1. Design Management et
Genèse de Business Models Innovants dans L’entreprise
Luc BEAL
Enseignant-Chercheur
IDRAC Lyon
47 rue du Sergent Berthet, 69258 Lyon Cedex 09
luc.beal@idraclyon.com
Résumé : Une grande majorité des organisations ne prennent pas les designers au sérieux.
Au mieux, ils sont considérés comme des prestataires apportant des contributions de nature
essentiellement artistique et intervenant de façon ponctuelle, à des phases très délimitées du
processus de développement de nouveaux produits, et essentiellement en aval de ce dernier
(publicité, conception d’emballage…). La substance réellement innovante du produit leur
échapperait totalement parce que du ressort des experts de la division marketing et R&D.
Le constat est aujourd’hui bien différent : les entreprises n’ont pas le monopole de
l’innovation, et le marché – les utilisateurs – montrent qu’ils méritent d’être entendus. Cette
nouvelle donne impose une révolution de l’organisation et du management de l’entreprise,
car il est désormais vital, pour une firme multinationale comme pour une entreprise de taille
intermédiaire, de placer l’utilisateur au centre du processus de création de business models
(BM), du design des nouveaux produits (DNP). Le développement d’un produit exige par
nature le changement, au premier rang desquels le changement organisationnel.
Mots clés : design management, design centré sur l’utilisateur, développement de nouveaux
produits, design organisationnel, business models.
«Engineering, medicine, business, architecture and painting are concerned
not with the necessary but with the contingent - not with how things are but
with how they might be - in short, with design».
Herbert Simon, The Sciences of the Artificial, 1969
1

2. 1. Introduction.
L’émergence du concept de business model (BM) date des années 1990 et résulte (Rédis,
2008) de la coïncidence de mutations à la fois technologiques (la numérisation, l’internet),
réglementaires (la dérégulation accélérant la dé-intégration des chaînes de valeurs) et
économiques (globalisation de l’organisation de la production, complexification des relations
inter-firmes et surtout, sous l’impulsion des investisseurs institutionnels, généralisation de
l’approche en termes de création de valeur). Le concept a été critiqué pour son manque de
fondements théoriques (Demil et al., 2004) s’expliquant par son caractère transversal, en
rapport avec la stratégie, le marketing et la finance, le management des technologies, la
logistique et le droit. Les définitions mêmes du BM divergent (pour une synthèse : Rédis,
2007), alors que les praticiens (entrepreneurs, investisseurs) font un usage intensif du concept
qui leur permet d’appréhender des stratégies propres à générer de nouvelles formes de
revenus. Cette notion même de revenu s’est complexifiée (‘bundling’ produit-service, version
gratuite d’appel vers offre ‘premium’ payante, etc.), rendant indispensable la mise en place de
nouveaux schémas d’appréhension de la stratégie et de la performance de l’entreprise, à
mesure que le concept de chaîne de valeur perdait en pertinence.
Comment naît un business model au sein d’une organisation ? Quel cadre managérial est
propice à son émergence?
2. Le management, condition de l’alignement stratégique de la firme à son marché.
2.1 De la forme ‘M’ au développement de nouveau produit (DNP) orienté vers l’utilisateur.
Le management, selon Peter Drucker l’invention la plus importante du 20ème siècle, peut être
défini simplement comme l’art d’agencer des ressources diverses – principalement de la main
d’œuvre et des machines – pour la réalisation d’objectifs. Depuis Henri Fayol jusqu’à Alfred
Sloan en passant par Henry Ford et Frederic Taylor, les pratiques managériales se sont
sophistiquées à mesure que les entreprises grandissaient et que leur production augmentait en
quantité et variété.
Aujourd’hui, les fonctions de marketing, finance, gestion des ressources humaines, recherche
et développement sont distinctes au sein de l’organigramme, de même que sont régis leurs
modes d’interaction et leur relation hiérarchique. C’est la fameuse organisation décentralisée
et multi-divisionnelle où une gamme de produits ou services sont proposés à divers segments
de marchés à l’étendue géographique plus ou moins vaste. Les produits et services sont
adaptés aux éventuelles spécificités locales (les crèmes bronzantes proposées en Europe du
Nord deviennent des crèmes permettant de blanchir la peau en Asie du sud-est), mais pour
l’essentiel, la distribution des rôles entre l’entreprise et son client est bien établie. Lorsqu’un
produit entre en phase de déclin dans son cycle de vie, la division marketing planifie une
nouvelle version du produit, porteuse d’évolutions incrémentales issues des laboratoires de
recherche de l’entreprise. Le besoin et la satisfaction du client sont définis et mesurés par des
études de marché, et l’entreprise moderne est organisée pour apporter diligemment les
réponses à un éventuel déclin de satisfaction. C’est en vérité depuis Schumpeter et sa théorie
2

3. du développement économique (1 (1934) que la messe semble dite : les idées nouvelles,
l’innovation, ont leur origine dans les entreprises. Et le management stratégique discipline
le stratégique,
souveraine des écoles de commerce, consiste précisément à enseigner les techniques et
méthodes, souvent quantitatives, permettant la maîtrise de cette approche basée sur le cycle
itatives,
de vie du produit. L’ouvrage d’Ansoff (196 en est la représentation archétypale, où les
(1965)
processus liés à la stratégie d’entreprise sont décrits de manière quasi mathématique.
s
En 2003, le fondateur du système de paiement Paypal, aidé financièrement par notamment les
Paypal,
deux cofondateurs de Google, crée à Palo Alto (Californie) la société Tesla Motors dont
l’objet est de concevoir, fabriquer et vendre des voitures à moteur électrique. A l’instar de la
Ford T, Tesla propose d’abord un seul modèle, le Roadster, dont les spécifications techniques
(figure 1) sont « taillées » sur mesure : il doit être capable de très fortes accélérations,
disposer d’une autonomie de 3 km seulement, et ne peut accueillir que deux personnes Le
390 personnes.
style de la carrosserie est quant à lui jugé moins important et est simplement emprunté à un
modèle produit par un autre cons
odèle constructeur. Le produit ainsi défini est parfaitement adapté aux
attentes de la cible : les célibataires fortunés ayant besoin d’un moyen de transport exclusif
ibataires
pour des trajets courts dans la Silicon Valley1… c’est à dire le portrait exact des cofondateurs
de Tesla Motors. C’est le client qui a inventé le produit.
Figure 1 : Le modèle Roadster de Tesla (Source : site de la marque
marque).
(« 3.7 secondes pour atteindre 100km/h, 390km d’autonomie, zéro émissions »)
Nombreux sont les exemples de remise en cause de cette division du travail entre innovateurs
et clients où ces derniers, désignés so le vocable d’utilisateurs (Von Hippel, 2011)
sous 2011),
tiennent un rôle d’une importance croissante dans la genèse de nouvelles idées de produits ou
services. Ainsi (Oliveira & Von Hippel, 2011) ont trouvé à l’issue d’une étude quantitative
Hippel,
que 55% des services proposés par les banques avaient initialement été développés par les
utilisateurs eux-mêmes afin de répondre à leurs propres besoins, et même que 44% des
mêmes
services de banque de détail en ligne avaient été d’abord été imaginés par des utilisateurs
individuels.
1
Un autre avantage non négligeable à conduire une voiture électrique entre San Francisco et San José sur la
route US 101 est que l’on est autorisé à emprunter la voie prioritaire en principe réservée au covoiturage
pendant les heures de pointe.
3

4. La structure managériale dans la firme imaginée par Sloan il y a près d’un siècle (le fameux
modèle « M ») présenterait donc un défaut majeur : conçue pour régir les rôles de chacun au
sein d’une entreprise dont la taille et la complexité croissantes menaçaient sa survie même,
elle avait pour objet de concilier décentralisation (autant de divisions que de familles de
produits) et bonne coordination par une direction générale puissante, à une époque où la
demande provenant des marchés était telle que la préoccupation majeure n’était pas
d’inventer de nouveaux produits ou services. Parmi les fonctions de direction générale se
trouvent le marketing et la recherche & développement, assumant la charge exclusive de
porter nouveaux produits et services vers le marché.
2.1 Le développement de nouveaux produits comme mode d’émergence du business model.
Désormais, les entreprises voient le développement de nouveaux produits (D.N.P.) comme le
vecteur d’un réalignement de l’entreprise avec son environnement, ses clients et ses marchés
(Junginger, 2008). Et c’est bien en travaillant à la définition de leur business model, tel que
représenté dans la matrice2 d’Osterwalder et Pigneur (Osterwalder & Pigneur , 2005) que ces
entreprises structurent l’assemblage des nouveaux produits et/ou services au sein de la
proposition de valeur (Osterwalder A., 2004). Cette structuration consistera à définir
l’architecture de valeur, le modèle de revenu, les segments de clientèles-cibles, etc. La
dimension proposition de valeur, cet assemblage de produits et services proposés pour
satisfaire les besoins des clients, est donc au cœur de notre interrogation sur le cadre
organisationnel permettant la génèse de nouveaux produits par l’implication d’utilisateurs
avant-gardistes.
Quelle organisation managériale sera propice à l’introduction de nouveaux produits ou
associations de produits tel Michelin On Way, offrant un service dépannage à tout acheteur
de pneus neufs, à l’association de produits et de services tels que la combinaison iPhone-
Appstore d’Apple, ou encore à l’idée de substituer la location à l’achat, tel Renault qui
envisage de louer plutôt que de vendre l’élément le plus onéreux d’une voiture électrique, la
batterie ? L’entreprise sollicite les utilisateurs non plus pour des innovations incrémentales
voire radicales relatives à un produit ou service, mais plus fondamentalement sur les
manières innovantes de satisfaire leurs besoins. Il s’agit d’une remise en cause de la division
du travail qu’elle entend mettre en oeuvre entre elle et ses clients en matière d’innovation.
Quel mode de gouvernance peut permettre la participation des utilisateurs au processus de
production d’innovation, suffisamment en amont du cycle de vie pour qu’ils puissent influer
sur la définition de la proposition de valeur, appuyés de l’autorité nécessaire à la prise en
compte de leurs idées, tout en permettant la prise en compte de l’ensemble des expertises et
ressources internes à l’organisation ?
2
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/10/Business_Model_Canvas.png (accédé le 28 Juillet
2012).
4

5. 2.1.1 L’utilisateur pionnier comme moteur de l’innovation.
Au sein de la population des utilisateurs, les utilisateurs avant-gardistes ou utilisateurs
pionniers (« lead users », von Hippel, 1986) se distinguent de la masse des utilisateurs en ce
qu’ils anticipent qu’ils bénéficieront grandement d’un produit ou service répondant à leurs
besoins et pour cette raison sont susceptibles d’innover. Ils sont par ailleurs à la pointe des
tendances observables sur un marché spécifique, et éprouvent donc des besoins qui seront
ensuite resentis par le plus grand nombre3. Plus le bénéfice attendu d’une innovation est
important, plus grand sera l’investissement consacré à la recherche de cette solution
(Mansfield, 1968), et ces efforts auront des retombées commerciales d’autant plus
importantes que l’innovation parviendra à exister sur un marché de masse. Comme observé
par Franke (Franke et al., 2006, p302), ce qui rend précieux ces utilisateurs pionniers est le
phénomène dit de viscosité fonctionnelle (Adamson,1952) selon lequel la majorité des
consommateurs habitués à utiliser un objet d’une certaine manière auront une grande
difficulté à imaginer des fonctionnalités ou des usages inédits. Les utilisateurs pionniers
tiennent par conséquent le rôle privilégié d’anticiper ce que la majorité voudra plus tard
consommer…
Plusieurs études empiriques (Urban et al., 1988 ; Lilien et al., 2002) ont permis d’établir que
les innovations initiées par les utilisateurs avant-gardistes présentent une beaucoup plus
grande attractivité commerciale que celles issues des études de marché classiques, et
également que leur sollicitation permettait l’émergence d’innovations radicales, ces dernières
se définissant comme donnant lieu à de nouvelles lignes de produits susceptibles de
représenter au moins 20% du chiffre d’affaires de l’entreprise ou de la division.
Désormais, la préoccupation consiste à savoir quel encadrement managérial est en mesure
d’incorporer de tels utilisateurs pionniers dans le processus de développement de nouveaux
produits de la firme, comment stimuler la production d’idées nouvelles et leur prise en
compte par les directions marketing et R&D, jusqu’à la mise sur le marché de nouveaux
produits ou services.
2.1.2 Production de connaissance et innovation.
Von Hippel (1994) présente l’interaction entre le client (l’utilisateur) et la firme à l’occasion
du développement d’un produit ou service comme un processus itératif de résolution de
problème. Un tel processus est décrit par l’auteur comme non efficient du fait de la viscosité
de l’information4 échangée entre sites distincts. Cette viscosité de l’information, par exemple
observable par exemple lors d’efforts de verbalisation d’un besoin, renvoie à la distinction
déjà faite par Polanyi (1966) entre connaissance tacite et explicite : un joueur de tennis de
haut niveau sait parfaitement quelle est la raquette idéale pour lui mais il n’est pas pour autant
capable d’expliciter quelle serait pour lui la raquette idéale, ce qui permettrait à artisan de la
réaliser pour lui. Polanyi rompt d’ailleurs ici avec les acceptions précédentes en théorie des
3
Une idée que l’on trouve également chez certains auteurs se préoccupant de la diffusion des innovations
(Moore, 1991).
4
« information stickiness ».
5

6. organisations assimilant connaissance à information. La première est personnelle, liée au
contexte, subjective (Simon, 1996, p113 parle de ‘vocationalism’), et la seconde est codifiée,
systématique, formelle et aisément communicable.
La question de l’encadrement managérial de l’implication des utilisateurs pionniers dans les
processus d’innovation de l’entreprise est par conséquent centrée sur un problème
d’apprentissage, où les directions marketing et R&D, interagissant avec ces utilisateurs,
apprennent sur leurs besoins et attentes.
Caractérisant l’apprentissage organisationnel, Argyris et Schön (1978) distinguent entre
apprentissage à simple et double boucle. La simple boucle est celle par laquelle individus,
groupes ou organisations modifient leurs actions (c'est-à-dire apprennent) en constatant une
différence entre résultats attendus et réalisés. La double boucle correspond à une remise en
question des objectifs, des hypothèses qui y ont conduit, et des politiques qui ont conduit aux
actions. Nonaka et Takeuchi (1995) proposent de leur côté un modèle en quatre phases de
l’apprentissage organisationnel. Ce modèle en spirale, représenté dans la figure 2, correspond
à un processus de va et vient entre connaissance tacite et connaissance explicite.
Figure 2 : Le moteur de la création de connaissance S.E.C.I.
(adapté de Nonaka et Takeuchi 1995, pp57, 62)
Ce modèle en spirale met en évidence un processus d’externalisation, où la connaissance
tacite d’un expert au sein de la structure fait l’objet d’un effort de codification (manuels,
processus…). Le processus inverse, d’internalisation, correspond à l’assimilation par les
individus et groupes des règles et procédures de l’organisation. Un autre processus dit de
socialisation correspond au partage de connaissances tacites. Le processus de socialisation
décrit la démarche de partager l’information tacite, et celui de combinaison correspond à la
dissémination de connaissances codifiées.
Cette connaissance naît de relations ayant pour siège des espaces, ou « ba5 » en langue
japonaise (Nonaka et al., 1998). A la différence des média et infrastructures de réseaux qui
sont tangibles et servent au transport d’information, les espaces partagés que sont les ba sont
intangibles et intimement associés à la production de connaissance. Reprenant un concept
défini par Shimizu (1995), ils associent chacune des phases du processus de création de
connaissance socialisation-externalisation-combinaison-internalisation, à un ba ou espace
partagé distinct. L’enjeu du management organisationnel est de concevoir et mettre en œuvre
5
場 : “ba”, traduisible en ‘endroit’, ‘lieu’, ‘siège’.
6

7. les espaces ou ba propices au déroulement de chaque phase du processus de création de
connaissance. Von Hippel et Katz (2002, p822) ne disent pas autre chose lorsqu’ils écrivent
que « pour résoudre un problème, il faut réunir dans un même lieu les informations relatives
au besoin [donc l’utilisateur] les capacités de résolution du problème [les ingénieurs R&D,
les responsables du marketing,etc]».
Ce ‘lieu’ se trouve très en amont du processus de développement des nouveaux produits. Cet
‘avant-poste confus’ (‘fuzzy front end’ de Kim et al., 2002, Monaert et al. 1995, Cagan et al.
2002) est à la fois le siège de la formulation de la stratégie produit, de la genèse des idées
nouvelles, de la définition des produits et de la planification de projet. Elle précède la phase
de design et de développement du nouveau produit (représentées par les phases 3 et 4 dans la
figure 3). Cet avant-poste a pour point de départ l’instant où une idée est considérée digne
d’une exploration approfondie et que la firme décide d’y consacrer une quantité significative
de ressources. Il prend fin lorsque l’idée est jugée prête pour le développement. Griffin
(1997) affine la définition de cette première phase en distinguant entre une étape de « génèse
du concept » qui démarre lorsqu’émerge l’idée du produit, et l’ « étape d’évaluation du
projet » qui débute lorsque la stratégie produit et le marché cible sont approuvés et que le
projet a reçu l’approbation de développer les spécifications du produit.
2.2 La tyrannie du workflow comme obstacle à la création du business model.
Comment faire en sorte que les utilisateurs pionniers puissent faire partie de cet avant-poste
ainsi que décrit dans la figure 3 ? Comment également identifier ces utilisateurs pionniers ?
Figure 3 : La place de l’utilisateur pionnier dans le processus d’innovation.
(Bilgram et al., 2008, p423)
Il nous faut ici tenter d’apporter une définition de ce qu’est un processus de développement
d’un produit. Ce dernier, plutôt qu’une simple marchandise vendue par une organisation à
des clients extérieurs à cette organisation, peut être défini comme un « quelque chose pouvant
être proposé sur un marché afin de retenir l’attention, d’être acquis, utilisé ou consommé »
(Kottler et al., 2003). Plus proches des écrits récents relatifs aux business models
(Osterwalder et al. 2005, Demil et al. 2004, Rédis 2008, etc), Ulrich et al. (2003) définissent
7

8. les produits comme « un ensemble d’activités débutant avec la perception d’une opportunité
de marché et s’achevant avec la production, la vente, et la livraison du produit ».
Junginger (2008, p28) s’oppose toutefois à une telle définition qui pour elle confine les
activités de développement d’un produit à une phase, ce qui en réduit l’importance pour
l’organisation : lorsque cette phase est achevée, la firme « stabilise et renforce ses idées
préconçues sur la manière dont le développement du produit doit se dérouler » (ibid.). De
même, perçues comme un poste de coût, les activités de développement deviennent une ligne
budgétaire pouvant être réduite ou augmentée. Ce faisant, la firme n’est pas conduite à
remettre en cause la pertinence ou la faisabilité du produit … en d’autres termes, elle n’est
pas incitée à remettre en question son business model.
Le vocable même de processus (de développement), reflet d’un « paradigme du workflow »
né avec la révolution industrielle (Huber et al., 1986)et parce qu’il implique l’idée d’un
cheminement à l’issue prévisible, est en complète contradiction avec le « fuzzy front-end »,
cet « avant-poste confus » spécifique au développement de nouveaux produits et lors duquel
aucune variable ni aucun facteur n’est déterminé à l’avance. Une firme qui pensera en termes
de processus de développement de produit aura tendance à se focaliser sur des améliorations
de ce même processus, sur une recherche d’efficience et il lui sera bien difficile de parvenir à
des innovations de nature autre que technique. Le design est ici réduit à une ‘spécialité
fonctionnelle’ (Perks et al., 2005), car les décisions relatives au marketing et à la fabrication
sont imposées par d’autres directions de l’entreprise. Fréquemment, la direction marketing
évalue le besoin et définit les spécifications du produit, la formulation de l’idée restant sa
prérogative, sans que les designers n’interfèrent sur ce qui doit être designé, avec la seule
condition qu’il réponde au cahier des charges, le fameux brief rédigé par la direction
marketing. Ainsi, le design opère comme une pharmacien remplissant une prescription
médicale. Et comme chacun sait, un pharmacien n’est pas intéressé à changer la manière dont
fonctionne le cabinet du médecin … la différence fondamentale pour une entreprise est
qu’elle a un besoin vital d’innover.
Nombreux sont les exemples d’entreprises s’étant montrées capables de l’apprentissage
organisationnel nécessaire au développement de nouveaux produits hors du ‘champ de
forces’ (Junginger, op.cit .) de contraintes financières, technologiques et procédurales. Van
Kerm (2012) développe le cas de l’entreprise ligérienne Tôlerie Forézienne. Jadis archétype
du sous-traitant en tôlerie aux produits banalisés à l’extrême, cette société, répondant
désormais au nom –devrions nous dire la marque ? – de « TF », est aujourd’hui très
innovante sur le marché du mobilier urbain, et voit régulièrement ses créations –devrions
nous dire produits ?- présentées dans des revues spécialisées de design. Impulsée par le
rachat par un groupe très actif dans le design urbain, la PME initie rapidement son
apprentissage organisationnel, convainc les techniciens d’abord très réticents (« pour qui se
prennent-ils ? », diront-ils des designers), puis conquis par les retombées médiatiques et
aussitôt disposés à relever tout nouveau défi technique.
8

9. Figure 4 : Une réalisation de T.F., anciennement Tôlerie Forézienne :
« Muscle, une contre-proposition à l’introduction d’un mobilier urbain rigide et figé ».
Designer : Alexandre Moronnoz. (Van Kerm, op.cit., p11)
3. Le design comme moteur du développement de nouveaux produits (DNP).
La capacité d’innovation de l’entreprise dépend donc du cadre organisationnel qu’elle saura
donner au développement de nouveaux produits. L’enjeu de l’innovation n’est plus la
technologie, mais bien le design en tant qu’il est l’unique mode pérenne de gouvernance pour
le développement de nouveaux produits. Le développement de nouveaux produits devient un
moyen de transformer la firme : elle est l’âme, siège de la vision, de la stratégie, et le DNP est
le corps qui convertit cette vision en produits tangibles (Junginger, op.cit., paraphrasant
Dewey, 1922).
Au sein du DNP, et en particulier au moment de l’’avant-poste confus’ (‘fuzzy front end’), de
nombreux éléments sont en effet indéterminés. Que peut-on fabriquer ?, que doit-on
fabriquer ? Il est également indispensable de disposer de la capacité et de la responsabilité de
définir les critères pour répondre à ces interrogations.
Figure 5 : processus traditionnel de design séquentiel (Bohemia 2008, p54)
La figure ci-dessus schématise le processus traditionnel de développement d’un nouveau
produit ; le résultat – le produit proposé sur le marché – est la conséquence d’une totale
emprise du ‘champ de force’ exercé par l’entreprise, restreignant dès l’amont le champ des
possibles et cantonnant le design à une ‘spécialité fonctionnelle’, plutôt assimilable à une
action sur le ‘style’ du produit. De la sorte, la firme ne peut pas se transformer et pourra au
9

10. mieux imaginer des business models porteurs d’innovations incrémentales ou proposant une
offre à moindre coût.
3.1 Quel est le rôle du designer dans le développement de nouveaux produits ?
Selon Turner (2000, cité par Perks et al., 2005) le designer est un interprète, un coordinateur
et un facilitateur entre parties prenantes et ressources permettant le développement d’un
nouveau produit. Perks (2005) reconnaît que l’élément critique est l’acquisition et le transfert
de connaissance en provenance de l’utilisateur.
Figure 6: « carte d’empathie », méthode de communication avec l’utilisateur
( Institute of Design at Stanford)
Ceci pose la question des compétences nécessaires pour un tel designer. L’accent était
traditionnellement placé sur des aspects artistiques (Cross et al.,1991), mais de toute évidence
les qualifications mobilisées lors du développement d’un nouveau produit vont bien au-delà6.
Ainsi (Beardsley 1994, p.54) souligne que par sa capacité à faire le lien entre vie quotidienne
et catégories ou concepts abstraits, le designer facilite la communication et donc la
coordination entre intervenants au cours du développement du produit. Pour le même auteur,
parce qu’il est capable de percevoir simultanément le concept d’ensemble ainsi que chaque
détail du produit, le designer a la responsabilité de la qualité perçue du produit. Whitney et al.
(1994) mettent quant à eux en évidence le rôle d’intégrateur du designer avec les autres
parties prenantes au développement du produit, c'est-à-dire les fonctions d’ingénierie,
marketing et finance. Perks et al. (ibid., p119) proposent une taxinomie des rôles du designer
… notons toutefois que certains auteurs (Bohemia, 2002) émettent des doutes quant à la
possibilité pour le designer d’effectivement assurer cette fonction d’intégrateur dans le
monde de l’entreprise, cette dernière préférant le solliciter pour agir sur la seule apparence du
produit.
6 « The M.F.A. [Master of Fine Arts] is the new MBA », Katherine Bell, HBR blog network, 2008
(http://bit.ly/M5Xfs9 accédé le 2 août 2012).
10

11. 3.2 Le design orienté-utilisateur au cœur du développement de nouveaux produits.
3.2.1. Définitions.
Nous définirons le design comme « l’activité créative dont l’objectif est d’établir l’ensemble
des dimensions de la qualité d’un produit, processus, service et de leurs systèmes, tout au
long de leur cycle de vie » (International Council Societies of Industrial Design, cité par
Veryzer & Borja de Mozota, 2005, p130), et le design industriel comme le « service
consistant à créer et développer les concepts et spécifications permettant d’optimiser la
fonction, la valeur et l’apparence de produits ou systèmes pour le bénéfice de l’utilisateur et
du fabricant (Industrial Design Society of America, cité par Veryzer et al., op.cit., p130).
La définition du développement de nouveaux produits est quant à elle moins consensuelle, les
auteurs se rangeant selon deux paradigmes : certains (Cooper, 1998, cité par Veryzer et al.,
op.cit.) proposent des modèles orientés marketing, dans lesquels le développement de
nouveaux produits débute par des analyses approfondies des tendances sur le marché, des
besoins des utilisateurs, etc. Ulrich et Eppinger (2004, cité par cité par Veryzer et al., op.cit.)
ont de leur côté une vision plaçant en amont l’ingénierie (architecture du produit, étude de
faisabilité du concept, construction et test de prototypes, etc.). Quoi qu’il en soit, comme
l’indiquent Veryzer et al. (op.cit., p131), la tendance générale étant à des produits incorporant
un grand nombre de technologies et offrant des potentialités très riches, c’est fréquemment la
capacité de l’utilisateur à comprendre le produit et à en percevoir l’intérêt qui devient la
contrainte majeure du design, de même que la condition du succès commercial.
3.2.2. L’enjeu organisationnel posé par le design.
Le défi majeur de l’organisation, la gouvernance du développement de nouveaux produits est
de parvenir à donner la parole à l’utilisateur et échappant à une prédominance ’technologiste’
dans la définition des nouveaux produits, tout en gardant à l’esprit que l’utilisateur est bien en
peine d’apporter sa contribution dans le cas d’innovations de rupture, hors du champ de son
expérience. Il faut donc savoir sélectionner des utilisateurs pionniers (von Hippel, 1986,
1990, 1994). A cet égard, Cooper et Junginger (2009) identifient deux alternatives
principales dans la gouvernance du design : dans la majorité des cas, le design est une
fonction parmi d’autres au service de la stratégie (« Design in Strategy » ou « DiS »). L’enjeu
derrière la recherche de business models pérennes est cependant que le design devienne la
stratégie, c'est-à-dire la source première de différenciation (« Design as Strategy » ou
« DaS »).
La question de la gouvernance du design autour du développement de nouveaux produits est
toutefois plus complexe que la seule question du niveau hiérarchique des designers dans
l’organigramme de l’entreprise. Elle réunit effectivement un questionnement d’ordre
ontologique (à quel stade en amont du DNP doit-on disposer le designer ? doit-il privilégier
le paradigme technologique ou marketing ?), une réflexion d’ordre organisationnel (quel
dispositif, quels média et quel protocole d’interaction doivent encadrer les échanges avec les
autres fonctions impliquées dans le DNP ?) et une prise en charge des spécificités cognitives
11

12. et comportementales de la relation design-utilisateur pionnier (figure 7). L’activité de design
devient un processus de « développement de connaissance » (Owen, 1998), un « processus de
résolution de problèmes impliquant des acteurs originaires de disciplines différentes »
(Beckman et al., 2007, p27).
Le Design dans l’organigramme
Design dans la Stratégie ou Design comme Stratégie?
Développement de Nouveau Produit : en amont ou en aval?
Paradigme : technologiste ou marketing?
(1)
Design et autres fonctions Design centré sur l’utilisateur
DESIGN DESIGNER
COMMUNICATION
COMPORTEMENT
Communication :
COGNITION
média, protocole
(2) (3)
Production
Marketing
R&D
Ingénierie
Finance
UTILISATEUR PIONNIER
Figure 7 : La triple dimension organisationnelle
de la contribution du design à la performance de la firme.
3.2.3. La relation designer-utilisateur pionnier au cœur de la capacité d’innovation de la
firme.
Si les 3 dimensions organisationnelles de la mise en œuvre du design dans le DNP sont
inextricables, celle relative à la relation entre le designer et l’utilisateur pionnier nous paraît
fondamentale à l’émergence d’une véritable innovation, susceptible de donner naissance à un
business modèle pérenne, source d’avantage concurrentiel. Pour ce faire, nous délimiterons le
champ de la réflexion au design créatif, tel qu’établi par Gero (Gero J.S., 1990) et représenté
dans la figure 8.
Figure 8 : Le design créatif (Gero J.S., 1990)
12

13. Dans le modèle ‘FBS’7 proposé par Gero, les fonctions – ce que l’utilisateur peut faire avec le
produit – naissent de la structure donnée au produit par le design, à partir de laquelle
l’utilisateur infère les comportements possibles du produit, et donc ses usages. Dans ce
modèle, le design routinier est ce qui survient lorsque l’ensemble des fonctions et structures
sont connues avant que ne débute le travail de design. Lorsque les structures possibles du
design ne sont pas encore connues, celui-ci devient design innovant. Lorsque ni les structures
ni les fonctions ne sont connues, le design devient créatif.
Les nouveaux produits ou services résultant d’un tel processus de design créatif émergent-ils
sous la forme de ruptures, de découvertes soudaines? Crilly (2010), faisant ainsi un parallèle
entre design et d’autres champs relevant de la sociologie de la connaissance, considère au
contraire qu’ils procèdent d’avancées incrémentales résultant de longs efforts, de la lente
élaboration de « ponts entre analyse et [solution] » (ibid., p56) plutôt que d’un sursaut créatif.
Le progrès vers la création serait donc graduel et cumulatif, résultat émergeant d’une relation
entre le designer et l’utilisateur pionnier.
3.2.3. Générateur et test.
Selon Simon (Simon H.A., 1970, p3), sont identifiés dans un processus de design à la fois un
processus générateur (génère de façon séquentielle des objets qui sont des candidats à la
solution) et un processus de test qui va consister à évaluer si le candidat satisfait à certaines
contraintes. S’intéressant à cette relation entre l’intention du designer (créer un produit
nouveau) et l’expérience de l’utilisateur, Crilly et al. (2008) s’efforcent d’éclairer le
processus de leur interaction en en caractérisant les aspects communicationnels,
comportementaux et cognitifs. La confrontation-interaction entre les deux acteurs a pour
intermédiaire8 un artefact qui est selon le stade d’avancement du processus, un prototype ou
un produit fini, voire le packaging, la publicité, ainsi que précisé par Crilly (Crilly, 2011b) et
illustré dans la figure 9.
Figure 9 : représentation de la relation entre intention du designer
(à gauche, surmonté d’un point d’exclamation) et expérience de l’utilisateur (à droite, surmonté d’un point
d’interrogation), autour d’un artéfact (prototype ou produit). Source : Crilly et al. (2008, p19).
Le modèle proposé par les auteurs, synthèse des nombreuses théories de la communication et
du design qu’ils recensent (ibid., p19sq), présente le produit comme un effort de persuasion
de l’utilisateur (Friestad & Wright,1994), et l’aboutissement d’une séquence d’inférences
entre intentions du designer (les fonctions du produit), construites à partir d’une lecture des
7
Function – Behavior – Structure.
8
Les auteurs, adoptant une terminologie propre aux théories de la communication, utilisent le mot ‘media’.
13

14. attentes de l’utilisateur, et les expériences de ce dernier. Dans le modèle (figure 10), le
designer est porteur d’anticipations relatives à la façon dont l’utilisateur final devrait réagir
au produit. Cet utilisateur final n’est pas partie-prenante directe à ce processus itératif : c’est
l’utilisateur pionnier qui s’engage dans ce ‘dialogue’ avec le designer. Les intentions de
l’utilisateur s’expriment ainsi sous la forme de versions successives d’un artefact transitoire
(prototype…), corrigées à chaque fois par une nouvelle lecture des attentes du consommateur
final.
Figure 10 : modèle intégrateur du processus de design créatif (adapté de Crilly et al., 2008, p22).
Enfin, le produit fini pourra différer de ce prototype du fait de modifications de design,
volontaires ou non, survenues lors de la production. La solution optimale (dans le paradigme
de rationalité limitée de Simon, 1969) est apportée par le couple designer-utilisateur pionnier,
la solution satisfaisante résulte d’un ultime test de grammaticalité (ibid., p2) appliqué par les
autres entités de la firme (ingénierie, production, finance, marketing) au regard de l’état
limité des ressources dont elles sont dépositaires (technologiques, financières, etc.).
Création
DESIGNER
Générateur Test Utilisateurs
UTILISATEUR
PIONNIER
Produit OPTIMAL
Analyse
Finance
Produit SATISFAISANT
DESIGNER
Figure 11 : Genèse de produits innovants : le designer entre utilisateurs et
directions fonctionnelles de la firme.
14

15. 4. Conclusion et développements futurs.
L’entreprise soucieuse de maintenir son avantage concurrentiel doit considérer le
développement de nouveaux produits comme l’élément structurant principal de son
organisation. Afin d’y parvenir, elle doit placer le design au centre de sa réflexion
stratégique, et le couple designer-utilisateur au cœur de son processus de création de valeur.
L’organisation managériale ou design organisationnel dominants, symbolisés par les firmes à
structure multi-divisionnelle, distribuent l’autorité d’une manière telle que la capacité
créative reste le plus souvent sous l’emprise de contraintes financières, technologiques et
procédurales. Si ces dernières ne peuvent être négligées et contraignent à retenir solutions
satisfaisantes plutôt que solutions optimales (Simon, 1996, p130), les choix organisationnels
relatifs au processus de création que nous avons tenté de caractériser dans cet article
demeurent l’élément fondamental permettant de différencier une firme d’une autre,
notamment en matière de performance. Ce que communément l’on appelle style a plus trait
aux choix organisationnels relatifs au processus de création qu’aux objectifs finaux que l’on
aura définis :
« Un architecte concevant un édifice de l’extérieur vers l’intérieur parviendra à un
résultat très différent de celui qui l’imaginera de l’intérieur vers l’extérieur, bien que
tous deux seront probablement d’accord sur les caractéristiques dont doit disposer un
bâtiment satisfaisant » (Simon, 1996, p130).
Les entreprises doivent enfin prendre les designers au sérieux, et les dispositifs, les lieux
d’interaction avec les utilisateurs doivent être imaginés, de manière différenciée selon la taille
des organisations (Torrès 2003, Mahé de Boislandelle 1996), en leur sein ou à l’extérieur, A
cet effet, il est significatif de constater le peu de cas qui est généralement fait du design dans
les enseignements en management stratégique en école de commerce (Lester et al. 1998 ;
Starkey et al. 2004 ; Dunne et al., 2006 ; Liedtka et al. 2011 p10-11) . La mesure des
dommages causés par la prépondérance de l’analyse sur le design a pourtant d’ores et déjà été
prise dans un grand nombre d’écoles d’ingénieur, et les écoles de design ont à coup sûr un
rôle à tenir, tant dans l’évolution des formations (Owen, 1998, figure 7 p6) que de la
pénétration de cette discipline au sein des entreprises.
Parmi les axes de recherche intéressant particulièrement le design management et que nous
nous proposons d’investiger dans des publications futures, nous mentionnerons la question de
la communication et de l’apprentissage collectif entre utilisateurs, designers et fonction
marketing, celle de la mise en œuvre des sciences du design dans la gouvernance des
systèmes d’information (urbanisation, innovation par l’utilisateur). Enfin, face à l’essor des
services éducatifs en ligne, ces mêmes sciences du design trouvent un champ d’application
encore très peu exploité, au carrefour entre ingénierie pédagogique et innovation de services
(e-portfolio, etc.) et qu’il conviendra d’étudier.
15

16. BIBLIOGRAPHIE
Adamson, R.E., (1952), “Functional Fixedness as Related to Problem Solving: A Repetition
of Three Experiments”, Journal of Experimental Psychology 44(4), 288–91.
Ansoff H.I., (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach To Business Policy For
Growth And Expansion, McGraw-Hill.
Argyris, C., Schön, D., (1978), Organizational Learning: A theory of action perspective.
Reading MA: Addison-Wesley.
Beardsley. S. (1994). “The Product Interface: Crossroads of Communication”, Design
Management Journal, 5 (1).
Beckman, S. L., Barry, M., (2007). “Innovation As A Learning Process: Embedding Design
Thinking”, California Management Review, 50(1), 25-56.
Bécheur A, Gollety M., (2006), « Validation D'une Échelle De Mesure Du Lead User ».
(French). Revue Française Du Marketing, Février ,(206), p 29-39.
Béji-Bécheur A, Gollety M., (2007), « Lead User Et Leader D'opinion : Deux Cibles
Majeures Au Service De L'innovation », Decisions Marketing, October,(48), p21-34.
Belz, F., & Baumbach, W., (2010), « Netnography as a Method of Lead User Identification”,
Creativity & Innovation Management, 19(3), p304-313.
Bilgram V, Brem A, Voigt K., (2008), “User-Centric Innovations In New Product
Development - Systematic Identification Of Lead Users Harnessing Interactive And
Collaborative Online-Tools”. International Journal Of Innovation Management,
September ,12(3), p419-458.
Birkhofer H. (ed.), (2011) The Future of Design Methodology, Springer (London).
Boatwright P., Cagan J., Vogel, C., (2006), “Innovate or else: The new imperative”., Ivey
Business Journal, Jan/Feb, Vol. 70 Issue 3, p1-3.
Bohemia E., (2002), “Designer as Integrator : Reality or Rhetoric?”, Design Journal, vol.5, 2.
Bohemia E., Harman, K., (2008), “Globalization and product design education: the global
studio”, Design Management Journal, 3 (2). p53-68.
Borja de Mozota B. (2001), Design Management, Editions d’Organisation, 2001.
Cagan, J., and C. M. Vogel, (2002), Creating Breakthrough Products: Innovation from
Product Planning to Program Approval, Financial Times Prentice Hall.
Crilly, N., Maier, A & Clarkson, P.J. (2008), “Representing Artefacts As Media: Modelling
The Relationship Between Designer Intent And Consumer Experience”, International
Journal of Design, 2(3), p15-27.
Crilly, N. (2010). “The Structure of Design Revolutions: Kuhnian Paradigm Shifts in
Creative Problem Solving”, Design Issues, 26(1), p54-66.
Crilly, N. (2011a), “The Design Stance In User-System Interaction”, Design Issues, 27(4),
p16-29.
Crilly, N. (2011b), “Do Users Know What Designers Are Up To? Product Experience and the
Inference of Persuasive Intentions”, International Journal of Design, 5(3), p1-15.
Cooper, R., Junginger, S. & Lockwood, T., (2009), “Design Thinking and Design
Management: A Research and Practice Perspective”, Design Management Review.
June, Vol. 20 Issue 2, p46-55.
Cross, N., Naughton, J. & Walker, D., (1991), “Design Method and Scientific Method”,
Design Studies, October.
Demil, B., Lecoq, X. & Warnier, V., (2004), « Le business model : l’oublié de la stratégie ?»
Actes de la 13e conférence de l'AIMS. 2, 3 et 4 juin, p. 1-23.
16

17. Dunne, D., & Martin, R. (2006). “Design Thinking and How It Will Change Management
Education: An Interview and Discussion”, Academy Of Management Learning &
Education, 5(4), p512-523.
Dewey J., (1922, 2003 réédition), Human Nature and Conduct, Dover Publications.
Eisenberg I., (2011), “Lead-User Research For Breakthrough Innovation”, Research
Technology Management, January ,54(1), p50-58.
Franke N, von Hippel E, & Schreier M., (2006), “Finding Commercially Attractive User
Innovations: A Test of Lead-User Theory”, Journal Of Product Innovation
Management, July,23(4):301-315.
Friestad, M., & Wright, P., (1994). “The Persuasion Knowledge Model: How People Cope
with Persuasion Attempts”, Journal Of Consumer Research, 21(1), p1-31.
Gero JS, (1990), “Design prototypes: a knowledge representation scheme for design”, AI
Magazine, Vol 11 No 4, p26-36.
Griffin, A.(1997), “The effect of project and process characteristics on product development
cycle time”, Journal of Marketing Research, 34, p24–35.
Huber G, McDaniel R., (1986), “The Decision-Making Paradigm Of Organizational Design”,
Management Science. May,32(5), p572-589.
Junginger, S., (2008), “Product Development as a Vehicle for Organizational Change”,
Design Issues, Winter, Vol. 24 Issue 1, p26-35.
Kim, J. J., & Wilemon, D. D., (2002), “Focusing the fuzzy front–end in new product
development”, R&D Management, 32(4), p269-279.
Kotler P., Armstrong G., (2003), Principles of Marketing, Prentice Hall, 10th edition.
Lester, R. K., Piore, M. J., & Malek, K. M. (1998). “Interpretive Management: What General
Managers Can Learn From Design”, Harvard Business Review, 76(2), p86-96.
Liedtka J., Ogilvie T. (2011), Designing For Growth : A Design Thinking Tool Kit For
Managers, Columbia Business School Publishing.
Lilien, G., Morrison Pamela, D., Searls, K., Sonnack, M. & von Hippel, E., (2002),
“Performance Assessment of the Lead User Generation Process for New Product
Development”, Management Science 48, p1042–59.
Mahé de Boislandelle H. (1996), “L’Effet de Grossissement chez le Dirigeant de PME : ses
Incidences sur le Plan du Management des Hommes et de la GRH “, 3ème Congrès
International Francophone PME (CIFPME), Trois Rivière, Québec, p101-105.
Mansfield, E., (1968), Industrial Research and Technological Innovation: An Econometric
Analysis. New York: W.W. Norton.
Moenart, R.K., De Meyer, A., Souder, W.E. & Deschoolmeester, D., (1995), “R&D-
Marketing communication during the fuzzy front-end”, IEEE Transactions on
Engineering Management, 42, p243–258.
Moore G.A., (1991), Crossing The Chasm : Marketing And Selling High-Tech Products To
Mainstream Customers, Harper Business Essentials.
Nonaka, I., Takeuchi, H., (1995), The Knowledge-Creating Company. New York, Oxford:
Oxford University Press.
Nonaka I., Konno. N., (1998), "The Concept of "Ba": Building a Foundation for Knowledge
Creation.", California Management Review 40, no. 3, p40-54
Oliveira P, von Hippel E., (2011), “Users as service innovators: The case of banking
services”, Research Policy, July,40(6):806-818.
Owen C.L., (1998), “Design Research: Building the Knowledge Base,” Design Studies, 19/1
(January): 9-20.
Osterwalder A. & Pigneur Y., (2005), “Clarifying Business Model: origins, present and
future of the concept”, Communication of AIS, vol 15.
17

18. Perks H., Cooper R., Jones, C., (2005), “Characterizing the Role of Design in New Product
Development: An Empirically Derived Taxonomy”, Journal of Product Innovation
Management, March, Vol. 22 Issue 2, p111-127.
Polanyi, M., (1966), The Tacit Dimension, 1ère édition Doubleday & Co,. Réédition
Gloucester, Mass.: Peter Smith, Chapter 1: "Tacit Knowing".
Rédis J., (2007), « Le Business model : notion polymorphe ou concept gigogne ? », Ve
congrès International de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 4 et Octobre, Sherbrooke,
Québec, Canada.
Rédis J., (2008), « L’Influence des Caractéristiques du Business Model sur la Trajectoire de
Développement des Entreprises Nouvelles : le cas des startups françaises de T.I.C. » ,
AIMS-AIREPME« Entrepreneuriat et Stratégie », Bordeaux, 1e Juillet. Téléchargeable à :
www.asso.nordnet.fr/adreg/Redis.pdf (accédé le 5 août 2012).
Schreier, M., & Prügl, R., (2008), “Extending Lead-User Theory: Antecedents and
Consequences of Consumers' Lead Userness”, Journal Of Product Innovation
Management, 25(4), p331-346.
Shimizu H., (1995), "Ba-Principle: New Logic for the Real-time Emergence of Information,"
Holonics, 5/1, p67-69.
Simon H.A., (1970), “Style in Design”, Proceedings of the 2nd Annual Environmental
Design Research Association Conference, Pittsburgh, PA: Carnegie Mellon University,
p1-10. Disponible en ligne : http://bit.ly/Q3SRq6 (accédé le 8 août 2012).
Simon H.A., (1969, 3ème édition :1996), The Sciences of the Artifical, MIT Press.
Starkey, K., Hatchuel, A., & Tempest, S. (2004). “Rethinking the Business School », Journal
Of Management Studies, 41(8), p1521-1531.
Torrès O. (2003), “Petitesse des Entreprises et Grossissement des Effets de Proximité“,
Revue Française de Gestion, n°144, p119-138.
Turner, R., (2000), “Design and Business : Who Calls the Shots?”, Design Management
Journal, V.11/4.
Ulrich K., Eppinger, S.D., (2003), Product Design and Development, McGraw Hill Higher
Education, 3rd Revised edition.
Urban, G. and von Hippel, E., (1988), “Lead User Analyses for the Development of New
Industrial Products”, Management Science, 35(5), p569–82.
Van Kerm T., (2012), « Dix entreprises témoignent de l'impact du design sur leur
développement », Cité du Design, Saint-Etienne, France (http://bit.ly/MyC7ME
accédé le 1e Août 2012).
Veryzer, R. W., & Borja de Mozota, B. (2005), « The Impact of User-Oriented Design on
New Product Development: An Examination of Fundamental Relationships”, Journal
Of Product Innovation Management, 22(2), 128-143
Von Hippel, E., (1986), “Lead Users: A Source of Novel Product Concepts”, Management
Science 32(7), p791–806.
Von Hippel, E., (1990), « Task Partitioning: An Innovation Process Variable », Research
Policy 19, pp407-418.
Von Hippel, E., (1994), “Sticky Information and the Locus of Problem Solving: Implications
for Innovation”, Management Science 40, no.4, April, p429-439.
Von Hippel E.A., Baldwin C., (2011), “Modeling a Paradigm Shift: From Producer
Innovation to User and Open Collaborative Innovation.”, Organization Science,
Nov/Dec, Vol. 22 Issue 6, p1399-1417.
Von Hippel, E., & Katz, R., (2002), « Shifting Innovation to Users via Toolkits”,
Management Science, 48(7), p821-833.
Whitney P., Shimelfarb B., (1994), “Integrating Design Throughout the Organization: The
First Beacon Awards”, Design Management Journal, Volume 5, Issue 1, p58–59.
18