Présentation de Guy Planchette et Jan-cedric Hansen sur l'approche Cindynique des milieux désorganisés. Peut servir d'introduction aux Cindyniques.

1. PENSER UNE CULTURE DU RISQUE :
L’APPROCHE DES CINDYNIQUES
SÉMINAIRE COMMUNICATION EN MILIEU DÉSORGANISÉ
Guy Planchette & Dr Jan-Cedric Hansen 02/2017
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2. Guy Planchette, président d’honneur, Institut de maîtrise des risques. Acteur de
référence, l’Institut de maîtrise des risques a pour vocation d’aider les entreprises et les
organismes publics à adopter, face aux risques, une démarche préventive, systémique
et globale.
Jan-Cédric Hansen, docteur en médecine, consultant en stratégie de communication et
pilotage de crise en tant qu’administrateur de StratAdviser Ltd. Membre du conseil
d’administration de la Société Française de Médecine des Catastrophes. Formateur au
pilotage de crise dans le cadre du programme iCrisis en partenariat avec MinesNancy.
Expert au près de la Commission Européenne sous le numéro EX2016D276660.
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3. COMPRENDRE - INTERPRETER - CLARIFIER
& ECHANGER
INTRODUCTION AUX CINDYNIQUES
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4. ÉTYMOLOGIE
LES CINDYNIQUES
▸ Du Grec κινδυνοσ : danger
Création de l’Institut Européen de Cindyniques (IEC) en 1990 par GY Kervern et JL
Deschanels
Création de l’Institut de la Maitrise des Risques (IMdR) en 2002 par Guy Planchette
Intégration de l'IEC au sein de l'IMdR en 2006
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5. QUELQUES REPÈRES
UN ORGANISME AU SENS CINDYNIQUE
Organisme
Organisation ActeursDocumentation Production
FLUX
INTERACTIONS
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Contexte
Environnement
Milieu
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6. QUELQUES DÉFINITIONS
RISQUE
▸ Confrontation volontaire ou non — incertaine ou d'un terme indéterminée — d’un organisme à un danger,
pouvant, en fonction de l’état de vulnérabilité — ou non — de l’organisme, engendrer (immédiatement ou à
terme) soit un bénéfice (matériel ou moral), soit tout type de dommage (pour lui-même ou pour des tiers), soit
les deux (simultanément ou séquentiellement)
DANGER
▸ Situation où les propriétés intrinsèques (substances, structures, modalités, …) d’un élément en interaction
avec un organisme, constituent une menace pour celui-ci en fragilisant — s’il est en état de vulnérabilité
vis-à-vis de l’interaction — sa cohésion, son intégrité, sa sécurité, son fonctionnement, son existence
SITUATIONS CINDYNOGÈNES
▸ Ensemble des flux/interactions techniques, documentaires, organisationnelles et sociales — quelle que soit leur
cinétique (rapide ou lente) — déterminant les conditions de cohésion, d’intégrité, de sécurité, de
fonctionnement, d’existence, d'un organisme à un moment donné de son histoire alors qu’il est menacé par un
ou des danger(s) et qu’il est en état de vulnérabilité
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7. NOTION D’APPROCHE CINDYNIQUE DU RISQUE
L’ACCENT EST MIS SUR LE CONTEXTE
▸ Les Cindyniques étudient les évolutions des situations dans le but d’apprécier leur propension
(tendance) à se diriger (évoluer) vers une zone plus ou moins dangereuse (notion de
vulnérabilité de la situation qu’elle soit technique, documentaire, organisationnelle ou sociale)
▸ Les Cindyniques explorent, de fait, le jeu des interactions conduisant à des situations
potentiellement cindynogènes par rapport à une situation de référence pour identifier des
dangers impensables et en proposer des représentations
▸ Les cindyniques ne se contentent donc pas de multiplier une fréquence “probabiliste” avec
une gravité “supposée” pour calculer une criticité “déterminante” en vue d’évaluer un risque
▸ Les cindyniques évaluent la vulnérabilité des situations afin d'y apporter des solutions de
résilience
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8. LA NOTION ESSENTIELLE DE LA VULNÉRABILITÉ
LA VULNÉRABILITÉ AU SENS CINDYNIQUE
▸ La vulnérabilité représente la propension d’un organisme à être exposé aux
attaques physiques, organisationnelles ou psychiques et à en subir un
endommagement secondaire à sa fragilité intrinsèque.
▸ Cette susceptibilité à être altéré, endommagé ou détruit résulte d’une capacité
insuffisante de résistance de l’organisme à subir un dommage, laquelle
dépend de facteurs techniques, cognitifs, culturels, socio-économiques,
politiques, …
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9. QUELQUES REPÈRES EN PLUS
AUTREMENT DIT, LES CINDYNIQUES
▸ Se distinguent de la logique de “sûreté" en ce sens qu’elles :
intègrent la propension de toute situation à se diriger inéluctablement vers le désordre si elle est livrée à elle-même
identifient la nature asymptotique de la prévention des risques basée sur la seule analyse des dangers matériellement
perceptibles et d’une réponse purement technique ou procédurale
reconnaissent l’importance du jeu des acteurs aux niveaux “global”, “individuel”, “interindividuel” et “organisationnel”,
comme critiques
constatent l’influence du contexte, des flux, de la dynamique et des interactions au sein d’une situation, sur la
constitution d’un danger
perçoivent l’existence de conditions additionnelles “imperceptibles” ou “impensables” susceptibles de renforcer le
caractère cindynogène d’une situation
postulent la nature multidimensionnelle du danger pour expliquer les précédents constats
proposent d’appréhender le(s) danger(s) grâce à ses projections dans un espace à 5 dimensions pour aboutir à une
représentation accessible permettant de suggérer des réponses posturales ou opérationnelles adaptées (résilience)
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10. L’ESPACE CINDYNIQUE SIMPLIFIÉ
CINQ AXES & 5 QUALIFICATEURS
axe axiologique
axe téléologique
axe déontologiqueaxe épistémique
axe statistique
finalité
lois & normes
valeurs
modèles
données
Borné
Maitrisé
Partagé
Déterminé
Infini
Non maitrisé
Non partagé
Indéterminé
Global
Individuel
Interindividuel
Organisationnel
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11. REPRÉSENTATION DES PROJECTIONS DES 5 AXES CINDYNIQUES
AU NIVEAU GLOBAL, INDIVIDUEL, INTERINDIVIDUEL ET ORGANISATIONNEL
Au niveau global de l’organisme
➟ Déficits Systémiques Cindynogènes
Au niveau d’un acteur
➟ Déficits Individuels Cindynogènes
Au niveau des interactions entre
les acteurs ➟ Dissonances Cindynogènes
Au niveau organisationnel
➟ Déficits Organisationnels Cindynogènes
Les Déficits et Dissonances Cindynogènes d’une situation donnée sont qualifiés et, éventuellement quantifiés, à l’aide
de l’analyse documentaire, de l’observation des pratiques et d’interviews directifs ou semi-directifs, individuels ou en
groupe, à travers les thématiques suggérées par les qualificateurs des 5 axes
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12. EN PRATIQUE
8 POSSIBILITÉS DE DÉFICITS SYSTÉMIQUES CINDYNOGÈNES*
▸ DSC 1 : Culture d’infaillibilité
▸ DSC 2 : Culture de simplisme
▸ DSC 3 : Culture de non-communication
▸ DSC 4 : Culture nombriliste
▸ DSC 5 : Absence de RETEX
▸ DSC 6 : Absence de méthode Cindynique
▸ DSC 7 : Absence de formation adaptée
▸ DCS 8 : Absence de planification aux situations accidentelles
* Liste indicative - Dépend de la situation considérée et des résultats de l’enquête/analyse
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13. EN PRATIQUE
4 POSSIBILITÉS DE DÉFICITS INDIVIDUELS CINDYNOGÈNES*
▸ DIC 1 : les lacunes (au niveau des connaissances, de la formation au pilotage des crises/
catastrophes … par exemple)
▸ DIC 2 : les disjonctions (incohérences entre l’application de règles en fonction des données
statistiques … par exemple)
▸ DIC 3 : les dégénérescences (de la capacité d’analyse, de la qualité des déductions, de la
hiérarchisation des décisions … par exemple)
▸ DIC 4 : les blocages (au niveau des échanges, des décisions, des arbitrages, … par exemple)
* Liste indicative - Dépend de la situation considérée et des résultats de l’enquête/analyse
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14. EN PRATIQUE
10 POSSIBILITÉS DE DISSONANCES CINDYNOGÈNES*
Entre
ce que je pense,
ce que je veux dire,
ce que je crois dire,
ce que je dis,
ce que vous avez envie d'entendre
ce que vous croyez entendre,
ce que vous entendez,
ce que vous avez envie de comprendre,
ce que vous croyez avoir compris,
ce que vous comprenez vraiment,
il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer !
Mais essayons quand même…
* Liste indicative - Dépend de la situation considérée et des résultats de l’enquête/analyse
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15. EN PRATIQUE
2 POSSIBILITÉS DE DÉFICITS ORGANISATIONNELS CINDYNOGÈNES*
▸ DOC 1 : Subordination des fonctions de gestion du risque aux fonctions de production
▸ DOC 2 : Dilution des responsabilités
* Liste indicative - Dépend de la situation considérée et des résultats de l’enquête/analyse
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16. GENÈSE D’UN MILIEU DÉSORGANISÉ
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17. TEXT
DE LA TENSION CRITIQUE À LA CRISE/CATASTROPHE
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Crise/CatastropheTension CritiqueOrganisation NominaleUne organisation p*ossède
Une dynamique propre
Vivante, cybernétique, …
Qui vise à conserver
Son cadre
homéostasie, croissance, …
Au moyen
D’une hiérarchie
Râteaux/pyramide, …
De ressources
Financières, matérielles, humaines
D’une interdépendance des acteurs
Départements/BU, fournisseurs/
clients, …
De systèmes de régulation
Projet, stratégie, planification,
procédures, AQ, …
Pour tenter de maîtriser ses écarts
courants
par rapport à sa norme
Écarts et incidents s’intensifient
Une certaine stéréotypie s’installe
Des alarmes/clignotants s’allument avec
des intensités variées
des significations diverses
des interprétations divergentes
Incidents/menaces
Urgences ressenties ou vraies
Cette situation de tension critique
appelle une réponse spécifique
Mais bien souvent l’organisation pérennise
un sentiment de « maitrise incantatoire »
Entrainant, à terme, le report des mesures
préventives, correctrices ou curatives
Disparition/Destruction des cadres
et des barrières
La disparition des limites entre l’interne et
l’externe – structurelles, territoriales,
institutionnelles, administratives - va créer
« l’événement »
La structure ne peut plus, de sa
propre autorité/compétence,
maîtriser la situation
Les logiques commerciales ou
administratives des acteurs se heurtent
parfois violemment
L’information diffuse
nécessairement
c’est tout le domaine public qui se trouve
concerné et impliqué
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18. LA COMMUNICATION EN MILIEU
DÉSORGANISÉ
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19. APPORT DE LA PSYCHOANALYSE
QUI COMMUNIQUE?
victimes
acteurs/décideurs
impliqués spectateurs
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“Autorités”
“Dirigeants”
“Responsables”
“Opérationnels”
“Analystes”
“Tiers-payeurs”
“Média formels”
“Média informels”
“Société civile”
“Opinion publique”
“Inconscient collectif”
en fait

20. APPORT DE L’AXE TÉLÉOLOGIQUE
POUR(QUOI) COMMUNIQUE-T-ON?
▸ Pourquoi?
▸ Parce que ! Par altruisme ! Par
solidarité ! Par intérêt ! Par nécessité !
▸ Pour quoi?
▸ Pour Affronter - Réguler - Dépasser !
Pour (ré)organiser !
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Pour prendre des décisions
d’agir ou de ne pas agir !
Décision éthique par exemple
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21. APPORT DE LA SOCIOLOGIE
LA PRISE DE DÉCISION EN FONCTION DU MILIEU
Doxa
(pratiques ancestrales)
Épistémè
(culture du risque)
Décision
> Doxa
(pratiques ancestrales)
Épistémè
(culture du risque)
Décision
?Doxa
(pratiques ancestrales)
Épistémè
(culture du risque)
Décision
<
Mais avec quelles finalité(s) - valeur(s) - règle(s) - modèle(s) - donnée(s) ?
milieu organisé milieu désorganisé milieu (ré)organisé
Prédominance des comportements
rationnels en finalité ou en valeur
Prédominance des comportements
rationnels en affectivité ou en tradition
Prédominance des comportements
rationnels en ?
Si une situation est subjectivement considérée comme vraie alors elle est réelle dans ses conséquences
(théorème de Thomas)
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22. APPORT DE LA SIMULATION DE CRISE
LES ENJEUX DE LA PRISE DE DÉCISION
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Périmètre de
compétence
Périmètre de
décision
Périmètre de
responsabilité
Ac#on de d’arbitrer, de
déterminer, de juger, après
délibéra(on individuelle ou
collec(ve
Charge entraînant la prise de décisions
importantes et obligeant celui qui en est
inves# à rendre compte de ses actes et de
ses résultats à ceux qui la lui ont confiée
Capacité que possède une personne
de porter un jugement de valeur
dans un domaine dont elle a une
connaissance approfondie
Zone de
confiance
états métamotivationnels
télique ou paratélique
Le Pouvoir
Pouvoir vient du latin potestas qui désigne les pouvoirs constitutionnels accordés aux magistrats
républicains puis impériaux parmi lesquels l’imperium, la coercitio et l’auspicia. De manière
remarquable, l’imperium désigne la capacité à administrer un territoire, le coercitio désigne la capacité
à contraindre les individus à respecter les règles et l’auspicia désigne la capacité à repérer les signes
annonciateurs d’une impossibilité de prendre une décision adaptée ou de mener un projet à bonne fin
(dans ce dernier cas, le magistrat devait demander l’avis d’un expert – l’augure – pour analyser et, le
cas échéant, confirmer l’impossibilité puis préconiser les mesure correctrices).
Dans le monde antique le potestas est clairement relié à la notion de puissance, au sens de force, de
capacité « constitutive ».
L’Autorité
L’autorité vient du latin auctoritas, pouvoir légalement conféré à une personne, à un groupe humain de
régir l'ensemble ou une partie du corps social, de régler les affaires publiques.
Dans le monde antique l’auctoritas est associée à la notion de droit, au sens de capacité légale, donc
de capacité « extrinsèque ». Elle n’a pas de connotation coercitive qui relève de la potestas (pouvoir).
Cependant elle implique la reconnaissance d’un rapport de subordination par l'ensemble ou une partie
du corps social qui ne s’est pas vu conféré cette autorité. En d’autre terme elle introduit la notion de
hiérarchie.
La Hiérarchie
Hiérarchie trouve son origine au XIVème siècle. Le terme vient du latin ecclésiastique hierarchia,
provenant de la combinaison de ἱερότροχος qui signifie « sacré », « rituel » et ἀρχεύω qui signifie
« commander ». À l’origine il désigne essentiellement l’ordre de préséance entre le pape et les ordres
réguliers (abbés, moines, …) ou séculiers (archevêques, évêques, …). Le sens a évolué vers celui
d’une organisation fondée sur un ordre de priorité et des degrés gradués de pouvoirs, de situation et
de responsabilités entre les entités/individus qui la compose (rapports de subordination entre la
direction, les cadres infirmiers et les équipes soignantes par exemple).
Planification
Recherche de l’accomplissement
Prédominance du réalisme
Présence d’une finalité objective
+/- subjective
Instantanéité
Recherche du plaisir immédiat
Intolérance à la frustration
Absence d’une finalité objective
+/- subjective
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23. APPORT DES 5 QUALIFICATEURS
REFORMULATION CINDYNIQUE
▸ Finalités : A quoi sert l’action/la décision, quel est son but ? Quelle est la raison d'être ?
▸ Valeurs : Au nom de quoi ? Qu'est-ce qui guide les acteurs/décideurs dans leurs
actions ?
▸ Règles : Ce qui s'impose, ce que les acteurs/décideurs s'imposent, ce qui leur est
imposé.
▸ Modèles : Comment les acteurs/décideurs pensent que ça fonctionne ? Quelle
représentation se font-ils ?
▸ Données : Quels sont les faits. Que savent les acteurs/décideurs ?
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24. POSONS QUELQUES BASES
ÉBAUCHE D’UN PROJET DE RECHERCHE CONJOINT
IMDR-ISCC-SFMC
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25. TEXT
QUELS CHAMPS EXPLORER ?
▸ Quel(s) contexte(s) dans les milieux désorganisés ?
▸ Rôle/Influence du mécanisme générateur (naturel/industriel/intentionnel)
▸ Rôle/Influence de l’organisation sociale préexistante (lois/gouvernance/stratification sociale)
▸ Rôle/Influence du territoire touché (géographie/ressources/juridictions)
▸ Quel(s) enjeu(x) dans les milieux désorganisés ?
▸ Survie(s) - Solidarité(s) - Résilience(s) - Récupération(s) - Consolidation(s) - Construction(s) - Reconstruction(s) - Maitrise(s)
- Contrôle(s) - Quête(s) - Conquête(s) - Reconquête(s)
▸ Quel(s) individu(s)/groupe(s) avec quel(s) rôle(s)/fonction(s) ?
▸ Victime(s) - Impliqué(s) - Spectateur(s) - Acteur(s)/Décideur(s)
▸ Autorité(s) - Pouvoir(s)/Contrepouvoir(s) - Régulateur(s) - Sapiteur(s)/Expert(s) - Solidaire(s) - Déclencheur(s) d’alerte(s) …
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26. TEXT
QUELLE(S) MÉTHODOLOGIE(S) CHOISIR ?
▸ Enquête rétrospective ? Enquête prospective ? Enquête bibliographique ? Autre(s) ?
▸ Analyse de comportement ? de contenu de correspondance ? de modalités
métamotivationnelles ? Autre(s) ?
▸ Groupe(s) Expert(s) ? Laboratoire(s) ? Chercheur(s) ? Doctorant(s) ? Autre(s) ?
QUEL(S) CRITÈRE(S)/INDEX(ES) RETENIR ?
▸ …?
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27. POUR APPROFONDIR LE SUJET
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Pour prolonger les échanges :
Dr Jan-Cedric Hansen
0631830868
jc.hansen@icloud.com