2. Plan
Principes de compétitivité et d’efficacité des
entreprises
Organisation des entreprises
Organisation par processus métier
L’informatique pour la performance
Définition du BPM
2
3. Plan
Principes de compétitivité et d’efficacité des
entreprises
Organisation des entreprises
Organisation par processus métier
L’informatique pour la performance
Définition du BPM
3
4. Principes de compétitivité et d’efficacité
des entreprises (1/2)
Qualité
Fournir des services et/ou des produits de qualité,
Maintenir et améliorer la qualité
Délais
Réduire les délais de mise sur le marché des produits et services
Réduire les délais de réaction a des évolutions du marché
Couts (de production et charges fixes)
Réduire les couts pour avoir des prix plus compétitifs
Réduire les couts pour augmenter la rentabilité
En général, il s’agit de trouver un compromis entre ces trois
points
4
5. Principes de compétitivité et d’efficacité
des entreprises (2/2)
Différentiation
Etre différent et difficile à imiter (les produits)
Adopter une démarche de travail/production
différente (les processus)
Innovation
Investir dans la recherche et le développement
Dépasser la concurrence en proposant des nouveautés
Amélioration continue
Capitalisation de la connaissance et le savoir-faire
5
6. Comment mettre en œuvre les principes de
compétitivité ?
Il est nécessaire d’agir sur plusieurs leviers
L’organisation de l’entreprise
L’automatisation et l’informatisation
La formation des personnes
La recherche et le développement
Le marketing et le branding
…
6
7. Comment mettre en œuvre les principes de
compétitivité ?
Il est nécessaire d’agir sur plusieurs leviers
L’organisation de l’entreprise
L’automatisation et l’informatisation
La formation des personnes
La recherche et le développement
Le marketing et le branding
…
7
8. Plan
Principes de compétitivité et d’efficacité des
entreprises
Organisation des entreprises
Organisation par processus métier
L’informatique pour la performance
Définition du BPM
8
9. Comment sont organisées les entreprises?
Organisations classiques
Les entreprises s’organisent généralement selon une
structure hiérarchique
Une direction générales à la tête de l’entreprise
Des divisions et des départements spécialisés
Cette organisation structurelle peut se faire de
différentes façons, dont notamment:
Structuration fonctionnelle : les départements sont
spécialisés par fonctions
Structuration divisionnelle: les départements sont organisés
selon les activités de l’entreprise ou par régions
…
9
10. Comment sont organisées les entreprises?
Structuration fonctionnelle
Direction
Recherche et
développement
Production
Marketing et
Vente
Finances
et comptabilité
Ressources
humaines
10
+ Efficacité de chaque département
+ Capitalisation de la connaissance par département
- Mauvaise communication
- Responsabilités diluées dans un projet
- Surcharge au niveau de la direction
11. Comment sont organisées les entreprises?
Structuration par divisions
Direction
Réfrigération Informatique Vidéo et son Cuisine
Conception Fabrication Vente Fabrication Vente Conception Fabrication
Organisation à
deux niveaux
11
12. Avantages des organisations classiques
Les organisations précédentes apportent une vision
verticales du travail
Conséquences
L’entreprise peut factoriser des ressources afin de les
partager entre plusieurs départements/divisons
Les employés se spécialisent dans un domaine et
développent une expertise
L’expertise sert à apporter des améliorations dans les
domaines fonctionnels concernés
12
13. Inconvénients des organisations
classiques
L’organisation verticale entraine un cloisonnement
des différents départements, ce qui résulte en :
Un manque de visibilité sur l’ensemble du travail a
réaliser et sur les objectifs stratégiques
Un manque de communication entre départements, voir
une concurrence peu constructive
L’élaboration de « jargons » spécifiques qui renforcent
Le manque de communication
Les risques d’imprécisions et les incohérences
Des améliorations uniquement localisées aux
départements et divisions
13
14. Silos métiers
Le cloisonnement vertical des départements
correspond au phénomène de « silos métiers »
(organizational silos)
Des difficultés à identifier l’état d’un cas métier,
puisqu’aucun silo n’a une vue complète du cas
Incohérence dans les données manipulées par les silos,
due notamment aux besoins de traduction d’un jargon à
un autre
Latence dans l’exécution du cas métier par manque de
coordination centralisée et de management de bout en
bout
14
15. Silos métiers
Exemple
Département
gestion des
déclarations de
sinistres
Un client
téléphone
pour savoir on
en est son
dossier
Le cal center
enregistre des
déclaration
L’expert
d’assurance
valide des
sinistres
Claim 1024
Claim 1024
Claim 1024
Cas 1023
Clas1024
Demande de
paiement
Département
Gestion
Relation Client
Département
comptabilité
Service courrier
La comptabilité
prépare des
remboursement
Le service
courrier envoie
des chèques
Payment
request
Payment
request
Payment
request
Check
Cheque
Il n’y a pas de
continuité dans la
gestion des cas
Payment
request
Payment
request
Payment
request
Payment
request
15
17. Silos métiers
Exemple
17
Call-center operator:
"Let me transfer you to the claim department to check if the claim was approved”
Le client doit reexpliquer son probleme au departement de comptabilite une nouvelle
fois
Claim department
"We have validated your claim but I don't now if it went through the accounting
department”. You need to call them. Unfortunately I could not transfer you”
Le client contact le departement comptabilite et reexplique son cas
Accounting department
“Payment was approved for that claim and a check should have been issued. I don’t know
if it was posted or not“
etc. etc. etc,
18. Comment traiter le problème des silos
métiers ?
On a besoin d’une vision complémentaire, plus large et plus
cohérente : « Qui, quoi, comment, pourquoi, quand? »
Pouvoir répondre a: qui fait quoi ? Dans quel état est un cas métier ?
Quelles sont les relations entre deux activités ?
Comment apporter des améliorations globales?
Pour y arriver
Identifier et comprendre les interconnections entre activités des
différents départements/divisions
Définir un vocabulaire standard et/ou normaliser les échanges entre
entrées/sorties des activités
Adopter une vision transversale de l’entreprise et de ses objectifs, au
delà des frontières entre départements
Rétablir la communication entre départements, encourager la
collaboration et le changement de responsabilités
18
19. Comment traiter le problème des silos métiers ?
Les organisations transverses
19
Organisation par projets
Organisation par processus
20. Comment sont organisées les entreprises?
Structuration matricielle (projet)
Direction
Recherche et
développem
ent
Production
Marketing
et
Vente
Finances
et
comptabilité
Ressources
humaines
Electronique
Informatique
Ménager
20
21. Comment sont organisées les entreprises?
Structuration matricielle (projet
21
Organiser l’entreprise en fonction de projets
Organisation transversale
Créer des équipes projets regroupant des personnes
aux compétences complémentaires
Cette organisation favorise
La communication et le partage des connaissances
Une meilleure implication des personnes
Inconvénient
Equipe projet temporaire dilution de la connaissance
Stress lié au projet
22. Plan
Principes de compétitivité et d’efficacité des
entreprises
Organisation des entreprises
Organisation par processus métier
L’informatique pour la performance
Définition du BPM
22
23. Qu’est ce qu’un processus?
Séquence de tâches (activités) interdépendantes dont la
réalisation sert a atteindre un objectif clairement
identifié
Une activité est réalisée par un acteur (humain ou
automatique)
Chacune des tâches
Consomme une ou plusieurs ressources (temps, énergie,
argent, données, matières premières, etc.) en entrée
Produits un ou plusieurs artefacts en sortie, qui peuvent
constituer les entrées consommées par une autre ressource
23
24. Types de processus
Processus métiers (ou processus opérationnels)
Apportent une forte valeur ajoutée
Sont liés aux objectifs stratégiques
Réalisent les services et/ou les produits proposes par
l’entreprise
« Mission critical »
Processus de support
Participent a la réalisation des processus métier (exemple:
processus d’approvisionnement)
Renforcent la valeur de l’entreprise
Sont souvent des sous-processus des processus métier
Exemple: processus du gestion de la relation client
24
25. Types de processus
Processus administratifs
Automatisent des processus a forte implication humaine,
très consommateurs de documents papiers
Faible valeur ajoutée pour l’entreprise
Exemple: processus liés aux ressources humaines
Processus de management (pilotage)
Servent a mettre en place la stratégie de l’entreprise
et a contrôler sa réalisation
25
26. Qu’est ce qu’une organisation basée
sur les processus ?
Une organisation qui perçoit l’entreprise comme un
ensemble de processus
Permettant de réaliser les objectifs stratégiques de
l’entreprise
De transformer ces objectifs en produits et/ou services
conformes aux attentes des clients
Seuls les processus métiers sont pris en compte ainsi que
certains processus de support
Rester a un niveau stratégique
Rester a un niveau gérable
Conserver la transversalité apportée par les processus
Se concentrer sur le client
26
27. Bénéfices d’une organisation basée sur
les processus
Vision homogène et consolidée des cas métier
Un processus est une entité cohérente qui lie les activités
des différents départements
Un processus donne une vision transversale de
l’entreprise
Capitalisation des connaissances sur l’entreprise et
son fonctionnement
Remarque: une organisation par processus reste
complémentaire des autres modèles d’organisation
27
28. Homogénéité et consistance des processus
Exemple
28
Process
Service
Relation
Clients
Département
gestion des
déclarations
de sinistres
Accounting
Department
Mailing
Service
Un client
téléphone
pour savoir
on en est son
dossier
Le scall center
crée une
demande
(#123)
L’expert
valide la
demande
#123
La comptabilité
prépare le
payement pour
la
demande#123
Le service
courrier envoie
un cheque pour
la demande
#123
Deman
de123
Deman
de123
Processus
Cheque
Le call center est
l’interlocuteur unique
su client
29. Approches pour la mise en œuvre
d’une organisation par processus ?
29
L’organisation par processus ne s’improvise pas
Il convient d’appliquer une démarche structurée et
progressive
Différentes approches existent
Total Quality Management
Business Process Reengineering
Continuous Improvement
30. Total Quality Management (1/2)
30
Approche de Management développée dans les années 1950 et mise en
avant dans les années 1980 (par Toyota notamment)
Travaux de recherche de E. Deming, A. Feigenbaum, K. Ishikawa, P. Crosby
Concepts
La maitrise de la qualité – la qualité se définit sur la base des exigences des
clients
L’intégration des fonctions de l’entreprise au sein d’une entité transversale
Des objectifs communs
La satisfaction des clients et des objectifs stratégiques
l’amélioration cout – délais - qualité
La capitalisation et l’amélioration des connaissances
L’amélioration continue des processus par itérations : détection des défauts,
correction
La détection statistique des défauts
31. Total Quality Management (2/2)
31
Les intérêts du TQM
Participation active et implication de l’ensemble des employés
Système de valorisation individuel et collectif
Concentration sur les besoins des clients
Amélioration progressive de l’existant
Les risques du TQM
Démarche lourde car impliquant souvent l’ensemble des processus
Nécessite la mise en place d’une culture d’entreprise
Le choix des critères de mesures de la qualité est sensible
Risque de mesures non significatives
Risque d’une perception négative de la part des employés
32. Business Process Reengineering (1/2)
32
Méthode visant l’amélioration des performances de
l’entreprise, issue du début des années 90
Travaux de M. Hammer, J. Champy et T.Davenport
notamment
Concepts
Amélioration de la performance
Réduction des couts, atteinte des objectifs, dont la satisfaction du
client, par analyse de la valeur ajoutée
Restructuration complète des processus métier de l’entreprise
Reste au niveau métier (pas de sous-processus)
Mesure des performances (métriques) et amélioration continue
Considère l’informatique comme un élément fondamental du
réussite et de compétitivité (information et automatisation)
33. Business Process Reengineering (2/2)
33
Les intérêts du BPR
Permet de mettre en avant les possibilités d’amélioration
des processus métier
Efficace pour de jeunes entreprises
Amélioration continue
Les risques du BPR
Approche très risquée car trop « agressive »
Il est très difficile de pouvoir tout changer
Le découragement et la baisse de moral sont souvent rencontrés
Rencontre beaucoup de résistance car de type « top down »
et peu participative
30% de réussite uniquement
34. Continuous Improvement (1/2)
34
Le « Continuous Improvement » est un principe de
management que l’on retrouve dans les précédentes
approches
Issus des travaux de E. Demming notamment
Aujourd’hui, ce principe est utilisé en tant que synthèse du
TQM et du BPR
Concepts
Améliorations progressives des processus métier, par petites
étapes
Utilisation de métriques et d’indicateurs servant a identifier les
points a améliorer
Capitalisation des retours d’expérience et des suggestions des
employés en termes de bonnes pratiques (approche « bottom-
up »
36. Plan
Principes de compétitivité et d’efficacité des
entreprises
Organisation des entreprises
Organisation par processus métier
L’informatique pour la performance
Définition du BPM
36
37. L’informatisation pour la performance
L’informatisation est un élément majeur de
l’amélioration des performances
L’évolution des technologies et des applications
permet
De traiter des problèmes de plus en plus variés et
compliqués
D’augmenter la visibilité de l’entreprise (B2C)
De réduire ou supprimer les barrières physiques entre
l’entreprise et ses partenaires (B2B)
37
38. Constat sur l’informatisation
38
Au lieu d’être un centre de profit, le Système
Informatique est souvent perçu comme un centre de
couts
Quelles sont les raisons de ce constat ?
Empilage d’applications et de technologies au cours des
années
Redondances de fonctionnalités et de données
Besoin d’intégration des applications (créer des passerelles)
Incohérences, multiplication des efforts de maintenance,
bugs critiques
Augmentation des couts de maintenance
Des silos d’applications
39. Silos d’applications
39
Dans les moyennes et grandes entreprises, des applications
spécifiques aux lignes métier co-existent (Gestion de la production,
Supply Chain Management, CRM, Comptabilité, etc.)
Cette applications créent une nouvelle décomposition verticale de
l’entreprise, quand bien même celle-ci est organisée par processus
Cette décomposition donne lieu aux phénomènes de silos
d’applications (aussi nommés information silos)
Des applications quasi- hermétiques, propriétaires de leurs données
Etant donné que les processus sont transverses aux lignes métiers, il
est nécessaire d’ intégrer les applications entre elles
Cela crée un couplage fort entre applications
Cela nécessite autant de lien que d’applications à intégrer
« Architectures spaghetti »
41. Quels besoins au niveau informatique?
(1/2)
41
Ainsi que le préconise le BPR, la mise en œuvre
d’une organisation basée sur les processus nécessite
une infrastructure informatique efficace
Cette infrastructure doit
Faciliter la mise en œuvre de la centralisation et la
transversalité apportée par les processus
Régler les problèmes de communication entre
applications impliquées
42. Quels besoins au niveau informatique?
(2/2)
42
Recourir à une nouvelle catégorie de systèmes informatiques
qui
Permettent de modéliser les processus puis automatiser leur
exécution
Coordination des acteurs, routages des activités en fonction de règles
et de conditions
Mise à disposition des données nécessaires obtenues des applications
métier
Validation automatique des données saisies selon les règles et
conditions
Support de hauts débits de transactions et résistance aux pannes
Persistance des instances de processus
Fournir des capacités d’intégration
Connecteurs, transformation de données
Factorisation de la logique d’intégration en un seul endroit
43. Quels besoins au niveau informatique?
Exemple
43
Integration
Département
GRC
Département
Gestion des
sinistres
Département
Comptabilité
Service courrier
CRM
application ERP
Editing & mailing
Application
Claim Mgt
Application
Automatisation des processus
GRC cree une
declaration de
sinistre
L’expert en
assurance valide
la déclaration
Un comptable
prépare le
paiement
Le service
courrier envoie
le cheque
: Transformation des données
: intégration entre applications
44. Autres risques liés à l’informatisation
44
Recourir à une solution informatique telle que décrite
précédemment n’apporte pas forcement de solution
Automatiser des processus déficients n’augmente par
leur performance ni leur valeur
Il est nécessaire
D’analyser les processus existants et d’apporter des
améliorations avant de les automatiser
De contrôler l’exécution des processus et mesurer leur
performance en cours d’exécution
Appliquer une démarche d’amélioration continue
45. Quels besoins au niveau informatique?
Suite…
45
Integration
Département
GRC
Département
Gestion des
sinistres
Département
Comptabilité
Service courrier
CRM
application ERP
Editing & mailing
Application
Claim Mgt
Application
Automatisation des processus
GRC cree une
declaration de
sinistre
L’expert en
assurance valide
la déclaration
Un comptable
prépare le
paiement
Le service
courrier envoie
le cheque
: Transformation des données
: intégration entre applications
Monitoring et mesure des performances
46. Plan
Principes de compétitivité et d’efficacité des
entreprises
Organisation des entreprises
Organisation par processus métier
L’informatique pour la performance
Définition du BPM
46
47. Le Business Process Management (1/2)
47
Le Business Process Management (BPM) est une
discipline + un ensemble d’outils centrés sur
L’analyse
La modélisation
L’implémentation et l’exécution
L’optimisation
… des processus (métier) des entreprises.
L’objectifs du BPM est d’augmenter la performance
et l’efficacité des entreprises
Grace à l’atteinte de ses objectifs stratégiques
48. Le Business Process Management (2/2)
48
Le BPM repose sur trois socles fondamentaux
Le Management
Organisation basée sur les processus
Approches bottom-up et top-down
Alignements des processus avec les objectifs stratégiques
La qualité
Le contrôle et la mesure de la qualité et l’efficacité des processus et
produits (ou services)
L’amélioration continue
L’infrastructure informatique
Modélisation et automatisation des processus
Capacités d’intégration
Capacités de monitoring et de reporting
49. Applications informatiques pour le BPM
49
Les applications informatiques pour le BPM sont
appelées BPM Systems (BPMS)
Historiquement, deux types d’applications
concurrentes
Workflow Management Systems
Business Process Management Systems
50. Applications informatiques pour le BPM
WMS et BMS: differences et convergences
50
• Historiquement dédiés aux processus qui
• Impliquent des acteurs humains (worklists +
IHM) et automatiques
• S’exécutent sur de longues durées
(transactions longues, activités de compensation,
persistance de l’état)
• Sont initialement restreints à une entreprise
• Trois types de processus : administratifs, ad-hoc,
processus de production
• Outils de modélisation des processus
• Moteur d’exécution des processus
• Outil de suivi de l’état des instances en cours
• Ensemble de connecteurs initialement limités
• historiquement dédiés aux processus qui
• N’impliquent que des acteurs automatiques
(Straight Through Processing)
• S’exécutent sur de courtes durées
• S’étendent à d’autres entreprises (B2B)
• Processus de production uniquement
• Outils de modélisation des processus
• Moteur d’exécution des processus
• Outils de détection d’évènements métier
• Support de fortes charges
• De nombreux connecteurs
WMS BPMS
Convergence des offres
• Acteurs humains et automatiques
• Processus de production courtes
et longues durées, intra et interentreprises
• Nombreux connecteurs et adaptateurs
• Support de fortes charges
• Monitoring des processus et activités
• Moteurs workflow dans suite BPM
Workflows administratifs
Et
ad-hoc
Processus automatisés
