Les media dans la crise ISCC-StratAdviser

Institut des Sciences de la Communication (ISCC)
Dr Jan-Cedric Hansen

Légitimité de l’orateur
  Dr Jan-Cédric Hansen
–  Docteur en Médecine
•  Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public
–  Consultant en stratégie de communication et pilotage de crise StratAdviser Ltd
•  Industrie Pharma humaine et vétérinaire
•  MINDEF/DCSSA, OOAS/WAHO (CEDEAO), Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …),
Industrie (GE HealthCare, ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la santé (MGEN, MSA,
MORNAY, ...), acteurs institutionnels de la prévention des risques et de la gestion de crise (IdMR, SFMC, …)
–  Expert en simulation de crise et Cindynique
•  Simulation du DESS "gestion globale des crises et des risques " partenariat Paris Sorbonne-Gendarmerie
Nationale- Institut d'Etudes et de Recherches pour la Sécurité des Entreprises 1999
•  Dossier "Maîtrise des risques" dirigé par JL Deschanel 2003 pour AFNOR 2003
•  i-Crisis en partenariat avec ENMN, programme européen de simulation de crise depuis 2009
–  Enseignements et conférences
•  Aspects psychologiques de la crise à l’École des Mines de Nancy
•  Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la SFMC
•  Management et Communication du Master II management des établissements de soin et de santé à l’IAE de
Lille
•  Physiologie du Burnout et prévention des RPS pour le rectorat & l’Université de Rouen, Université du Havre
–  Ancien chercheur
•  En neuro-psycho-pharmacologie Faculté de médecine Pharmacie de Rouen
•  En neurophysiologie à l’Université d’Alberta, Edmonton
•  En radioprotection au CRSSA, la Tronche
05/12/14 2Les Media dans la Crise - ISCC - Dr Jan-Cedric Hansen

Plan de la Présentation
  Clarification contextuelle
  Percevoir les déterminants implicites
  Comprendre les déterminants essentiels
  Apports des modèles Médical & Tragique
  Communiquer en Pratique
16/12/14Les Media dans la Crise - ISCC - Dr Jan-Cedric Hansen 3

Clarification contextuelle
Le concept de Crise/Catastrophe

Quelques définitions clés 1/3
Danger
  qualité intrinsèque
–  d’une chose, d’une structure,
d’un être vivant, d’une situation
  Qui confère la capacité
–  de menacer l’intégrité des
personnes, des biens, des
organisations
–  ou de bouleverser le cours normal
des évènements
  Du point de vue de
l’observateur
–  le « Danger » est d’ordre
décisionnel et non graduable :
•  « il y a danger ou non »
Risque
  représente l’éventualité,
–  plus ou moins incertaine, ne
dépendant pas de la volonté
des victimes/impliqués, de la
confrontation directe au
« Danger » et aux dommages
qu’il peut causer
l’observateur,
–  le « Risque » est d’ordre
délibératif et graduable :
•  « le risque s’estime comme
plus ou moins grand ».

Tension Critique
  Correspond à une situation
d'équilibre apparent
–  mais précaire d’un système, d’un
organisme ou d’une organisation
  Qui fait face à des contraintes
contradictoires
–  disqualifiant les mécanismes de
régulation habituels
  Pouvant se prolonger en
dehors de toute régulation
l’observateur
–  cet équilibre précaire, du fait de
sa pseudo stabilité, peut être
piégeant et faussement rassurant
Accident
  se rapporte à un événement
stochastique
–  qui fait irruption dans le cours des
choses
  constitue un « point de non retour »
–  d’un système, d’un organisme ou d’une
organisation
  Du point de vue de l’observateur
–  constitue le « fait générateur » de la
Crise/Catastrophe
–  alors qu’il marque en fait la transition
entre la « Tension Critique » et la « Crise/
Catastrophe » tout en constituant bien
souvent un évènement indépendant
•  « L’accident » en tant que tel
possède la caractéristique de
répondre particulièrement bien aux
procédures et aux plans préétablis
visant à en limiter l’impact temporo-
spatial

Crise
  Manifestation brusque et
intense de certains
phénomènes
–  marquant une rupture
  Manifestation brusque et
intense, de durée limitée
–  d'un état ou d'un comportement
–  pouvant entraîner des
conséquences néfastes
  Situation de trouble, due à une
rupture d'équilibre
–  dont l'issue est déterminante pour
l'individu ou la société
Catastrophe
  Accident de grande
proportion
  Événement brutal qui
bouleverse le cours des
choses
–  en provoquant souvent la
mort et/ou la destruction
  Événement aux
conséquences
particulièrement graves
–  voire irréparables

Différences entre crise et catastrophe
Crise
  Les signaux d’alarme
–  n’apparaissent pas à tout le monde en
même temps, ni avec la même intensité
  Certains signaux d’alarme sont au
rouge depuis déjà tellement
longtemps
–  que les acteurs ont fini par s’y habituer
  Ceux qui s’en inquiètent
–  n’ont pas l’impression d’être entendus
par les décideurs
  La régulation, toujours possible,
n’est pas une priorité
  Les plupart des acteurs raisonnent
encore comme si la situation était
toujours maîtrisée
Catastrophe
  Disparition/Destruction des
cadres et des barrières
–  La disparition des limites entre
l’interne et l’externe –
structurelles, territoriales,
institutionnelles, administratives -
va créer « l’événement »
  La structure ne peut plus, de sa
propre autorité/compétence,
maîtriser la situation
–  Les logiques commerciales ou
administratives des acteurs se
heurtent parfois violemment
  L’information diffuse
nécessairement
–  c’est tout le domaine public qui se
trouve concerné et impliqué

Le concept de crise/catastrophe
  On le voit, la différence fondamentale entre la crise et la catastrophe
c’est le franchissement du cadre de la structure concernée
  Dès lors « crise » et « catastrophe » ne sont que des notions
relatives à une structure donnée
  En poussant ce raisonnement au bout de sa logique, ce qui est une
« catastrophe » pour un service peu n’être qu’une « crise » pour le
département concerné
  L’intérêt de cette approche c’est qu’elle permet
–  Une identification simple et pratique des deux situations
–  Un choix simple pour les mesures essentielle de prévention et de
gestion de la situation qui en découlent naturellement quel qu’en soit le
contexte

Percevoir les déterminants implicites
Le concept d’Acteur/Décideur

Notions essentielles sur les acteurs/
décideurs
  L’acteur/décideur
–  comme tous les acteurs ayant une maîtrise reconnue de leur
compétences
•  n’éprouve pas le besoin de réellement remettre en cause ses
connaissances dans le cadre de son travail
•  résout 100 % des problèmes qui lui sont soumis en appliquant ses
recettes propres
  Or, une donnée divergente/incongrue/inopinée
–  Peut transformer sa pratique et/ou la perception de son
environnement
–  Elle doit, dans tous les cas, être identifiée et communiquée
16/12/14 16/12/14Les Media dans la Crise - ISCC - Dr Jan-Cedric Hansen 11

Effet du Stress sur les Acteurs/Décideurs
Selye, Laborit, Lazarus
Stress2Physiologique/Pathologique2
(Selye,2Laborit,2Lazarus)2
22/02/2012% Dr%JC%Hansen% 2%
S1mulus#posi1f#ou#néga1f#
AnCcipaCon2des2opportunités2
Stress#Physiologique#
RéacCon2de2fuite2ou2
d’aﬀrontement2
Stress#Pathologique#
InhibiCon%de%l’action%
Désordres2Neuro&psycho&
immunologiques2

Les choix Laboriciens
  « face à une épreuve [telle qu’une Crise/Catastrophe]
l'homme ne dispose que de trois choix :
1) combattre ; 2) ne rien faire ; 3) fuir »
–  « Combattre »
•  oui mais comment ? Avec quel état d’esprit ? En suivant quelle
stratégie ?
–  « Ne rien faire »
•  pourquoi pas, mais sur la base de quel rationnel ? Temporairement ou
définitivement ? Pour quel bénéfice attendu ?
–  « Fuir »
•  peut-être mais quoi ? Ses responsabilités ? Le sentiment de toute
puissance ? Pour prendre du recul et revenir avec des solutions plus
pertinentes ?
  Et avant tout, quels sont les déterminants de ce choix ? Est-
ce un choix rationnel ? Un choix impulsif ? Peut-on éviter de
le subir ? Peut-on le corriger au besoin ?

Comprendre les déterminants essentiels
Quelques notions de Cindyniques

5 dimensions de l’espace Cindynique
  un axe épistémique :
–  axe de l’analyse empirique des postulats, conclusions et méthodes,
  un axe axiologique :
–  axe de l’analyse séméiologique des valeurs philosophiques, esthétiques
ou morales,
  un axe statistique :
–  axe de l’analyse de l’interrelation entre les phénomènes
“microscopiques” et “macroscopiques”,
  un axe déontologique :
–  axe de l’analyse sociologique des règles ou principes de conduite,
mœurs, coutumes, traditions et habitudes de vie, individuels ou
collectifs,
  un axe téléologique :
–  axe de l’analyse systémique des finalités implicites ou explicites,
partagées ou non.

10 Déficits Systémiques Cindyniques (DSC)
  Culture d’infaillibilité
  Culture de simplisme
  Culture de nombrilisme
  Culture de non-communication
  Organisation priorisant les questions de production sur
celles de sécurité
  Organisation favorisant la dilution des responsabilités
  Absence de procédure RETEX (retour d’expérience)
  Absence de procédure à dimensions Cindyniques
  Absence de formation aux concepts Cindyniques
  Absence de préparation aux situations de crise

4 Déficits Individuels Cindynogènes (DIC)
  Les lacunes
–  au niveau des connaissances, de la formation au pilotage des
crises/catastrophes … par exemple
  Les disjonctions
–  incohérences entre l’application de règles en fonction des données
statistiques … par exemple
  Les dégénérescences
–  de la capacité d’analyse, de la qualité des déductions, de la
hiérarchisation des décisions … par exemple
  Les blocages
–  au niveau des échanges, des décisions, des arbitrages, … par
exemple

Les dissonances
  Divergences de points de vue entre les Acteurs/
Décideurs
–  n’est pas un « déficit », qu’il faut combattre ou corriger
–  mais une éventualité qu’il faut comprendre et accompagner
–  pour éviter que les dissonances n’agissent comme des « réactions
handicapantes »
•  dépendent elles-mêmes des :
–  logiques institutionnelles
–  logiques propres aux acteurs,
–  indicateurs d’aggravation ou de maîtrise de la crise

Les dissonances en pratique
  "Entre
ce que je pense,
ce que je veux dire,
ce que je crois dire,
ce que je dis,
ce que vous avez envie d'entendre
ce que vous croyez entendre,
ce que vous entendez,
ce que vous avez envie de comprendre,
ce que vous comprenez,
il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer,
mais essayons quand même…"
Encyclopédie du savoir relatif et absolu
Citation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.

Apports des modèles Médical & Tragique
Répondre aux attentes des Victimes/Impiqués

Les mécanismes de régulation
• Ruine
des
repères

temporo-‐spa2aux

• Ruine
des
repères

contextuels

La
perte
du

sens

• Rumeur
(espoir
ou

déﬁance)

• Mythe

(postmoderne
ou

mys2que)

Une

quête
de
sens
• Résilience

• Névrose
post

trauma2que

• Emprise
sectaire

Une

«
renait-‐sens
»


L’intérêt du modèle médical
  Les médecins raisonnent en permanence en situation de
crise
–  Prendre la décision de prescrire un médicament (a fortiori plusieurs)
impose à chaque fois de peser le rapport bénéfice/risque
•  Tout médicament efficace est un poison potentiellement mortel si il
est mal utilisé
–  La prise de décision se fait toujours sur une incertitude
•  En méconnaissant une partie des informations
•  En sachant pertinemment qu’elles ne sont pas toutes fiables
  Les médecins connaissent des situations de catastrophe
de façon habituelle
–  Les épidémies, quelles qu’elles soient, la médecine de guerre ou
celle dans le cadre d’actions civilo-militaires, la médecine de
catastrophe

L’intérêt du modèle tragique
  La catastrophe est aussi le dénouement d'une œuvre
dramatique telle qu’une tragédie Grecque
–  La tragédie donne à voir des « acteurs/décideurs » en situation
de « communication » propre à exciter la terreur ou la pitié des
spectateurs
•  La tragédie a pour fonction d’opérer une catharsis à destination des
spectateurs
–  La catharsis est une méthode de purification émotionnelle qui
»  amène les spectateurs à prendre en aversion les « passions » des
acteurs/décideurs
»  en leur faisant vivre l’histoire dramatique par procuration
–  L’attention collective remarquable portée à la catastrophe relève
de la catharsis
•  Communiquer en temps de catastrophe impose, au delà de
l’approche cognitive, de respecter des règles et une méthode
comme pour la composition d’une tragédie

Communiquer en Pratique
La communication en situation de Crise/Catastrophe

L’impact de la Crise/Catastrophe
  Il n’y a plus de distinction entre communication interne
ou externe
  La presse grand public remplace la presse
professionnelle
  Les circuits d’information habituels se comportent de
manière inhabituelle
–  Les disfonctionnement peuvent se placer au niveau des
capteurs, des circuits de distribution (ou des vecteurs) ou de
l’interprétation des données (ou des messages)
  Les règles de la communication habituellement utilisées
sont inopérantes
  Les points de repères ne sont plus signifiant
  La communication revient en boomerang sur ceux qui
croient ne pas être, ou ne plus être (avoir été), impliqués

Repérer les pièges de cette
communication 1/2
  Les mythes des consultants/coachs/experts
–  Le mythe de “la toute puissance”
•  « Il faut dissoudre la crise dans la communication »
•  « Les entreprises génèrent en fait leurs propres crises »
•  « Les scénarios dit “de crise” permettent d’anticiper toutes les situations »
–  Le mythe du “contrôle absolu”
•  « Le management de la crise/catastrophe (!) consiste à régler les problèmes
dans l'entreprise »
•  « Si le problème reste en interne, ce n'est pas une crise »
–  Le mythe de la “stratégie gagnante”
•  « En cas de crise, il ne faut plus raisonner en jours, ni en heures, mais en
minutes »
•  « La capacité à résister fait la différence »
–  Le mythe de la “trahison médiatique”
•  « Les crises n'existent que par l'intermédiaire des médias »
•  « La crise se déclare avec le reflet médiatique, qui provoque une
accélération de tous les paramètres »

Repérer les pièges de cette
communication 2/2
  La non compréhension du rôle des médias
–  Les médias ne sont que l’un des vecteurs de l’information
–  Les médias ne sont ni des alliés ni des ennemis
•  Ils rapportent ce qu’ils collectent
•  Ils ne prennent pas parti
–  Mais ont tendance à la phase initiale, à suivre la pente la plus
« évènementielle »
–  Mais les acteurs/décideurs des média sont aussi spectateurs
–  Dans le contexte particulier de l’éclatement du cadre
•  Ils matérialisent ce fait
–  Dès lors que les médias traitent de l’événement alors le cadre a éclaté
•  Ils amplifient le phénomène

Bien comprendre la dynamique des
médias (Pro ou GP)
  Ils suivent une approche en 3 plans
–  Dominante « émotionnelle »
•  Ils relatent le fait que la crise/catastrophe se déroule à l’instant
•  Ils recherchent toute informations à composante émotionnelle
(évènementielle) forte
–  Journaux télévisés, dépêches, photos/reportages du « drame », …
–  Dominante « distanciation »
•  Ils ajustent leur approche initiale en fonction de la réaction de leur public
•  Ils sélectionnent les informations qui renforcent les convictions de leur
public
–  Tables rondes, débats, billet d’humeur, lettres ouvertes, …
–  Dominante « rationnelle »
•  Ils cherchent à reconstituer la chronologie des faits et à identifier les
responsabilités
•  Ils recherchent toute information fiable et vérifiable pour construire une
« histoire » cohérente
–  Reportages, magazines, rapports commentés, conférences, …

Une démarche nécessairement réfléchie
  La communication de crise/catastrophe demande donc
–  des décisions, des actions qui procèdent d’une autre logique que
celles habituellement mises en œuvre pour communiquer sur la
maîtrise des incidents
  Communiquer pendant une catastrophe impose par
conséquent
–  De respecter et/ou d’accompagner les besoins des médias
•  En fonction des différents plans identifiées
–  De respecter une méthodologie simple mais rigoureuse
•  Alerter – Clarifier – Informer

L’intérêt d’une approche
« non préméditée »
  Permet d’identifier toutes les cibles, les messages et leur timing
–  Alerter
•  Qui ?
•  Quand ?
•  Pourquoi ?
–  Clarifier
•  Quoi ?
•  Quand ?
•  Comment ?
–  Informer
•  Qui ?
•  Pourquoi ?
•  Comment ?

L’intérêt d’une organisation adaptée 1/2
  Permet l’application de la stratégie par
–  une approche tactique pilotée par le porte parole du poste de
commandement fixe
•  Centre Opérationnel (CO) - dispositif ORSEC ou autres - ou l’une des «
cellule de crise »
–  Dirigé par le Directeur des Opérations de Secours (DOS) - le préfet ou l’ingénieur en poste
–  Idéalement secondé par un
•  Groupe de Gestion de l’information (GGI)
–  Cette structure n’est pas prévue, à ce jour, dans les textes mais souvent construite de maniere
informelle
–  Le GGI
•  Est constitué de 3 à 18 personnes
–  en fonction des moyens mis en œuvre pour la gestion de la communication et de la distance à
l’évènement
•  Évalue et anticipe les besoins en communication
•  Élabore et rédige les messages destinés à être diffusés par le porte parole

L’intérêt d’une organisation adaptée 2/2
  Le GGI est constitué de plusieurs cellules spécialisées chacune
chargées d’une mission particulière*
–  de recueillir les informations/données nécessaires à l’élaboration des
messages
–  de valider les informations/données disponible
–  d’identifier les cibles requérant une communication
–  de déterminer les besoins en information de chaque cible
–  de définir les objectifs de la communication en fonction des besoins de
chaque cible
–  d’élaborer les messages en fonction de chaque objectif et de chaque
cible
–  d’envisager les scénarios d’impact (positifs et/ou négatifs) des
messages proposés
–  d’observer l’impact réel de la communication dans le temps et l’espace
–  de mesurer le décalage entre l’observé et l’attendu
* si une même personne s’occupe de plusieurs cellules, chacune doit bénéficier d’une démarche spécifique

L’intérêt de maîtriser les vecteurs
  Les vecteurs de la communication de catastrophe se classent selon
les plans identifiés
–  Plan à dominante « émotionnelle »
•  Les communiqués de presse
•  Les interviews et « points presse » du porte parole
•  Le « spam », le « tweet » (véhiculant rumeur ou information)
–  Plan à dominante « distanciation »
•  Les conférences de presse
•  Les dossiers de presse
•  Les interviews d’acteurs/décideurs
•  Les participations aux « Chats », « Blogs », …
–  Plan à dominante « rationnelle »
•  Le séminaire de débriefing
•  Le document de synthèse
•  L’interview des « responsables » (politiques, experts, …)
•  Les pages mise à jour sur les sites ou rubriques dédiées (Blogs, …)

De la stratégie à la tactique 1/3
  La stratégie doit emprunter un concept global de
communication qui répond à un schéma simple
–  La communication en temps de catastrophe est
•  un concept global dans lequel, du fait de la disparition des limites,
communication institutionnelle/corporate, communication interne/
externe et communication de marque/produit se combinent
•  une communication multiple en ce sens qu’elle intéresse quantité
d’émetteurs divergeant diffusant
à une multitude de récepteurs qui réceptionnent les messages,
éventuellement contradictoires, de façon asynchrone

Acteurs/ 
Décideurs
Réseaux
Relations/ 
entourage
Documents 
spéciﬁques
Médias
Victimes/Impliqués
Évaluation • de la puissance des émetteurs
• de la cohérence
• de l’homogénéité
Initiation des mécanises de la prise de décision vis-à-vis  
du jugement de valeur de l’information et de la structure 
émettrice
Porte parole  
des responsables Autorités

  La tactique doit respecter les trois clés de la
communication
–  La légitimité
•  La légitimité donne le droit de communiquer sur le sujet,
elle n’est pas d’ordre délibératoire mais décisionnel
–  La crédibilité
•  La crédibilité offre la possibilité d’informer, voire de persuader, elle
est d’ordre délibératoire et graduable
–  La captation
•  La captation autorise l’imprégnation et la mémorisation,
elle n’est ni d’ordre délibératoire, ni d’ordre décisionnel
–  Bien plus
•  Elle doit construire un contrat de communication

10/03/16les média dans la crise 37
Le risque de crise des messages
  Les messages véhiculant l’information peuvent, au moment de leur
réception, induire une crise en suggérant/évoquant
–  Non-compréhension du problème par « les autres »
–  Survenue d’un sur-accident mineur
–  Survenue d’un sur-accident grave
–  Délai d’apparition du contrôle trop long
–  Effort financier supérieur aux capacités de la structure/collectivité
–  Décompensation de dysfonctionnements sous-jacents
–  Interaction avec les aspects politico-socio-économique de la vie

L’intérêt des paramètres de communication
  Permettent de construire le contenu et à assurer la reconnaissance
de tous les messages relatifs à l’évènement
–  L’indication
•  Le disfonctionnement concerné par le message
–  La promesse
•  Résumé du bénéfice attendu des actions mises en place par
la structure
–  La signature
•  Formule marquante construisant une personnalité spécifique
à la démarche de la structure
–  Le territoire
•  Définition de l’environnement imaginaire textuel et visuel du message (choix
des mots clés, des photos)
–  Le ton général
•  Définition du style et du contexte textuel du message

L’intérêt des paramètres d’adhésion
  Permettent de renforcer la probabilité que le message sera compris et
engendrera l’action ou la conviction attendue au niveau de sa cible
–  Le sujet
•  Éléments descriptifs spécifiques de la structure, tels que le nom de l’entreprise ou
de l’administration et sa fonction/service
–  Le contexte
•  Rappel de l’événement et de sa genèse
–  Le prétexte
•  Individualisation, à titre d’exemple, d’une des actions mises en place au titre de la
gestion de la Crise/Catastrophe
•  Formulation simplifiée des contraintes (internes/externes) auxquelles la structure
dont faire face
–  Le prédicat
•  Indication permettant de situer l’évènement et/ou les actions mises en place par
rapport à la réalité politico-socio-économique de la structure ou de son
environnement

Ebola
Un exemple concret

Ce que ça représente pour nous
  Une menace fantasmée
  Une opportunité
–  de tester nos système de santé
–  de développer nos marchés dans le domaine de la santé et du
sanitaire
  Un problème de santé publique potentiel au niveau des
migrants notamment illégaux et des populations
précarisées
  Une catharsis

Ce que ça représente pour eux
  Une menace fantasmée
  Un problème de santé publique dépassant les capacités
du système
–  Plus grave que la rougeole
–  Accessoire en comparaison du SIDA et du Paludisme
  Une énième « maladie de blancs »
  Une nouvelle intrusion dans leurs rites et traditions
  Une menace pour leurs économies nationales et
locorégionales
  Une opportunité d’aides/mânes internationales

Les messages que nous véhiculons
  Les soignants « Européens » ou « Nord-Américains »
contaminés doivent être rapatriés (pas les autochtones)
–  Donc nous avons gardé des traitements efficaces en réserve
–  Donc certains soignants sont « plus égaux que d’autres »
  Les ressortissants des pays touchés sont « non grata »
chez nous
–  La fièvre n’est qu’un prétexte

Que devrions-nous dire ?

Pour conclure

Conclusion 1/2
  La gestion de la crise/catastrophe et sa communication
relèvent de deux logiques différentes
–  La Cellule de Crise applique la logique
•  Affronter – Réguler – Dépasser
–  Le Groupe de Gestion de l’Information applique la logique
•  Alerter – Clarifier – Informer
  Les « responsables » se doivent
–  D’expliquer la nécessité de la coexistence des deux logiques
–  De lutter contre une approche préconçue (« boites à outils »)
–  De créer les deux équipes
–  De placer les préoccupations/convictions/comportements actuels
et attendus au cœur de la problématique
–  De développer les exercices de simulation et de coordination

Conclusion 2/2
  Toute information destinée aux médias doit répondre aux
besoins des différentes cibles, c’est à dire être :
–  Fiable et vérifiable
–  Très condensée
–  Immédiatement exploitable en pratique
–  Identique dans son contenu pour tous
–  Attractive par sa forme
–  Adaptée à la cible et à l’effet attendu
•  Alerter ? – Clarifier ? – Informer ?
–  Largement diffusée donc redondante
•  pour limiter le temps de recherche

● Structure development ● Profit development ● Resilience development ● Personal development
48
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