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Groupe de Travail « Vision stratégique »
Rapport final Janvier 2016
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Fabrique des mobilités – Rapport GT “Vision stratégique” - Juin 2015
Chronos – 4 rue du Caire, 75002 Paris
Email : contact@groupechronos.org – Tél. : 01 42 56 02 45
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SOMMAIRE
1. LE GT “VISION STRATÉGIQUE” : LA DÉFINITION DE PISTES D’INNOVATION DANS LA
MOBILITÉ Page 5
1.1. Une méthode prospective basée sur l’analyse d’avis experts et la confrontation des parties
prenantes à la Fabrique
1.2. Un rapport qui met en lumière une vision prospective de la mobilité et sa méthodologie
attenante
2. LES SIX GRANDES RUPTURES DES MOBILITÉS Page 7
Rupture 1 La fin du modèle infrastructurel
Rupture 2 Les usagers moteurs de l'innovation
Rupture 3 Inflation versus Déflation des mobilités
Rupture 4 Les intégrations des mobilités
Rupture 5 La mutation des services publics : l’intérêt général et les biens communs
Rupture 6 Les générateurs de mobilité comme point d'appui
3. DES “MOBILITÉS COMPLEXES” OU “COMBINE MOBILITIES” Page 10
4. UNE APPROCHE SYSTÉMIQUE DE LA MOBILITÉ Page 11
Trombinoscope des experts ayant répondu au questionnaire prospectif
5. DES ENJEUX PRÉCIS POUR CHAQUE MOTEUR D’INNOVATION Page 12
Thème 1 : Les services comme moteur des innovations
Thème 2 : Les usagers comme moteur des innovations
Thème 3 : La réduction des mobilités contraintes comme moteur des innovations
Thème 4 : Les modèles de partage et de "on demand" comme moteurs des innovations
Thème 5 : Les générateurs de mobilité comme moteurs des innovations
Thème 6 : L’intérêt général et la donnée comme moteurs des innovations
Thème 7 : Les réseaux ou communautés comme moteur des innovations
6. LE RICHE JEU DES ACTEURS DE LA MOBILITÉ Page 20
Les usagers des transports
Les réseaux sociaux ou communautés
Les nouveaux opérateurs de transports (uber, drivy etc.)
Les nouveaux opérateurs de services (waze, SNCF digital etc.)
Les opérateurs historiques de transports (SNCF, RATP etc.)
Les territoires et autorités organisatrices des transports urbains
La puissance publique
Les générateurs de mobilités (entreprises, loisirs, institutions)
7. UN RÉFÉRENTIEL STRATÉGIQUE POUR UNE VISION PROSPECTIVE DE LA MOBILITÉ Page
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8. UN RÉFÉRENTIEL INTERROGÉ PAR LE JEU DES ACTEURS DE LA MOBILITÉ Page 26
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Pour répondre aux ambitieux objectifs du développement durable fixés en 2020 par
l'Etat et consciente des enjeux de la COP 21 qui se tiendra en décembre prochain, l'ADEME
explore un nouveau dispositif de soutien à l'innovation : La Fabrique des mobilités. Une
version prototype et un Livre Blanc ont été présentés le 16 juin dernier au Ministère de
l'écologie, du développement durable et de l'énergie pour décider d'un éventuel lancement en
octobre 2015.
Incubateur-accélérateur dédié à une filière industrielle et servicielle des mobilités en
mutation, la Fabrique des mobilités vise à produire des innovations de rupture en apportant
des ressources organisées aux entrepreneurs, sans leur assurer de soutien financier. L'activité
des entrepreneurs ou intrapreneurs ainsi encadrée et soutenue représente un capital de
connaissances qu'ils acceptent de mettre en commun, participant ainsi à développer la
dynamique, l'attractivité et la performance de la Fabrique des mobilités.
Chronos, responsable du groupe de travail (GT) "Vision stratégique", réalise une étude dont la
finalité est de produire un éclairage et un corpus de connaissances utiles aux parties
prenantes du dispositif et à l'identité de la Fabrique des mobilités.
Ce présent rapport rend compte de la méthodologie mise en place par le GT “Vision
stratégique” pour mettre en lumière les pistes d’innovation dans la mobilité. En partant des
méta-problèmes, enjeux actuels relevés par l’ADEME, le GT “Vision stratégique” élabore un
référentiel duquel découleront des fiches pédagogiques à destination des start-up de la
Fabrique des Mobilités pour éclairer ce que serait une mobilité souhaitable.
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1. LE GT “VISION STRATÉGIQUE” : LA DÉFINITION DE PISTES
D’INNOVATION DANS LA MOBILITÉ
Rétroplanning des actions menées et à venir du GT Vision
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1.1. Une méthode prospective basée sur l’analyse d’avis experts et la
confrontation des parties prenantes à la Fabrique
Ce rapport s’inscrit dans la production du Groupe de Travail (GT) “Vision Stratégique” piloté
par Chronos. Parmi les dix GT composant l’équipe projet de la Fabrique des Mobilités, le GT
“Vision Stratégique” a pour mission d’apporter un éclairage et un corpus de connaissances
utiles aux entrepreneurs de la Fabrique. Ces connaissances leur permettront de comprendre
les enjeux de l’innovation dans la mobilité à partir d’une vision prospective sur les questions
de mobilité, pour devenir eux-mêmes source d’innovation.
Pour ce faire, une méthodologie globale, divisée en plusieurs étapes majeures, a été mise en
place :
● un questionnaire à destination d’un groupe d’experts hétéroclites,
● un atelier de coproduction pour aboutir à une vision commune des enjeux et du
positionnement des acteurs de la mobilité,
● la construction d’un référentiel stratégique,
● la construction de fiches prospectives et pédagogiques destinées aux
start-up/entrepreneurs de la Fabrique.
1.2. Un rapport qui met en lumière une vision prospective de la mobilité et
sa méthodologie attenante
La méthodologie utilisée pour aboutir à une vision prospective de la mobilité s’appuie sur les
cinq méta-problèmes initiaux identifiés par l’ADEME. Retravaillés par le GT Vision, ils ont
ensuite donné lieu à un questionnaire prospectif. Ce questionnaire a été soumis à des experts
des mobilités et a permis d’élaborer une première vision des grands enjeux contemporains de
la mobilité. Ces enjeux, affinés en axes stratégiques ont ensuite été soumis à un groupe
d’experts élargi lors d’ateliers de travail, afin de garantir une vision prospective commune,
balayant le plus largement possible les enjeux de mobilité (causes, conséquences, place des
acteurs, etc.). L’agrégat de ces travaux permet de dégager un référentiel, à partir duquel
seront élaborées des fiches pédagogiques à destination des start-up de la Fabrique
(production pour septembre 2015 en partenariat avec le GT Formation).
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2. LES SIX GRANDES RUPTURES DES MOBILITÉS
Les réflexions engagées sur la vision prospective des mobilités s’appuient sur cinq
méta-problèmes formulés par l’ADEME.
1. Produire des solutions pour permettre à tous les usagers de mieux adopter et
s'approprier les ressources multiples à la mobilité (“tous acteurs de nos mobilités”).
2. Développer des outils d'aide à la décision appropriés à la complexité des systèmes et
des pratiques dans les territoires (Connaissances, Gouvernance & Décisions).
3. Compléter la palette des services de mobilités pour faire naître une offre
multimodale intégrée et optimiser les ressources existantes (Mobilités quotidiennes).
4. Offrir les moyens aux usagers de designer par eux-mêmes la meilleure organisation
et les meilleures (im)mobilités (Activités, Travail & (im)mobilités).
5. Faciliter la mise en œuvre de nouvelles contraintes, associées à de nouvelles
récompenses pour aider et soutenir les citoyens qui s’engagent ou faire naître un
Versement Transport Intelligent (Fiscalités, taxes et Versement Transport intelligents).
Ces méta-problèmes représentent de grands enjeux contemporains et sont bien cernés dans
l’écosystème d’acteurs des mobilités. Leur formulation reste en revanche relativement large
et ne permet pas de faire émerger spontanément des pistes d’innovation. Il a donc été
nécessaire, dans un premier temps, de les circonstancier. La formulation de six ruptures va
dans ce sens et permet d’explorer les ouvertures possibles. Celles-ci découlent d’un constat
général de la nécessité de prendre en compte les maîtrisesd’usage :
C’est une exigence pour les opérateurs - exemple : l'investissement de Keolis dans
l'application Moovit ;
C’est une exigence pour la puissance publique - exemple : la pression exercée par
Etalab pour le lancement de la BANO (Base Adresse Nationale Ouverte) ;
C’est une exigence pour le législateur - exemple récent : les députés s'emparant de la
data avant même l'examen de la loi sur le numérique pour rendre obligatoire l'accès
libre et gratuit de toutes les données transport (Loi Macron) ;
Et enfin c’est avant tout une évidence pour les usagers. C'est d’eux que tout procède -
exemple : 75% des possesseurs de smartphones déclarent préparer leur déplacement à
l’aide de services d'information, avant d'entreprendre un déplacement (Obsoco).
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L’enjeu est donc celui d’apporter une “assistance à maîtrise d’usage” pour l’ensemble des
protagonistes.
Rupture 1 - La fin du modèle infrastructurel
Les limites de l'offre, les étranglements budgétaires, les injonctions environnementales, le
recul des dotations, les congestions récurrentes, les transformations des modes de vie
renvoient aux limites du modèle infrastructurel à l’œuvre depuis plus d’un siècle. Il est
désormais nécessaire de mieux considérer le diptyque mobilité subie / choisie et
d'accompagner la révolution servicielle pour palier aux déficits de l'infrastructure.
Rupture 2 - Les usagers moteurs de l'innovation
Les usagers activent des transformations. Ils votent avec leurs pieds et plébiscitent le vélo
en partage, le covoiturage, la marchabilité, les VTC, toutes les formes de partage… mais
aussi l'intégration des modes, voire la délocalisation et la désynchronisation du travail, du
commerce. Le citadin prend la main, se saisit du numérique et fait valoir ses “maîtrises
d’usage”, afin de réduire ses mobilités contraintes.
Rupture 3 - Inflation versus Déflation des mobilités
La tentation de déflation des déplacements motorisés lutte avec la force d'inertie des
étalements urbains et celle de la croissance des infrastructures. Ce dilemme conduit à
repenser les territoires et l'ajustement des résidences aux ressources de la ville, et d’une
manière plus générale toutes les économies des ressources, et singulièrement celles qui
relèvent des pratiques urbaines (proximités, mobilités de voisinage, modes actifs,
démobilités…).
Rupture 4 - Les intégrations des mobilités
L'offre de transport n'est qu'une des variables d'ajustement des pratiques, qui ne peut faire
l'économie d'une intégration dans des systèmes modaux, territoriaux, tarifaires. La rupture
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est l'extension du domaine des mobilités, au-delà du déplacement, en élément pivot des
organisations de la ville et du quotidien. Dans cette intégration, offres matérielles et
servicielles se côtoient, progressivement au profit de la première. Le sujet crucial devient
alors l’organisation des données (plateformes, régies, places de marché) et des chaînes de
valeurs.
Rupture 5 - La mutation des services publics : l’intérêt général et les biens
communs
Si les urbanistes viennent de s’emparer de la notion de “bien commun territorial” (Congrès
FNAU, novembre 2014), les membres du Comité de débat de l’ouverture des données
transport (Rapport Jutand
) suggèrent la notion “d’intérêt général” pour justifier que
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toutes les données nécessaires (comme celles de Uber à Boston ou à Portland) soient mises
à contribution pour consolider une action publique concertée.
Rupture 6 - Les générateurs de mobilité comme point d'appui
Les "générateurs de mobilité" (institutions, entreprises) interviennent dans l'organisation
des mobilités et en transforment les mécanismes. Ils sont un acteur crucial de la maîtrise et
de la régulation des trafics ; imposant leurs horaires et dès lors les contraintes attenantes.
L’intervention des générateurs est pourtant un levier insuffisamment exploré alors qu’il
s’agit d’un gisement fécond d’innovations, pour les start-up, les territoires et les
entreprises.
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Président du Conseil scientifique STIC de l'ANR
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3. DES “MOBILITÉS COMPLEXES” OU “COMBINE MOBILITIES”
Pour traduire l'émergence d’une multiplicité de pratiques de mobilité, nous avons formulé "un
complexe de mobilité" ("Combine Mobility"). C'est la formulation d'une offre qui se révèle
"agile" dans la manière dont s'en saisit une partie des usagers (voir l’étude Mobilités
émergentes- Obsoco/Ademe - décembre 2014).
Dans ce complexe de mobilité, l'usager joue de multiples ressorts qui apparaissent dans le
graphique ci-dessous : arbitrant et combinant les ressources, jouant des partages des modes
ou d'évitement de déplacements. Les 15% d'individus, identifiés "hyperagiles" dans Mobilités
émergentes maîtrisent la connaissance et les pratiques de ces modalités diverses par les
outils du numérique. Ils soulignent ce faisant une tendance : "la maîtrise d'usage", point
d'appui des nouvelles mobilités ; sur laquelle s'adossent peu à peu les Assistances à maîtrise
d'usage, c'est-à-dire les offres servicielles qui se construisent au sein et en périphérie des
mobilités. Il s’agit là d’un champ d'innovations à part entière.
L’écosystème de la mobilité
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4. UNE APPROCHE SYSTÉMIQUE DE LA MOBILITÉ
La définition des six ruptures a permis d’orienter les réflexions et d’ouvrir un champ des
possibles extrêmement vaste dépassant la mobilité pure. Ces ruptures ont été mises en
perspective avec des verbatim d’auteurs et de sources variées. Dès lors, y sont intégrés des
questionnements numériques, infrastructurels, individuels, anthropologiques, urbanistiques,
sociaux, etc. Afin de les explorer plus avant et de recueillir le matériau initial d’une vision
prospective pertinente et partagée, un questionnaire prospectif a été imaginé.
Georges Amar (Ars Mobilis, 2014)
● “En matière de mobilité, commencerait-on à comprendre que toujours plus n'est pas
toujours mieux ?”
● “Si l'homme a un 6ème sens, c'est celui de la mobilité. Cela fait de la mobilité une
expérience et une compétence personnelles.”
Guillaume Pepy (préface de Sans Bureau fixe, 2014)
● “Plutôt que d'attaquer la variable mobilité dans le couple "mobilité-travail", que
serait une politique fondée sur l'autre variable ?”
● “Apparaît alors l'hypermobile, voire l'hyperagile, avec comme perspective, de mieux
(et non moins) se déplacer.”
The US Department of Transportation (Beyond Traffic, 2014)
● “La crise des mobilité est celle des infrastructures, mais c'est d'abord une crise de
société.”
Jacques Lévy (La recherche urbaine à l'heure de la ville 2.0, 2012)
● “La ville n’est pas seulement gérée par les systèmes d’ingénierie, mais aussi par les
habitants qui se rendent capables de maîtriser et de faire évoluer cet immense
environnement qu’est une ville. Ils sont donc tous techniciens, en gérant des
informations multiples sur les lieux ou en construisant des stratégies de mobilité.”
Anthony Townsend(Re-Programming Mobility, 2014)
● “Les nouvelles technologies digitales transforment tout à la fois les pourquoi, où,
quand et comment les gens se déplacent jusqu’à leur destination. Malgré le fait que
certains problèmes se résolvent ainsi, ce basculement d’un modèle basé sur
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l’infrastructure physique vers une activité reposant sur l’information et le numérique
recrée un certain nombre de challenges pour les décideurs et autorités organisatrices
de transports. Ceux-ci ont besoin de comprendre comment utiliser/créer ces
nouveaux services sans souffrir de conséquences inattendues.”
Stéphanse Shutlz (Transportez-vous les uns les autres, 2014)
● “La voiture est-elle l'avenir du transport collectif ?”
Eric Jaffe (pour Citylab) (The Biggest Transportation Breakthroughs of 2014, 2014)
● “L’expansion du transport “à la demande” peut étendre les options de mobilité,
encourager les usages multimodaux et réduire le nombre de voitures n’ayant qu’un
seul occupant dans les villes.”
The Family, (La transition numérique des transports en commun, 2014)
● “Si la foule est un problème, la multitude peut devenir une solution. En permettant
aux entreprises d’enrôler les voyageurs eux-mêmes dans l’amélioration des
performances, le numérique permet aux entreprises de confier aux voyageurs une
partie de l’effort qu’impose la conduite quotidienne des opérations.”
Tomio Geron, (RelayRides Focuses On Longer Rentals As Sharing Economy Focuses On
Travel, Forbes, 1er octobre 2013)
● “C’est sur la confiance et les liens de communauté que repose l’économie du partage.”
The Family, (La transition numérique des transports en commun, 2014)
● Les nouveaux entrants prospèrent en aval de la chaîne de valeur des transports en
commun pour deux raisons : c’est le maillon qui oppose le moins de barrières à
l’entrée et celui où s’expriment le plus facilement les besoins peu ou pas satisfaits en
l’état actuel du marché.”
Duc HA DUONG et Yanai ZAICIK, (« Twitter pour de vrai ? (interview SNCF) », L’Avenir
appartient, 12 mai 2014)
● “Si la taylorisation de notre économie a créé un rôle de conducteur du train anonyme
remplissant une fonction déshumanisée, dans quelques années, ça sera le contraire :
avec un monde plus transparent et une information qui circule quasiment sans
frottement, le public sera outré par l'indifférence d'un conducteur qui, dans sa mission
de transporter de milliers de personnes à l’heure et en sécurité, n'échangerait pas
avec eux en cas de besoin.”
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The Family, (La transition numérique des transports en commun, 2014)
● “L’irruption du numérique dans la filière des transports en commun démultiplie la
possibilité de faire communiquer véhicules et infrastructures.”
The Family, (La transition numérique des transports en commun, 2014)
● “La réglementation est un point de vulnérabilité, d’abord parce qu’elle détourne les
entreprises de l’attention qu’elles doivent porter aux voyageurs et à leurs besoins.”
De ce travail de recherches est née une série de questions interrogeant les dimensions
essentielles de chacune des ruptures
. Le questionnaire a par la suite été soumis à une
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vingtaine d’experts d’horizons variées et pouvant être regroupés en “huit collèges” :
● Les représentants de l’ensemble des GT de la Fabrique des Mobilités ;
● Des experts sur la thématique des mobilités ;
● Des experts extérieurs à la thématique des mobilités (business, design…) ;
● Des opérateurs de transports ;
● Des industriels ;
● Des représentants territoriaux ;
● Des représentants de pôles de compétitivité et syndicats ;
● Des experts open data.
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Le questionnaire complet est présent en annexe 1 de ce rapport.
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5. DES ENJEUX PRÉCIS POUR CHAQUE MOTEUR D’INNOVATION
En recoupant les réponses formulées par les répondants au questionnaire, ressortent les
points de convergence et de divergence sur chacun des thèmes envisagés comme moteurs
d’innovation. Des enjeux principaux complétés par des verbatim révèlent la vision des experts
et permettent de faire ressortir des axes stratégiques sur lesquels agir. Les deux pages
suivantes reprennent les éléments considérés comme charnières pour chacun des moteurs
d’innovation.
Il est possible de retrouver en annexe 2 l’intégralité des synthèses du questionnaire.
Thème 1 : Les services comme moteur des innovations
Enjeu : Les services s’avèrent une réponse à l’inflation d’infrastructures de mobilité. Cette
inflation, insoutenable pour des raisons budgétaires et capacitaires, est l’occasion d’une
refonte de la notion même d’infrastructure, incluant sous un même chapeau le physique et
le serviciel. La puissance publique tient un rôle clé dans cette mise en oeuvre et doit se
positionner en coordinateur de l’action à travers une gestion unique de la donnée.
Verbatim:
● “Une infrastructure servicielle, physique et matérielle peut être vue comme un
seul et même éco-système” (G. Attoma)
● “Les infrastructures “nouvelle génération” ne sont plus fragmentées et isolées.
Elles sont inter-fonctionnelles et inter-maillées” (G. Amar)
Axes stratégiques:
● Développer un écosystème élargi - matériel et immatériel
● Organiser et réguler un dispositif de mobilité intégrée
Thème 2 : Les usagers comme moteur des innovations
Enjeu : Il faut sortir de la logique historique de design de l’offre ou de la demande pour
entrer dans une logique de design collaboratif. Ceci passe notamment par la conception
d’outils d’observation agiles capables de cerner la mutation ou la création d’usages.
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L’usager peut aussi être actif, il monte en compétences dans sa mobilité, gère ses données
et participe à l’éclosion de nouvelles offres. Il a un rôle dans la gouvernance.
Verbatim:
● “Comment les usagers fabriquent-ils leurs vies mobiles ? Il faudrait s’intéresser à
l’ingénierie de la vie mobile, chacun en est son ingénieur.” (G. Amar)
● "Donnez-lui [l’usager] un smartphone ! Augmentez-le de la faculté holoptique.
Eradiquez le dilemme du prisonnier.” (Le Douarec)
Axes stratégiques:
● Développer des outils de compréhension des pratiques des usagers -
voyageurs, travailleurs, citoyens, etc -, pour adapter les offres de mobilité
alternative de manière cohérente
● Faciliter la compréhension des enjeux de mobilité par les citoyens afin qu’ils
deviennent des consom-acteurs.
Thème 3 : La réduction des mobilités contraintes comme moteur des innovations
Enjeu : Cette réduction passe par un aménagement réfléchi et contrôlé du territoire,
c’est-à-dire une répartition cohérente du poids des différentes activités des territoires et
une régulation financière appropriée afin d’agir sur les déplacements dispensables. Reste à
y combiner un assouplissement des temps et des espaces du quotidien et une bonne
connaissance par les usagers du cocktail de mobilités disponibles.
Verbatim:
.“Il faut remonter le fil des modèles socio-économiques et culturels qui "produisent" les
mobilités et identifier les leviers systémiques susceptibles de générer des changements,
même marginaux.” (Attoma)
.“Les nouveaux modèles économiques, notamment issus du numérique, peuvent initier une
déconcentration des activités. Ils supportent moins de coûts fixes et peuvent donc
s’adapter aux faibles densités.” (Léonard-Delabie)
.“L’opacité sur l'intermodalité aboutit à un échec dans certaines zones urbaines ou
rurales.” (Tales)
Axes stratégiques:
● Répartir de manière cohérente le poids des différentes activités des territoires
afin d’agir sur les déplacements dispensables
● Garantir une connaissance par les usagers des mobilités possibles
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Thème 4 : Les modèles de partage et de "on demand" comme moteurs des
innovations
Enjeu : Les modèles de partage et “on demand”, sans être considérés comme une
alternative absolue aux transports en commun, viennent les suppléer et apportent une
agilité certaine au réseau de mobilité. La combinaison de ces modes doit être considérée
par le prisme de services, publics ou privés, adaptés aux spécificités des territoires.
Verbatim:
.“La frontière entre transport collectif et individuel est de plus en plus floue. Dès lors,
permettre aux usagers de « se conduire » eux-mêmes est une extension évidente du service
de transport collectif” (Chataigner)
.“La ville est un éco système de mouvements. Une des caractéristiques de la ville future
est cette diversité. De 4 ou 5 modes de transports, demain il y en aura 40 ou 50”. (Amar)
Axes stratégiques:
● Accompagner l’organisation de la mobilité en favorisant la complémentarité des
systèmes “on demand” avec les différents modes et services de transport
collectifs
● Adapter l’offre servicielle de mobilité aux spécificités territoriales et à l’échelle
géographique considérée
Thème 5 : Les générateurs de mobilité comme moteurs des innovations
Enjeu : Principaux moteurs, les générateurs de mobilité doivent être associés à
l’organisation de la mobilité. Ils ont à la fois un pouvoir d’adaptation des espaces et des
temps du quotidien et peuvent être mobilisés comme espaces de formation et d’influence
des comportements de mobilité. Leur implication passe par un rééquilibrage de la
répartition des coûts qui leur sont alloués et par la mise en valeur des externalités positives
qu’ils tireraient d’un tel investissement de gouvernance.
Verbatim:
.“La mobilisation des générateurs de mobilités ne peut s'envisager qu’en créant des ROI
qualitatifs axés sur le bien-être et que ces mesures aient autant d'impact sur les marchés
financiers que les ROI traditionnels” (Beaudoux)
.“Il faut dépasser la logique de concertation pour aller vers une logique de Co-construction
avec les parties prenantes de l'activité” (Hannequin-Somat)
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Axes stratégiques:
● Intégrer les générateurs dans la coproduction d’un système de mobilité
● Combiner les services de mobilité aux services des domaines du quotidien
Thème 6 : L’intérêt général et la donnée comme moteurs des innovations
Enjeu : Bien qu’étant reconnu comme un moteur d’innovation incontournable,
l’exploitation de la donnée n’est pas encore une évidence, même dans le domaine des
mobilités. Il faut l’appréhender de manière globale afin d’en tirer des usages révélant un
intérêt général suffisamment important pour en justifier l’exploitation. Un accès équitable
entre les sources et les territoires multipliera les champs d’innovation et la
co-construction. Reste la question de sa standardisation.
Verbatim:
.“Ne pas chercher à standardiser, laisser les inventeurs / shapers de la data opérer là où
est l'intérêt.” (Le Douarec)
.“La démocratisation des outils d'exploration de la donnée, aujourd'hui inaccessible aux
"non-experts" et réservée aux data scientists, est nécessaire” (Attoma)
.“Donner de la visibilité au producteur (ou réutilisateur) pour qu'il voit l'utilisation de sa
donnée et l'intérêt de son exploitation.” (Talès)
Axes stratégiques :
● Mettre à disposition de manière équitable la donnée entre les différents
utilisateurs
● Centrer l’exploitation fine de la donnée sur l’objectif d’intérêt général pour une
évolution des services publics et privés
Thème 7 : Les réseaux ou communautés comme moteur des innovations
Enjeu : Ils participent à une nouvelle organisation de la mobilité, invitant la demande à se
manifester en amont de l’offre. Initiant “l’émergence d’une société de confiance” et de
partage, c’est l’usager qui s’exprime et s’organise à travers les réseaux sociaux,
développant une dynamique servicielle. Compléments et concurrents des opérateurs
existants, ils sont plus agiles et ne sont pas soumis aux mêmes obligations du système.
Verbatim:
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.“Ces outils procèdent pour une grande part des usagers, mais une part non négligeable
leur échappe, ou est détournée par d'autres acteurs qui s'emparent de leur valeur.”
(Marzloff)
.“Il convient de faire comme si on ne savait pas quelle innovation aura le meilleur impact
pour obtenir un écosystème d’innovations riches et des solutions qui adressent une large
palette de problématiques. L’innovation dirigée a tendance à être peu efficace, sans effet
d’entraînement.” (Delabie & Leonard)
.“La puissance publique n'aura d'autre choix que de faire rentrer [les barbares
] dans le
3
rang, de leur faire payer les infrastructures et les charges sociales dont ils s'exonèrent
habilement et de les amener à ouvrir leurs données.” (Marzloff)
Axes stratégiques:
● Renforcer la visibilité des offres de mobilité via une méta-plateforme
● Adapter et prévenir en permanence les nouveaux usages
3
Définis comme tel par Nicolas Colin de “The family”, les barbares sont les entrepreneurs qui
bouleversent un domaine en s’appuyant sur la transition numérique.
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20.
6. LE RICHE JEU DES ACTEURS DE LA MOBILITÉ
Un élément clé de notre investigation réside dans l'identification des acteurs et la
compréhension de leur écosystème. Qui sont-ils ? Comment s'insèrent-ils dans les questions et
enjeux d'innovation ? Quels sont leurs rapports d’influences et dépendances ? En bref, un
décryptage des questionnaires par le prisme des acteurs.
Huit familles d'acteurs sont identifiées à travers leurs objectifs, moyens, forces et faiblesses.
L'usager, le réseau social et le générateur de mobilité ont fait l'objet de questions
spécifiques. Mais c'est sur l'acteur public (État et collectivités territoriales) que se concentre
l'essentiel des commentaires. Les nouveaux opérateurs de transport ont surgi des
commentaires, et dans une moindre mesure, les nouveaux opérateurs de services (Google et
consorts). Curieusement, les opérateurs de transport classiques ont été à peine évoqués,
comme s'ils avaient implosé dans le paysage.
L’écosystème des acteurs de la mobilité
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Légende : Objectifs- Moyens- Forces - Faiblesses
Les usagers des transports
L’usager en appelle aux transports et autres condiments de mobilité pour servir les finalités
de ses statuts divers (citadin, professionnel). Mais il doit faire face aux conflits d'usages liés
aux contradictions d'un système qui brouille les espaces-temps de ses activités. Il faut dès
lors servir son autonomie dans un contexte d’offres innombrables, faciliter son implication,
sa participation active dans la mobilisation de nouvelles offres et réussir l’alignement de
ses différents statutsen associant la mobilité aux autres services du quotidien.
Les réseaux sociaux ou communautés
Les réseaux sociaux, acteurs, participent à la création d’objets sociaux exploitables par les
usagers et sont dès lors au plus près de la demande. Ils tiennent une place cruciale dans le
dispositif global des mobilités et plus précisément dans l’organisation de l’offre de la
demande, favorisant l’émergence d’une logique servicielle bottom-up. Les réseaux sociaux
échappent à une définition précise ; ce sont à la fois des acteurs, créateurs d’objets
sociauxet des outils au service des usagers.
Les nouveaux opérateurs de transports (uber, drivy etc.)
Très agiles face à la lourdeur du système en place, les nouveaux opérateurs de transports
cherchent à s’inscrire dans la niche d’une nouvelle offre de service. Ils partent d’un silo, se
révèlent essentiels au réseau des mobilités existant et se développent alors verticalement
(uber) et horizontalement (blablacar-Total). Pourtant, à terme, ils devront probablement
faire face à des ajustements fiscaux et réglementaires qui risqueraient de remettre en
question leur labilité.
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22.
Les nouveaux opérateurs de services (waze, SNCF digital etc.)
Au coeur du dispositif complexe de la combine mobility, les nouveaux opérateurs de
services assurent l’agilité des usagers. Grâce à une “batterie d'outils qui ne cessent
d'œuvrer dans l'anticipation, le prédictif, l'intégration” (Marzloff), ils garantissent
l’information pour tous types et circonstances de déplacements.
Leur approche globale, garante de leur succès avec une masse critique irrattrapable, les
empêche néanmoins une analyse fine des besoinslocaux.
Les opérateurs historiques de transports (SNCF, RATP etc.)
Essayant de se montrer plus innovants pour regagner une notoriété sur laquelle ils sont
extrêmement concurrencés, les opérateurs historiques de transports souffrent d’obligations
administratives et légales qui rendent difficiles l’innovation.
Ils restent néanmoins des opérateurs historiques et de masse touchant à la moindre
innovation nombre d’usagers, même les plus inaccessibles aux nouveaux opérateurs de
transports et de services. En outre, ils disposent d’un très fort ancrage territorial, à toutes
les échelles.
Les territoires et autorités organisatrices des transports urbains
Ils sont responsables de la définition des mobilités locales. Freinés par leur culture
traditionnelle, les territoires sont poussés à l’innovation du fait de leurs responsabilités sur
le territoire : satisfaire les contraintes de confort, faire face aux limites budgétaires et
environnementales, à la concurrence et aux spécificités territoriales ainsi qu’à l’essor du
numérique. Ils sont irremplaçables du fait de leur connaissance des usages et des besoins à
l’échelle locale.
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23.
La puissance publique
Garante de l’intérêt général, la puissance publique détient le rôle et les outils essentiels à
la définition des moyens de politiques servicielles. Sujette à des contraintes
réglementaires, administratives, organisationnelles et budgétaires, son caractère innovant
doit passer par une nouvelle vision de la croissance et du service public, par une “conquête
de la connaissance” (Marzloff) des mobilités, par l’incitation à la co-gouvernance et par une
nouvelle approchede la mobilité.
Les générateurs de mobilités (entreprises, loisirs, institutions)
Ils sont les principaux solliciteurs de la mobilité des usagers. Dès lors, leur implication est
déterminante dans la régulation du système des mobilités puisqu’ils peuvent agir sur les
temporalités et donc sur l'étalement et la réduction des flux, sur la réduction de la place
de la voiture par le biais de démarches incitatives et sur la diminution des parcours.
Pour mobiliser ces acteurs, aujourd’hui uniquement sollicités par la taxe de déplacement, il
apparaît fondamental de leur révéler les gains d’une nouvelle organisation de la mobilité.
L’analyse détaillée du jeu des acteurs est consultable en annexe 3.
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7. UN RÉFÉRENTIEL STRATÉGIQUE POUR UNE VISION
PROSPECTIVE DE LA MOBILITÉ
La définition d’axes stratégiques et le constat d’un jeu d’acteurs complexe permettent
d’établir un référentiel mettant en exergue les enjeux et les axes stratégiques rendant
possible l’innovation dans la mobilité.
Élaborer un référentiel
Le référentiel est un ensemble de "références", considérées comme emblématiques,
spécifiques et/ou problématiques dans un domaine ou un champ donné, par un groupe
concerné.
Le référentiel produit une norme qui fait consensus à laquelle le groupe concerné peut se
référer.
Il se traduit en général par la définition de :
● enjeux ou de grandes finalités dans laquelle s'inscrit le projet ;
● buts ou objectifs pour et du projet.
Le référentiel permet d’ :
● encadrer l'action et de normer son application ;
● évaluer une action ou un projet, ex-ante(faisabilité) ou ex-post(efficacité) ;
● aider à la décision d'action, ex-ante(Go ou no Go) ou ex-post (action corrective).
Un référentiel est composé de plusieurs niveaux de précision dans la définition de la vision
stratégique (enjeux, axes et objectifs). En l'occurrence ce premier référentiel se concentre
sur les enjeux et les axes stratégiques.
Le terme "enjeu" est ici compris comme une grande finalité poursuivie par la société, un défi
à relever. Les enjeux peuvent dépasser le seul champ de la mobilité et du transport, mais ils
les affectent d'une façon ou d'une autre. Les “axes stratégiques ” sont compris comme les
grandes orientations envisageables pour répondre à l’enjeu. Ils permettent de décrire une
situation visée ou souhaitée pour le futur concernant cette problématique. Ils peuvent
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concerner de multiples domaines tant physiques, que serviciels, sociétaux ou encore
technologiques.
Il s’agit donc pour Chronos de réaliser une analyse critique des éléments énoncés ci-dessus
pour formaliser une vision référentiel correspondant aux caractéristiques intrinsèques de cet
outil.
La première version du référentiel d’une vision prospective sur les mobilités
Il ressort des analyses précédentes trois enjeux principaux pour une vision prospective de la
mobilité, eux-mêmes précisés en axes stratégiques. Explicitons ce référentiel : l’innovation
passe par les services. En effet, il est maintenant reconnu par tous que les infrastructures
exclusivement matérielles doivent être enrichies pour répondre aux besoins réels de mobilité.
Les usagers, ensuite. Qu’ils soient seuls ou en communautés, de par leurs multiples fonctions
quotidiennes et leurs initiatives, ils sont un autre levier sur lequel agir. Enfin, étant donnée la
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complexité du jeu d’acteurs présenté précédemment, une refonte de la gouvernance est un
enjeu préalable nécessaire à la préparation de l’avenir des mobilités.
Ce référentiel, confronté à divers questionnements lors des ateliers d’experts, est amené à
évoluer de manière itérative.
8. UN RÉFÉRENTIEL INTERROGÉ PAR LE JEU DES ACTEURS DE LA
MOBILITÉ
8.1 Des ateliers de co-production pour une vision commune des enjeux de
mobilité
Les ateliers qui se sont déroulés le 2 avril 2015 au Numa donnent lieu à la mise à l’épreuve de
la première version du référentiel. Lors de ces ateliers et afin d’affiner les enjeux et axes
stratégiques du premier référentiel, quatre groupes de cinq experts ou membres des groupes
de travail de la Fabrique ont confronté les enjeux et axes stratégiques extraits du4
questionnaire prospectif, avec le jeu d’acteurs caractéristique du domaine des mobilités.
Pour mener à bien cet objectif, deux phases se succédent : d’abord la phase d’analyse de
l’implication des différents acteurs sur chacun des axes stratégiques identifiés par Chronos à
partir des réponses au questionnaire prospectif ; puis une phase d’analyse des relations
d’influence et de dépendance des différents acteurs concernant chacun des enjeux et axes
stratégiques identifiés par Chronos à partir des réponses au questionnaire prospectif.
4
table 1 : Benjamin Frayssinet, Nicolas Le Douarec (Buzzcar) ; Pierre Becquart (RATP Innov) ;
JeanLuc Brossard (PSA) ; table 2 : Edwin Mootoosamy, Jean Seng, Olivier Guilbert et Ludivine
Bus ; table 4 : Bruno Marzloff (PSA), Sandrine Delenne, J.P. Orfeuil, Institut d’urbanisme de
Paris Paris, et IVM.
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28.
Les participants doivent remplir sur une échelle de 0 (aucune implication), 1 (implication de
l’acteur) ou 2 (forte implication de l’acteur) leur vision de l’implication de chacun des
acteurs sur l’ensemble des axes stratégiques.
Légende : Exemple de matrice de la phase 2
Les participants doivent renseigner sur une échelle de -1 (dépendance), 0 (neutralité) ou +1
(influence) leur vision du jeu d’influence entre les acteurs concernant les 3 axes stratégiques
proposés.
Il est possible de trouver le détail du protocole ainsi que toutes les matrices en annexe 4.
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29.
Détail des sousgroupes de l’atelier
8.2 Des résultats qui confirment la transition à l’oeuvre
L’atelier confirme une vision prospective commune sur les enjeux et axes d’importance et sur
la place des acteurs de l’écosystème de mobilité. Il souligne l’importance d’une sémantique
claire et exemplifiée pour garantir un référentiel intelligible. Enfin, l’atelier permet de
mettre en débat et dès lors de faire ressortir certains axes stratégiques par rapport à
d’autres. Sans qu’une réelle hiérarchisation apparaisse, certains axes stratégiques ont
polarisé les débats. Il ressort de ces ateliers, nourris de lectures et du questionnaire initiale
qu’une transition est à l’oeuvre.
9. LA NATURE DE LA TRANSITION A L’OEUVRE
Face à un catalogue conséquent de propositions de nature très diverse, qu’il s’agisse de
formaliser et généraliser l'observation, la compréhension des pratiques, l'écoute des besoins
et les retours d'expérience, de développer des laboratoires de mobilité couplant activité /
mobilité / VT2.0 ou encore d’inventer les indicateurs pertinents, en recourant aux bénéfices
du big data, diagnostiquer les causes ne suffit pas. Il faut comprendre la nature de la
transition à l'œuvre qui n'est pas réductible à des innovations incrémentales.
On ne fera pas l'économie de formuler de nouvelles règles de partenariat et les formes
d'inclusion des usagers, et de concevoir par ailleurs un autre cadre légal comprenant
amorçage, soutien actif et cofinancement.
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30.
9.1 Une politique du numérique
La lecture du numérique est complexe. Quatre modèles caricaturés avec humour décrivent les
scénarios possibles de la smart city et les risques afférents :
1) le modèle IBM, ... un grand tableau de bord sur le bureau du maire !
2) La ville Google, ... l'Etat lâche l'affaire !
3) La ville plateforme, l'État Appstore ... et que le marché se débrouille !
4) La ville Open Source, haro sur les solutions propriétaires, et advienne que pourra !
Ce constat désabusé reflète assez le découragement face au chantier de la data.
Actuellement, seules dix autorités organisatrices des transports fournissent des données de
mobilité et elles sont en large partie soit fausses, soit inutilisables en l'état, soit de mauvaise
qualité.
Les risques : l'usine à gaz, la complexité, l'hétérogénéité. Il faut se battre pour une simplicité
d'accès.
La détechnisation est le préalable de la démocratisation des outils d'exploration de la donnée.
Le seuil actuel de compétence technique est trop haut. Dès lors, l'enjeu est celui de
l'appropriation par le client/usager. Sans usages, les bases restent inexploitées, et les
entreprises arrêtent de les fournir. Sans bénéfice immédiat à l'exploitation de la donnée, on
jette le bébé avec l'eau du bain.
9.2 Une économie réaliste et responsable
Face aux multiples contraintes, les réponses convergent : Rendre la mobilité plus chère
rencontre un consensus parmi les répondants. Une politique réaliste de prix passe par une
responsabilisation de tous : les usagers au premier chef ; les générateurs de mobilité doivent
prendre conscience qu'ils façonnent des congestions ; etc.
Une réflexion sur la valeur des services et les charges et fiscalités afférentes est nécessaire.
Cette nouvelle économie réaliste des mobilités passe par une rupture sur la vision : la
mobilité n'est pas une ressource inépuisable !
Il ne suffit pas de gagner en optimisation, mais d’en appeler à d'autres modèles
socio-économiques (éviter les contresignes, par exemple le tarif unique Navigo en IDF) ou
revisiter les équilibres/concurrences des modes.
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9.3 Une autre politique des lieux ...
Travailler les lieux et leurs mixités fonctionnelles pour éviter des déplacements
superfétatoires.
Encourager les aménités urbaines des lieux communs : commerce d'itinéraire et de proximité,
dernier kilomètre, consignes et autres aménités urbaines.
Limiter la mobilité par l'urbanisme, passer d'un urbanisme du zonage à un urbanisme des
mixités.
Penser aussi les mixités d'usage, transports personnes/objets, tuyaux, câbles et flux.
Logement et bassins de vie font partie du parcours de mobilité : il faut s’'interroger sur la
sclérose du modèle social de la propriété, et convenir d'un droit à la ruralité.
9.4 ... Et une autre politique des temps de la ville
Les politiques temporelles agissent :
● sur les temporalités et donc l'étalement des flux (donc sur les congestions),
● sur la réduction des flux (par le travail à distance),
● sur la réduction de la place de la voiture (covoiturage, plan vélo, réduction de
parking, etc.),
● sur la diminution des parcours (relocalisation des entreprises).
9.5 Assurer la promotion des nouvelles solutions techniques
Définir et organiser la place de l'infostructure (data, dataservices, API, algorithmes, etc.) est
un travail de Titan qui demande à :
● Organiser la politique de la data à toutes les échelles, autour de plateaux de
plateformes,
● Favoriser les agilités de la demande, c'est favoriser l'agilité de l'offre, du moins ce doit
en être le ferment.
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9.6 Reconsidérer les objets à partir des usages
La voiture est-elle encore une voiture ? La voiture peut être un minibus, voire un bus Uber. La
voiture est par nature agile.
La voiture est-elle l'avenir du transport public ? La question est très controversée, soulignant
une difficile rupture culturelle. Pourtant une réduction drastique du parc motorisé au
bénéfice de meilleurs taux d'occupation (nombre de personnes/voiture), taux d'usage (un
temps d'usage/voiture plus conséquent), taux d'utilisation (la multiplication des usages
voyageurs le jour, marchandise la nuit) commencent à s'entendre.
Coller au plus près au juste à temps et au porte-à-porte ; et panser les déficiences du bus et
l'extension des transports en commun ? Ca tombe bien car on n'arrive plus à financer lesdits
transports.
9.7 Un nouveau référentiel des mobilités
Mobiliser d'autres principes fondateurs : I'intérêt général, l'ESS, le bien commun, les partages,
l'inertie de la prévalence du PIB, etc.
Penser la mobilité différemment. La maîtrise d'usage s'impose à certains jusqu'à devenir le
concept organisateur, mais elle rencontre parfois une incompréhension.
Cette maîtrise d'usage ne se décrète pas. Elle procède d'une prise de conscience des enjeux
problématiques, de la formation et capacité à créer, à s'autorganiser. Elle est aussi la base du
concept d'autorégulation qui participe de la régulation générale du système.
Le respect de l'inclusion et l'identification des dépendances doivent entrer dans le référentiel
des mobilités.
Considérer les nouveaux territoires (la nuit, les périphéries, les PMR, etc.).
9.8 Formaliser un nouveau service public
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La démocratie ne peut être revitalisée qu’en partageant de sa puissance avec tous. Ces idées
transparaissent chez nos répondants dans une approche explicite ou sous-jacente d'un
nouveau service public.
Renvoyer une image du collaboratif et du collectif, bref s'attaquer à la redéfinition même du
service public en y intégrant ces notions neuves.
9.9 Les enjeux d'intégration des mobilités
En tout état de cause, l'architecture des services se définit dans le contexte d'une
infrastructure physique et immatérielle et d'une infostructure, vues comme un seul et même
écosystème. Cela répond à la nécessité d'organiser l'offre de sorte à supprimer les ruptures de
charges, et à assurer une continuité servicielle.
Penser l'intégration, non par l'intervention d'un acteur dominant, mais par l'intervention de
l'usager.
Les bénéfices des intégrations sont considérables, les risques ne le sont pas moins : jusqu'où
ne pas aller ?
Les intégrations, c'est le travail de la Fabrique et des expérimentations territoriales. Soit les
autorités organisatrices assument, soit les start-up prendront la place.
Mythes et limites des intégrations : “J'ai peur des usines à gaz !” soupire un répondant au
questionnaire.
10. DES PISTES D’ACTION POUR UNE MOBILITE INNOVANTE
Le référentiel proposé par la FabMob énonce ici quatre enjeux majeurs, autant de défis
sociétaux à relever qui dépassent le simple champ des transports.
Ces enjeux sont déclinés en axes stratégiques, qui décrivent la situation future visée dans les
domaines physiques, serviciels, sociétaux, urbains ou technologiques.
Ils sont circonstanciés par des interrogations, des descriptions et/ou des chantiers
emblématiques.
Il s’agit ici d’une seconde - et définitive - version du référentiel stratégique de la Fabrique
des Mobilités.
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Définir un horizon des mobilités
Une mobilité possible, nécessaire et désirée suppose :
● d’organiser la conquête de la connaissance en capitalisant sur des expériences pour
guider le choix des acteurs, Ex : Chantier CoMoN (ADEME) : plateforme numérique de
partage de connaissances des services, expérimentations et initiatives sur la mobilité.
● de s’accorder sur une nouvelle définition de la croissance en instaurant de nouveaux
indicateurs pour permettre une mobilité sans croissance des infrastructures Ex : Le
projet "Wild! van de spits", porté par BNV Mobility gratifie les usagers qui réduisent leurs
déplacements.
Ajuster l’offre aux maîtrises d’usages
Selon les déterminants des mobilités (travail, courses, tourisme, etc.), il faut :
● organiser la mobilité intégrée, ex. : Chantier “Mobility as a Service” (Helsinki),
système généralisé de mobilité à la demande par "intégrateur de mobilité" qui informe
sur toute l'offre existante, en temps réel, réservation et paiement intégré,
● optimiser l’existant par une meilleure maîtrise des lieux et des temps.
● Ex 1 : incitation au décalage des horaires d'embauche et débauche (réduire
l’affluence de 10%) - Plaine commune
Ex 2 : "La métropole du quart d'heure" de Bordeaux Métropole : rapprochement
ressources - lieux de vie
Permettre une offre liée aux usages
Penser au-delà des infrastructures physiques demande à :
● construire un accès universel aux offres de transport :
○ en adaptant le service aux enjeux territoriaux - Ex : “Rézo Pouce” - système
d’autostop organisé couvrant un bassin rural de 200 000 habitants
○ en adaptant le service aux enjeux d'inclusion - Ex : “Independant Transportation
Network” (Etats-Unis) - système de mobilité pour les seniors
● mettre à jour le transport public à l'ère du numérique,
> Et si Uber organisait le transport à la demande sous contrat public ?
● organiser l’économie responsable des mobilités.
> Payer moins pour bouger mieux ?
Ajuster l'offre au nouvel intérêt général
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Le bien commun, les partages, les partenariats et les contributions pour favoriser les solutions
et les innovations supposent de :
● définir les accès aux données et les règles de transparence, ex : Portland ou
Boston ont rendu obligatoire la fourniture des données, même de la part d'entreprises comme
Uber.
● énoncer les règles et le cadre légal de l'industrie des data-services, ex : Le chantier
DatAct investigue les principes et outils pour garantir la circulation et le partage des données
● formuler les règles favorisant les partenariats et l’implication des usagers.
Ce référentiel met en lumière le périmètre d’influence de la Fabrique et sert de guide aux
futures start-up qui souhaitent développer des services innovants de mobilité. Enrichi de ces
ateliers, un rapport reprenant les enjeux et l’écosystème des mobilités est transmis aux
autres GT de la Fabrique. Des retours découle une seconde version du référentiel à partir de
laquelle sont produites les fiches pédagogiques.
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Ces fiches pédagogiques réalisées en partenariat avec le groupe de travail “Formation” de la
Fabrique constituent une partie des ressources mises à disposition des entrepreneurs pour
comprendre les tenants et aboutissants de l’innovation dans la mobilité.
11. LES FICHES PÉDAGOGIQUES
Audelà de la définition de la vision prospective de la Fabrique des Mobilités (FDM), proposée
dans la version finale du livre blanc, Chronos a la charge de réaliser des fiches pédagogiques.
L’objectif de ses fiches est de s’intégrer dans le dispositif de montée en compétence des
porteurs de projets accompagnés par la FDM. En proposant une lecture plus synthétique de la
vision prospective, elles permettent de prendre connaissance des grands enjeux de mobilité
dans lesquels les actions de la FDM souhaitent s’inscrire. Audelà de ce rôle “d’information”, ces
fiches sont également l’occasion de se questionner sur la prise en compte des grandes
tendances d’évolution des mobilités, et de leur jeu d’acteurs, dans les projets et leur
positionnement.
Quel rôle dans le dispositif pédagogique de la FDM pour les fiches pédagogiques ?
Le dispositif pédagogique de la FDM est articulé autour de 8 grands modules :
1. Analyser et comprendre l’activité d’une entreprise dans sa dynamique d’adaptation ;
2. Préspécifier une offre en fonction des enjeux de la mobilité ;
3. Comprendre la manière dont les utilisateurs potentiels réalisent leur activité ;
4. Confronter l’offre à l’expérience utilisateur ;
5. Procéder à l’adaptation de l’offre aux exigences et attentes de l’activité du client ;
6. Identifier les étapes clés nécessaires à une appropriation réussie de l’offre par le
client ;
7. Conduire une démarche d’expérimentation à petite échelle pour vérifier la pertinence
de l’offre ;
8. Définir une aire de jeu pour mettre en scène l’offre à l’échelle 1.
Le point de jonction le plus intéressant entre la vision prospective et ces modules se trouve
naturellement au niveau du module numéro 2.
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Ce dernier poursuit un triple objectif :
1. Apprendre à positionner l’offre à partir de quelques repères prospectifs sur la
mobilité ;
2. Situer la pertinence de l’offre dans un marché et sa probabilité de réussite ;
3. Se mettre à distance de l’offre avec possibilité d’une requalification de cette dernière.
Les fiches pédagogiques concourent donc à aider au positionnement de l’offre des projets.
Quel contenu pour les fiches pédagogiques ?
La vision prospective de la FDM dispose de plusieurs niveaux de lecture (les 5 métaproblèmes,
les 6 ruptures, les 7 moteurs d’innovation ou encore une lecture par le jeu d’acteurs). Le
premier enjeu de ces fiches est donc d’identifier le niveau le plus à même de s’insérer dans une
logique pédagogique. La participation de Chronos aux ateliers de construction de la FDM,
notamment la rencontre du 2 et 3 septembre 2015 à Sophia Antopolis, ont permit d’éprouver le
discours. Une synthèse de la vision prospective a été proposée aux porteurs de projets lors des
ateliers de la seconde journée. Cette phase amont a validé les ruptures comme les leviers de
compréhension le plus efficace.
6 fiches pédagogiques et non 5 comme initialement prévu (en lien avec les métaproblèmes)
ont été produites pour assurer la cohérence entre la vision prospective et la formation :
1. Prendre en compte la demande (vs. Offre)
2. Promouvoir le commun (vs. Patrimoine)
3. Attendre un retour sur expérience (vs. retour sur investissement)
4. Privilégier le service en commun (vs. service public)
5. Penser “services” et “données” (vs. Infrastructures)
6. Maîtriser les ressources (vs. Démesures)
Chacune des ruptures mobilisées dans le cadre de la vision prospective s’inscrit dans un jeu
d’acteurs spécifique. Il s’agit donc de renseigner la philosophie des ruptures à travers une
synthèse, mais également de rappeler les acteurs mobilisés dans le cadre de ces dernières. En
complément sont par ailleurs proposés des chiffres clés ou des tendances afin d’illustrer le
propos et permettre aux porteurs d’avoir des ordres de grandeur sur ces dynamiques.
Enfin, une dernière partie repose sur une série de 4 questions sur le positionnement du projet
par rapports aux thématiques porteuses, la cohérence par rapports aux évolutions de
l’écosystème, la compréhension même de la rupture et enfin l’insertion dans la dynamique de
mentora/tutora.
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Remerciements
Nous, le GT Vision, remercions chaleureusement M. Amar, expert en prospective de la
mobilité et M. Attoma, designer, Mme Beaudoux anciennement chez Transdev, M.
Chataigner, designer, M. Cervantès de chez Renault, M. Coldefy du Grand Lyon, M. Dario de
chez Michelin, M. Delabie de Ouishare, Mme Delenne de chez Peugeot, M. Le Douarec de
Buzzcar, M. Faucher de l’UTP, M. Fréchin de Cap Digital, M. Gendre du CEREMA, M. Hannequin
de la CCI de Rennes, M. Léonard de Ouishare, M. Musslin directeur de l’agence d’urbanisme
de Montbéliard, M. Offner de Bordeaux métropole, M.Orfeuil, professeur émérite EUP, M.
Paul-Dubois-Taine expert en mobilité, M. Plassat de l’ADEME, M. Sézille de Challenge
Bibendum, M. Schultz expert 15 Marches, M. Somat professeur à Rennes 2, M. Talès d’Etalab
et M. Vandi du Numa d’avoir pris le temps et la réflexion de répondre au questionnaire. Nous
remercions aussi Vianney Delourme pour la qualité de son aide lors des ateliers du 2 avril.
Ours
Directeur de projet : Bruno Marzloff
Spécialiste de la méthodologie prospectiviste : Laurence Sellincourt
Chef de projet : Benjamin Frayssinet
Assistante chef de projet : Ludivine Bus
Gestion éditoriale : Claire Huberson
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Annexes
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Annexe 1 : Questionnaire Prospective de "La Fabrique des Mobilités"
En points d'appui du questionnaire qui suit, nous formulons sept grandes ruptures. Pour
chacune d'entre elles, nous interrogeons les moteurs d'innovations qui les accompagnent.
1. Les services comme moteurs des innovations
2. Les usagers comme moteurs des innovations
3. La réduction des mobilités contraintes comme moteur des innovations
4. Les modèles de partage et des offres "à la demande" comme moteurs des innovations
5. L'intérêt général et la donnée comme moteurs des innovations
6. Les générateurs de mobilité comme moteurs des innovations
7. Les réseaux sociaux comme moteurs des innovations
1. Les services comme moteurs des innovations
Le Ministère des transports américain affirme que "la crise des mobilités est celle des
infrastructures", avec des retards dans les mises à niveau des infrastrutures qui se chiffrent en
milliards de dollars. Pourtant, les schémas routiers et ferrés ne cessent de s'étendre.
Audelà des budgets considérables d'einvestissement et d'entretien, cela pose – ici comme
làbas –, la question d'un modèle qui produit une inflation de la demande.
Le développement de services numériques de mobilité rebat les cartes, et pose la question d'un
dispositif hybride, infrastructurel et serviciel.
1. Une politique de service estelle en mesure de résoudre cette logique inflationniste
de la demande ?
2. Quels acteurs peuvent accompagner la révolution servicielle des mobilités ?
3. Quelles nouvelles conditions faudraitil poser pour l'investissement et l'entretien des
infrastructures physiques (routes, ouvrages d'art…) ?
2 Les usagers comme moteurs des innovations
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A Helsinki, le programme Kustuplus vise à éliminer progressivement la voiture personnelle et à
généraliser la combinaison des services à la demande. A San Francisco, le site Chariot.sf
propose de bâtir des lignes de transport public selon les demandes crowdsourcées.
L'offre classique de mobilité est désarçonnée par des pratiques inédites de mobilités. Les
usagers développent des expériences, des compétences et des maîtrises d'usage. De fait, ils
inventent des modèles par le plébiscite qu'ils font des innovations.
Ce faisant, nous basculons d'une logique de l'offre à une logique de la demande
1. Considérezvous que cette logique de la demande est nécessaire et utile ?
2. Comment analyser et comprendre les usages de la demande (connaissances et outils
d'aide à la décision) ?
3. Comment formuler les accompagnements à une maîtrise d'usage des mobilités ?
4. Comment favoriser une logique collective, voire collaborative de la demande ?
3. La réduction des mobilités contraintes comme moteur des innovations
Deux jours de télétravail par semaine pourraient faire économiser 1,7 milliard d'euros et 247
millions d’heures aux travailleurs éligibles en France (source : Centre for Economics and
Business Research).
Globalement, la mobilité motorisée continue de croître. La réduction des déplacements due aux
“mobilités numériques” (travail, commerce …) est en tension avec l’étalement urbain et le
surcroît de déplacement des biens que ces actions engendrent. Ces dilemmes questionnent les
pratiques urbaines de proximités.
1. Le modèle de croissance des mobilités peutil être inversé ? De quelle manière ?
2. Quelles sont les conditions pour réduire "les mobilités subies" ?
3. Quelles actions permettraient de recentrer ces activités (travail,
consommation, courses…) plus près du domicile ?
4. Les modèles de partage et des offres à la demande comme moteurs des innovations
Entre 2004 et 2014, le nombre de membres d'un système d'autopartage a été multiplié par 26
aux EtatsUnis ! (de 52.000 à 1,38 millions de membres).
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On observe les prémisses du glissement d'une voiture personnelle vers une "voiture à la
demande". Plus généralement cela traduit un déplacement progressif des pratiques de mobilité
vers l'intégration de tous les modes (dont les modes en partage), au moins dans les zones
urbaines denses.
1. La voiture à la demande est l'avenir du transport collectif ?
2. Comment intégrer les pratiques et offres de mobilité dans un système plus large : modal,
urbain, territorial, tarifaire, informationnels, serviciels…?
3. Comment faire de l’utilisateur final un agent actif de l’élaboration et de l'évolution du
service ?
4. Comment aborder ces questions hors de l'urbain dense où se déploient aujourd'hui
ces évolutions ?
5. L'intérêt général et la donnée comme moteurs des innovations
Les urbanistes s’emparent de la notion de “biens communs territoriaux”, l'Etat argue de "l’intérêt
général” pour l’ouverture des données transport, les maires de Boston et Portland enjoignent à
Uber de fournir ses données, etc.
La diffusion du bien commun pénètre la mobilité comme d'autres secteurs publics. La notion de
bien commun est au fondement des notions de partage des véhicules, de partage de l'espace
public, comme des partages de la donnée. L'accès généralisé à la donnée qui l'accompagne
signe une mutation des services publics de mobilité.
1. Quelles sont les conditions pour que la donnée accompagne efficacement les
politiques de mobilité et permettent l'éclosion de services ? Quels services ?
2. Quels rôles doivent jouer les différents acteurs (Etat, autorités organisatrices,
opérateurs de transport, opérateurs de service, usagers, autres ?) dans cette politique
de la "donnée/service"
6. Les générateurs de mobilité comme moteurs des innovations
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De nouveaux acteurs interviennent dans l'organisation des mobilités et en transforment les
mécanismes. Deux d'entre eux prennent une place singulière, les réseaux sociaux et les
générateurs de mobilité.
Une quinzaine d'entreprises de Plaine Commune, SeineSaintDenis, ont mis en œuvre des
horaires décalés d'embauche pour fluidifier les trafics de RER.
Les "générateurs de mobilité" (les entreprises et les institutions dont les "donneurs d'ordre du
temps") imposent leurs horaires et leurs séquelles (contraintes d'organisation et congestions).
1. Quel rôle et quels impacts peuton attendre d'une concertation active des "générateurs
de mobilité" ?
2. Comment mobiliser et responsabiliser ces générateurs pour réguler les mobilités :
fiscalité [versement transport modulable ?], politique des temps ? autres ?
7. Les réseaux sociaux comme moteurs des innovations
Le AUDI Urban Future Award a récompensé cette année la ville de Mexico pour son application
qui agrége en temps réel des données de mobilité issues de différentes sources : administration
publique, entreprises, citoyens, réseaux sociaux
Les réseaux sociaux sont identifiés comme "les acteurs les plus influents des intelligences de la
ville". En matière de mobilités, la puissance de leur action se mesure à la taille des audiences
des applications, à la taille des places de marché ; à l'importance de leurs usages mais aussi à
l'imortance de leurs contributions.
1. Quels outils – applications, notifications, places de marché, wikis, autres ? – fautil
encourager ?
2. Fautil envisager des actions pour promouvoir ces outils ? Lesquelles ? Quels sont les
acteurs les mieux placés pour le faire ?
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Annexe 2 : Synthèse des réponses au questionnaire
Les usagers comme moteurs des innovations
1. Considérezvous que cette logique de la demande est nécessaire et utile ?
L’offre ne diparaîtra pas, il y aura toujours des besoins insatisfaits, mais elle doit s’adapter.
“Aucun réseau de transport n'a structuré son offre en fonction de la demande. Des enquêtes
viennent apporter ces éléments et induire des décisions. À travers cette logique, tous les
réseaux ont un encouragement à accompagner la demande. L'enjeu est de mieux s'adapter
dans le temps et dans l'espace (nuit, périphérique, ...). L'usager numérique est la clés.”
Faucher, Coldefy
Une bascule inévitable et indispensable.”
“Elle est indispensable, la demande sera à la source des nouvelles opportunités d'innovation
dans les services.”
Dario, Fréchin, Hannequin, Somat, Gendre, Cervantes, Plassat, Offner, Sézille, Dario
“Cette possibilité d'intégrer l'usager du côté de l'offre (et ne pas le restreindre à choisir parmi les
offres existantes) est nécessaire et utile pour apporter plus de réactivité dans la recherche
d'adéquation entre offre et demande.”Chataigner
La transition vers une logique de la demande est logique dès lors que les usagers montent en
compétences.
“Favoriser la réinterprétation créative de nouveaux usages, ex : dans beaucoup de cas se sont
appropriés pour en faire autre chose. Base intéressante. sortir de la logique du design de l'offre
et de la demande. Mais émergence d'une nouvelle logique, design collaboratif.” (Amar)
Un accompagnement nécessaire pour une bonne intégration
Mettre en cohérence les offres, et les rendre accessibles. Ne pas laisser sur le côté ceux qui ont
moins de ressources relationnelles.
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“La prise de pouvoir par les usagers via les plates formes numériques constitue la nouvelle
donne de la mobilité, que cela plaise ou non. La question importante est celle de l’utilité du
service pour la collectivité compte tenu des externalités, ce qui renvoie à la régulation d’accès
au marché (sécurité et fiabilité du service) et de la concurrence avec d’autres modes dont
l’équilibre financier peut être remis en cause : le service de taxis peutil totalement disparaître
au profit d’un Uber généralisé ? Comment maintenir un minimum de trains régionaux ou
d’aménagement du territoire si le covoiturage interurbain (Blablacar) se généralise ?”
Taine, Beaudoux, Attoma, Orfeuil.
Un frein culturel
La planification a cependant de l’avenir et restera culturellement privilégiée par les déciders, en
demande de contrôle. Schultz
2. Comment analyser et comprendre ces nouveaux usages, afin de les mobiliser dans la
fabrication d'outils d'aide à la décision ?
Sortir d’une logique de “tout public”
Les usagers doivent financer leur consommation de mobilité. (Coldefy).
Mobiliser les outils classiques d’observation quanti et quali...
Compréhension en profondeur des usages et des causes de leur évolution. Enquêtes a priori et
a posteriori, observatoires. “2 choses importantes à mes yeux
1. Comprendre les motivations des gens, ce qui suppose d'une façon ou d'une
autre des entretiens en profondeur
2. Comprendre s'il s'agit de mobilités nouvelles ou de nouvelles façons de faire les
mêmes activités, et, dans ce cas, confronter la situation apres a la situation
avant. Exemple, la réponse à la question "d'où viennent les usagers de Velib et
d'autolib" est bien plus importante que le seul constat de leur nombre d'usagers.
Ce n'est pas le système qui est vertueux en soi, mais la transition qu'il a
suscitée”
Orfeuil, Attoma, Gendre
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… en parallèle de nouveaux dispositifs de mesure
Observation agile et action publique au plus près des usages, le tout reposant sur une logique
Open Data. Beaudoux. Observation en temps réel. Cervantes
“La connaissance "profonde" semble se privatiser. Ce n'est pas favorable. Et si tous acteurs
privés agissant sur un territoire étaient contraint de rendre à la collectivité tout ou partie des
connaissances générées ? La question est dévenue donc essentiellement réglementaire,
juridique et politique”. (Plassat)
“Il faut concevoir de nouveaux outils d’analyse et d’évaluation d’écosystèmes faisant apparaître,
pour chaque projet de nouveau service : (1) les équilibres offre/demande possibles, selon les
territoires et les catégories de liaisons (en volume et en prix) ; (2) les effets distributifs avec les
autres services existants ou potentiels ; (3) le paramétrage des leviers de régulation publique
comme par exemple : les facilités de circulation et de stationnement, la fiscalité, les exigences
de sécurité et de fiabilité.” (Taine)
Encadrer par la puissance publique pour accompagner et diriger les nouveaux usages.
“Par la prise en compte des comportements individuels mis librement à disposition par les
utilisateurs puis encadrer par la puissance publique en vue non seulement d'imaginer des outils
d'aide à la décision mais aussi pour influencer les comportements individuels“
HannequinSomat
Ouvrir le champ des possibles ouverts par les nouveaux outils numériques pour susciter de
nouveaux usages.
“On peut aller audelà d'analyser et comprendre les usages. On peut aider les gens à modifier
leurs usages et ceux de leurs pairs. Non pas en planifiant sur 10 ans de grandes infrastructures,
mais en leur donnant les outils et le pouvoir d'influer sur l'offre.” Schultz, Le Douarec
3. Comment accompagner cette maîtrise d'usage des mobilités ?
“La ville c'est brownien par excellence, la maîtrise, le contrôle absolu ça n'existe pas.” Coldefy
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Développer la capacitation par le numérique
Maîtrise du numérique. Beaudoux
“En créant la plateforme :
réseau 3G national
smartphone a tous les habitants
collecte des données au niveau au moins national (européen)”
Le Douarec
Par l’expérimentation collective
“Par la création de living lab et de communauté de pratique” HannequinSomat
“Travailler sur la maîtrise d'ouvrage des mobilités "par la multitude". Exemple : ne pas décider à
l'avance où positionner un arrêt de transport, mais desservir l'arrêt qui aura le plus de "likes" (ou
équivalent).” Schultz
“En développant des ... laboratoires de la mobilité... en faisant émerger une grande créativité de
construction de service et en les expérimentant.”, Dario
Expérimentation : Taine, HannequinSomat, Gendre
Par l’intégration des plus fragiles (accessibilité)
“S'intéresser (vraiment) aux plus fragiles, aux plus dépendants de l'auto, à ceux qui ne décident
pas où ils habitent, où ils travaillent et quand ils travaillent.”
Plassat
Un enjeu culturel, pour les usagers comme pour la puissance publique
“Cette prise en main par les utilisateurs n’est possible que s’il y a prise de conscience des
enjeux problématiques, formation et capacité à créer, d’autoorganiser. Il y a des aspects
culturels à prendre en compte avec. Les pouvoirs publics doivent créer un environnement
favorable, lever les freins à ce type d’initiative, accepter d’être bousculés avant de réguler.”
LéonardDelabie
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4. Comment favoriser une logique collective, voire collaborative de la demande ?
Une logique individuelle, des leviers économiques
Pas d’organisation collective spontanée : les motivations sont plus économiques que militantes.
Mettre en place des incitations individuelles semble plus adapté. Orfeuil
“Carotte et batons restent le ooutils universels du changement. L'argent et le temps sont les 2
dimensions :
● ralentir et augmenter les prix d'usage DIRECTS (des modes devenus indésirables)
● accélérer et baisser les prix des modes devenus souhaitables coxx)”
(Le Douarec)
“Par la satisfaction des demandes individuelles via des dispositifs d'intermédiation qui
permettent en temps réels de rapprocher le besoin individuel de mobilité et une offre davantage
partagée”
HannequinSomat
Par une attention portée aux besoins fondamentaux du collectif
Par une compréhension préalable des besoins partagés par les usagers. Chataigner
“Celleci devrait se fédérer autour de l'identification des tendances majeures de la demande
sociétale, en prenant en compte les particularités locales.” Dario
“L'attention à l'humain (et le cognitif en particulier) permet d'explorer et de clarifier des questions
fondamentales comme notamment la motivation, l'engagement et la récompense, sans quoi on
ne peut pas penser – et donc éventuellement favoriser – le collectif et le collaboratif.” Attoma
Jouer sur l’environnement : favoriser ou contraindre ?
“Le secteur public peut être un catalyseur (cadre légal adapté, amorcçage du système, soutien
actif, cofinancement ...), le secteur privé peut/doit aussi prendre des initiatives même si le
secteur public traine les pieds parce qu'il aurait peur de ne pas tout contrôler”, Coldefy
“Difficile de forcer sa mise en place. Elle peut être le résultat de la contrainte de
l’environnement. Elle peut être favorisée si la collaboration n’est pas réprimée (fiscal,
réglementaire) et est valorisée par la société.
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Développer des mécanismes, des outils de contrôle de la confiance, des tiers divers (pas une
autorité unique), développer la diversité des alternatives, cela peut favoriser les approches
collaboratives.” LéonardDelabie
“En cédant du pouvoir aux usagers dans la gouvernance.” Cervantes
Les services comme moteurs des innovations
Une politique orientée sur les services de mobilité comme réponse à l’inflation
d'infrastructures de mobilité ?
Des infrastructures incontournables mais questionnables
Pour nombre d’experts interrogés, la mobilité est nécessairement liée aux infrastructures (Offner,
Schultz, Hannequin, Somat, Beaudoux).
Ce sont plus les restrictions budgétaires que la réduction de la demande qui réduiront l’inflation
d’infrastructures (Coldefy, Attoma, Gendre).
Cependant, ces restrictions budgétaires peuvent être vus comme une opportunité pour développer
une politique orientée sur les services de mobilité.
Revisiter la notion d’infrastructure et réorienter ses missions
Les services de mobilité ne conduiraient non pas à réduire la demande de mobilité et donc le
besoin d’infrastructures mais permettraient plutôt d’agir sur les moyens inappropriés (voiture
solo, etc.) au profit de solutions plus durables :
● optimisation des transports traditionnels grâce aux services
● développement des deux roues et autres modes doux
(Orfeuil, Frechin, Chataigner, Offner).
Pour certains, les services déterminent d’autres infrastructures, comme les aires de
covoiturage, réseaux sans fil, … (Gendre, Chataigner).
Ces autres composantes infrastructurelles (les services) viendraient en soutien du monde
physique (Coldefy, Beaudoux, Schultz).
L’infrastructure, une notion transformée, élargie et consolidée
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