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business model et objets connectés - revue qualitique n°252 de juin 2014

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quels business models pour les projets complexes incluant des objets connectés

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business model et objets connectés - revue qualitique n°252 de juin 2014

  1. 1. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com52 Internet des objets : le business model. L a complexité liée aux objets connectés tient plus particulièrement au nombre important d’intervenants dans la chaîne permettant de rendre le service, au volume de données sans cesse croissant, à une attente immédiate et à la modification des responsabilités. CONTEXTE Sur ce nouveau marché des objets connectés, quels sont les contraintes, les règles et les facteurs clés de succès en matière de business ? Quelles sont les actions qui devront être prises en main, directement pilotées ou suivies par les struc- tures chargées de leur commercialisation ? Comment prévoir et sécuriser la rentabilité de ces nouveaux services, comment créer de la valeur et assurer une redistribution équitable entre les diffé- rents acteurs ? Enfin, comment assurer cette rentabilité sur la durée ? Telles sont les questions dont le présent article va s’efforcer de définir le contexte et d’identifier les enjeux tout en proposant quelques grands prin- cipes liés à la construction du modèle économique, à la gouvernance à mettre en place, à la gestion des risques identifiés et à la construction d’un modèle économique viable. Un objet connecté est un objet possédant une intel- ligence plus ou moins évoluée ; depuis le simple capteur jusqu’au processeur complet. Il est fonc- tionnel ou pas, c’est à dire passif ou actif, et il peut soit recevoir des informations pour les traiter avec une éventuelle action physique ou simplement les afficher, soit émettre des informations qu’il peut avoir élaborées ou simplement reçues, telles des variables d’environnement. Pour illustrer le propos, disons : - qu’un objet de type passif sera par exemple un capteur de paramètres physiques (lumière, tem-
  2. 2. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 53 pérature, pression, mouvement, humidité, …) ou de données électroniques issues d’un système existant ; - qu’un objet de type actif sera plutôt com- posé d’un mécanisme physique ou électronique té- lécommandable, depuis le simple interrupteur marche/arrêt jusqu’à des mécanismes bien plus sophistiqués. S’ajoutent à cette liste les afficheurs et les disposi- tifs de communication. Suivant leur localisation, ces objets sont connectés via des moyens de télécommunications filaires fixes ou des moyens mobiles, généralement hert- ziens, à d’autres objets plus ou moins intelligents, une partie des informations transformées au fil des étapes pouvant transiter par des serveurs de trai- tement centralisés. De ce point de vue, on peut considérer que ces objets constituent les multiples terminaisons d’un Système Informatique, voire d’un véritable Système d’Informations. Dans de nombreux cas, l’analogie avec les multiples termi- naisons d’un système nerveux peut s’avérer perti- nente, le système informatique se comportant alors comme un cerveau qui va recevoir les infor- mations de ces systèmes périphériques et les trai- ter avant de renvoyer les ordres à exécuter. De la même manière, certains dispositifs périphériques peuvent disposer d’une autonomie relative à des tâches purement locales, se comportant alors en arc-reflexes. Notons que les objets connectés existent depuis longtemps. Dans le monde industriel, on parle de M2M – Machine to Machine. Suivant son degré d’automatisation, une usine est constituée de mul- tiples objets connectés, ainsi qu’une voiture ou plus encore, un avion, autant pour les échanges in- ternes qu’avec le monde extérieur. Enfin, nos PC, téléphones, et autres tablettes sont des objets connectés et n’auraient qu’un usage très limité s’ils ne l’étaient pas ! A première vue, ces solutions ne semblent pas si révolutionnaires que cela pour qu’on en parle au- tant depuis ces derniers temps ? Force est de constater que ce n’est pas un simple phénomène de mode, alors comment l’expliquer ? Regardons les évolutions du marché grand public qui bénéficie depuis plusieurs années d’une diffusion massive de dispositifs numériques de types smartphones et tablettes dont la plupart des utilisations se font en mode connecté vers des applications de type web. Depuis le phénomène Web 2.0, le monde internet a, en outre, transformé l’utilisateur en acteur en permettant à tout un chacun, simple- ment et naturellement, d’agréger des données is- sues de différents services, de partager les informations qu’il souhaite avec qui il veut et de contribuer ainsi au développement de toutes formes d’interaction entre acteurs. Cette tendance a encore été développée par le succès des réseaux sociaux qui sont devenus de véritables agora où tout un chacun a loisir de s’exprimer et de relayer ce qui lui semble bon. Les marques et les profes- sionnels de la communication et du marketing ont progressivement investi ces espaces au point que le succès de tel ou tel produit peut dépendre de cette nouvelle forme de « bouche à oreille » démul- tiplié. Notons aussi que ces phénomènes décloisonnent progressivement les espaces privé et professionnel et qu’ainsi, tous les instants de la vie quotidienne s’expriment de plus en plus « en ligne ». Pendant ce temps, que se passait-il du côté de l’in- dustrie, d’une part et des technologies de l’infor- mation et de la communication, d’autre part ? L’industrie produit des composants électroniques et mécaniques de plus en plus miniaturisés, fia- bles, de plus en plus économes en énergie, voire générant leur propre source d’énergie et ce, à des coûts de plus en plus faibles. Les dispositifs RFID ont envahi les emballages jetables, les puces et au- tres processeurs se logent maintenant au sein du tissu dont on fabrique nos tee-shirts… Bénéficiant des avancées industrielles, l’informa- tique et les télécommunications ont connu des évolutions d’aussi grande ampleur qui se sont tra- duites par des augmentations exponentielles des capacités de traitement, de stockage et de trans- mission de l’information et une baisse drastique des coûts. Les possibilités de communication ont été étendues à la planète entière par le maillage de plus en plus serré des territoires et le déploiement de multiples possibilités de connexion fixes ou mobiles outdoor et indoor. Le développement des systèmes informatiques s’est doté de multiples ou- tils et méthodes qui permettent aujourd’hui de Des composants de plus en plus miniaturisés, fiables et générant leur propre source d’énergie...» «
  3. 3. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com54 construire des systèmes de plus en plus modu- laires et interopérants. Les capacités de traitement s’adaptent au besoin et se banalisent grâce au « cloud computing ». Enfin, la performance des dis- positifs de stockage permet de conserver tous types de données structurées ou non peuvent être analysées de façon très détaillée et exploratoire grâce aux puissances de traitement disponibles et à l’intelligence développée par les systèmes actuels, donnant naissance au phénomène « big data ». Il n’y a donc plus d’autres limites que celles de l’imagination pour s’attaquer, grâce à ces nou- velles capacités du monde numérique, aux besoins individuels et collectifs et même aux enjeux so- ciaux, politiques et économiques d’aujourd’hui Tous les domaines sont investigués, bien sûr dans le domaine de la consommation, mais aussi la santé, les transports, la maison, la ville, l’éduca- tion, et même les loisirs et la culture. Les enjeux sont souvent multiples, à titre individuel ou col- lectif, voire même sur les deux plans dès que c’est possible. En voici quelques exemples : - objectif environnemental : favoriser l’uti- lisation des énergies renouvelables, l’un des en- jeux du smartgrid ou bien, encore, améliorer la performance énergétique d’un bâtiment ; - objectif de confort : la domotique pour fa- ciliter le quotidien de l’utilisateur chez lui ; - enjeu lié à la sécurité routière : limiter le nombre d’accidents routiers grâce à l’assistance à la conduite ; - enjeu d’ordre social et économique : sui- vre les patients affectés de diabète au travers de dispositifs de télé relevé ; - enjeu d’ordre sociétal : favoriser le main- tien à domicile des personnes âgées ou dépen- dantes ; - enjeu au niveau de la collectivité: Suivre les trajets domicile/travail afin d’optimiser les so- lutions de transports. Toutes les conditions étant réunies, les prévision- nistes de tous horizons tablent sur un développe- ment intensif de ces solutions dans tous les secteurs envisageables et une crois- sance exponentielle des revenus géné- rés par ce nouveau monde numérique. Les Objets Connectés devraient révolu- tionner les usages, en multipliant la pré- sence du numérique dans notre vie quotidienne mais on considère qu’ils vont aussi révolutionner les pratiques du marché en bouleversant les façons de travailler des marché de l’Information et de la Communication. Des secteurs d’activité entiers se- ront concernés, amenés à se transformer ou à se développer et bien d’autres devraient voir le jour sans compter les multiples impacts sur les secteurs plus traditionnels. On avance les chiffres de 26 milliards d’objets connectés en 2020 pour un chiffre d’affaire de 5 milliards de dollars dès 2005 et bien d’autres en- core tous plus prometteurs que les autres. Aussi, au-delà des solutions qui verront le jour et de la bouffée d’oxygène attendue pour nos écono- mies fatiguées, le sujet est devenu un enjeu majeur en termes de développement, d’emploi et d’em- ployabilité. C’est pourquoi tous les acteurs du marché s’inté- ressent au sujet, de multiples initiatives voient le jour dans les secteurs privé ou public et de nom- breux projets sont encouragés, que ce soit au ni- veau gouvernemental, national européen ou mondial. Il n’y a donc plus d’autres limites que celles de l’imagination pour s’attaquer aux besoins individuels et collectifs et aux enjeux sociaux, politiques et économiques...» «
  4. 4. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 55 Le sujet des Objets connectés fait donc la une des salons, des communications et des prises de posi- tion des acteurs des NTIC et bien d’autres acteurs qui ambitionnent d’ajouter ce type de services à leurs offres, qu’ils appartiennent au monde B2B ou B2C. Le devant de la scène grand public est occupé par les pèse-personnes, brosses à dents, lunettes et dis- positifs de coaching sportif, et d’autres objets de bien-être et de confort, à usage d’abord personnel, dont le modèle économique s’appuie sur la vente de l’objet, en attendant l’exploitation des données générées. Du côté de la collectivité, on entend plutôt parler de projets plus ou moins avancés, dont certains restent à un stade de pilote tandis que d’autres commencent réellement à émerger. Et quand pointe à l’horizon un nouveau marché aux prévisions si prometteuses, il y a les acteurs qui poussent, qui tirent, qui aiguillonnent et il y a ceux qui attendent que le moment favorable arri- vent, en différant les échéances par des effets d’annonce moyen terme qui leur permettent de re- pousser les décisions d’investissements en atten- dant les signes concrets d’un réel démarrage. Pendant ce temps, les grands acteurs outre Atlan- tique du web investissent à tout va dans toutes les directions : drones, robots, thermostats, analyse de données, réseaux haut débit basés sur des objets en haute atmosphère tels que des ballons. Pour- rons-nous rester collés au peloton si nous les lais- sons s’échapper ? Et pourtant, ce sont des entreprises nationales, pour l’essentiel startup, qui ont brillé au dernier CES à Las Vegas… Et c’est encore une société fran- çaise, à taille encore modeste, dont on parle mon- dialement pour proposer une alternative plus économique aux réseaux mobiles de nos opéra- teurs. La révolution annoncée doit exciter notre créati- vité, car le champ est libre pour trouver les mé- thodes qui nous permettront d’avancer plus vite et plus loin. Nous sommes en face d’une innovation en conti- nuité avec le développement de l’informatique personnelle et la mise du monde en réseaux, en convergence avec l’internet et la connexion mo- bile. On peut néanmoins la considérer comme une innovation de rupture, par la place centrale qu’y occupe l’usager et les changements qu’elle im- plique en matière de modèles économiques, tant les modèles existants s’appliquent mal à cette nou- velle approche. Profitons de l’opportunité ! La révolution annoncée des usages concerne au- tant les usages personnels déjà bouleversés par l’approche Web 2.0 que les usages collectifs et pu- blics. Les limites des systèmes à concevoir échappent à notre entendement tant est importante la combi- natoire utilisateurs, objets connectés, usages et ser- vices. Les données générées vont en outre atteindre des volumes considérables tandis qu’il faut s’attendre à ce que les services eux-mêmes se combinent les uns les autres. Car la révolution des pratiques implique bien de parler de services plus que de produits ; services évolutifs dans le temps mais aussi dans l’espace. Alors, tout ceci génère des inconnues, voire des risques et nous sommes loin d’avoir tous les para- mètres en main, c’est certain. Il y a, d’une part, des risques liées à la maturité des technologies, souvent décuplés par notre propre inexpérience. De nouveaux écosystèmes doivent, d’autre part, voir le jour et trouver leur équilibre dans un monde complexe où les acteurs auront des rôles multiples, tour à tour utilisateurs, prescripteurs, fournisseurs ou payeurs, mêlant cultures diffé- rentes et logiques respectives, celles d’intégra- teurs, d’opérateurs ou d’industriels manufacturiers et de collectivités, tous devant concilier leurs règles et leurs modes de fonction- nement différents d’acteurs privés et publics, de startup et de multinationales. Dimensionnement et unités d’œuvre. Les approches seront d’autant plus fiables qu’elles s’appuieront sur des métriques objectives, aisément mesurables et exploitables. Celles-ci seront définies sans ambigüité autant pour les membres du consortium que pour les autres ac- teurs de l’écosystème, du prescripteur jusqu’à l’usa- ger. Le cas échéant, elles seront déclinées les unes des autres afin d’arriver au niveau approprié de granularité de l’unité d’œuvre résultante. Dans le cas de volumes estimés, il faudra préciser les seuils bas et haut et dans le cas de mesures consta- tées, les taux d’erreur à considérer, sans pour autant être tenu de les intégrer à tout calcul, la conservation de leur trace et de leur évolution permettant, le cas échéant, de les réintégrer. La dérive entre valeur estimée, projetée ou attendue et réalité constatée sera un des éléments clés de la dimension dynamique indispensable à un pilotage ob- jectif et lucide.
  5. 5. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com56 Les inconnues sont d’ordre économique : quels in- vestissements pour quelle rentabilité ? Comme elles peuvent être d’ordre réglementaire. Nous de- vons accepter un marché polymorphe où il sera difficile de reproduire telles quelles les pratiques existantes, nous devons chercher à concilier les ap- parentes oppositions entre objectifs individuels et objectifs collectifs, nous devons passer outre les expériences décevantes pour n’en retenir que les enseignements. Alors, ne considérons plus les questions rési- duelles comme des freins mais comme des mo- teurs de créativité. Cela n’a pas de sens de se cacher derrière la question non résolue de la sé- curité des échanges et de la protection des don- nées personnelles, circonscrivons la question et soumettons la à la collectivité des acteurs en pré- voyant d’intégrer les mécanismes qui émerge- ront. Faisons de même quant à l’interopérabilité des services et à la normalisation des échanges entre systèmes. Testons de nouveaux modèles économiques qu’il nous faudra éprouver dans le temps. En résumé, mettons en place de nou- velles pratiques et préparons-nous à les ajuster à la réalité. La révolution annoncée pour le marché de l’in- formation et de la communication doit être ap- préhendée de façon globale et synchrone, sur tous les plans, qu’ils soient technologiques, orga- nisationnels ou économiques. Le sujet est si vaste et si complexe que le présent article n’a pas la pré- tention de définir les modèles économiques idéaux, mais de proposer quelques premiers pas qui nous permettront d’envisager les suivants. Notre démarche n’est pas assurée, mais le mouve- ment ne jaillit-il pas du déséquilibre ? PRÉALABLES Comme nous l’avons évoqué, un certain nombre des objets qui sont aujourd’hui sur le marché sont des objets d’usage individuel et leur modèle éco- nomique s’appuie sur la vente de l’objet lui-même, qui se complètera peut-être plus tard de la com- mercialisation des données collectées si les popu- lations concernées sont suffisamment représentatives. Dans cet article, nous nous intéresserons en pre- mier chef, à des solutions composées d’objets connectés produisant des services de nature com- plexe ou critique. On considérera comme critiques les services qui devront satisfaire des exigences fortes de qualité, que ce soit en matière de performances, de dispo- nibilité, d’intégrité et de confidentialité, ainsi qu’en matière de protection des données person- nelles. La complexité, quant à elle, relèvera de la multi- tude d’objets à connecter, de la quantité d’utilisa- teurs à servir ou du nombre d’accès à fournir. Elle sera démultipliée par les dépendances avec d’au- tres services, ou la nécessité d’interconnexion avec d’autres systèmes. Les grands postes de coûts. Le cycle dynamique de prévision, suivi et pilotage des coûts tiendra compte des grandes étapes constituées: - des diverses études préalables, marketing, règlementaires, techniques et économiques ; - du projet, lui-même décomposé en build, setup, déploiement et lancement sans omettre le poids des interventions sur sites quand nécessaires de la période d’opérations, incluant : - la maintenance des logiciels et infra structures, le dépannage et le rem placement des éléments sur site, les évolutions et les adaptations ; - les opérations et l’’infrastructure, la gestion des serveurs, des services Cloud et des plateformes diverses, ainsi que télécommunications ; - le support utilisateurs, help desk, service desk, self care le cas échéant; - les éventuelles concessions ; - les autres services ou composant à provisionner ; - de la période de retrait ou de réversibilité du service.
  6. 6. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 57 Par la suite, nous nous intéresserons donc au ré- sultat visible de l’utilisateur, c’est à dire les services qui lui seront délivrés par la com- binaison de ces différents objets. Ceci nous amène à suggérer une classifi- cation de ces services basée sur la notion de service élémentaire pouvant lui-même être découpé en fonctions voire en sous- fonctions. La décomposition service/fonctions ai- dera l’architecte technique à appréhender les ques- tions d’interopérabilité ou de sécurité dans une approche tour à tour atomique ou systémique. Les contraintes de qualité de service, seront formulées à ce niveau pour être ensuite déclinées et instan- ciées au niveau des fonctions afin d’en assurer la réalisation. Les redondances nécessaires seront de nature fonctionnelle au niveau des services ou de nature techniques au niveau des fonctions. Nous proposons de regrouper les services par usages, puis par domaines. Les usages permet- tront de faire le lien avec les enjeux fixés par les différents acteurs, utilisateurs ou prescripteurs. Les usages et les domaines permettront d’identi- fier plus aisément les évolutions et les extensions possibles des solutions proposées, en considérant les solutions disponibles et les alternatives appro- priées. Nous suggérons qu’une telle décomposition soit établie dès la phase préliminaire d‘étude et que, enrichie tout au long du cycle de vie de la solution, elle serve de synoptique d’en- semble des choix retenus et des évolutions introduites. Cette approche, pourra contri- buer à une certaine reproducti- bilité des modèles employés et des solutions retenues. ACTEURS ET RÈGLES DE GOUVERNANCE Dans toute approche commerciale, il s’agit d’iden- tifier le client et les parties en présence. Une vision purement contractuelle client/fournis- seur nous ferait dire que le client est celui qui paye. Les besoins et les exigences de ce client ne doivent jamais être perdus de vue, puisque c’est de leur sa- tisfaction que naîtra une relation pérenne et nor- malement fructueuse. Mais le modèle se complexifie avec la possibilité d’avoir différentes sources de financement, par exemple de la part de la collectivité ou de l’admi- nistré dans le cas d’un système de stationnement urbain « intelligent ». Il faudra donc entendre et prendre en compte leurs attentes respectives. Nous aurons aussi à considérer toutes les formes de financements croisés. Il y aussi un possible prescripteur. Une compagnie d’assurance pourra exiger de ses clients la mise en place de système de détection d ‘incendie, sans fi- nancer l’appareil, du moins directement. Le légis- lateur est souvent dans cette position de prescripteur avec, toutefois, une possibilité de contrepartie fiscale. Ses exigences devront être tout autant considérées. Il y a l’utilisateur du service qui ne va peut-être pas financer directement ou expressément ce ser- vice qui peut-être lui-même encapsulé dans une offre bien plus globale voire même fourni à titre gracieux ou du moins annoncé comme tel. Les exi- gences de cet utilisateur, surtout s’il a le choix d’utiliser ou non le service devront bien sûr être prises en compte. Besoins et exigences impliquent mesure et suivi de leur satisfaction. Il faudra donc veiller à définir, quantifier et suivre les attentes de chacun des ac- Le modèle se complexifie avec la pos- sibilité d’avoir différentes sources de financement ...» « Les grands postes de recettes/financement. Au-delà de la dimension dynamique largement évo- quée, les revenus et financements devront être diffé- renciés et ventilés en fonction de leur nature et de leurs caractéristiques intrinsèques. On distinguera les investissements des subventions, les revenus liés à la vente de composants ou d’objets des abonnements ou forfaits ou du paiement à la consommation, à l’usage ou à l’acte, ainsi que les transferts de charges partiels ou totaux, liés, par exemple, aux économies réalisées, les services com- plémentaires vendus tels que la commercialisation des données préalablement anonymisées, filtrées, agrégées ou non, les possibilités de financements croisés, le financement participatif et toutes autres formes de montage tels les Partenariats Public Privés. Bien sûr, les diverses modalités de facturation et de règlement seront intégrées.
  7. 7. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014- www.qualitique.com58 teurs qu’il soit payeur, prescripteur ou utilisateur. A propos de l’utilisateur, nous proposons de rem- placer le terme utilisateur par celui d’usager puisqu’il s’agit de généraliser de nouveaux usages et que c’est la diffusion de l’usage d’un service qui en déterminera le succès. Oublions l’image parfois désuète ou passive associée à ce terme. Il s’agit de cerner ses attentes, d’anticiper ses be- soins et d’éviter sa désaffection. Afin d’assurer sa captation, nous devrons essayer d’identifier les facteurs de son adhésion et les cri- tères plus ou moins objectifs qui la guideront : image, réputation, bouche à oreille, information virale, succès de l’offre ou design de l’objet en soi. Nous nous attacherons à définir les objectifs du service, du point de l’usager, que ce soit en termes de service rendu, de facilité d’utilisation, d’instal- lation ou d’opération. N’oublions pas de considé- rer l’efficacité du service clients quelle que puisse être sa forme, sans oublier, bien sûr, les coûts di- rects ou induits. La question de la fidélisation se posera dans les mêmes termes mais de manière récurrente et ité- rative. Notre usager aura à cœur de disposer d’une réelle capacité de contrôle, au moins sur ses données personnelles et rien ne pourrait plus le motiver que de devenir lui-même acteur de l’évolution du service, consom’acteur. C’est pour toutes ces raisons qu’il faudra égale- ment qualifier et quantifier aussi précisément que possible les impacts résultant d’un quelconque problème rencontré par l’utilisateur. Dans certains cas, la gestion des réclamations devra faire l’objet d’un tel soin que les coûts de sa prise en compte devront d’autant mieux être évalués lors des phase de chiffrage. Nous pouvons avoir affaire à un individu, une personne physique comme à un foyer ou une com- munauté et une collectivité plus large telle qu’une entreprise ou une commune et il faudra peut-être aussi considérer dans son intégralité comme une unité, afin de parfaire la vue d’ensemble. Du côté de la commercialisation du service, des différences similaires sont de mise pour distin- guer, en particulier, la vente de la mise à disposi- tion. Nous retrouverons peut-être le législateur et son obligation d’équipements en alarmes incendie, ou le prescripteur, ainsi que les rôles plus clas- siques de distributeurs et de revendeurs, avec, le cas échéant de vastes réseaux de distribution s’adressant au grand public. Du point de vue fournisseur, il s’agira de préciser clairement le rôle et la responsabilité des diffé- rentes parties dans la commercialisation et la mise à disposition du service. N’oublions pas, par exemple, que le législateur peut être amené à définir des normes relatives aux appareils pouvant nécessiter le remplacement d’un composant de l’offre. Terminons par la production et la fourniture du service. Au delà de la différence entre acteurs publics et acteurs privés que nous avons déjà évoquée, il s’agit de prendre en compte au sein d’un consor- tium constitué pour la fourniture d’un service donné, les motivations et les modes de fonction- nement différents d’acteurs aussi divers qu’une startup et une multinationale, qu’un fabricant de capteurs et un opérateur télécom avec leur envi- ronnement culturels différents, avec leurs propres modèles économiques, de l’objet au service, cha- cun faisant preuve d’une agilité très variable. Nous verrons que toutes ces caractéristiques im- pliquent de créer et d’entretenir au sein du consor- tium un écosystème solidaire où le partage est de mise, partage des investissements, des revenus, des engagements et des risques. Du point de vue de la représentation schématique, plusieurs niveaux seront nécessaires afin de dé- composer la structure et ses relations. Dans chaque cas, il sera essentiel de mettre le focus sur les quatre responsabilités opérationnelles ma- jeures : - le service Client ; - la partie technique ; - la composante business ; - la gouvernance.
  8. 8. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014- www.qualitique.com 59 Venons-en aux principes qui, nous semble-t-il, peuvent constituer de solides fondations à ce nou- vel édifice qu’il faudra, chaque fois, ériger. Attendue comme une véritable révolution des pra- tiques dans les mondes de l’Information et de la Communication, l’émergence de ces nouveaux marchés est l’occasion de repenser nos modes de fonctionnement. LE(S) MODÈLE(S) ÉCONOMIQUES(S) SOUS- TENDANT(S) La prédictibilité du retour sur investissement est complexe à établir car les paramètres en sont nom- breux. Il faut, d’une part, intégrer la dimension temps suivant le cycle de vie traditionnel lancement � opérations � améliorations au fur et à mesure du déploiement du service proposé et de son adop- tion croissante. De façon similaire, il faut considérer une dimen- sion spatiale qui tienne compte des ajouts, des re- traits ou des extensions au service comme de l’évolution de l’écosystème qui le produit. La combinaison et l’ampleur de ces dynamiques temporelles et spatiales ne nous permettent pas de disposer, à ce jour, de modèles génériques déjà existants, mais la classification en domaine/usage/service/fonctions favorisera la constitution d’une bibliothèque de modèles réuti- lisables. Chaque modèle économique s’appuiera, en outre, sur un ou plusieurs méta-modèles fondés sur une logique de vente d’objets ou une fourniture de ser- vices, la commercialisation de données d’usage et peut-être le transfert de charges, par exemple dans le cas de l’optimisation des performances énergé- tiques d’un logement. D’autres méta-modèles viendront compléter ce panel, en intégrant toutes les formes de finance- ment que l’on peut aujourd’hui trouver dans le monde du net et même, pourquoi pas, du finance- ment participatif ? Par ailleurs, gardons toujours en tête la dynamique temporelle qui pourra faire passer d’une structure à une autre au cours de la vie du service. Il est souhaitable que les équipes commerciales maîtrisent les dif- férents types de modèles envisa- gés et soient rompues à de tels montages complexes et évolu- tifs. Du fait de la complexité tempo- relle, le cycle de vie relativement classique : études & projet / déploiement & lancement / opérations / retrait & réversibilité, va se compléter de phases et sous-phase liées, en particulier, aux évènements et paramètres suivants : - rythme de déploiement, en général corrélé au rythme d’adoption ; - adaptations et améliorations de l’existant; - évolution des interfaces ; - évolution de la réglementation. De façon analogue, sur une dimension spatiale, le périmètre du service sera amené à des variations de rupture liées, en particulier à : - l’ajout et l’extension de services en propre; - l’ouverture à des services tiers au travers de nouvelles interfaces ; - le changement de l’écosystème de parte- naires par l’ajout ou le retrait d’acteurs, ou le rem- placement d’un acteur par un autre au sein du consortium et les changements de « culture » et de gestion éventuellement induits. Ainsi, de nombreux paramètres peuvent être ame- nés à changer, induisant une transformation plus ou moins profonde du modèle économique précé- demment prévu, nécessitant une grande agilité à tous les niveaux. Pour illustrer l’approche, nous proposons de vi- sualiser les variations d’un modèle économique le long d’un hélicoïde dont chaque révolution repré- sente l’évolution temporelle à périmètre fixe tan- Il est souhaitable que les équipes com- merciales maîtrisent les différents types de modèles et soient rompues à de tels montages complexes et évolu- tifs ...» «
  9. 9. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com60 dis que chaque niveau se situerait à un stade d’évolution spatiale différent. La transformation du modèle économique est ainsi assurée de façon continue et, chaque instant donné est déduit du ni- veau suivant par la variation d’un nombre limité de paramètres suivant un axe ou un autre. Une fois ce modèle en 3 dimensions élaboré, il s’agira d’y faire correspondre le cycle financier, établi, si possible, sur les mêmes occurrences d’évènements définis, en prenant en compte le rythme des investissements et coûts, Capex et Opex, le rythme de création de valeur, celui des revenus et financements au niveau global du ser- vice, sous-tendu par celui de la redistribution de la valeur par acteurs – notons que la création de valeur n’est pas automatiquement génératrice de revenus de façon synchrone. Pour établir le cycle de revenus générés, on aura au préalable projeté les hypothèses de pénétration du marché en fonction de la vitesse de captation des usagers et de leur fidélisation, pour autant que les revenus soient alignés sur le nombre d’usagers, bien sûr, ce qui pose la question du choix des Uni- tés d’Œuvre appropriées. On a vu que l’exercice consiste à utiliser un cycle de vie traditionnel de service dans lequel on va renforcer la dimension temporelle et auquel on va ajouter une dynamique spatiale. A partir de là, tout le succès de l’opération, c’est à dire la fiabilité des simulations et des projections, comme la qualité du suivi vont dépendre du nom- bre d’itérations que l’on sera prêt à développer, en simulation préalable comme en réalité opération- nelle. Les périodes critiques devront être peuplées de plus nombreuses simulations et vérifications que les phases de fonctionnement nominal. On verra que les hypothèses basses et hautes de dimension- nement définiront les seuils permettant d’évaluer et de sécuriser les marges de manœuvre. GOUVERNANCE ET SOLIDARITÉ CONTRACTUELLE On a vu que tout service va s’appuyer sur un éco- système et un modèle économique changeants et évolutifs. Ceci implique deux règles de fonctionnement : - une gouvernance centrale et partagée ; - une large solidarité responsable. La gouvernance centrale et partagée, permet : - la gestion collective des risques ; - la définition consensuelle d’indicateurs de performance à chaque niveau de responsabilité, la publication régulière et transparente des valeurs constatées de ces indicateurs ; - la connaissance partagée de la satisfaction client en termes de communication, de gestion des réclamations, de pilotage d’enquêtes de satisfac- tion en s’appuyant par exemple sur un service client personnalisé et un suivi d’image et de noto- riété obtenu au travers des réseaux sociaux ou par le recueil de témoignages ; - le suivi et le pilotage de la qualité des in- terventions sur site ; - une veille marketing active du marché, des alliances et de l’activité des consortiums existants; - la transposition des méthodes industrielles appropriées. Démarche générique de gestion des risques. La démarche de gestion des risques reprendra les modèles couramment utilisés en matière de risques industriels, en y in- jectant les dimensions dynamiques et itératives retenues. La première étape consistera à identifier ou amender côté utili- sateur/usager les enjeux individuels et collectifs - éventuelle- ment divergents comme on a pu le constater et, côté fournisseurs, les objectifs rapportés à chaque contributeur. En partant du niveau le plus haut, le service global délivré par les objets, on identifie les risques possibles, que l’on va pondé- rer en termes de probabilité d’occurrence et d’impact sur le(s) enjeu(x) et objectif(s). Suivant une décomposition analogue à celle du service en fonctions et sous-fonctions, les risques doivent eux-mêmes être décomposés et pondérés jusqu’au niveau approprié de cohé- rence permettant à chaque acteur de la fourniture d’y associer des réponses graduées et de définir les moyens de suivi (risques et réponse) et les coûts associés. Ceux-ci seront com- parés aux impacts afin de décider quel niveau de réponse ap- porter. Insistons encore sur cette nécessité de partage équitable des risques qu’il nous emble opportun de définir au niveau du consortium.
  10. 10. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 61 Les règles de solidarité suivantes devront être ac- ceptées par tous les acteurs du consortium consti- tué pour fournir un service donné : - un partage des risques équilibré, idéale- ment répartis en fonction de la contribution de chacun et disposant de règles d’équilibrage dyna- mique prenant en compte les variables de dimen- sionnement retenues ; - une répartition équitable et dynamique des coûts et des investissements nécessaires en re- lation avec une distribution équitable et dyna- mique des revenus ; - la déclinaison des engagements contrac- tuels tout le long de la chaîne de valeur, de l’in- dustriel à l’usager (par exemple, concernant la disponibilité maximale d’un service, on sera peut- être amené à requérir une disponibilité de 99,99% au fournisseur des services de cloud computing). Bien sûr, la déclinaison et la ventilation de ces en- gagements entre contributeurs sera faite de façon objective en utilisant les méthodes en vigueur, en particulier pour tous les engagements mesurables, tels que disponibilité, performance, etc. - le cas échéant, un système objectif de pé- nalités et de bonus. PARTAGE DES MODÈLES ET DES PROCESSUS Il nous semble que ce marché gagnerait en réacti- vité s’il adoptait certaines règles du monde de l’open source en partageant de façon transparente les résultats obtenus, les modèles économiques, les architectures élaborées, la gestion de la sécurité et de l’interopérabilité et tous travaux sur de nou- veaux sujets. C’est en tout cas souhaitable au sein du consortium qui sera responsable d’un service donné, du fait des besoins de transparence et d’équité précédemment exposés. Pour un certain nombre d’acteurs, ce point particulier fera certai- nement l’objet d’une certaine réticence et de mul- tiples résistances, il nous semble néanmoins essentiel et devra être traduit dans les termes contractuels appropriés, au-delà d’une simple dé- claration d’intention. PLATEFORME D’INTERMÉDIATION ET CHAMBRE DE COMPENSATION Enfin, nous proposons une dernière règle qui va venir compléter et consolider les règles précédem- ment énoncées de solidarité et de partage. Concernant la classification et la décomposition des services, nous avons déjà évoqué l’alternative Nature des risques principaux. Notre propos central étant la recherche de la rentabilité des solu- tions à base d’objets connectés, nous nous limiterons aux risques qui génèrent un impact économique négatif, en les pondérant à la hauteur de cet impact, afin de calibrer les réponse à leur apporter. Les risques de nature organisationnelle peuvent être d’origine cul- turelle : l’acteur concerné n’a pas la culture NTIC ou, au contraire, il vient de ce monde, mais n’a pas la culture « grand public » ou B2C. Il peut y avoir un problème de compétences ou de disponibi- lité de ressources appropriées. Enfin, il peut subvenir n’importe quelle défaillance contractuelle associée aux engagements énon- cés ci-avant mettant en jeu les clauses de solidarité et de partage, équilibré, des risques. Sur le plan règlementaire, on pensera plutôt aux aspects relatifs à la propriété de la donnée et à la protection des données. Les risques commerciaux concernent la difficulté de captation (manque d’intérêt) ou de désaffection (défaut de fidélisation) des usagers et le taux d’attrition résultant. Le time to market lié aux dé- lais de production des objets, à la disponibilité ressources, à la pré- paration du réseau de distribution ou au manque de méthodes de planification éprouvée comporte également des risques d’ordre commerciaux. Pour définir plus précisément les risques d’ordre technique, en voici une liste non exhaustive : - L’ignorance ou le non-respect des standards de normali- sation ou l’évolution de ces normes (risque moyen terme). Il en est de même concernant le respect de la réglementation, telle que la protection des données ; - le défaut de pérennité ou de compatibilité avec d’autres éléments ; - les défauts de documentations et de bases de données techniques, soit du fait de leur incomplé- tude ou de l’absence de leur mise à jour ; - les mauvais choix technologiques en matière de télécommunications fixes ou mobiles ( Rappe- lons que celles-ci nous proposent des communica- tions fixes ou mobiles qui peuvent être ou non de nature hertzienne, que ces dernières nous offrent LTE et 5G à venir, ou dans les cas de proximité, nous proposent Wifi, NFC, RFID et autres techno- logies. N’oublions pas aussi que des solutions al- ternatives dédiées commencent à voir le jour) ; - la non-satisfaction des niveaux de service en matière de performances (question de dimensionnement et de ca- pacity planning), de disponibilité, d’intégrité, de confidentialité et de protection des données ; - des problèmes d’architecture telle une définition défail lante de sous-systèmes « cohérents et autonomes » ; - des défauts d’agilité en matière d’évolution ; - une sous-estimation des volumes des données ; - des tests insuffisants de qualité des services, que ce soit sur le plan des fonctionnalités, du respect des engage ments (KPI) ou de la sûreté de fonctionnement. La nécessité d’une gouvernance centrale et partagée nous conduit à proposer au sein d’un consor- tium une forme de plateforme d’in- termédiation ...» «
  11. 11. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com62 possible entre approche atomique et approche sys- témique. Rapprochant ce propos de la nécessité d’une gou- vernance centrale et partagée, cela nous conduit à proposer la mise en place, au sein d’un consortium chargé de la fourniture d’un service, de méca- nismes similaires au fonctionnement d’une plate- forme d’intermédiation. Cette plateforme aurait pour rôle de gérer : - les aspects techniques relatifs aux échanges entre les différents sous-systèmes, incluant les for- mats d’échange et le suivi des volumétries ; - la gestion et le suivi de la sécurité des com- munications entre systèmes, concernant autant les données communiquées que les demandes d’in- formations indues ou toute forme de tentatives d’intrusion. On pourrait alors lui adjoindre des mécanismes si- milaires à ceux d’une chambre de compensation afin de prendre en compte : - le suivi de la création de valeur et la ges- tion des flux économiques virtuels et matériels re- latifs à la répartition des dépenses et investissements ainsi qu’à la redistribution des re- venus et financements ; - le suivi de la satisfaction des engagements Prise en compte de l’impact économique des risques. Le principe - Etablir un scénario concernant la phase de build, puis trois scenarios d’opérations dans le temps, en mode minimal puis nominal, c'est-à-dire conforme aux prévisions et, enfin, en mode maximal. Compléter le scénario nominal avec deux scénarios de réussite, un pessimiste et un opti- miste. - Chiffrer les investissements dans le temps pour l’ensemble des scénarios et valoriser les coûts et la contri- bution de chacun à ces coûts. - Identifier les risques majeurs ; conserver les autres comme trace pour la suite des opérations. - Envisager les réponses possibles, en évaluer le coût et les résultats, les injecter dans le modèle pour rééva- luation. - Ajouter le markup approprié pour couvrir les frais et assurer la marge adéquate. - Considérer les différentes natures de financement (cf paragraphe concerné) : Subvention, ventes de compo- sants ou d’objets, abonnement de l’utilisateur ou paiement à la consommation, abonnement d’un tiers ou paiement à la consommation, économies ou compensations injectées dans le circuit, ou autres. - Décider des mesures finalement retenues. - Remarque : cette démarche devrait être instanciée au niveau global ainsi que par contributeur. Confidentialité et protection des données personnelles. Le risque lié à la protection des données personnelles est à la fois réel et diffus. On propose, en général, de ne diffuser que des données « anonymisées » mais tout le monde sait qu’une série de quelques simples recoupements permet, en général, de re- constituer les données personnelles. Il faudra donc trouver un moyen de rassurer mais surtout d’assurer le consommateur quant au « bon » usage de ses données personnelles. Il s’agit donc aussi d’une réflexion sociologique et politique qu’il faut lancer sans retard. Gestion du risque de non-adhésion ou d’évaporation des utilisateurs. L’impasse ne doit pas être faite sur le plan de la captation et de la fidélisation des usagers. Examinons-en quelques as- pects dans une approche très globale. Toutes les causes possibles de désaffection doivent être en- visagées et tracées afin d’en détecter l’émergence. Des me- sures préventives doivent être prise telles que des enquêtes de satisfaction ou le suivi de la notoriété et de l’image sur les réseaux sociaux. Chaque manquement aux engage- ments de qualité de service doit être suivi d’une analyse d’impact objectif et subjectif. Ces quelques éléments de bon sens seront complétés en s’inspirant des pratiques de marketing en vigueur sur les marchés le grand public. Exemple de business model dynamique. Terminons par un peu d’arithmétique pour esquisser ce que pourrait être un modèle économique dynamique au moyen des étapes suivantes. - Sélectionner le mode de fonctionnement nominal : objectif cible à moyen terme, c'est-à-dire à un temps donné Tn. - Identifier les variables de dimensionnement. - Lister les engagements de service et les valeurs d’indicateurs qualité correspondantes. - Chiffrer dans le temps les coûts de ce service pour chaque métaphase : projet, opérations, retrait. - Faire varier les indicateurs qualité en plus et en moins pour en définir impact et évaluer des seuils bas et haut de coûts, en incluant les possibles pénalités comme coûts additionnels. - En déduire une estimation des revenus néces- saires. - Faire de même pour un modèle bas, défini avec des valeurs minimales de variables de dimensionnement. - Faire de même pour un modèle haut, défini avec des valeurs maximales de variables de dimensionnement. - Conserver ces trois scénarios de base (mettre au four et attendre !). - Créer de manière itérative de nouveaux scénarios permettant de prendre en compte les variations constatées des variables. - Etablir une projection des variables de dimension- nement dans le temps. - Prendre en compte, au fil du temps, les évolutions de périmètres à adapter à tout ou partie des modèles dispo- nibles. Ajuster l’évolution des variables de dimensionnement en fonction du temps. - Adapter les courbes de revenus dans le temps afin d’atteindre les objectifs de ROI et de marge.
  12. 12. STRATÉGIE ET MANAGEMENT Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 63 contractuels globaux et leur déclinaison en respon- sabilités spécifiques à chaque acteur, suivant le modèle d’indicateurs établi, voire l’injection dans les mécanismes financiers des éventuels bonus et malus ; - la gestion des risques, en partant du risque global perçu par l’usager qui, décomposé, permet de distribuer la gestion des risque élémentaires entre les acteurs. En poussant ce raisonnement jusqu’au bout, ne pourrait-on pas envisager d’implémenter dans cette plateforme les mécanismes relatifs au fonc- tionnement des différents services d’une entre- prise et transformer le consortium concerné en véritable entreprise virtuelle ? CONCLUSIONS Nous avons voulu couvrir le vaste panorama des services liés aux objets connectés, en essayant de se fixer aussi peu de limites que possible. Le résultat peut paraître d’autant plus complexe que ceci nous a conduit à traiter du cas le plus gé- néral, le plus vaste et le plus ouvert où ces services seraient fournis par un consortium de plusieurs organisations de cultures différentes, où ces ser- vices pourraient évoluer dans le temps en s’ou- vrant à d’autres, où les exigences de qualité de service seraient les plus hautes, etc.. Force est maintenant de préciser que la combinai- son de tous ces paramètres ne sera pas aussi élevée dans la majorité des expériences réelles et que de nombreuses contraintes et exigences n’auront pas lieu d’être dans de nombreux services. Néan- moins, on peut penser que la complexité s’accen- tuera avec le temps. Nous avons voulu montré qu’aucun problème, si complexe soit-il, ne pouvait résister à une ap- proche lucide, déterminée et pragmatique, mise en place dès le début de tout projet. Indépendamment des quelques outils suggérés, quelques règles traditionnelles prévalent dont les mots-clés sont pragmatisme, méthode, itération et bon sens. Concernant ces nouveaux domaines, il s’agit, en outre, de ne pas rester en vase clos, de confronter ses modèles à la réalité et de tirer une leçon de l’ex- périence dans un schéma permanent de boucle d’amélioration. Si nous voulons réussir, nous devons penser réuti- lisation et transposition des bonnes pratiques, quitte à raisonner par analogie comme on l’a fait à propos de la chambre de compensation. Enfin, essayons d’appliquer à nos organisations certaines des règles qui régissent les solutions d’aujourd’hui en matière de communication, d’ou- verture et de transmission. Dit autrement, nous ne sommes plus dans un monde fermé, nos erreurs contribuent à l’appren- tissage collectif, la connaissance se développe si on la partage. Philippe Gros, Ingénieur, manager commercial informatique et télécom. Jean-Charles Leynadier, consultant partner du ca- binet de conseil Pragmaty. Alain Boyer, Directeur d’Homo Numer Manage- ment. Ingénieur de formation, Philippe Gros est manager commercial, dans les mondes informatique et télécom. Il a développé des compétences éprouvées de déve- loppement de business avec de grands comptes inter- nationaux et de grandes organisations du secteur public, au travers de solutions complètes de projets, de produits et de services pour le compte d’intégrateurs, puis d’éditeurs, d’opérateurs de télécommunications et, enfin, de fournisseurs de services d’outsourcing. Il a managé des équipes pluridisciplinaires et multi-cultu- relles au sein d’ecosystèmes complexes de partena- riats multiples. Il a décidé de s’appuyer sur cette riche expérience des Nouvelles Technologies de l’Informatique et des Com- munications pour participer pleinement à cette nouvelle Révolution Industrielle que constitue l’Internet des Ob- jets. Philippe Gros

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