Cahier Des Charges StratéGie Logistique Rrmp Ed V1.1

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Cahier Des Charges StratéGie Logistique Rrmp Ed V1.1

  1. 1.   U N I C E F     R é p u b l i q u e   D é m o c r a t i q u e   d u   C o n g o   –   Z o n e   E s t   Cahier des charges FonctionnelD a t e   :   9   J a n v i e r   2 0 1 2  Nom,  prénom  :   Eric  DUCROIX  Section  :   Urgences  Bureau  :   Zone  Est  Position  :   Supply  Chain  Specialist  Numéro  de  téléphone  :   +243818306517  Email  :   educroix@unicef.org         D a t e   N o m   P o s i t i o n   C o m m e n t a i r e s  D r a f t   9 / 0 1 / 2 0 1 2   E r i c   D U C R O I X   S u p p l y   C h a i n     S p e c i a l i s t  R e v u e   1          R e v u e   2                 Développement  :     1.1. Objet  et  finalité  Depuis  2009,  la  prolongation  et  l’évolution  singulière  des  conflits  et  des  mouvements  de  populations  à  l’Est  du  Congo  ont  complexifié   le   contexte   humanitaire   des   provinces   affectées   avec   l’apparition   de   nouveaux   types   de   mouvements   de  population.  Dans   ce   contexte   volatile   générant   des   mouvements   de   population   répétés   et   complexes   (déplacement   et/ou   retour),  OCHA   et   UNICEF   ont   jugé   nécessaire   en   2010   de   faire   évoluer   l’assistance   humanitaire   et   les   mécanismes   de   ciblage   des  besoins  les  plus  urgents  en  se  basant  sur  l’analyse  des  vulnérabilités  sectorielles  et  individuelles  et  non  plus  seulement  sur  le  statut  des  bénéficiaires  (déplacés-­‐retournés-­‐familles  d’accueil).    Le  RRMP  vise  à  maintenir  une  capacité  d’évaluation  et  de  réponse  rapide  aux  besoins  urgents  de  populations  vulnérables  apparus   à   la   suite   d’un   mouvement   de   population   (déplacement   /retour)   causé   par   un   conflit   armé   ou   par   une   catastrophe  naturelle.    L’objectif   général   du   RRMP   est   de   contribuer,   par   l’amélioration   des   conditions   de   vie   générales,   à   la   réduction   de   la  mortalité   et   de   la   morbidité   de   personnes   fortement   vulnérabilisées   par     un   mouvement   de   population  (déplacement/retour)    suite  à  un  conflit  armé  et/ou  une    catastrophe  naturelle.  Le  RRMP  s’inscrit  dans  l’objectif  stratégique  3   du   Plan   d’Action   Humanitaire   2011   :   ‘’Assister   /   protéger   les   personnes   déplacées,   /retournées   et   leurs   communautés  d’accueil’’.  Le  RRMP  intervient  en  faveur  des  populations  suivantes  :   •   Les  populations  déplacées  depuis  moins  de  3  mois  ou  accessibles  depuis  moins  de  3  mois.   •   Les   populations   d’accueil   vivant   dans   les   zones   affectées   par   un   mouvement   de   population   avec   pour   conséquence  l’augmentation  de  leur  degré  de  vulnérabilités.   •   Les  populations  retournées/rapatriées  spontanées  depuis  moins  de  12  mois  présentant  des  vulnérabilités   aiguës  liées  aux  conditions  de  leur  retour.   •   Les   populations   affectées   par   l’épidémie   de   cholera/shigella   suite   à   un   mouvement   de   population   de   moins  de  3  mois.   •   Les  populations  affectées  par  des  catastrophes  naturelles  de  moyenne  et  grande  ampleur  telles  que  les   inondations,  les  glissements  de  terrain  et  érosions  majeures,  tempêtes  et  ouragans  majeurs,  etc.    Cahier  des  charges  stratÇgie  logistique  RRMP  ED  v1.1.docx     1/6  
  2. 2.   U N I C E F     R é p u b l i q u e   D é m o c r a t i q u e   d u   C o n g o   –   Z o n e   E s t  L’un  des  objectifs  du  RRMP  est  la  réponse  d’urgence  :  Une  réponse  multisectorielle  d’urgence  apportée  aux  populations  vulnérabilisées   par   le   déplacement/retour   à   travers   la   mise   en   place   d’interventions   rapides   dans   les   secteurs     suivants   :  Biens  non  Alimentaires  (NFI),  Eau,  Hygiène  et  Assainissement  (EHA)  et  Education.  Soit  les  objectifs  suivants:       Assurer  l’accès  des  populations  vulnérabilisées  par  le  déplacement/retour  aux  NFI  par  la  mise  en  œuvre   d’interventions  rapides  (distribution  ou  foire)  ciblant  les  zones  les  plus  vulnérables  ;       Améliorer   l’accès   des   populations   vulnérabilisées   par   le   déplacement/retour   à   l’eau   potable   et   à   un   environnement  sain  par  des  interventions  d’urgence  en  eau,  hygiène  et  assainissement  ;       Assurer  l’accès  à  l’école  primaire,  à  des  conditions  éducatives  améliorées  et  à  une  éducation  de  qualité   dans   un   environnement   protégé   pour   les   enfants   affectés     par   le   déplacement/retour,   au   travers   d’interventions   d’urgence  en  éducation.  (INEE  Minimum  standards)  ;    Par   rapport   à   ce   genre   d’interventions,   il  est  important  d’avoir  des  stocks  de  matériels  permettant  une  intervention  rapide,  notamment   sur   les   distributions   de   NFI,   les   interventions   WASH   ou   éducation   d’urgence.   Aujourd’hui,   les   stocks   de  matériels   «  In   Kind  »   commandés   par   l’UNICEF   et   utilisés   par   les   partenaires   sur   des   interventions   représentent   8,5   Millions  de  dollars  américains  (reliquat  RRMP  2010  et  commandes  RRMP  2011  budgétisés).  Ceci  est  bien  sûr  sans  parler  des  stocks  de  contingences  de  l’UNICEF  (environ  1  Million  de  dollars)  ni  même  des  stocks  du  Cluster  NFI.    Le  projet  logistique  :  Le   projet   est   de   mettre   en   place   un   système   de   chaine   d’approvisionnement   complet   dans   le   cadre   du   projet   RRMP,   du  stock  de  contingence  UNICEF  et  des  stocks  Cluster  NFI  de  la  zone  Est  de  la  République  Démocratique  du  Congo  telle  que  définie  par  l’UNICEF.  On  veut  optimiser  la  chaine  d’approvisionnement,  linéariser  les  niveaux  de  stocks,  en  termes  de  kits  disponibles,  éviter  les  ruptures  de  stocks  ou  les  transferts  à  outrance  d’articles  NFI  pour  des  interventions  d’urgence.  On  veut  intervenir  de  façon  plus  réactive,  avec  du  matériel  mieux  pré-­‐positionné,  et  une  flexibilité  de  composition  des  kits.  Pour  ce  projet,  un  sous-­‐traitant  sera  certainement  choisi  pour  la  gestion  opérationnelle  de  la  partie  logistique  intra-­‐zonale  de  la  chaine  d’approvisionnement.     1.2. Contexte  du  projet  Dans  la  structure  actuelle,  une  multitude  de  stocks  et  d’entrepôts  sont  utilisés,  pour  l’entreposage  des  articles  du  catalogue  RRMP  pendant  des  mois.  Chaque   partenaire   dispose   aujourd’hui   d’un   ou   plusieurs   entrepôts,   financés   en   partie   ou   entièrement   par   l’UNICEF,   plus  pour  certains  la  gestion  des  stocks  du  cluster  NFI,  voir  même  le  stock  de  contingence  UNICEF.  On  peut  ajouter  à  cela  les  entrepôts   UNICEF,   contenant   dans   certains   cas   des   ressources   matériels   du   programme   RRMP,   mais   aussi   les   stocks   de  contingence  UNICEF.  Chaque   entrepôt   est   géré   de   façon   quasi   indépendante,   et   il   est   relativement   difficile   de   pouvoir   compiler   une   image  globale  de  l’ensemble  du  stock  disponible  sur  la  zone,  une  province  voir  même  une  ville  ou  un  partenaire.  Aujourd’hui,   on   a   18   stocks   (indépendants   –   parfois   répartis   sur   différents   entrepôts)   gérés   par   7   entités   différentes,  envoyant   11   rapports   différents   chaque   mois.   Il   faut   bien   sur   coordonner   chacune   des   entités   pour   l’arrivée   des  commandes,  le  chargement  déchargement  des  camions,  les  prêts  et  transferts,  alors  que  chacune  d’elle  a  des  procédures,  des  structures,  et  des  règles  différentes.    L’approvisionnement   est   fait   de   façon   trop   globale,   avec   des   commandes   trop   importantes   venant   remplir   les   entrepôts  pendant  des  mois  puis  les  laisser  se  vider  au  fur  et  à  mesure  des  interventions.      Les  difficultés  et  coûts  additionnels  constatés  se  retrouvent  à  une  multitude  de  niveaux  :   • Coût  des  entrepôts,  de  la  gestion  de  ceux-­‐ci  et  des  ressources  mises  à  disposition  par  les  partenaires  ;   • Longueur  et  coûts  de  stockage,  dû  à  une  absence  de  plan  d’approvisionnement  cohérent  ;   • Faible  disponibilité  en  kits  standards  complets  pour  des  interventions  par  rapport  aux  montants  entreposés  ;   • Couts  élevés  de  transport  pour  combler  les  manques  des  partenaires  dans  certains  articles  ;   • Transferts  et  prêts  remboursables  ou  non  entre  partenaires  ;   • Difficultés   de   suivi   des   articles   reçus   par   chaque   partenaire   par   rapport   à   la   proposition   de   projet   –   donc   de   reporting  ;     1.3. Motifs  et  objectifs   1.3.1. Description  de  l’existant  Cahier  des  charges  stratÇgie  logistique  RRMP  ED  v1.1.docx     2/6  
  3. 3.   U N I C E F     R é p u b l i q u e   D é m o c r a t i q u e   d u   C o n g o   –   Z o n e   E s t  L’approvisionnement  est  fait  de  façon  trop  unilatérale,  avec  des  commandes  trop  importantes  venant  remplir  les  entrepôts  pendant  des  mois,  avant  de  les  laisser  se  vider  au  fur  et  à  mesure  des  interventions.      Les  difficultés  et  coûts  additionnels  constatés  se  retrouvent  à  une  multitude  de  niveaux  :   • Coût  des  entrepôts,  de  la  gestion  de  ceux-­‐ci  et  des  ressources  mises  à  disposition  par  les  partenaires  ;   • Temps  et  coûts  de  stockage,  dû  à  une  absence  de  plan  d’approvisionnement  cohérent  ;   • Faible  disponibilité  en  kits  standards  complets  pour  des  interventions  par  rapport  aux  montants  entreposés  ;   • Couts  élevés  de  transport  pour  combler  les  manques  des  partenaires  dans  certains  articles  ;   • Transferts  et  prêts  remboursables  ou  non  entre  partenaires  ;   • Difficultés   de   suivi   des   articles   reçus   par   chaque   partenaire   par   rapport   à   la   proposition   de   projet   –   donc   de   reporting  ;    Une   description   rapide   de   l’existant   existe   dans   le   rapport   intitulé   «  Rapport   technique   visite   Dungu-­‐Bunia-­‐Bukavu   ED  250811  »,   au   paragraphe   6,   agrémenté   de   recommandations   pour   l’amélioration   de   la   gestion.   Ce   cahier   des   charges   suit   en  partie  les  recommandations  faites  lors  de  ce  rapport.     1.3.2. Justification  opérationnelle  Les  principaux  objectifs  de  cette  étude  et  du  projet  en  découlant  sont  :   - Diminution  des  coûts  intrinsèques  des  stocks  ;   - Diminution  du  coût  global  de  la  chaine  d’approvisionnement  du  programme  RRMP  et  autres  composantes  ;   - Amélioration  de  la  performance  de  la  chaine  d’approvisionnement  –  éviter  ruptures  de  stocks,  surplus  de  stocks  ;   - Augmentation   de   la   flexibilité   de   la   chaine   en   termes   d’approvisionnement   aux   partenaires   –   Eviter   les   remboursements  aux  partenaires  à  devoir  suivre  ;   - Rationalisation   de   la   répartition   géographique   des   stocks,   et   de   l’homogénéité   des   stocks   par   typologie   de   kits   et   des  besoins  estimés  ;   - Meilleure  maitrise  des  coûts  de  transport  des  articles  par  un  pilotage  décisionnel  par  l’UNICEF  et  le  partenaire  –   éviter  les  plans  de  dispatch,  les  A/R  de  matériels,  avoir  un  positionnement  unidirectionnel…  ;    Ces  objectifs  pourront  être  pondérés  en  fonction  de  leur  importance,  afin  de  les  faire  peser  plus  ou  moins  dans  la  prise  de  décision.     1.4. Expression  des  besoins   1.4.1. Contraintes  générales  à  respecter  On  veut  de  façon  générale  sur  l’ensemble  des  besoins  logistique,  un  nivelage  de  la  chaine  d’approvisionnement.  On  veut  définir  un  modèle  logistique  performant  permettant  d’améliorer  les  performances  de  la  chaine  logistique  tout  en  réduisant  les  coûts  mis  en  œuvre  pour  la  gestion  de  celle-­‐ci.  On  souhaite  aussi  limiter  le  nombre  d’acteurs  de  la  chaine  et  les  spécialiser,  augmentant  ainsi  les  volumes  traités,  afin  de  gagner  en  performance.    Chaque  entrepôt  devra  contenir  de  quoi  réaliser  un  certain  nombre  de  kits,  à  calculer  sur  une  base  de  distribution  estimée  annuelle,  avec  un  roulement  des  quantités  en  fonction  des  différents  approvisionnements.    Chaque  entrepôt  devra  être  équipé  d’étagères  et/ou  de  systèmes  de  rangement  afin  d’optimiser  au  maximum  le  volume  de  l’entrepôt   et   les   ressources   mises   à   disposition.   Du   coup,   des   équipements   de   transports   de   palettes   ou   autres   contenants  et  de  gerbage  devront  être  disponibles  dans  l’entrepôt  et  les  manutentionnaires  formés  à  leur  utilisation.    Chaque  entrepôt  aura  une  zone  de  kiting,  avec  une  chaine  de  kiting  et  une  équipe  formée  pour  cela.  Le  kiting  se  fera  sur  demande,  avec  des  compositions  plus  ou  moins  standards,  des  fois  sur-­‐mesure,  en  fonction  de  la  demande  du  partenaire  de  mise  en  œuvre.    Le   sous-­‐traitant   devra   avoir   un   WMS   (Warehouse   Management   System),   servant   à   la   gestion   de   ses   stocks   et  éventuellement   l’aidant   au   réapprovisionnement   de   ses   stocks.   D’autres   outils   et/ou   initiatives   pourront   être  développés/intégrés  dans  la  gestion  logistique  tels  que  le  code  barre  par  exemple,  en  fonction  des  coûts  engendrés.    Cahier  des  charges  stratÇgie  logistique  RRMP  ED  v1.1.docx     3/6  
  4. 4.   U N I C E F     R é p u b l i q u e   D é m o c r a t i q u e   d u   C o n g o   –   Z o n e   E s t  Un   système   d’approvisionnement   global   et   le   plus   intégré   possible   sera   développé,   ainsi   que   des   systèmes   de   gestion,  couplés  à  des  processus  logistiques  et  organisationnels.     1.4.2. Qualité  de  service  envers  le  client  final  Le  client  final  sera  l’UNICEF,  mais   aussi  les  ONG  partenaires  de  l’UNICEF  pour  la  mise  en  œuvre  du  programme  RRMP,  voire  même  les  autres  partenaires  ayant  éventuellement  recourt  aux  services  logistiques  de  ce  partenaire.  Le  partenaire  de  sous-­‐traitance  logistique  devra  se  soumettre  au  suivi  d’indicateurs  jugeant  de  sa  performance,  ainsi  qu’à  l’appréciation   des   clients   finaux.   Des   objectifs   à   définir   seront   mis   en   parallèle   avec   les   indicateurs   de   performance   et  l’évaluation  finale  du  partenaire  logistique  se  fera  en  réponse  aux  indicateurs  et  aux  objectifs  fixés.  Bien  évidemment,  ces  objectifs   seront   fixés   en   collaboration   et   en   discussion   avec   le   partenaire   lui-­‐même,   en   fonction   de   la   qualité   de   mise   en  œuvre  de  la  structure  globale.  Néanmoins,  pour  la  première  année  de  mise  en  œuvre  de  ce  projet,  une  qualité  de  service  «  acceptable  »  sera  demandée  au  partenaire,  mais  avec  une  volonté  de  collaboration  sur  l’amélioration  des  performances.    Un  système  d’appréciations  des  prestations  du  partenaire  logistique  par  les  différents  clients  finaux  devra  être  mis  en  place  et   au   moins   deux   revues   devront   être   effectuées   (mi-­‐parcours   du   projet   et   à   la   fin)   afin   de   documenter   les   difficultés  rencontrées   et   prendre   des   décisions   pour   un   ajustement   des   prestations,   des   processus   et   procédures,   afin   d’améliorer   la  qualité  de  service.     1.5. Analyse  d’impacts  sur  l’organisation  L’impact  sur  l’organisation  sera  multiple  :   - Suppression  d’une  partie  de  l’implication  logistique  de  l’UNICEF,  seulement  les  achats  seront  sollicités,  sans  doute   un  peu  plus  qu’aujourd’hui  en  termes  de  volumes  de  commandes  (SO  et  PO  à  passer),  mais  de  façon  plus  claire  et   organisée  ;   - Besoin  d’améliorer  les  performances  de  suivi  des  commandes,  et  la  communication  constante  avec  le  partenaire   de  sous-­‐traitance  ;   - Mise  en  place  d’un  contrat  avec  un  sous-­‐traitant  (ONG  ou  privé)  de  gestion  opérationnelle  logistique,  à  négocier   suivant  les  exigences  de  gestion  de  l’UNICEF  ;   - Réduction  de  la  contribution  de  la  section  Urgences  aux  frais  de  la  section  Opérations,  qui  sera  à  calculer  ;   - Développer  une  équipe  logistique  (deux  personnes)  de  contrôle  et  de  pilotage  de  la  chaine  logistique  au  sein  de  la   section  Urgences  ;   - Un   contrat   supplémentaire   de   partenariat,   avec   opérations   de   suivi   et   de   paiement,   sera   ajouté   à   la   section   Urgences  de  la  zone  est  ;  Il   sera   nécessaire   d’avoir   un   engagement   politique   de   la   part   du   management   de   la   zone   est,   mais   aussi   de   la   part   de   la  section   opération   au   niveau   national   –   voire   même   un   engagement   de   performance   quant   aux   achats   à   réaliser   pour   ce  projet  ;   1.6. Eléments  importants  du  projet   1.6.1. Points  remarquables  du  projet  Ce  projet  devra  se  dérouler  en  plusieurs  étapes  :   - Etude   du   projet,   avec   document   de   projet   à   développer,   ainsi   quun   budget   estimatif,   et   un   planning   d’exécution,   +  annexes  ;   - Présentation   puis   négociations   d’acceptation   du   projet   par   le   management   de   l’UNICEF,   et   revue   du   projet   en   fonction  ;   - Phase  de  sélection  du  partenaire  de  sous-­‐traitance  logistique,  et  négociation  du  contrat  ;   - Phase   de   mise   en   œuvre   de   la   structure   organisationnelle   du   projet   par   le   partenaire,   avec   appui   technique   et   financier  de  l’UNICEF  ;   - Phase  de  gestion  opérationnelle  de  la  sous-­‐traitance  avec  intégration  au  programme  RRMP  ;   - Revue  à  la  fin  de  la  période  contractuelle  et  évaluation  des  performances  du  sous-­‐traitant  ;     1.6.2.Critères  d’acceptation  Une   évaluation   du   projet   sera   faite   à   la   fin   de   la   première   année   d’exploitation.   Cette   évaluation   déterminera   s’il   est  intéressant  ou  non  de  continuer  avec  ce  projet.    Les  critères  d’acceptation  du  projet  seront  les  suivants  :  Cahier  des  charges  stratÇgie  logistique  RRMP  ED  v1.1.docx     4/6  
  5. 5.   U N I C E F     R é p u b l i q u e   D é m o c r a t i q u e   d u   C o n g o   –   Z o n e   E s t   - Réduction   claire   des   coûts   engendrés   par   la   gestion   globale   logistique   du   programme   RRMP   et   liés   (stocks   de   contingence,  stocks  cluster  NFI)   - Amélioration  des  performances  de  la  chaine  d’approvisionnement    Aussi,  ce  projet  ne  sera  possible  que  si  et  seulement  si  la  section  Supply/logistique  de  l’UNICEF  apporte  une  amélioration  sérieuse   à   son   suivi   des   commandes.   En   effet,   cette   collaboration   ne   peut   fonctionner   de   façon   adéquate   et   optimisée   que  si  les  informations  de  suivi  sont  régulièrement  transmises  au  partenaire,  afin  qu’une  planification  soit  développée.  On  ne  pourra  clairement  pas  espérer  une  performance  du  partenaire  si  les  services  amonts,  que  l’UNICEF  impose  de  garder  ne  performent  pas.     1.6.3.Conditions  de  clôture  du  projet  C’est  un  projet  qui  devra  évoluer  au  fur  et  à  mesure,  en  fonction  de  l’évolution  des  besoins  du  programme  RRMP.  On   ne   peut   pas   réellement   parler   de   clôture   du   projet,   mais   on   peut   dire   que   le   projet   (du   moins   sa   première   phase)   se  terminera   lorsque   la   première   année   sera   terminée,   avec   une   évaluation   des   performances   globales   de   l’ensemble   du  projet,  et  une  décision  sur  son  avenir.     1.7. Transfert  de  connaissances,  formation  et  accompagnement  au  changement   1.7.1. Formation  Dans  le  cadre  du  choix  d’un  WMS,  une  formation  sur  le  logiciel  sera  envisagée  pour  les  membres  de  l’équipe  logistique  du  sous-­‐traitant,  de  même  que  sur  les  attentes  en  reporting  à  l’UNICEF.  De  même,  une  formation  sur  les  formats  standards  et  procédures  UNICEF,  de  gestion,  de  reporting  et  de  communication  seront  à  prévoir  pour  les  équipes  du  sous-­‐traitant.    Il   sera   demandé   au   sous-­‐traitant   d’organiser   plusieurs   formations,   ayant   trait   à   la   gestion   quotidienne   par   ses   équipes,  notamment  en  termes  de  sécurité  et  sureté,  organisation  de  l’entrepôt,  utilisation  des  équipements…    Des  rencontres  régulières  seront  aussi  à  prévoir  avec  le  sous-­‐traitant   afin   de   régler   certains   détails   de   mise   en   œuvre,  mais  aussi  de  gestion  régulière.     1.7.2. Documentation  Un  document  de  projet  sera  bien  sur  rendu,  à  la  fin  de  l’étude  et  avant  la  mise  en  œuvre  du  projet,  décrivant  l’ensemble  des  composantes   du   projet.   Un   planning   de   mise   en   œuvre   sera   demandé,   ainsi   qu’un   budget   estimatif   servant   de   base   de  négociation  avec  le  sous-­‐traitant.  Il  sera  demandé  aux  sous-­‐traitants  potentiels  de  fournir  un  dossier  de  mise  en  œuvre  et  de  gestion  pour  leur  travail,  ainsi  qu’un   budget   détaillé.   Cela   permettra   à   l’UNICEF   de   faire   une   sélection   et   de   voir   si   l’entreprise   ou   association   sélectionnée  peut  remplir  les  conditions  du  projet.    Par  la  suite,  des  comptes  rendu  de  rencontre,  ainsi  que  des  rapports  mensuels  seront  demandés  dans  le  cadre  du  contrat  de  partenariat,  servant  à  suivre  et  documenter  les  difficultés  rencontrées,  décisions  prises  et  évolutions  par  rapport  au  cahier  des  charges  ou  au  document  de  projet.    Un   système   d’appréciation,   comme   mentionné   plus   haut,   sera   mis   en   place   afin   de   documenter   les   difficultés,   ratés   ou  même   réussites   du   partenaire   logistique   dans   son   travail.   Une   revue,   suivie   d’un   rapport,   sera   faite   à   mi-­‐parcours   du   projet  et   à   la   fin   du   projet,   venant   étayer   le   rapport   d’évaluation   finale,   et   permettant   éventuellement   de   définir   les  problématiques  et  ensuite  les  corriger.    Un  pilotage  sera  effectué  par  la  coordination  du  partenaire  de  sous-­‐traitance  ainsi  que  par  l’UNICEF,  à  partir  des  données  chiffrées   et   analytiques   fournies   par   le   partenaire.   Ainsi,   les   rapports   de   stocks,   de   transport,   de   commandes…   seront  demandés  par  l’UNICEF,  et  considérés  aussi  comme  indicateurs  du  bon  fonctionnement  du  partenaire.    De  plus  un  rapport  de  fin  de  projet  sera  fourni  par  le  partenaire,  afin  de  documenter  les  difficultés  rencontrées  et  établir  un  document  de  leçons  apprises.  Finalement,  un  rapport  d’évaluation  finale  sera  écrit  par  l’UNICEF  afin  de  documenter  le  travail  fait  par  les  deux  équipes,  ainsi  que  les  recommandations  sur  le  futur  du  projet  par  rapport  aux  besoins  du  RRMP.    Cahier  des  charges  stratÇgie  logistique  RRMP  ED  v1.1.docx     5/6  
  6. 6.   U N I C E F     R é p u b l i q u e   D é m o c r a t i q u e   d u   C o n g o   –   Z o n e   E s t  2. Cahier  des  charges  Technique   2.1. Contraintes  générales  à  respecter  La  principale  contrainte  à  respecter  est  le  fait  que  la  plupart  des  achats  (sauf  exception  –  voir  pack  de  gestion)  devront  être  effectués  par  UNICEF.  Contraintes  de  visibilité  UNICEF  sur  les  articles,  transport  ???  Contrainte  d’exclusivité  UNICEF  au  niveau  des  entrepôts  –  demandes  de  partenaires  pour  l’entreposage,  quelle  gestion  ?       2.2. Impact  sur  le  système  existant  L’impact   sur   Vision   et   le   système   de   gestion   de   l’UNICEF   est   à   définir   et   à   vérifier.   En   effet,   plus   qu’un   impact,   ce   sera   la  possibilité  de  suivre  les  règles  UNICEF  de  gestion  qui  devra  être  étudiée.  Ensuite,  l’impact  sera  une  diminution  certaine  des  coûts  logistiques  de  l’UNICEF,  et  donc  une  réduction  ou  réajustement  du  personnel   logistique.   En   effet,   comme   mentionné   plus   haut,   il   faudra   améliorer   le   suivi   des   commandes   de   la   chaine  d’approvisionnement,  et  donc  certainement  améliorer  les  processus  et  l’organisation  de  l’équipe.    C’est   pour   cela   qu’un   engagement   politique   du   management   et   un   engagement   de   performances   de   la   section   des  opérations  sont  impératifs  pour  le  bon  déroulement  du  projet.     2.3. Transmission  des  connaissances  La   transmission   des   connaissances   se   fera   principalement   par   la   documentation   écrite   du   projet   (voir   plus   haut   1.7.2.  Documentation),  des  résultats  du  projet  et  des  leçons  apprises  au  cours  de  son  implémentation.  Si  le  partenaire  logistique,  après  la  première  année  d’exploitation,  devait  changer,  une  copie  de  la  documentation  réalisée  au  cours  de  cette  première  année  lui  serait  remise.  Ensuite,  un  accompagnement  par  l’UNICEF  devra  être  fait.      Cahier  des  charges  stratÇgie  logistique  RRMP  ED  v1.1.docx     6/6  

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