d’aborder tour à tour la démarche
prévisionnelle, le processus de planification et d’insister sur l’importance du contrôle
tout au long de ce processus. La section suivante va nous fournir l’occasion de
donner quelques illustrations des domaines auxquels le plan d’entreprise peut
s’appliquer.
42

43. Section 3 : Domaines d’application du plan et actions
prévisionnelles
Au début de cette phase, les premiers choix stratégiques de l’entreprise sont
supposés avoir été effectués. Il est donc possible d’envisager de passer à l’étape
suivante, ce qui implique, de donner plus de détails sur les actions à mener. Ce sont
les plans d’actions qui regroupent, d’une année sur l’autre et ce, sur plusieurs
années, les éléments qui entrainent des charges et ceux qui entraînent des produits,
ceci en ne perdant pas de vue les investissements (incorporels, en exploitation ou en
outil de production). Ainsi donc, les actions à mener et les estimations effectuées en
vue de la prévision devraient porter sur le commercial, la gestion courante,
l’investissement et le financement.
I. Le commercial
L’élément le plus important à ce niveau est le chiffre d’affaires même s’il est
important de garder un œil sur des éléments tels que les frais sur vente. Dans cette
partie du plan en général, on évitera la fixation unique de la prévision du chiffre
d’affaires car, il est important de raisonner sur la base de plusieurs variantes
associées à plusieurs hypothèses de développement. L’analyse rétrospective de
l’entreprise et/ou celle du secteur d’activités de l’entreprise accompagnée des
différentes simulations, va permettre de dégager différents taux de croissance ainsi
que des limites entre l’admissible et le souhaitable. Les taux de croissance
sélectionnés devront prendre en compte la tendance pluriannuelle du marché et de
ses possibilités.
II. La gestion courante
Le premier élément dans ce domaine doit être la maîtrise des coûts. En effet,
l’entreprise effectue des achats auprès des autres entreprises pour réaliser son
activité ; elle engage certaines charges vis-à-vis de l’extérieur. Pour les achats, la
connaissance du métier et du secteur d’activité définissent le niveau de
consommation en fonction du chiffre d’affaires. Il importe ici d’établir une distinction
claire entre les charges fixes et celles qui varient proportionnellement au chiffre
d’affaires afin d’optimiser ses coûts en surveillant très attentivement le ratio (charges
43

44. variables/chiffre d’affaires). On doit veiller également en ce qui concerne les
impôts et les taxes à différencier ceux qui sont directement liées au chiffre d’affaires
et ceux qui sont adossés sur les rémunérations versées. Il peut s’avérer judicieux
d’évaluer la productivité du personnel par le biais de ratios tels que charges : du
personnel/valeur ajoutée. On n’oubliera pas, dans ce volet les analyses liées aux
stocks à travers des éléments tels que le coût de possession d’un stock minimum et
les ratios tels que stocks/valeur ajoutée ; stocks/chiffres d’affaires… L’un des
autres éléments à ne pas perdre de vue est la prévision des besoins en
financements liés aux encours commerciaux.
III. L’investissement
Il est question, ici,des investissements industriels ; on dénombre deux (2)
approches pour leur détermination :
a) La première est faite à partir des données techniques dont dispose
l’entreprise : équipements des concurrents, usure, obsolescence du
matériel, progrès techniques du secteur d’activités, modernisation,
extension des capacités de production liées aux perspectives du
marché etc. Ainsi, on obtient une enveloppe des investissements pour
les années à venir en fonction des objectifs d’exploitation fixés. Elle
peut être décomposée en tranches successives ;
b) La seconde approche, plus théorique, consiste à fixer globalement
l’enveloppe des investissements à partir du calcul des normes
d’investissement. Cette approche fait apparaître les notions
d’investissement de remplacement et d’investissement de croissance
Dans les deux cas, il est nécessaire d’avoir un taux de croissance prévisionnel
des activités et une hypothèse de durée des investissements. Ce cheminement
permet d’aboutir à un tableau des investissement.
IV. Le financement
En principe, les prévisions de moyens de financement résultent d’un
rapprochement des ressources propres de l’entreprise (capital ou revenus
d’exploitation disponibles) et l’investissement en exploitation et en matériel à
44

45. financer. C’est cela qui permet de déterminer l’emprunt éventuel nécessaire. Les
exemples de tableau suivants constitueront des outils précieux dans ce processus.
Tableau 4 : Présentation des modalités de financement
Sources de Modalités proposées
financements Rémunération annuelle Durée et modalités (années)
de remboursement
Source 1 T% In fine après n années
Source 2 T¨% Amortissements constants
sur n ans
Source 3 T¨% Annuités constantes sur n
ans
Rendus au terme de ce chapitre. Il a été question, pour nous, dans un premier
temps de présenter des notions clés liées aux plans d’entreprise et, dans un
deuxième temps, de présenter concrètement le déroulement de l’élaboration d’un
plan en insistant sur les éléments qui en renforcent la validité. Nous croyons avoir
terminé le chapitre en présentant des domaines d’actions concrets dans l’entreprise
en donnant un aperçu des orientations qui pouvaient être prescrites par le plan pour
chaque domaine.
Notre prochain chapitre va nous fournir l’occasion de faire un lien entre théorie
et pratique en appliquant les concepts que nous venons de parcourir tout au long de
ce chapitre à l’entreprise Greg Cameroun.
45

46. Chapitre 4 : Le cas de Greg Cameroun : Analyse
critique et solutions
Nous atteignons ici, la dernière grande articulation de ce travail. Nous visons
ici un double objectif. D’abord, procéder à une comparaison entre le fonctionnement
effectif de notre entreprise d’accueil et les grandes notions et principes que nous
avons évoqués tout au long du chapitre précédent. L’autre objectif que nous
souhaiterions avoir atteint est de pouvoir proposer, ici,desesquisses, des pistes qui
pourront constituer la base d’un véritable plan de relance pour le cabinet.Nous
utilisons ici les termes « esquisse » et « piste » car, nous sommes conscients de la
vision nécessairement tronquée que nous avons de cette entreprise en raison du peu
de temps que nous y avons passé. Ce chapitre, dans cette optique, va comprendre
donc deux sections. Une première consacrée à l’analyse du « plan » actuel de Greg
Cameroun et une deuxième qui comprendra nos recommandations.
Section 1 : Greg Cameroun : un véritable plan de
développement derrière l’entreprise ?
Cette section va nous permettre d’analyser le comportement de Greg
Cameroun par rapport aux différentes étapes du processus d’élaboration d’un plan.
Pour ce faire, nous prenons comme référence la figure N°4 parce qu’elle nous
semble plus complète par rapport aux étapes du plan. Ainsi donc, le premier
paragrapheva êtreconsacré à la phase de diagnostic.
I. Analyse de l’entreprise et analyse de
l’environnement
Il s’agit ici de la phase préparatoire pour tout plan d’entreprise digne de ce
nom. En effet, il est nécessaire d’avoir (entre autres) de données telles que les
derniers résultats de l’entreprise et les tendances envisagées pour le marché pour
améliorer la qualité des prévisions à faire. C’est dans cette phase qu’il est possible
46

47. de ressentir la pertinence d’un véritable système de veille et d’intélligence
économique afin de surveiller la concurrence et de suivre son évolution, cerner les
mesures prises par les rivaux et, le cas échéant, préparer la riposte appropriée. Il est
également question ici, de surveiller les comportements des autres acteurs (Etat,
consommateurs,…) afin d’en évaluer l’impact sur l’activité et réagir en termes
d’actions de relations publiques. C’estaussi l’occasion pour l’entreprise de procéder à
une auto analyse pour déterminer ses forces et ses faiblesses et de capitaliser les
uns en réduisant l’impact des autres (le modèle d’analyse SWOT est très
fréquemment utilisé à ces fins). Jusqu’ici, nous n’avons pas eu accès au sein de
Greg Cameroun de l’existence d’un document de ce type.
II. Prévisions et détermination des objectifs et
des moyens
Nous n’avons pas, lors de notre séjour à Greg Cameroun perçu l’existence
d’un challenge, d’un objectif précis à réaliser et nous n’avons pas réellement ressenti
une allocation planifiée des ressources dans l’optique de réalisation d’une
performance précise.
III. Plan stratégique
Nous n’avons pas, non plus, eu l’impression qu’il existait un véritable
positionnement stratégique que Greg Cameroun souhaiterait occuper, nous n’avons
pas, de même, perçu l’existence d’axes stratégiques clairement définis aux fins de
porter ce positionnement.
IV. Plan opérationnel
Sur ce sujet, nous avons pu constater une activité certes, ralentie mais
réellement effective dans l’entreprise. Une véritable politique de maîtrise des coûts a
été mise en œuvre (l’entreprise a changé de localisation et réduit ses effectifs de
manière drastique), le département fiscalité fonctionne toujours puisqu’il produit la
revue fiscale, en organise la promotion et s’occupe des déclarations tant de Greg
Cameroun, que de celles de quelques entreprises clientes. Le département
ressources humaines même s’il n’a pas encore réalisé de chiffre d’affaires initie tout
de même, de temps en temps, des prospections auprès d’entreprises clientes et
47

48. s’occupe de la réception et l’encadrement des stagiaire dans l’entreprise. Malgré
tout, on peut regretter le fait que ces activités semblent souffrir du défaut de
réalisation, au préalable, des étapes précédentes de l’élaboration du plan.
V. Budget et contrôle budgétaire
Nous pouvons penser, compte tenu des mesures de maîtrise des coûts
évoquées plus haut de l’effectivité d’une véritable tenue des budgets à Greg
Cameroun. Bien évidemment, le contrôle est assuré par l’exigence de pièces
justificatives pour toutes les opérations effectuées pour le compte de l’entreprise et
du rapport d’activité rédigé à la fin de chaque exercice.
Après le passage en revue de toutes ces étapes. Il nous semble que la
prééminence de l’aspect opérationnel est clairement établie dans le fonctionnement
actuel de Greg Cameroun. Les aspects stratégiques ont quelque peu été négligés
par la direction de l’entreprise ces dernières années. Notre prochaine section va
nous donner l’occasion de proposer nos recommandations à l’entreprise dans
l’optique d’une amélioration de ses performances.
Section 2 : Pistes de relances
Cette sectionest, pour nous, l’occasion d’insister sur les actions que nous
jugeons appropriées en vue de relever les activités de Greg Cameroun. Nous allons
la terminerons par un bref récapitulatif des implications financières des changements
que nous suggérons ici.
I. Avant toute choses…la planification
stratégique
Comme nous l’avons constaté plus haut, Greg Cameroun semble avoir
occulté l’aspect stratégique de son activité. Or, le préalable à toute relance serait de
renouer avec cet élément. Il serait bénéfique pour l’entreprise, sur la base d’une
analyse précise de sa situation et de celle de son environnement, de se fixer des
objectifs sur le long terme et de déterminer les moyens avec lesquels elle entend les
atteindre.
48

49. II. Relations publiques et communication
L’entreprise gagnerait sans doute à être plus présente dans des évènements
« business » (Promote, Journée de la PME, soirée de réseautage, salons et foires) et
à capitaliser dessus pour rencontrer des prospects qu’elles pourraient relancer par la
suite. Une promotion intelligente sur les réseaux sociaux professionnels (Viadeo,
Linkedin…) et l’investissement dans un site web pourraient également s’avérer être
des investissements judicieux. Nous avons également évoqué plus haut une
présente plus forte dans les Universités et grandes écoles. Il serait aussi possible
d’envisager des alliances, voire des fusions avec d’autres structures de conseil. En
effet, sous d’autres cieux, les géants de ce secteur se sont constitués par fusions
successives ;
III. La revue financière…un business model à
réorienter ?
Il est simplement question, à ce niveau, soit transformer la revue en gratuit,
soit en réduire substantiellement les tarifs et l’ouvrir à la publicité afin de continuer
d’en assurer la rentabilité. Ceci peut supposer un élargissement de la cible et une
distribution à des particuliers. Après tout, ces derniers aussi ont des besoins en
terme d’informations fiscales tant pour les déclarations relatives aux impôts sur des
sociétés unipersonnelles ou à ceux sur les revenus des personnes physiques.
IV. Les ressources humaines…trop peu
nombreuses pour être vraiment efficaces
Comme nous nous l’avons dit dans un des paragraphes précédents, Greg
Cameroun dispose d’un capital en ressources humaines certes de qualité, mais à
première vue trop restreints pour pouvoir assurer de manière efficace les tâches
qu’exigerait un fonctionnement à la vitesse de croisière. En effet, il serait judicieux
d’avoir, un véritable manager susceptible de «faire tourner » chaque département et,
il faudrait également un véritable « pool» susceptible de rechercher l’information et
d’analyser le marché, d’initier les actions indiquées afin de conclure la vente et
d’assurer le recouvrement. Ceci est parfaitement possible à moindre coût, voire pour
presque rien en mettant en place un programme de stage indiqué.
49

50. V. Implications financières
Il faut, préciser que les changements proposés ici devront être menés en
assurant l’équilibre financier par la conjugaison de plusieurs règles de base à savoir :
La règle de durée : les investissements doivent être financés par des
ressources restant à la disposition de l’entreprise pour une durée au moins
égales à celle des biens financés ;
La règle de trésorerie : certains investissements entrainant une croissance
de l’exploitation, donc des besoins de trésorerie, il faut adapter la trésorerie
au niveau de l’activité ;
La règle de sécurité (indépendance) : l’endettement doit être en rapport
avec le montant des capitaux propres et tenir compte du risque
économique de l’exploitation ;
La règle de rentabilité : la rentabilité économique d’un investissement doit
être supérieure au coût des capitaux utilisés pour financer cet
investissement.
Nous pouvons donc, au terme de notre travail ; dresser le compte
d’exploitation prévisionnel suivant :
50

51. Tableau 5 :Compte d’exploitation prévisionnel différentiel
Investissements Année 1 Année 2 Année 3
Site web 300 000
Revue Financière
Total 300 000
Produits
Revenus revue financière 2 000 000 2 000 000 2 000 000
Augmentation chiffre d’affaires 5 000 000 5 000 000 5 000 000
Total 7 000 000 7 000 000 7 000 000
Charges
Charges de personnel8 0 300 000 550 000
Production journal 100 000 100 000 100 000
Communication & Relations 300 000 300 000 300 000
Publiques
Veille économique 100 000 100 000 100 000
Impôts et taxes 175 000 175 000 175 000
Total 575 000 975 000 1 125 000
Résultat d’exploitation 6 425 000 6 025 000 5 975 000
A titre d’information, il faut préciser que par prudence, les produits
prévisionnels ont été maintenus constants. Ce qui grignote les marges
prévisionnelles des années suivantes. Toutefois, les changements que nous
proposons ici, induisent des marges positives.
Nous aurions souhaité terminer ce travail avec la présentation d’un véritable
plan comprenant des tableaux détaillés et présentant de manière précise la
rentabilité prévisionnelle induite par les changements que nous avons suggérés.
Nous n’avons malheureusement pas disposé d’assez de temps pour procéder aux
recherches et analyses que ceci aurait supposé. Nous avons, de ce fait, été obligé
de nous contenter de ces considérations générales qui, nous l’espérons, à défaut
d’être complètes n’en seront pas moins utiles. En tout état de cause, l’objectif vise,
ici, c’est la pertinence aussi bien que du diagnostic que de nos proposition.
8
Consultants en charge des départements, des relations avec les entreprises, webmaster, autres
ressources humaines
51

52. Conclusion Générale
Nous arrivons donc, ici, au terme de notre travail. Cette incursion en entreprise
nous a permis, non seulement de pouvoir rédiger ce rapport, mais aussi et surtout de
nous immerger dans l’ambiance de travail et de « toucher du doigt » les réalités du
monde professionnel. Comme nous le disions plus haut, nous y avons gagné en
aptitudes tant en ce qui concerne les savoirs que les savoirs être et les savoirs faire.
Il nous permet également de mesurer nos limites et d’évaluer les efforts qu’il nous
reste à consentir pour devenir le professionnel que nous souhaiterions être.
Concernant notre sujet, nous avons espérons, à travers ce programme avoir
démontré l’importance des plans d’entreprises. Mais ; au-delà des aspects purement
managériaux, nous souhaitions attirer l’attention sur les incidences financières des
décisions.
C’est avec beaucoup de plaisir que nous renouvellerions l’expérience en
espérant, cette fois-là, mieux nous organiser afin de bénéficier de plus de temps et
de pouvoir produire un travail à la hauteur de ce que nous avions espéré.
52

53. Bibliographie
Charles Horngren, A. B. (2009). Contrôle de gestion et gestion budgétaire (éd.
4ème). Paris: Nouveaux Horizons.
Greg Cameroun. (Inconnue). Les plans d'entreprise: Thème de présentation.
Douala.
Jean Luc CHARRON, S. S. (2001). Organisation et gestion de l'entreprise. Paris:
Dunod.
MARTINET, A. C. (1984). Stratégie. Paris: Vuibert.
Pierre VERNIMMEN, P. Q. (2010). Finance d'entreprise. Paris: Dalloz.
Rudolf BRENNEMANN, S. S. (2001). Economie d'entreprise. Paris: Dunod.
53

54. Table des figures
Figure 1 : Organigramme de Greg Cameroun ............................................................ 7
Figure 2: Répartition des entreprises par secteur d'activités .................................... 13
Figure 3 : le Budget dans le système de gestion d'une entreprise............................ 35
Figure 4 : Imbrication des différents plans dans le processus de planification ......... 39
Figure 5 : Processus de planification stratégique en entreprise ............................... 40
Liste des tableaux
Tableau 1 : Programme de stage ............................................................................. 21
Tableau 2 : présentation sommaire d’un tableau de résultat .................................... 41
Tableau 3 : Exemples de scénarii pour le développement d’une entreprise ............. 42
Tableau 4 : Présentation des modalités de financement .......................................... 45
Tableau 5 : Compte d’exploitation prévisionnel différentiel ....................................... 51
54

55. Table des matières
Dédicace………………………………………………………………………………………i
Remerciements ………………………………………….…………………………………..ii
Sommaire ……………………………………………….……………………………...……iii
Résumé………………………………………………………………………………………iv
Abstract……………………………………………………………………………………..…v
Avant-Propos…………………………………………………………………………………vi
Introduction Générale ................................................................................................. 1
Première Partie : Présentation de l’entreprise et déroulement du stage ..................... 3
Chapitre 1: Greg Cameroun, l’entreprise dans son environnement ......................... 4
Section1: Présentation de Greg Cameroun .......................................................... 4
I. Les Prestations transversales .................................................................... 5
II. Système d’information et de gestion .......................................................... 5
III. Fiscalité ...................................................................................................... 5
IV. Ressources humaines ................................................................................ 6
V. «La méthode Greg Cameroun » ................................................................. 7
Section 2: Historique et évolution de Greg Cameroun .......................................... 8
I. Greg Cameroun, une entreprise pleine de promesses. .............................. 8
II. Une entreprise au cœur de la tourmente.................................................. 10
A. Manifestations et causes de la crise ..................................................... 10
B. Conséquences ...................................................................................... 10
III. Recentrage d’activité ou entreprise en hibernation ? ............................... 11
Section 3 : Le Secteur du conseil au Cameroun ................................................. 12
I. Les forces en action sur le marché du conseil au Cameroun ................... 12
A. La concurrence ..................................................................................... 13
B. Les clients ............................................................................................. 15
C. Les barrières à l’entrée du secteur ........................................................ 16
55

56. D. Substituts éventuels .............................................................................. 17
II. Facteurs d’évolution de la demande......................................................... 18
III. Facteurs d’évolution de l’offre .................................................................. 19
Chapitre 2 : Déroulement du stage ........................................................................ 21
Section1 : Nos activités à Greg Cameroun ......................................................... 21
I. Découverte du cabinet et de son activité.................................................. 22
II. Etude du classement et de l’archivage ..................................................... 22
III. Les plans d’entreprises et les contrats plans ............................................ 23
IV. Fiscalité et déclarations ............................................................................ 24
Section 2 : Apports du stage............................................................................... 25
I. Les savoirs ............................................................................................... 25
II. Les savoirs faire ....................................................................................... 26
III. Les savoirs être ........................................................................................ 27
Section 3 : Quelques remarques par rapport au fonctionnement de l’entreprise 27
I. Le Management général en question ....................................................... 28
II. Action Marketing et Commerciales : une certaine apathie ? .................... 28
III. Comptabilité et gestion des ressources humaines ................................... 29
IV. Intelligence économique........................................................................... 30
2ème Partie : Les plans d’entreprises et les contrats plans : revue théorique, analyse
critique et solutions ................................................................................................... 32
Chapitre 3 : La planification stratégique selon les canons théoriques ................... 33
Section 1 : Définitions de quelques notions essentielles .................................... 33
I. Les notions en management .................................................................... 34
II. Notions Financières.................................................................................. 36
Section 2 : Le processus de planification............................................................ 37
I. La démarche prévisionnelle ..................................................................... 38
II. Le processus de planification ................................................................... 39
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57. III. Le contrôle dans le processus de planification ......................................... 41
Section 3 : Domaines d’application du plan et actions prévisionnelles ............... 43
I. Le commercial .......................................................................................... 43
II. La gestion courante .................................................................................. 43
III. L’investissement ....................................................................................... 44
IV. Le financement ......................................................................................... 44
Chapitre 4 : Le cas de Greg Cameroun : Analyse critique et solutions .................. 46
Section 1 : Greg Cameroun : un véritable plan de développement derrière
l’entreprise ? ....................................................................................................... 46
I. Analyse de l’entreprise et analyse de l’environnement ............................ 46
II. Prévisions et détermination des objectifs et des moyens ......................... 47
III. Plan stratégique ....................................................................................... 47
IV. Plan opérationnel ..................................................................................... 47
V. Budget et contrôle budgétaire .................................................................. 48
Section 2 : Pistes de relances ............................................................................ 48
I. Avant toute choses…la planification stratégique ...................................... 48
II. Relations publiques et communication ..................................................... 49
III. La revue financière…un business model à réorienter ? ........................... 49
IV. Les ressources humaines…trop peu nombreuses pour être vraiment
efficaces .......................................................................................................... 49
V. Implications financières ............................................................................ 50
Conclusion Générale ................................................................................................ 52
Bibliographie ............................................................................................................. 53
Table des figures ...................................................................................................... 54
Liste des tableaux ..................................................................................................... 54
Tables des matières………………………………………………………………………..55
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