1. La gestion de crise
Nous ne sommes jamais assez prêts !
Présenté par Stéphane Prud’homme, M.A.
UQTR - 16 novembre 2004
2. Notes biographiques
• Maîtrise en communication
(Crédibilité des porte-parole en situation d'urgence)
• Attaché de presse pendant plus de 5 ans à
Hydro-Québec et responsable de la CICE
• Directeur du Centre d'études CNW Telbec sur
les relations de presse (Chaire en RP de l'UQÀM)
• 3e vice-président de la SRQ
• Chargé de cours à l’Université de Montréal
Stéphane Prud'homme, M.A.
3. RACE
• Où se situe la gestion de crise dans la
démarche de planification stratégique
de la communication ?
16 novembre 2004 Stéphane Prud'homme, M.A.
4. Situation de crise
« Une situation où de multiples organisations, aux
prises avec des problèmes critiques, soumises à de
fortes pressions externes, d'âpres tensions internes, se
trouvent projetées brutalement et pour une longue
durée sur le devant de la scène ; projetées aussi les
unes contre les autres… le tout dans une société de
communication de masse, c'est-à-dire « en direct »,
avec l'assurance de faire la « une » des informations
radiodiffusées, télévisées, écrites sur une longue
période. » (Lagadec)
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5. « La crise est un événement inattendu
mettant en péril la réputation et le
fonctionnement d'une organisation »
(Libaert)
« … la crise comme un processus qui,
sous l'effet d'un événement déclencheur,
met en éveil une série de
dysfonctionnement. »
(Roux-Dufort)
16 novembre 2004 Stéphane Prud'homme, M.A.
6. Situation d'urgence
« Une situation d'urgence peut se caractériser
par la survenue, pour une population, d'une
menace objective, ou seulement éventuelle,
mais qui réclame en tous les cas une réponse
rapide, L'urgence est de type catastrophique
lorsqu'est présente « une inadéquation entre les
besoins et les moyens disponibles. » (OMS)
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7. Typologie des crises (Libaert)
• Quatre types :
– Sphère économique
– Sphère technique
– Sphère politique
– Sphère « corporate »
• La crise peut être endogène ou
exogène
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9. Sphère technique
• technique : défaillance de produits,
rappel, service à la clientèle
• sanitaire : suspicion ou intoxication
• accident : explosion, naufrage,
pollution
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10. Sphère politique
• politique : corruption, scandale
• judirique : imposition d’une
nouvelle réglementation, amende
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11. Sphère « corporate »
• vient de l’interne (scandale, scandale
financier, corruption), ça affecte
surtout l’organisation, sa réputation,
son image
• action non acceptable socialement
• rumeur
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12. Crise ou urgence …
Nous ne sommes
jamais assez prêts !!
16 novembre 2004 Stéphane Prud'homme, M.A.
13. Pour être prêts
• Il faut se rappeler de huit principes :
1. Le continuum temps est accéléré
2. L'organisation touchée est LA source d'information
3. L'incertitude et le mensonge tuent
4. L'image de l'organisation est très vulnérable
5. Ne jamais surestimer la crédibilité
6. Favoriser la circulation de l'information à l'interne
7. Être flexible
8. Réaliser des simulations périodiquement
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14. La transparence
(Libaert ; Prud’homme)
• La gestion des enjeux et le jugement sont les
clés de la gestion de la transparence
• Faire attention à la transparence à l’extrême
– Diffuser quoi, comment et quand
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15. Crédibilité : mythe ou réalité ?
(Prud’homme)
• Pas seulement reliée à l'influence et à la persuasion mais
plutôt à l'action d'informer et de communiquer
• Elle n'existe qu'en fonction d'un regard, d'une réflexion,
elle n'existe pas toute seule
• Les publics doivent avoir confiance en lui et se sentir
respectés
• La crédibilité n'égale pas efficacité
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16. Crédibilité : mythe ou réalité ?
(Prud’homme)
• Le porte-parole crédible tient sincèrement à établir et à
maintenir une relation de confiance et de compréhension
mutuelles avec ses publics plutôt qu'à être efficace
• Il doit connaître ses forces et ses faiblesses
• Comprendre que la crédibilité est construite, gérée et peut
être consolidée, mais surtout pas gagnée
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17. Facteurs de crédibilité (Prud’homme)
1. Assurance et aisance (préparation)
2. Ouverture d'esprit et respect
3. Contrôle de soi (maintien)
4. Authenticité (conviction)
5. Expertise (réputation)
6. Véracité (transparence, exactitude, cohérence)
7. Charisme et proximité (identification)
8. Clarté du message
9. Honnêteté (sincérité, franchise, intégrité)
10. Contenu du message (contenu intéressant)
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18. Conduite d’une crise (Lagadec)
Trois phases dans la conduite d’une crise :
1. La phase réflexe – Elle prend les organisations au
dépourvu et celles-ci subissent souvent d’emblée une
disqualification définitive.
2. La phase de réflexion – Elle a pour objet d’ancrer toute
l’intervention en définissant un positionnement sur les
questions les plus difficiles et en fixant les grandes
logiques de réponse.
3. La phase de conduite proprement dite – Elle repose sur
le temps de la recherche de cohérence dans l’action,
jusqu’à la fin de la crise.
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19. Phase réflexe
1. Alerter et mobiliser
2. Prendre en charge
3. Communiquer avec ses publics
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20. Phase de réflexion
• Questionnement, ouverture, souplesse,
ancrage et positionnement
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21. Phase de réflexion
• Audience – Identifier les publics avant la crise, les segmenter, savoir qui va
leur parler et savoir comment les joindre
• But – Fixer un but pour chaque public de façon à prévenir les rumeurs
• Message – Considérer trois variables : le ton du message, son contenu (fait,
opinion ou les deux), le receveur (qu’est-ce qu’il sait déjà?)
• Source – Définir qui sera le porte-parole : un généraliste ou un technicien
spécialisé
• Soutien et information – Évaluer ces deux mesures pour l’interne et pour
l’externe
• Rétroinformation – Mesurer les effets de la communication auprès des
publics cibles
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22. Phase de conduite
• Centre de crise ou d’urgence
• Être prêt du centre de décision
• Communication intégrée
• Ressources humaines
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23. Avant la crise ou l'urgence
• Se préparer et faire valider le plan de crise et
d'urgence par la direction
• S'assurer d'avoir un plan de contingence /
« plan B »
• Réaliser des simulations
• Faire un suivi des recommandations
• Préparer les porte-parole à prendre la parole devant les
médias
• Entretenir de bonnes relations avec les journalistes
susceptibles de nous couvrir lors de situations
difficiles
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24. Pendant la crise ou l'urgence
• Activer la structure d'urgence
• Mobiliser les ressources internes et externes
• S'assurer d'être près des structures de décision
• Identifier la crise ou l'urgence
• Chercher l'information et la faire valider
• Se déplacer sur les lieux où l’urgence se déroule
• « Être en contrôle » de la situation
• Être une source d'informations fiable et disponible,
être transparent et empathique
• Transparence VS sécurité de la population
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25. (…suite) Pendant la crise ou l'urgence
• Ne jamais négliger la communication interne
• Ne jamais nier qu'il se passe quelque chose
d'anormal
• Élaborer des messages clés
• Superviser la prise de parole devant les médias,
pour une cohérence des messages
• Exercer un contrôle de la rumeur
• Cibler les médias adéquats selon la situation
• Rétroinformation
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26. Les médias
• Toujours considérer les journalistes comme
des partenaires indispensables
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27. Choix des médias (Fournier in Flanagan)
Média Caractéristiques
Télévision Émotivité de l'image, explication sommaire, grand
impact, rapidité de diffusion
Presse écrite Média pédagogique, fait appel à la raison, lecture
partielle et rapide
Radio Média réactif, information initiale et fugitive, faits bruts,
rapidité de diffusion
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28. Après la crise ou l'urgence
• Retour à la normale
– Démobilisation
– Rétroinformation
– Rédaction de post mortem
– Suivi des recommandations
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29. P-L-A-C-E-R (Flanagan)
• Il faut « placer » ses facteurs de réussite :
P – plan de communication
L – lien avec la direction
A – atout de l’information que nous possédons
C – cohérence des communications
E – empathie envers les gens affectés
R – risques à considérer
16 novembre 2004 Stéphane Prud'homme, M.A.