Un rapport de la CRC conforte l’action et les orientations de Lille’s Agency

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Le présent document, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés,
a été délibéré par la chambre le 31 mai 2018.
RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES
ET SA RÉPONSE
ASSOCIATION LILLE’S AGENCY
(Département du Nord)
Exercices 2013 à 2016

1
TABLE DES MATIÈRES
SYNTHÈSE ............................................................................................................................... 2
RECOMMANDATIONS........................................................................................................... 3
INTRODUCTION...................................................................................................................... 4
1 L’ADAPTATION DE LILLE’S AGENCY À LA DIMINUTION DE SON
SUBVENTIONNEMENT : LES ÉVOLUTIONS DE SES STATUTS................................ 5
1.1 L’abandon du paritarisme ............................................................................................... 5
1.2 Des mécanismes statutaires qui restent perfectibles ....................................................... 7
1.2.1 Les pouvoirs respectifs des instances collégiales et du président..................................... 7
1.2.2 Le fonctionnement du bureau et les délégations accordées .............................................. 8
1.2.3 Les règles de convocation et de quorum........................................................................... 9
2 L’ADAPTATION DE LILLE’S AGENCY À LA DIMINUTION DE SON
SUBVENTIONNEMENT : LA MAÎTRISE DES DÉPENSES ......................................... 10
2.1 Les réponses apportées par l’association à la baisse de ses ressources ........................ 10
2.2 La réduction des effectifs.............................................................................................. 11
3 L’ACTIVITÉ DE LILLE’S AGENCY ET SA MESURE.................................................. 14
3.1 Le positionnement stratégique de Lille’s agency.......................................................... 14
3.2 L’évaluation a posteriori de l’activité de Lille’s agency.............................................. 15

2
SYNTHÈSE
Lille’s agency est une agence de développement économique constituée en 19851
sous
la forme juridique d’une association loi de 1901. Elle intervient, essentiellement, dans la
prospection d’entreprises susceptibles de s’implanter sur le territoire de la métropole lilloise,
ainsi que dans l’accompagnement de leurs projets d’implantation. Elle est principalement
financée par ses deux membres fondateurs que sont la Métropole Européenne de Lille et la
chambre de commerce et d’industrie Grand Lille qui lui octroyaient, jusqu’en 2015, plus
d’1 M€ chacune. Depuis, la chambre consulaire a nettement réduit son soutien, le montant de
la subvention attribuée à compter de 2017 étant fixé à 0,350 M€.
Ce désengagement financier a eu des incidences sur les statuts de l’agence, qui ont été
mis à jour fin 2016. Cependant, cette actualisation n’a pas permis de clarifier les compétences
respectives des organes de l’association ainsi que leurs modalités de fonctionnement. À ce titre,
les statuts restent perfectibles, en particulier pour sécuriser le fonctionnement juridique de la
structure.
Par ailleurs, Lille’s agency s’est adaptée à cette diminution de ressources en faisant
porter ses efforts sur la maîtrise de ses dépenses et, notamment, sur la réduction des effectifs.
Toutefois, elle a parfois manqué de cohérence dans les décisions prises en ce domaine.
Fin 2016, son effectif a, ainsi, été ramené à 6 personnes, alors qu’une cible de 18 salariés
avait été définie en début d’année. Lille’s agency a, en conséquence, réduit ses missions,
abandonnant les actions de promotion du territoire de la métropole lilloise et se limitant, pour
ses actions de prospection, à certains secteurs d’activité particuliers.
Son activité d’accompagnement des entreprises repérées comme clients potentiels ou
ayant déjà décidé de s’implanter sur la métropole de Lille, s’appuie sur des investissements
parfois anciens, notamment en termes de notoriété et de constitution de réseau.
L’association s’est récemment engagée dans une démarche d’approfondissement de
l’évaluation par laquelle elle mesure l’impact de son action en matière d’implantation
d’entreprises. Cette évolution, qui vise à mieux rendre compte de l’utilisation des soutiens
publics versés, mérite d’être poursuivie.
1
Jusqu’en 2012 inclus, l’agence s’intitulait APIM (Agence pour la Promotion Internationale de Lille Métropole).

3
RECOMMANDATIONS
Recommandations (performance)
Totalement
mise en
œuvre
Mise en
œuvre en
cours
Mise en
œuvre
incomplète
Non mise
en œuvre
Page
Recommandation n° 1 : mieux
préciser, dans les statuts associatifs,
la répartition des pouvoirs entre les
différents organes, de l’assemblée
générale jusqu’au directeur général,
et en particulier en ce qui concerne
la limite des compétences entre le
conseil d’administration et le
président.
X 8
Recommandation n° 2 : poursuivre
le travail d’amélioration des
méthodes d’évaluation des
implantations réalisées par Lille’s
agency.
X 16

4
INTRODUCTION
Le contrôle des comptes et de la gestion de l’association Lille’s agency sur la
période 2013 à 2016 a été ouvert par lettres du président de la chambre régionale des comptes
adressées le 4 août 2017 aux deux présidents successifs, MM. Luc Doublet et
Christophe Ribault, ce dernier ayant été élu en mars 2017.
L’entretien, facultatif en l’espèce, de fin de contrôle, mentionné à l’article L. 243-1 du
code des juridictions financières, a eu lieu le 22 décembre 2017 avec ces derniers.
Lors de ses séances des 1er
et 16 février 2018, la chambre a adopté des observations
provisoires qui, par lettres du 22 mars 2018, ont été adressées à M. Doublet et à M. Ribault.
Après avoir examiné leur réponse conjointe, la chambre, dans sa séance du 31 mai 2018,
a arrêté les observations définitives qui suivent.

5
Lille’s agency est une agence de développement économique constituée en 1985 sous
la forme juridique d’une association loi de 1901. Au début de la période examinée par la
chambre régionale des comptes, elle intervenait à la fois dans les domaines de la promotion du
territoire, de la prospection d’entreprises susceptibles de s’y implanter, ainsi que de
l’accompagnement des projets d’implantation. Jusqu’en 2015, elle bénéficiait de subventions
d’un montant supérieur à 1 M€ de la part de chacun de ses deux membres, la Métropole
Européenne de Lille (MEL) et la chambre de commerce et d’industrie (CCI) Grand Lille.
L’évènement le plus notable de la période a été la réduction très nette des concours de
la CCI Grand Lille, à partir de 2015, du fait des contraintes financières auxquelles elle-même
était confrontée. Ses conséquences se sont manifestées dans trois domaines : réduction du
périmètre des compétences (reprise par la MEL de la promotion du territoire et donc fin des
actions de communication, réduction de la prospection à un nombre limité de secteurs
économiques) ; diminution des moyens d’exercice des missions (effectifs, m² de bureaux) ;
révision des statuts de l’association qui met fin au paritarisme entre MEL et CCI.
1 L’ADAPTATION DE LILLE’S AGENCY À LA DIMINUTION DE
SON SUBVENTIONNEMENT : LES ÉVOLUTIONS DE SES
STATUTS
1.1 L’abandon du paritarisme
Les principales ressources de Lille’s agency sur la période récente proviennent des
subventions versées par ses deux membres :
Subventions de fonctionnement reçues de la part des membres fondateurs
de Lille’s agency
(en €) 2013 2014 2015 2016 2017
Subv. MEL 1 200 000 1 140 000 1 140 000 1 140 000 1 140 000
Subv. CCI 1 160 000 1 100 000 650 000 1 000 000 350 000
Source : Lille’s agency.
À partir de 2015, la CCI a nettement réduit son concours financier. L’année 2016 est
atypique en ce que la subvention, d’un montant d’1 M€, se décompose en 650 000 €,
reconduction de 2015, et 350 000 €, montant de la subvention qui sera désormais accordée à
partir de 2017.

6
La moindre implication financière de la CCI a conduit Lille’s agency, pour la rédaction
de ses nouveaux statuts à la fin 20162
, à abandonner le paritarisme quasi-parfait entre MEL et
CCI qui les caractérisait auparavant.
Ainsi, alors que les statuts en vigueur de 2013 à 2016 prévoyaient que les éventuels
membres actifs et adhérents devaient être choisis par les membres fondateurs que sont la CCI
et la MEL, « dans le respect de la parité », les nouveaux statuts ne contiennent plus cette clause.
Mais surtout, la parité a été abandonnée en ce qui concerne le nombre de représentants de
chacun de ces membres fondateurs.
Sous l’empire de ces anciens statuts, chacun avait droit à treize représentants aussi bien
à l’assemblée générale qu’au conseil d’administration. Le bureau lui-même devait, selon
l’article 7, être constitué « dans le respect de la parité », soit trois membres chacun3
.
Le président était traditionnellement un représentant de la CCI, ce qui est habituel pour
des organismes de ce type, même si les statuts ne le prévoyaient pas explicitement.
Ceux qui ont été adoptés le 12 décembre 2016 pour couvrir la période 2017-2020
stipulent, à l’inverse, que la MEL a droit à sept administrateurs, contre trois seulement pour la
CCI Grand Lille, de manière à mieux refléter la part de leurs financements respectifs.
Cependant, il est maintenant expressément prévu que le poste de président revienne à un
représentant « du monde économique », c’est-à-dire de la CCI.
Les pouvoirs du président étant importants, l’évolution du nombre d’administrateurs,
favorable à la MEL, a conduit, en fait, à un nouvel équilibre entre les deux piliers de
l’association.
Outre le président, élu par le conseil d’administration, et deux vice-présidents, dont les
titulaires sont définis par les statuts eux-mêmes4
, le bureau comporte un secrétaire et un
trésorier. Alors que, précédemment, ces derniers devaient être élus par le conseil
d’administration, ce principe a été abandonné, dans le cadre des nouveaux statuts, au profit
d’une désignation par le président, ce qui conduit encore à un renforcement de sa prééminence.
Cependant, comme indiqué dans la réponse des présidents de Lille’s agency aux observations
provisoires, dans les faits, le bureau, incluant notamment la trésorière et la secrétaire, a été
constitué après élection à main levée.
Les nouveaux statuts prévoient, par ailleurs, un léger renforcement du rôle des autres
adhérents de l’association, avec notamment, pour la première fois, une attribution, en leur
faveur, de sièges au conseil d’administration. De plus, Lille’s agency semble, pour la première
fois, réellement décidée à rendre effective cette ouverture à d’autres catégories de membres.
2
Lille’s agency adopte de nouveaux statuts tous les 3 ou 4 ans, ce qui nécessite une évaluation des résultats
obtenus. Les modalités de cette évaluation sont examinées dans la 3ème
partie du présent rapport.
3
Pour un total de six membres : un président, deux vice-présidents, un trésorier, un secrétaire et un secrétaire
adjoint.
4
Ils doivent être, en personne, le président de la MEL et celui de la CCI Grand Lille.

7
De ce fait, les compositions respectives de l’assemblée générale et du conseil
d’administration ne devraient plus être exactement identiques. Avant la réforme des statuts,
elles coïncidaient parfaitement, de telle sorte que l’association avait la possibilité de ne débattre
qu’une fois des questions à l’ordre du jour du conseil puis de l’assemblée, ces deux instances
se réunissant le même jour. Ce mode d’organisation devrait être réexaminé à l’occasion de
l’arrivée prochaine de nouveaux participants aux assemblées générales, dont certains ne seront
pas membres du conseil d’administration.
Cette situation met en évidence le fait que l’adoption des nouveaux statuts n’a pas
totalement réglé la question de la différenciation entre l’assemblée générale et le conseil
d’administration. La périodicité de ce dernier a été renforcée, puisque l’association a désormais
l’obligation de le réunir quatre fois par an. Cependant, cela n’est pas allé de pair avec une
représentation des membres fondateurs plus nombreuse à l’assemblée qu’au conseil. Or, une
telle hypothèse pourrait par exemple avoir comme avantage de permettre à certains élus de
s’engager progressivement dans la participation aux instances de l’association, avant de prendre
des responsabilités importantes en rejoignant le conseil d’administration.
Surtout, les rôles respectifs des différents organes de Lille’s agency restent à préciser.
1.2 Des mécanismes statutaires qui restent perfectibles
1.2.1 Les pouvoirs respectifs des instances collégiales et du président
L’un des premiers rôles des instances collégiales de l’association, assemblée générale
ou conseil d’administration, est de se prononcer sur les orientations de son activité. Or, les
statuts ne le prévoient pas. Seul le règlement intérieur fait obligation à l’association d’avoir un
programme d’activité ; quant au plan d’actions, il n’est évoqué que dans les versions
successives de la convention tripartite qui lie l’association avec ses deux membres fondateurs,
précisant la nécessité qu’il soit adopté chaque année par le conseil d’administration.
Un autre document important pour l’association, et qui est actuellement en préparation,
est le plan stratégique de prospection ; il n’est pourtant pas prévu par les statuts. Dans le silence
des textes, il est donc impossible de savoir laquelle des instances de l’association a la capacité
juridique de l’arrêter, et selon quelle procédure.
N’est pas non plus réglé le point de savoir qui, du conseil d’administration ou du
président, doit fixer les orientations de Lille’s agency, en l’absence de toute délégation
consentie au bureau. L’enjeu est d’autant plus important que les nouveaux statuts organisent
précisément la prééminence de la MEL au sein du conseil d’administration, tandis que le
président est nécessairement un représentant du monde économique.
Le président et le conseil d’administration ont également, en matière de gestion, des
compétences respectives qu’il est difficile de distinguer avec précision à la seule lecture des
statuts.
Ainsi, le président « passe les actes nécessaires au fonctionnement de l’association »,
tandis que le conseil d’administration « a tous pouvoirs pour assurer l’administration et la
gestion de l’association, en particulier en passant avec les organismes publics ou privés, ou

8
des tiers, tous les accords ou conventions nécessaires. À cet effet, il délègue, le cas échéant, les
pouvoirs nécessaires au bureau », et enfin le bureau « gère l’association dans le respect des
décisions ou des délégations de compétence du conseil d’administration ».
La lecture de ces dispositions ne permet pas de déterminer avec certitude lequel de ces
organes a le pouvoir de passer les contrats les plus importants qui engagent juridiquement et
financièrement l’association. Dans la pratique, ceux-ci semblent relever du seul président. Une
disposition du règlement intérieur, et non des statuts, donne en effet compétence au président
pour « délégue(r) au directeur général et au secrétaire général la validation des engagements
de dépenses n’excédant pas 7 500 € ». Les « accords ou conventions » qui relèvent de la
compétence du conseil d’administration semblent ainsi se limiter aux conventions tripartites
qui règlent les relations de l’association avec ses deux membres fondateurs et principaux
financeurs.
1.2.2 Le fonctionnement du bureau et les délégations accordées
Les membres de l’exécutif (président et, à ses côtés, directeur général et secrétaire
général) semblent exercer des pouvoirs étendus si l’on considère que ceux-ci ne résultent pas
de délégations formalisées. La faible implication du bureau dans la vie statutaire de
l’association tient non seulement à la rareté de ses réunions formelles et à l’absence de
délégation de gestion à son profit, mais aussi au rôle insuffisamment précis de certains de ces
membres. Ainsi, le règlement intérieur ne dit rien des pouvoirs du secrétaire de l’association,
qui n’est d’ailleurs pas signataire des statuts, contrairement au président et au trésorier.
Le trésorier voit son rôle essentiellement défini par le règlement intérieur, modifié sur
ce point lors de l’assemblée générale de fin 2016. Cependant, un point non modifié est celui qui
traite de la présentation, par ses soins, en assemblée générale, d’une part du budget prévisionnel,
d’autre part des comptes annuels. Le calendrier de ces deux procédures imposerait la tenue d’au
moins deux assemblées générales par an, ce qui relativise la portée de l’article 10 des statuts,
selon lequel l’assemblée générale se réunit « au moins une fois par an ».
Il existe également des contradictions entre ce règlement intérieur et le statut du
personnel, à propos des procédures d’embauche. Ainsi, s’agissant du recrutement du directeur
général, l’articulation des interventions du président et du bureau n’est pas identique dans ces
deux documents. Il en est de même pour celui des autres salariés, mais au sujet des rôles
respectifs du président et du directeur général.
Au vu de ce qui précède, la chambre régionale des comptes recommande à Lille’s
agency de mieux préciser, dans les statuts associatifs, la répartition des pouvoirs entre les
différents organes, de l’assemblée générale jusqu’au directeur général, et en particulier en ce
qui concerne la délimitation des compétences entre le conseil d’administration et le président.
Recommandation n° 1 : mieux préciser, dans les statuts associatifs, la répartition des
pouvoirs entre les différents organes, de l’assemblée générale jusqu’au directeur
général, et en particulier en ce qui concerne la limite des compétences entre le conseil
d’administration et le président.

9
1.2.3 Les règles de convocation et de quorum
Les mécanismes de convocation et surtout de quorum prévus par les statuts mériteraient
d’être précisés sur plusieurs points.
Ainsi, alors que la pratique de la tenue de conseils d’administration et d’assemblées
générales le même jour a été dominante sur la période examinée, les statuts prévoient que les
assemblées générales sont convoquées par le conseil d’administration. Aucun compte-rendu de
conseil d’administration ne comporte une convocation d’une assemblée générale, qu’elle soit
ordinaire ou extraordinaire.
Les statuts ne contiennent pas la clause classique qui, subordonnant la validité des
assemblées générales au respect de règles de quorum de présence, prévoit les conditions dans
lesquelles elles sont convoquées une seconde fois. Ceci peut poser problème dès lors que, pour
les assemblées générales extraordinaires, ce quorum exige que tous les membres du conseil
d’administration soient présents ou représentés. Or, selon les statuts, tous les trois ou quatre
ans, Lille’s agency peut ne pas être reconduite, l’assemblée générale extraordinaire devant se
prononcer expressément sur la continuation de son activité.
En réponse sur ce point, les présidents de Lille’s agency ont exprimé leur accord avec
cette analyse ainsi que leur intention d’en tenir compte dans la prochaine rédaction des statuts
de l’association afin de sécuriser son fonctionnement.
______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________
Lille’s agency renouvelle ses statuts tous les quatre ans. Le dernier renouvellement a
permis de prendre acte de la diminution du soutien financier de la CCI Grand Lille, jusqu’alors
équivalent à celui de la MEL. Cette dernière dispose désormais de la majorité des sièges en
assemblée générale et en conseil d’administration. Le président de l’association reste, quant à
lui, « issu du monde économique » et il dispose de larges pouvoirs. Cette réforme, qui a réduit
le nombre des membres du conseil d’administration et a fixé une périodicité minimale à ses
réunions, n’a cependant pas permis de distinguer avec précision le rôle de chacun des organes
de l’association, en particulier en ce qui concerne les pouvoirs respectifs du conseil
d’administration et du président. D’autres aménagements statutaires restent nécessaires pour
sécuriser le fonctionnement juridique de l’association, notamment lorsque le quorum de
présence aux assemblées générales n’est pas atteint.

10
2 L’ADAPTATION DE LILLE’S AGENCY À LA DIMINUTION DE
SON SUBVENTIONNEMENT : LA MAÎTRISE DES DÉPENSES
2.1 Les réponses apportées par l’association à la baisse de ses ressources
Sur la base des comptes de résultat, les subventions reçues de la part de la MEL et de la
CCI Grand Lille représentent de l’ordre de 97,9 % de ses ressources sur la période 2013-2016 :
Comptes de résultat simplifiés
(en milliers d’euros) (2012) 2013 2014 2015 2016
Subventions courantes MEL
2 820
1 200 1 140 1 140 1 140
Subventions courantes CCI 1 160 1 100 650 1 000
Autres subventions (MEL pour Mipim, région, dpt 59) 53 20 35 0
Recettes diverses (produits financiers, transferts de charges,
autres produits, résultat exceptionnel si positif)
44 24 18 12 23
Total des produits 2 864 2 436 2 278 1 837 2 163
Charges de personnel (salaires et charges sociales) 1 253 1 278 1 268 1 193 1 077
Achats, charges externes, impôts, taxes et versements assimilés5
1 588 1 144 901 830 903
Charges diverses (charges financières, « autres charges », résultat
exceptionnel si négatif)
4 8 24 52 3
Dotation aux amortissements 14 40 61 61 59
Total des charges 2 858 2 470 2 254 2 135 2 042
Bénéfice ou perte 6 - 33 24 - 297 121
Sources : comptes sociaux de Lille’s agency de 2013 à 2016.
La principale contrainte à laquelle l’association a dû faire face6
a été la baisse des
subventions reçues de la CCI Grand Lille, depuis un niveau historiquement supérieur à 1 M€
par an. À partir de 2017, elles ne seront plus que de 0,35 M€.
Jusqu’en 2014, Lille’s agency a principalement réagi en réduisant ses achats et charges
externes ; ont été notamment concernées les missions de prospection, et surtout les dépenses de
communication, correspondant à sa mission de promotion du territoire de la MEL. L’ensemble
de ces dépenses ont été réduites de moitié, ce qui correspond à des économies globales de
l’ordre de 0,7 M€. À partir de 2015, ces efforts se sont accompagnés d’une baisse des effectifs
(cf. infra).
5
Sur la période, les impôts, taxes et versements assimilés sont relativement stables autour de 160 000 €.
6
L’association a envisagé de rendre certaines de ses prestations payantes, afin de moins dépendre de subventions
publiques. Une étude portant notamment sur les conditions juridiques et fiscales de la coexistence de
prestations gratuites et payantes l’a convaincue que cette voie était périlleuse. Il en est juste resté l’ambition
qu’a aujourd’hui Lille’s agency de développer de nouveaux collèges d’adhérents, pouvant notamment générer
quelques recettes de cotisations d’entreprises privées.

11
Pour l’exercice 2015, le conseil d’administration a donné son accord à la perspective
d’un déficit se traduisant par une baisse des capitaux propres, dès lors que celui-ci devait être
transitoire. Cette situation n’a d’ailleurs pas causé de difficultés de trésorerie, dans la mesure
où, contrairement aux autres années, la MEL et la CCI ont accepté de verser l’intégralité de
leurs subventions durant l’année en cours. C’est ce qui explique que, dans les bilans ci-dessous,
l’année 2015 se distingue par une hausse des disponibilités, et une disparition temporaire des
« produits à recevoir » correspondant à ces reliquats de subventions habituellement versés en
début d’année N+1. Pour le reste, ces bilans n’appellent pas d’observations particulières, les
immobilisations sous forme d’agencements étant examinées plus bas.
Bilans simplifiés
(en milliers d’euros, au 31 décembre de chaque exercice) (2012) 2013 2014 2015 2016
Principal compte d’immobilisations nettes (« autres
immobilisations corporelles » / agencements)
120 399 346 296 246
Immobilisations techniques nettes 0 23 15 6 0
Total de l’actif immobilisé net 120 422 361 303 246
Produits à recevoir 499 472 0
Autres créances et charges constatées d’avance 75 74 30
Total créances et tiers, hors trésorerie 574 546 554 30 504
Disponibilités, y.c. VMP 206 74 53 286 4
Total général actif net 900 1041 968 620 754
Autres réserves 101 101 101 101 101
Report à nouveau 325 330 297 321 23
Résultat de l’exercice 6 -33 24 -297 121
Total capitaux propres 432 398 422 125 246
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit 0 142 119 94 69
Découverts et concours bancaires 0 176
Dettes fournisseurs et diverses 164 193 140 78 155
Dettes fiscales et sociales 304 307 287 323 108
Total dettes 468 643 546 495 508
Total du passif 900 1041 968 620 754
Sources : comptes sociaux de Lille’s agency de 2013 à 2016.
2.2 La réduction des effectifs
Un déficit avait été autorisé au titre de 2015 à titre transitoire, reflétant le moindre
engagement financier de la CCI Grand Lille. Cet exercice a été caractérisé par cinq départs de
salariés, principalement sous forme de démissions, seul celui de la directrice du développement
ayant pris la forme d’un licenciement pour cause économique. Quatre de ces départs ont affecté
la direction du développement, au cœur du métier de l’association.

12
L’année 2016 s’est, quant à elle, caractérisée par un manque de cohérence dans les
décisions successives en matière de réduction d’emplois.
Lors de la préparation du budget 2016, la perspective de l’attribution, par la CCI Grand
Lille, d’une subvention d’1 M€, après celle de 0,65 M€ en 2015, aurait sans doute dû être
interprétée avec prudence. La pérennité d’un tel niveau de subvention, au-delà de 2016, n’était
en effet nullement assurée. De fait, depuis cette date, le concours financier est limité à 0,35 M€.
Cependant, une annexe au plan d’actions présenté lors du conseil d’administration du
12 janvier 2016 prévoyait six embauches en CDI7
, afin de compenser les départs intervenus
l’année précédente et d’augmenter d’une unité l’effectif complet théorique de 2015, le faisant
passer de 17 à 18 CDI (+ 5 CDD et alternants).
Ces orientations ont commencé à être mises en œuvre au cours des premiers mois de
2016, avec notamment le début du processus de recrutement du chef de l’unité « Business
Intelligence – CRM8
».
Cependant, assez rapidement, la politique de Lille’s agency a été à nouveau réorientée
vers un objectif de suppressions de postes, conforme au fait que la subvention d’1 M€ n’était
en réalité qu’une mesure transitoire visant uniquement à stabiliser les fonds propres de
l’association, après leur réduction en 2015.
Ces réductions d’emplois ont affecté ce qu’il restait du département communication,
ainsi que deux autres salariées exerçant des fonctions supports. Enfin, le directeur général a
quitté l’association dans le cadre d’une rupture conventionnelle. Fin 2016, l’effectif de Lille’s
agency comptait six personnes, soit un tiers du nombre des seuls CDI prévus à la même
échéance lors du conseil d’administration de début d’année.
Telles que présentées lors de l’assemblée générale du 12 juillet 2013, les dépenses
relatives, en 2012, à la fonction communication, aujourd’hui disparue, s’élevaient à environ
1 M€. Par ailleurs, près de 0,2 M€ d’économies résulteront, à partir de 2018, du fait que Lille’s
agency bénéficiera d’une mise à disposition de locaux, de la part de la MEL, sous la forme d’un
« prêt à usage à titre gratuit ». Les économies sur ces deux postes compensent donc presque
entièrement la baisse du subventionnement de base des financeurs publics de Lille’s agency,
passé, de 2012 à 2017, d’environ 2,8 M€ à 1,5 M€.
Il en résulte qu’en dépit de l’importance des pertes de ressources subies par l’association
sur cette période, il n’y a pas de raison objective à ce que sa fonction de « développement »,
c’est-à-dire de prospection, de conversion de prospects en projets, et d’accompagnement des
entreprises ayant décidé de s’implanter sur la métropole lilloise, soit fortement revue à la baisse.
L’effectif, à moyen terme, de l’association pourrait donc s’établir en hausse notable par
rapport aux six personnes restant à la fin 2016. Des chiffres s’échelonnant entre dix et treize
personnes sont cités au fil des documents de Lille’s agency, et semblent pertinents au regard de
l’analyse qui précède.
7
CDI : contrat à durée indéterminée. CDD : contrat à durée déterminée.
8
Acronyme de l’expression anglaise « Client Relation Management ». Lors du conseil de janvier avait
également été présenté un nouvel organigramme, qui, pour la première fois, ne structurait plus les fonctions de
développement par secteur professionnel, mais par degré d’avancement des projets d’implantation des
entreprises dans la métropole lilloise, depuis la prospection jusqu’à l’accompagnement effectif.

13
Ainsi, en théorie, il était possible de se demander si le point bas des ressources humaines
atteint en 2016 et 2017 n’aurait pas été excessif. Cependant, en ce qui concerne spécifiquement
la fonction développement, ce ne sont pas des suppressions d’emplois qui ont été à l’origine de
ce point bas, mais, pour l’essentiel, des démissions et ruptures conventionnelles, et surtout la
non-reconstitution de l’effectif à la suite de ces départs presque tous intervenus en 2015.
En 2016, opérer les recrutements nécessaires était probablement difficile alors même
que l’association procédait à des licenciements pour motif économique. De plus, dès lors que
le poste de chef de l’unité « Business Intelligence – CRM » n’était pas encore pourvu, puis que
celui de directeur général était vacant, de tels recrutements seraient intervenus sans que les
missions assignées aux nouveaux salariés soient bien définies.
L’investissement de long terme dans l’étranger lointain a certainement pâti des
réductions d’effectifs 2016. Ainsi, Lille’s agency disposait, en 2015 et 2016, d’un contrat avec
une société québécoise, prestataire de services pour les agences de développement. Les
rendez-vous obtenus sur le continent nord-américain en 2016 ont probablement été moins
nombreux que si l’agence avait fonctionné normalement. Mais l’effectif de l’agence ne semble
pas être tombé en-dessous d’une masse critique qui aurait mis en péril jusqu’à sa capacité à
accueillir efficacement les entreprises ayant déjà un projet d’implantation sur son territoire.
Parmi les autres préjudices possibles, le principal aurait pu être une perte de réputation
professionnelle de Lille’s agency, ruinant les efforts patients qu’elle avait accomplis pendant
des années, voire des décennies, pour asseoir sa crédibilité au service du développement
économique de l’agglomération. Cela ne semble cependant pas avoir été le cas.
Bien que l’exercice comptable 2017 ne figure pas au titre de ceux qui ont été contrôlés
par la chambre régionale des comptes, ses principales caractéristiques devraient être, d’une part,
une bonne couverture des dépenses courantes par les subventions du fait de la faiblesse de
l’effectif moyen sur l’ensemble de l’année, inférieur à sept personnes, et, d’autre part, sauf à ce
que celles-ci soient en fin de compte imputées sur 2018, des pertes exceptionnelles liées au
départ de l’association de ses locaux.
En effet, jusqu’à la fin 2017, Lille’s agency occupait des locaux spécifiques pour un
loyer hors charges qui, à partir de 2016, s’élevait à 180 000 € HT par an. Du fait de la
contraction de ses missions et de ses effectifs en 2016, elle a été conduite à s’installer dans des
locaux plus réduits, que la MEL lui procure désormais à titre gratuit, l’association s’acquittant
des seules charges locatives.
Alors qu’à la fin 2015, le risque d’une raréfaction des ressources de Lille’s agency était
élevé, le conseil d’administration de début 2016 semble avoir adopté un plan d’actions incluant
la reconstitution d’un effectif complet au regard de la structure théorique en vigueur les années
antérieures. Les premiers mois qui ont suivi ont notamment été consacrés à la préparation du
recrutement d’un directeur « Client Relation Management ». Mais, peu de temps après, Lille’s
agency a entrepris de réduire ses emplois, y compris en se séparant de son directeur général,
au point de terminer l’année avec un effectif réduit au tiers de ce qui était prévu en janvier.
Cependant, les missions d’accompagnement des entreprises ayant un projet d’implantation sur
la métropole semblent avoir, pour l’essentiel, été préservées.

14
3 L’ACTIVITÉ DE LILLE’S AGENCY ET SA MESURE
3.1 Le positionnement stratégique de Lille’s agency
À la suite de la reprise par la MEL de la compétence de promotion du territoire
qu’assurait la direction de la communication de Lille’s agency, ses deux principaux métiers
sont désormais la prospection de projets d’implantation, et leur accompagnement. Cette
dernière fonction consiste à aider des entreprises extérieures à s’orienter dans la métropole pour
y identifier des clients, des fournisseurs et des décideurs avec qui entrer en relation. Elle vise à
résoudre également diverses questions de logistique, d’opportunités foncières ou locatives, et
de mobilisation de ressources humaines, qu’il s’agisse de recrutement et de formation, ou de
transferts de leurs propres salariés ainsi que de leurs familles. Ainsi, Lille’s agency propose de
« co-piloter » le projet d’implantation de l’entreprise.
En matière de prospection, entre 2012 et 2017, une répartition géographique a été opérée
entre Lille’s agency (France et territoires étrangers proches) et l’agence de la région, NFI (Nord
France Invest : territoires du « grand international »). En complément, Lille’s agency traite en
totalité certains secteurs professionnels liés aux spécificités de la métropole lilloise.
Elle a également cessé de prospecter les start-ups, considérant que cette activité est
mieux assurée par les pôles d’excellence (Eurasanté, Euratechnologies…) dans une logique
sectorielle, suffisante pour trouver les investisseurs idoines. Lille’s agency « se considère
comme généraliste (quoique spécialisée dans le traitement de dossiers complexes), ce qui donne
toute sa valeur à la mise en relation du "client" avec les spécialistes du territoire ».
Les thématiques sectorielles aujourd’hui favorisées sont, en principe en cohérence avec
les priorités stratégiques de la MEL, les trois secteurs « tertiaire à forte valeur ajoutée »,
« distribution et e-commerce », ainsi qu’un aspect de « rebond industriel » qui reste à préciser.
La plupart des documents produits par Lille’s agency placent à peu près à égalité deux
types d’implantation d’entreprises exogènes :
 le transfert d’une part importante de l’activité d’une administration ou d’une entreprise, se
traduisant par exemple par l’arrivée, depuis l’extérieur de l’agglomération, de nombreux
salariés et de leurs familles ;
 et la création d’activité nouvelle, certes à l’initiative d’une entreprise extérieure, mais se
fondant pour l’essentiel sur le recrutement et souvent la formation de personnels habitant déjà
la métropole lilloise.
Or, les tableaux de bord de l’activité de Lille’s agency montrent que le second type
d’implantation est en fait largement dominant. Il pourrait même traduire un des principaux
avantages concurrentiels du territoire métropolitain, que constitue la conjonction de coûts
fonciers et salariaux modérés avec la taille respectable de son marché du travail.
Ce dernier est valorisé de manière qualitative quand des projets d’implantation incluent
de grosses opérations de formation montées spécifiquement pour les besoins de la création
d’emplois nombreux, parfois jusqu’à plusieurs centaines. Les plus beaux succès de Lille’s
agency, notamment un projet avec la société IBM, ont inclus de tels montages de formations
ad hoc accompagnant le recrutement de salariés locaux et permettant la réalisation de projets
importants dans les domaines du numérique et du tertiaire.

15
3.2 L’évaluation a posteriori de l’activité de Lille’s agency
Les statuts de Lille’s agency présentent la spécificité intéressante d’imposer à ses
membres de procéder à un choix, tous les trois ou quatre ans et au vu d’une évaluation des
résultats obtenus, entre dissolution et reconduction.
Sur la période examinée, cette évaluation a eu lieu fin 2015 ; c’est sur cette base que la
durée de l’association a été prolongée d’un an. Le nombre de projets aboutis est passé de 21 en
2013 à 38 en 2015 ; hors apport de l’implantation d’IBM qui avait contribué à la création de
700 emplois en 2013, le nombre d’emplois créés a augmenté de 1 042 en 2013 à 1 273 en 2015.
En ce qui concerne 2016, le rapport annuel d’activité de Lille’s agency indique que
129 projets ont été suivis cette année-là, contre 162 en 2015, que 26 entreprises se sont
implantées contre 38 et que le temps de concrétisation moyen des projets a été de 8 mois contre
7 en 2015.
Début 2016, une synthèse des résultats obtenus de 2013 à 2015 avait été élaborée à
l’intention des élus. Cependant, plutôt que de se contenter de juxtaposer des données issues de
ses comptes rendus annuels d’activité, Lille’s agency aurait pu profiter de cette occasion pour
revenir sur des implantations réalisées quelques années auparavant, et analyser, avec plus de
recul, leur pérennité et les développements ultérieurs auxquels elles ont donné lieu.
Des chiffres qui ont été cités plus haut, il est possible de déduire un coût par emploi créé
ou transféré. Ce coût, calculé par l’association, qui s’établit entre 1 000 et 3 000 € par emploi
selon les années, apparaît très avantageux, mais il reflète juste le fait que Lille’s agency est une
structure légère qui laisse à d’autres la responsabilité d’attribuer des aides, d’assurer
effectivement les formations nécessaires ou, dernièrement, de promouvoir le territoire par des
actions de communication.
C’est pourquoi, récemment, l’équipe de direction a cherché à ne pas se contenter d’un
simple recueil du nombre de projets aboutis et d’emplois créés, en affinant ses indicateurs pour
mesurer son degré réel d’implication. Elle évalue ainsi, d’une part, son « niveau d’influence sur
le dossier », pouvant aller de 10 % à 100 % en retraçant la part qui lui revient dans le choix du
territoire métropolitain effectué par l’entreprise concernée et, d’autre part, son « niveau
d’intervention dans le dossier », coté de 1 à 4 et qui retrace plutôt son implication dans le
développement du projet une fois celui-ci détecté ou adopté.
Afin de donner une base documentée à ces cotations, l’association pourrait mettre par
écrit les prestations qu’elle entend assurer pour chaque dossier, au moins les plus importants
d’entre eux. Le même travail de formalisation, conduisant à la signature de conventions avec
les entreprises concernées, pourrait se révéler utile pour sécuriser le cadre et les conditions
d’intervention de l’agence, même s’il s’agit de prestations gratuites9
.
Le travail sur les critères d’évaluation engagé par Lille’s agency l’a également conduite
à réfléchir à des questions plus qualitatives, en lien avec la notion de « satisfaction client » et
portant sur le niveau de respect de messages promotionnels, tels que : « ici, c’est plus simple »
ou : « ici, ce qui est annoncé est tenu ».
9
La création d’emplois générés par ces actions justifiant les subventions perçues.

16
La chambre régionale des comptes constate que Lille’s agency a commencé, dans la
mesure du possible, à mesurer de manière plus réaliste son degré de participation à l’effort
collectif d’attraction des entreprises exogènes et, in fine, de création d’emplois. De manière
générale, elle lui recommande de poursuivre ce travail d’amélioration des méthodes
d’évaluation des implantations réalisées, que ce soit pour ses rapports d’activité annuels, ou
pour les évaluations réalisées à chaque renouvellement des statuts, lesquelles pourraient être
l’occasion de prendre plus de recul sur le devenir des entreprises implantées depuis plusieurs
années sur le territoire. L’approfondissement de la démarche d’évaluation permettrait, en outre,
aux bilans d’activité de mieux rendre compte de l’utilisation des soutiens publics dont elle
bénéficie.
Recommandation n° 2 : poursuivre le travail d’amélioration des méthodes d’évaluation
des implantations réalisées par Lille’s agency.
L’activité de Lille’s agency semble bien adaptée à ce qui constitue, aujourd’hui, sa
mission au service de l’essor économique du territoire de la métropole lilloise. Ses
responsables ont à cœur de rechercher la meilleure stratégie de prospection possible et
d’accueillir les entreprises extérieures dans les meilleures conditions, au profit du
développement des emplois sur la métropole. La méthodologie d’évaluation des résultats
obtenus, en cours d’amélioration, doit se perfectionner pour permettre une appréhension plus
fine et plus réaliste du travail effectué.
*
* *

Ordonnateurs en fonctions pour la période examinée :
- M. Luc Doublet :
réponse commune d’1 page.
- M. Christophe Ribault :
Ordonnateurs des établissements publics ayant apporté un concours financier :
- Métropole Européenne de Lille : pas de réponse.
- Chambre de commerce et d’industrie Grand Lille : pas de réponse.
« Les destinataires du rapport d’observations disposent d’un délai d’un mois pour adresser au greffe de
la chambre régionale des comptes une réponse écrite. Dès lors qu’elles ont été adressées dans le délai
précité, ces réponses sont jointes au rapport. Elles engagent la seule responsabilité de leurs
auteurs » (article 42 de la loi 2001-1248 du 21 décembre 2001).
RÉPONSE
AU RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES
(Département du Nord)
Exercices 2013 à 2016

Chambre régionale des comptes Hauts-de-France
14, rue du Marché au Filé – 62012 – Arras cedex
Mél. : hautsdefrance@crtc.ccomptes.fr
Les publications de la chambre régionale des comptes
Hauts-de-France
sont disponibles sur le site :
www.ccomptes.fr/fr/crc-hauts-de-france

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