Guide pratique de l’entreprise numérique
Transformer son organisation pour garantir un succès pérenne
2 Guide pratique de l’entreprise numérique
Introduction.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  ....
3 Guide pratique de l’entreprise numérique
Introduction
Le numérique révolutionne l’entreprise. Et le secteur public. Et l...
4 Guide pratique de l’entreprise numérique
Les responsables de la stratégie
digitale ouvrent la voie
Qu’est-ce qu’un respo...
5 Guide pratique de l’entreprise numérique
Comment un responsable de la
stratégie digitale définit-il le succès ?
Pour cha...
6 Guide pratique de l’entreprise numérique
Rechercher les opportunités nouvelles
Des Google Glass à la Pebble Smartwatch e...
7 Guide pratique de l’entreprise numérique
Tirer les leçons de l’expérience
Les succès sans écueil sont rares. Pour les re...
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Conseil à l’intention des
responsables de la stratégie digitale
La révolution n...
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Metier: Responsable Digitale

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Une fiche métier décrivant les principales fonctions du responsable digitale.

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Metier: Responsable Digitale

  1. 1. Guide pratique de l’entreprise numérique Transformer son organisation pour garantir un succès pérenne
  2. 2. 2 Guide pratique de l’entreprise numérique Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Les responsables de la stratégie digitale ouvrent la voie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Comment un responsable de la stratégie digitale définit-il le succès ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Rechercher les opportunités nouvelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Tirer les leçons de l’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Conseil à l’intention des responsables de la stratégie digitale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Table des matières
  3. 3. 3 Guide pratique de l’entreprise numérique Introduction Le numérique révolutionne l’entreprise. Et le secteur public. Et l’enseignent supérieur. Pour des organisations comme Timex, l’État de Géorgie ou la SAID Business School d’Oxford, la façon d’interagir avec le public change rapidement. Dans un effort pour accompagner cette profonde mutation, les entreprises font appel à des responsables de la stratégie digitale (ou un titre similaire) pour les aider à élaborer des stratégies et atteindre leurs principaux objectifs. Rachel Haot, par exemple, a pour mission de trouver de nouvelles façons de transformer l’État de New York. Forte d’une riche expérience, elle a récemment été élue « Responsable digital de l’année ». Dans le cadre de ses fonctions précédentes – responsable digital de la ville de New York – Rachel Haot a cherché à faire venir les start-up et les entreprises de hautes technologies émergentes dans sa ville. Désormais, en tant que secrétaire à la technologie et responsable digital de l’État de New York, sa responsabilité est d’apporter aux habitants de New York tous les bénéfices de la technologie et du numérique notamment dans le domaine des applications de second écran, de l’enseignement et des services publics. Pour Rachel Haot et d’autres responsables de la stratégie digitale, survivre dans le paysage concurrentiel actuel est un défi constant. Les responsables digitaux, et plus largement les fonctions liées à la stratégie digitale, sont chargés de préparer la voie de l’innovation dans le contexte de cette révolution numérique. Ce guide fournit un ensmble d’informations, de résultats de recherches et de conseils pour mener à bien leur mission et transformer leur entreprise en intégrant avec succès la révolution digitale.
  4. 4. 4 Guide pratique de l’entreprise numérique Les responsables de la stratégie digitale ouvrent la voie Qu’est-ce qu’un responsable digital (ou CDO, Chief Digital Officer) ? Existe-t-il une description de poste type sur laquelle nous pouvons nous accorder – une spécification qui définit les responsabilités et les objectifs de ce dernier arrivé dans les rangs de la Direction ? Si le rôle du PDG ou du directeur financier est clairement établi, qu’en est-il de celui du responsable digital ? Le cabinet de recherche Gartner, Inc. prévoit que d’ici à 2015, un quart des entreprises américaines auront embauché un CDO. Le nombre de postes de CDO à pourvoir a déjà augmenté d’un tiers, selon le cabinet de recrutement Russell Reynolds. C’est comme si les conseils d’administration de centaines d’entreprises avaient décidé en 2012 de lancer un appel pour trouver le « messie » du numérique. Mais qu’une marque soit ou non à la recherche d’un CDO, conduire efficacement une stratégie numérique est un enjeu essentiel pour sa réussite. Et cette tendance ne montre aucun signe de fléchissement. Le sentiment qu’aucune organisation n’est à l’abri de se voir distancer dans un contexte où le numérique change profondément notre façon d’interagir est l’une des principales raisons de l’apparition du poste de CDO. Le CDO est un produit de l’économie schumpetérienne – la théorie de la « destruction créatrice » si populaire auprès des consultants en management à la fin des années 1990 et au début des années 2000. Selon Schumpeter, le capitalisme est un cycle continu alternant création et destruction de valeur, alimenté par l’innovation et l’esprit d’entreprise. L’effet catalyseur de la technologie sur cette évolution a été quantifié par Richard Foster, ancien directeur de McKinsey, dans son livre Creative Destruction. À partir de l’indice Standard & Poor’s 500, Foster a observé que la durée moyenne d’une grande société dans cette liste est tombée de 60 ans en 1960 à moins de 20 ans en 2010. Certains grands noms comme Eastman Kodak, Radio Shack et The New York Times n’y figurent plus. La volonté d’anticiper et de maîtriser la technologie numérique plutôt que d’être contraint à réagir constitue probablement le plus important facteur à l’origine de la multiplication des CDO. Quant à la description du poste, c’est sans doute Steve Rubel chez Edelman Public Relations qui s’en approche le plus en 2005 en écrivant dans une colonne d’AdvertisingAge : « Ils sont commerciaux de formation, mais ils ont aussi un intérêt marqué pour la technologie et l’anthropologie sociale. De nature curieuse, ils étudient constamment la façon dont les progrès numériques modifient la culture et les médias. Ils utilisent ces connaissances dans un contexte marketing en travaillant étroitement avec les équipes en charge des marques pour codifier les nouvelles meilleures pratiques. » Le cabinet de recherche Gartner Inc. prévoit que d’ici à 2015, un quart des entreprises américaines auront embauché un CDO.
  5. 5. 5 Guide pratique de l’entreprise numérique Comment un responsable de la stratégie digitale définit-il le succès ? Pour chaque stratégiste digital, l’objectif est différent. Adam Brotman, par exemple, est chargé d’améliorer l’expérience Starbucks. Il supervise la nouvelle application, les médias sociaux et d’autres initiatives digitales. Lorsque Rachel Haot était CDO pour la ville de New York (et désormais au niveau de l’état), elle avait pour mission de généraliser l’accès à internet pour différentes communautés et de susciter un intérêt accru pour le paysage technologique et les start-up de la ville. Même une ville comme Gilbert en Arizona a conscience de l’utilité d’un stratégiste digital. Dana Berchman, CDO de la ville, a des objectifs et des responsabilités semblables à celles qu’avait Rachel Haot pour la ville de New York ; selon elle, le succès consiste à être reconnu comme un leader du gouvernement en ligne à l’échelle locale et nationale. « En tant que CDO, je suis responsable de toutes les communications internes et externes, des relations publiques et des initiatives de marketing », explique-t-elle. « Je dirige une équipe chargée du développement de politiques avant-gardistes sur les médias sociaux, les communications numériques, les initiatives web et d’autres outils pour rendre les services publics plus accessibles aux usagers. » À l’autre extrémité de la chaîne, on retrouve l’agence et le monde créatif où le rythme du changement est si rapide que l’innovation survient pratiquement au coup par coup, selon le président-directeur général de MashburnSackett, Jonathan Sackett. « Nous affirmons que notre activité tourne autour de l’inspiration – nos collaborateurs et nos partenaires se sentent-ils inspirés ? Les choses changent – rapidement. Et les changements ne concernent pas seulement la technologie, mais la vie en général », constate Jonathan Sackett. « Un de nos clients est un fabricant de produits laitiers. Les prix du lait viennent d’augmenter sensiblement en raison du coût des céréales utilisées pour nourrir les vaches. Les situations de ce genre sont difficiles à anticiper, mais nous devons essayer. Parce que nous nous impliquons dans tous les aspects des activités de nos clients, nous avons trouvé du lait à un coût inférieur pour ce fabricant. En fin de compte, les échecs de nos clients sont aussi les nôtres. Ce n’est tout simplement pas acceptable. » Le CSO de Burson-Marsteller, Thomas Gensemer, donne une réponse similaire en affirmant que la réussite des clients est le principal critère qu’il utilise pour évaluer le succès de la marque. « Je partage mon temps entre la stratégie de l’entreprise – qui consiste à identifier de nouveaux débouchés commerciaux, concevoir de nouvelles offres, rechercher de nouveaux partenariats et faire de nouvelles acquisitions – et le conseil à l’intention de certains de nos principaux clients internationaux », explique-t-il. « Que votre organisation compte 100 personnes ou 5 000, ces personnes ont besoin d’un investissement constant dans la formation et d’une large exposition aux défis des clients pour exprimer pleinement leurs talents créatifs. » Dana Berchman, CDO de Gilbert, Arizona Jonathan Sackett, PDG de MashburnSackett Thomas Gensemer, directeur de la stratégie chez Burson-Marsteller
  6. 6. 6 Guide pratique de l’entreprise numérique Rechercher les opportunités nouvelles Des Google Glass à la Pebble Smartwatch en passant par tous les produits qui favorisent l’accessibilité de la technologie, le numérique a créé de nombreuses opportunités pour ceux qui cherchent à survivre à cette révolution. Pour Dana Berchman, un gouvernement ouvert et la croissance du secteur du numérique aident la ville de Gilbert en Arizona à devenir un leader de l’engagement citoyen. « Nous avons récemment mis en place une salle de presse numérique (www.gilbertaz.gov/pio) pour faciliter et accélérer la visualisation et le partage vidéo grâce à des services de vidéo à la demande, de diffusion en direct et de téléchargement de vidéos HD », explique-t-elle. « Nous utilisons également la technologie mobile pour engager nos habitants, et nous avons récemment lancé la SPARK App League (http://sparkappleague.com), en partenariat avec le College of Technology and Innovation de l’ASU et Intel. Il s’agit d’un concours destiné aux étudiants pour la création d’applications mobiles avec les données de Gilbert. » Du côté des agences, Thomas Gensemer affirme que le numérique a aidé Burson-Marsteller à tirer parti d’un écosystème de parties prenantes hyper-connectées. « Être toujours à la pointe n’est plus un choix, c’est un impératif », affirme-t-il. « Une stratégie numérique soigneusement étudiée doit être à la fois offensive et défensive, et littéralement intégrée aux efforts des relations publiques traditionnelles. Après quelques années passées à tester de nouvelles agences et des outils à la mode, de nombreux clients se tournent à nouveau vers les agences qui possèdent une solide expérience sectorielle, une expertise de la communication de crise et une présence mondiale. Ils attendent de nous que nous soyons vraiment en mesure de tout intégrer avec un état d’esprit digital-first. »
  7. 7. 7 Guide pratique de l’entreprise numérique Tirer les leçons de l’expérience Les succès sans écueil sont rares. Pour les responsable des stratégies digitales, qui œuvrent au cœur d’un marché relativement récent, les leçons ne manquent pas. Jonathan Sackett, qui fut l’un des premiers à être nommé CDO, a dû se livrer à un travail de réflexion à une époque où le rôle et le concept étaient encore nouveaux. « Qu’est-ce que vous êtes au juste ? Un créatif ? Un stratège? Un technicien ? On me posait cette question quotidiennement. Ce rôle est devenu de plus en plus difficile dans la mesure où l’organisation n’avait que très peu de compétences dans le domaine du numérique », précise-t-il. « Ma mission touchait toutes les disciplines internes – créativité, gestion de compte, technologie, etc. – il était parfois difficile de distinguer les limites et de savoir à qui revenait la décision finale en cas de désaccord. J’ai cependant appris à mettre en place des équipes pour relever des défis plutôt que de simples départements avec des programmes. » Selon Burson-Marstellar et Thomas Gensemer, la création d’un environnement impliquant les gens est la clé du succès sur un marché numérique en constante évolution. « La plus grande leçon que j’ai apprise depuis mon arrivée à Burson-Marstellar ainsi que pendant les dix années où j’ai travaillé à la mise en place et à l’exploitation d’une petite agence digitale, c’est que le facteur humain est essentiel », affirme Thomas Gensemer. « Si vous pouvez rompre avec les vagues notions de ce qui est numérique et de ce qui est social et réaliser que les stratégies efficaces sont celles qui défient les limites du canal et de la plateforme, vous êtes sur la bonne voie. » Une chose est sûre : le numérique a favorisé des modes de communication encore impossibles il y a dix ans. Ce que confirme Dana Berchman, CDO dans le secteur public. « L’effet le plus inattendu, c’est notre aptitude, aujourd’hui plus que jamais, à nous connecter avec les habitants et les visiteurs », constate Dana Berchman. « Grâce à notre nouvelle salle de presse numérique, nous sommes en mesure de définir et de raconter l’histoire de Gilbert pour les habitants et les entreprises. Le fait d’exploiter de nouvelles formes de communication sociales, numériques ou autres, favorisées par le web et la technologie, permet vraiment de faire tomber les barrières et donne aux gens la possibilité de se connecter localement comme à l’échelle mondiale.
  8. 8. 8 Guide pratique de l’entreprise numérique Conseil à l’intention des responsables de la stratégie digitale La révolution numérique a brisé le statu quo. Nous sommes entrés dans une ère de profonde mutation, et par conséquent, dans une ère de constante innovation. C’est même devenu l’une des principales préoccupations des dirigeants car pour réussir dans un contexte d’innovation effrénée, les organisations doivent se transformer. Avec les leçons tirées de l’expérience et des erreurs commises, les conseils ne manquent pas. « Apprendre. Constamment », préconise Jonathan Sackett. « La nouveauté n’est jamais bien loin. Il faut savoir faire la différence entre les technologies et initiatives qui sont nécessaires, et celles qui le sont moins. » Dans un monde régi par l’internet des objets, la technologie portable et le big data, c’est plus facile à dire qu’à faire. Mais pour Thomas Gensemer, le meilleur conseil est de ne plus mentionner le numérique dans votre description de poste, de manière à élargir la conception de votre impact sur l’entreprise. « Ne laissez pas une étiquette vous empêcher d’acquérir des connaissances et une expertise dans un domaine particulier ou sur le fonctionnement interne d’un compte », prévient-il. « Les stratégies gagnantes transcendent les canaux et plateformes et doivent être fondées sur des recherches approfondies et une solide compréhension du paysage médiatique. En vous focalisant sur l’aspect numérique, comme c’est trop souvent le cas dans notre secteur, vous courez le risque d’être trop généraliste pour réussir à long terme. » La Harvard Business Review indique que 2% des sociétés du Fortune 500 ont des conseils d’administration avertis en matière de numérique. Le nombre de CDO est passé d’un seul en 2005 à 488 en 2013. Qu’est- ce que cela signifie ? Dans ce contexte de profonde mutation, seules les marques qui sont à la pointe de l’innovation et qui trouvent constamment de nouvelles façons de transformer leurs organisations afin qu’elles allient avec succès technologie, revenus et esprit d’entreprise, pourront garder une longueur d’avance. www.acquia.com | SKU 0436-140819-EBOOK-FRA-EBOOK N’hésitez pas à nous appeler pour en savoir plus. Avec l’aide de nos experts vous lancerez votre premier site dès aujourd’hui. 01 70 98 25 70 En savoir plus acquia.com PARLONS-EN

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