YouMeO in a nutshell

1. 1
Présentation de YouMeO
2019

2. 2
Qui sommes nous ?
12

3. 3
Un collectif
d’innovation
stratégique et
positive
Nous sommes un groupe
d’explorateurs qui embarquons les
équipes dans une aventure
enrichissante et inoubliable pour
créer ensemble un impact réel et
durable sur leur quotidien. Nous
apportons une vraie valeur dans la
vie des gens en inventant de
nouvelles façons de penser, de
collaborer et de construire demain.
SENSE
Explorer de nouveaux horizons
et changer votre regard en
repartant d’une compréhension
profonde des individus et de
leur environnement
DREAM
S’autoriser à penser
l’impossible pour créer une
vision porteuse de sens et
créatrice de valeur partagée
par toutes vos équipes
ACT
Mobiliser vos équipes
et vos partenaires
pour atterrir sur des projets
concrets et transformer vos
rêves en réalité

4. 4
Nous sommes des experts de l’innovation et des disciplines associées
(design, sciences comportementales, prospective, jeu) et savons les
combiner entre elles pour nous adapter aux enjeux des projets
Nous embarquons vos collaborateurs dans un projet
collectif pour « faire avec » eux et miser sur leur montée en
compétence progressive
Nous réalisons nos missions en misant tant sur l’aspect
rationnel qu’émotionnel car nous travaillons avant tout
avec des êtres humains au service d’êtres humains.
Nous aidons les équipes à prototyper leurs propositions et à
démontrer leur impact rapidement avant de les diffuser dans
toute l’organisation
Pourquoi YouMeO ?

5. 5
#Strategie #Organisation
Construire la stratégie
autrement
#Process #Culture
Réinventer l’entreprise et ses
modes de fonctionnement
#Expérience #Design
Concevoir des expériences
différenciantes
Identifier les opportunités stratégiques et
construire l’avenir de l’entreprise
Repartir des besoins utilisateurs pour bâtir les
expériences clients et collaborateurs de l’entreprise
Changer durablement les pratiques, les process
et la culture de travail
BUREAU VERITAS
Co-construire le plan stratégique
2023 de l’entreprise grâce à une
démarche participative
MALAKOFF MÉDÉRIC HUMANIS
Repenser le parcours
d’hospitalisation en partant de
l’observation des usages
ORANGE
Accompagner le développement
de nouvelles approches
d’innovation via un coaching
opérationnel
Quelques références
ALPTIS
Identifier les gisements
d’opportunités pour construire
l’assurance de demain
AFKLM
Réaliser un Wargame pour bâtir
une stratégie robuste face aux
nouveaux entrants
SBB
Définir de nouvelles orientations
grâce à une démarche de
prospective stratégique
THALES
Faciliter l’adoption d’une nouvelle
technologie en concevant un
parcours d’usage adapté
MAKE UP FOR EVER
Repenser le processus
d’innovation entre marketing
et opérations
DANONE
Développer l’intrapreunariat grâce
à des outils et une gouvernance
simplifiés
ENGIE
Stimuler la créativité et
l’efficacité commerciale de la
direction des ventes de
l’entreprise
SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Améliorer l’expérience
collaborateur au service de
l’expérience client
SNCF
Repenser les espaces de vente
par une démarche de design
participative

6. 6
Sandra Coulibaly
Responsable prospective & veille
ORGANISATION INTERNATIONALE
DE LA FRANCOPHONIE
Laurent Pagnon
Director market & business
intelligence
TECHNIP FMC
Philippe Robert
Directeur des ventes marché
particuliers
ENGIE
Sabine Gourmain
Directrice innovation
DANONE WATERS
Grégoire Marlot
Directeur de la stratégie
SNCF
Vincent Guilly
Directeur innovation en charge de
la roadmap seniors
ESSILOR
https://youtu.be/4MHXNt0Dy1A https://youtu.be/OYhdhr2zsbU
https://youtu.be/u4zk0qx7YiE
https://urlz.fr/anXY
https://youtu.be/erXF7fBgdDE
Ce que nos clients disent de nous
https://urlz.fr/anXX

7. 7
Nos inter-
ventions
en vidéo
SNCF
La SNCF souhaitait repenser les
espaces de vente en mettant
les utilisateurs au cœur de la
démarche, par une démarche
d’innovation par le design
centrée sur l’observation terrain
SNCF
La SNCF a souhaité imaginer
des futurs possibles au travers
de scénarios prospectifs pour
mieux appréhender les
ruptures potentiels et
construire une stratégie
robuste.
AIR France KLM
Construction de scenarii
prospectifs pour questionner le
positionnement de
l’organisation dans son
environnement concurrentiel.
CHANEL
La direction innovation
maquillage souhaitait
réaménager ses locaux pour
optimiser les lieux, et
faciliter l’émergence de
nouveaux modes de travail.
MALAKOFF MEDERIC
Repenser les parcours digitaux
et imaginer une nouvelle
expérience client à travers une
démarche centrée utilisateurs.
https://youtu.be/d0vFUoWhu4U
https://youtu.be/dnQb-lxq37g
https://youtu.be/i6GqTeesZ6s
https://youtu.be/cqUZUhFlIK0
https://youtu.be/piaZj_H1g2g
https://youtu.be/OHNSX0zlDJw

8. 8
Quelques aventures
d’innovation accompagnées
par nos équipes
28

9. 9
QUELQUES AVENTURES D’INNOVATION ACCOMPAGNÉES PAR NOS ÉQUIPES
Construire la stratégie
autrement
9
2.1

10. 10
• Évaluer les secteurs d'activité et les services existants et s’assurer
qu'ils continueront à contribuer au succès futur de l'entreprise
• Explorer les nouveaux domaines d'opportunités liés aux nouvelles
technologies, aux nouveaux systèmes de création de valeur et aux
changements sociétaux
• Aligner Bureau Veritas sur une histoire commune prenant en
compte les orientations stratégiques qui se dégagent de l'exercice.
UNE DEMARCHE PARTICIPATIVE
300
Personnes impliquées
dans la démarche
33
Groupes de travail
coachés durant 6 mois
COMEX DE 5 jours
préparé et animé pour
clore la démarche
1
• Une communauté de 33 groupes de travail et de 300 personnes
répartis sur le globe a défini des orientations stratégiques sur la base
d’entretiens clients et de leur connaissance des enjeux business
• Un alignement des leaders de projets et des membres du COMEX sur
les orientations stratégiques définies.
Un toolkit avec des outils autoporteurs
sur 4 thématiques stratégiques
• YouMeO a élaboré un cadre de réflexion visuel et adapté aux
problématiques business pour aider les équipes à faire émerger des
orientations stratégiques homogènes.
• YouMeO a accompagné et coaché les 33 groupes de travail du début
de la réflexion à la préparation des présentations finales devant le
COMEX
50
Jours de workshops à
organisés dont 30 à
l’international
UN CADRE DE REFLEXION CLAIR ET STRUCTURÉ
The clients
The environnement
The services and
value creation
The capabilities and
resources
Exemples de poster synthétiques présentés
pendant le COMEX sur les sujets
Energie et Agriculture
Avec le projet «START», Bureau Veritas a souhaité utiliser l'intelligence
collective de ses équipes et de ses dirigeants à tous les niveaux de
l’organisation pour créer sa nouvelle stratégie.
3 OBJECTIFS
Quelques
chiffres clés
Bureau Veritas - Une approche
participative pour définir le plan
stratégique 2023

11. 11
4 SOURCES D'INSPIRATIONS RICHES ET COMPLÉMENTAIRES
Un projet de 3 mois avec un groupe de dirigeants d’Alptis (directeurs et
membres du Comex) inspirés par :
• Une approche ethnologique autour de la perception du risque
15 entretiens ont été menés pour observer le comportement et
comprendre les pratiques des utilisateurs exposés aux risques.
• Une approche sémiologique des imaginaires liés aux risques:
Une étude sémiologique menée pour comprendre les imaginaires liés
aux risques grâce à des exemples de culture populaire et médiatique.
• Une ouverture aux innovations technologiques d’aujourd’hui et de
demain à travers la présentation de NetExplo, un observatoire mondial
qui surveille les nouvelles utilisations numériques mondiales.
• Une approche intégrant l'innovation sociale à travers un panorama
des innovations sociales et une rencontre avec 4 entreprises sociales
innovantes.
DES PROJETS CONCRETS
Après maturation et analyse de toutes ces sources d’inspiration, le groupe
a sélectionné 9 projets phares qui alimenteront le plan stratégique actuel
d’Alptis et son innovation dans les 5 prochaines années.
9
Axes stratégiques
"Je n'imaginais pas que nous
allions faire des détours aussi riches
pour mener à tant d'idées"
Jean Paul Babey - PDG Alptis
Le groupe Alptis a voulu inventer l’assurance de demain par une approche
prospective reposant sur 4 sources d’inspirations diverses et
complémentaires.
Alptis – Envisager le futur de
l’assurance par une approche
exploratoire autour de la
perception des risques
120
Idées développées par les
équipes
4
Sources d’inspirations pour
étudier la problématique à
travers différents prismes de
lecture
Quelques
chiffres clés
11
31
Opportunités explorées lors
de sessions créativies

12. 12
SNCF - Co-construction de
scénarios prospectifs de mobilité
horizon 2037
LA MÉTHODE SCENARIO PLANNING
La méthode scénario planning invite à sortir de sa zone de confort pour
explorer l’inconnu. Après une première phase d’ouverture, d’analyse des
tendances et d’identification des ruptures potentielles, il ressort
quelques facteurs de changements clé. Sur la base de ces facteurs, il
s’agit de décrire un monde futur, de le crédibiliser et enfin d’en tirer des
conclusion sur l’évolution de la mobilité
UNE DEMARCHE RÉSOLUMENT PARTICIPATIVE
La démarche a été menée main dans la main entre YouMeO et les
équipes de la SNCF. Porté par la direction de la stratégie, le projet s’est
concrétisé par la réalisation de 3 journées de workshop faisant appel
aux volontaires. Ce sont les participants qui ont établi les grandes lignes
des scénarios ensuite approfondis par l’équipe projet
3 SCENARIOS COMME BASE DE REFLEXION STRATEGIQUE
A la fin de la mission, nous avons atterri sur 3 scénarios prospectifs
décrivant à la fin un monde futur et la mobilité dans ce monde. Ces
scénarios sont une base de réflexion, utilisable par l’ensemble des
acteurs de la mobilité, pour challenger et construire de nouvelles
stratégies
3
Journées de workshops sur
4 mois :
Avec 40 participants à
chaque fois, ce sont les
collaborateurs de la SNCF qui
ont co-construit les scénarios
30
Entretiens :
Un trentaine d’entretiens
exploratoires pour s’ouvrir
aux grandes tendances
(éco / socio /
démographique /
écologique /
technologique etc.)
3Scénarios
Prospectifs décrivant 3
futurs possibles du monde
et de la mobilité à horizon
2037
La mobilité est un secteur en plein mutation. La SNCF a souhaité
imaginer des futurs possibles au travers de scénarios prospectifs pour
mieux appréhender les ruptures potentiels et construire une stratégie
robuste
Une vidéo sur les 3 scénarios de prospectives issus de
la démarche
Quelques
chiffres clés
12

13. 13
QUELQUES AVENTURES D’INNOVATION ACCOMPAGNÉES PAR NOS ÉQUIPES
Concevoir des expériences
différenciantes
13
2.2

14. 14
UNE DÉMARCHE ITÉRATIVE
Des solutions concrètes, prêtes pour une diffusion, proposées aux
équipes.
UNE RÉFLEXION MENÉE AVEC DES CLIENTS VOLONTAIRES
Pour avancer sur ce chantier, les équipes marketing stratégique ont fait
le choix de s’impliquer concrètement (et personnellement) dans des
sessions d’échanges, de dialogue et de co-construction avec leurs
clients.
La démarche a été ponctuée par plusieurs temps forts avec des clients,
permettant de cheminer pas à pas avec eux vers des solutions
pertinentes, au-delà même de l’amélioration de la grille de garanties
UNE MATÉRIALISATION DE 4 SOLUTIONS ISSUES DES
SESSIONS DE CO-CRÉATION AVEC LES CLIENTS
Dans le cadre de la reforme du 100%, les organisations de
complémentaire santé se sont engagées à améliorer la lisibilité des
grilles de garanties, aujourd’hui souvent considérées comme un casse-
tête par les utilisateurs finaux.
Klesia – Améliorer la lisibilité des
grilles de garanties et concevoir
des outils de compréhension du
reste à charge
Confidentiel
Sessions de partage
entre les équipes
marketing et des clients
volontaires pour explorer
les besoins et co-
construire des solutions
concrètes (au-delà de la
grille de garanties)
Solutions concrètes,
prêtes à l’emploi,
maquettées, testées par
les clients et intégrées
dans la stratégie de Klésia
à court et moyen terme
(dont une disponible sur le
site Internet 1 mois après
le projet)
Quelques
chiffres clés
• 4
4

15. 15
Malakoff Mederic – Refondre
l’espace client digital BtoB
Le projet consistait à imaginer une nouvelle expérience,
essentiellement digitale, pour les entreprises clientes ayant entre 10
et 50 salariés. Ce projet s’inscrivait dans un projet de refonte global de
l’espace client existant
UNE APPROCHE CENTREE UTILISATEUR
Dans le but de réinventer le meilleur espace client possible, nous avons
eu de nombres interactions client tout au long du projet:
• Des observations et interviews de client et non clients sur leur lieu de
travail pour avoir une compréhension profondes de leurs attentes et
pratiques actuelles.
• La participation de client à l’atelier d’idéation pour co-construire
l‘expérience idéale avec eux
UN WORKSHOP AVEC TOUTES LES PARTIES PRENANTES
L’étude ethnologique nous a permis d’obtenir des insights clés sur les
besoins des consommateurs et d’identifier 5 grands territoires
d’opportunité. Sur la base de ces territoires, nous avons designé et
facilité une journée d’idéation pour 35 personnes, représentant les
différents métiers de Malakoff (Core team projet, innovation, SI,
marketing…)
RESULTAT : UNE EXPERIENCE IDEALE DE BOUT EN BOUT
A la fin de cette session créative, le groupe a convergé vers une
expérience idéale globale, traitant les différents moments de vie client
identifiés.
15
Clients interviewés dans
leur bureau pour
comprendre en
profondeurs leurs besoins
et pratiques
5
Territoires d’opportunité
pour créer une nouvelle et
meilleure expérience client
1
Expérience idéale à
atteindre grâce au nouvel
espace client
Quelques
chiffres clés

16. 16
Quelques
chiffres clés
UNE DÉCONSTRUCTION DES IDÉES REÇUES
Un fort engagement des équipes d’agents, facteur essentiel dans
l’appropriation de la démarche.
Un alignement de l’équipe projet SNCF (DSI, Marketing,
Aménagement, Commerciale, Design) sur un projet nécessitant
une forte transversalité.
UNE RÉFLEXION CENTRÉE UTILISATEUR
Des préconisations pour le site pilote légitimées par une large
concertation des agents et des clients, issues d’observation et de
test sur le terrain.
Des solutions nouvelles et peu intuitives a priori ont émergées par
la confrontation au terrain, grâce à la mobilisation d’une équipe
multidisciplinaire (ergonome, designer, anthropologue, designer
d’espace etc.) fortement impliquée dans la démarche
exploratoire.
UN FORT ENGAGEMENT EN INTERNE
6
mois de démarche :
10 entreprises observées
5 points de vente SNCF
observés
1 journée de scénarisation
2 journée de test
15
agents :
Au cœur de la démarche,
ils ont été essentiel dans la
prise de décision finale
Étudiants designer
7 projets prospectifs
réalisés sur le futur des
espaces de vente
La SNCF souhaitait repenser les espaces de vente en mettant les
utilisateurs au cœur de la démarche, par une démarche d’innovation par
le design centrée sur l’observation terrain
15
SNCF - Repenser les espaces de
vente

17. 17
ENGIE - Refondre le parcours
client EMDM en design sprint
Suite à une étude client montrant une grande insatisfaction client
dans le processus d’emménagement déménagement, ENGIE a
souhaité mener une démarche de design thinking condensée en une
semaine pour repenser en profondeur le parcours EMDM
UNE DEMARCHE SOUS FORMAT DE SPRINT
Nous avons réalisé une démarche de design thinking sur une semaine.
2 jours consacrés à l’immersion terrain pour aller rencontrer et mieux
comprendre l’expérience vécue par le client suivi d’une mise à plat des
enseignements clés pour définir les principaux terrains d’opportunité. 1
journée de créativité, 1 journée de prototypage et enfin 1 journée de
test
UNE DEMARCHE USER CENTRIC
Client, client et encore client. Nous avons commencé la semaine en
allant interviewer des clients in situ et nous l’avons terminée en testant
nos idées auprès d’un panel de client. Ce sont eux qui nous ont permis
d’être ancrés dans la réalité et de proposer des services qui apportent
une vraie valeur et répondent à un vrai besoin
DES RESULTATS CONCLUANTS
A la fin de la semaine nous avions :
• 1 nouveau parcours client véritablement centré client (et non sur les
processus ENGIE)
• 7 concepts à tester rapidement alimentant une vision cible à long
terme
1Semaine de sprint :
5 jours dans un AirBnB
pour vivre une démarche
de design thinking en
accéléré
15Personnes :
Une équipe mixte avec un
noyau dur de 8
collaborateurs ENGIE et
l’intervention d’experts
ponctuels pour apporter
un regard extérieur et
partager des convictions
fortes
7
Concepts clé à tester :
Après validation lors de
user lab, nous avons conclu
la semaine avec un
nouveau parcours client
composé de 7 nouvelles
briques d’expérience à
tester
Quelques
chiffres clés

18. 18
Sociéte Générale – Concevoir
une expérience collaborateur
optimale et impacter
positivement la relation client
En 2018, la Société Générale a lancé un programme ambitieux pour
améliorer l’expérience collaborateur (outils, processus, culture…) au
service d’une expérience client plus performante.
L’ETHNOGRAPHIE POUR COMPRENDRE L’EXPÉRIENCE
ACTUELLE DES CLIENTS ET COLLABORATEURS
Pour comprendre les besoins, les leviers et les freins de l’organisation
actuelle notre équipes d’ethnologue a rencontré un panel de clients et
de collaborateurs emblématiques.
UNE DÉMARCHE ITÉRATIVE, IMPLIQUANT FORTEMENT LES
ÉQUIPES
Sur la base de ce diagnostic, nous avons organisé plusieurs sessions
créatives impliquant toutes les parties prenantes pour imaginer de
nouvelles expériences. Celles-ci ont ensuite été affinées avec les clients
et les collaborateurs au sein des équipes.
DES INITIATIVES CONCRÈTES MISES EN PLACE DANS LES
ÉQUIPES
Les sessions de travail ont permis de faire émerger 3 axes stratégiques
déclinées à travers des initiatives concrètes. Ces initiatives ont été co-
conçues avec les équipes puis déployées au sein de l’organisation.
sessions de créativité
accompagnées par
des designers pour
matérialiser les idées au
moment où qu’elles
émergent
storyboards permettant
d’animer des sessions de
test avec les
collaborateurs, les
managers et les clients
initiatives concrètes en
format POC auprès de 2
équipes pilotes.
Des itérations ‘agiles’
toutes les semaines pour
affiner les solutions avant
de les déployer plus
largement
Quelques
chiffres clés
8
20+
3

19. 19
QUELQUES AVENTURES D’INNOVATION ACCOMPAGNÉES PAR NOS ÉQUIPES
Réinventer l’entreprise et
ses modes de
fonctionnement
2.319

20. 20
Quelques
chiffres clés
T1 2018D’ici fin 2017
Structurer
processus
idéation
Articuler la
collaboration
entre HQ et
marchés
T2 2018 2e sem 2018 2019
Concevoir &
piloter un
shopping basket
Accélérer le
processus de
développement
Optimiser la
gestion du
catalogue
Engager &
communiquer sur
inno 3.0
Tester small and
fast
Définir un
Workplace &
workstyle
Poser la
gouvernance
La Qualité au
service du Client
& de l’Agilité
INNO 3.0
Become a consumer centric
organization &
reduce the time to market
Mood Marketing“Depression and anxiety is skyrocketing. By 2030, it will be
the n°1 health risk on earth, outranking obesity”
World Health Organisation
NEUROSCIENCE
SELLING
EMOTION
FEEL THE DESIGN
SENSE
THERAPY
APPROACH FREED EMOTION
Make Up For Ever – Accélérer le
développement de nouveaux
produits entre marketing et
opérations
Dans le but de renforcer la qualité produit et de devenir davantage
customer centric, nous avons mené un projet de transformation globale
à l’entreprise pour repenser leur processus innovation et
développement
3 CHANTIERS CLES
Le projet a été structuré avec 3 chantiers principaux :
• Imaginer et créer la branche Recherche et Innovation de Make up for Ever
• Structurer un process d’idéation pour imaginer les nouveaux produits du
plan marketing
• Sécuriser le développement produit pour renforcer la qualité
UN PROJET DE TRANSFORMATION GLOBALE
Afin de repenser le processus de manière complète, l’ensemble des
métiers de l’entreprises ont été impliqués, ainsi que différents niveaux
hiérarchiques. Le travail a été effectué main dans main entre le
marketing et le développement. Au delà l’objectif de construire un
nouveau processus, il s’agit d’un projet de transformation des relations
et des méthodes de travail entre les métiers
LEARNING BY DOING
Dans une logique de test and learn, nous avons mené un projet pilote
pour tester le processus et le construire au fur et à mesure des
enseignements. Nous avons testé différents format d’idéation, différentes
méthodes d’observation terrain afin d’affiner le processus selon la culture
et les besoins de make up for ever
6
mois de démarche pour
atterrir sur le nouveau
processus idéation +
développement
1
Projet pilote qui a permis
de tester : 2 formats
d’étude, 2 formats
d’idéation et de partage,
plusieurs instances de
décisions etc.
56Personnes impliquées
chez Make Up For Ever
dans ce projet de
transformation

21. 21
Quelques
chiffres clés
ENGIE - Stimuler la créativité
opérationnelle de la direction
des ventes d’ENGIE
UNE IMMERSION AU CŒUR DES CLIENTS
L’ensemble de la direction des ventes B2C a été sensibilisée aux
méthodes d’immersions terrain fondées sur l’ethnologie.
150 observations et entretiens ont été menés sur 1 mois.
UNE EVOLUTION DES POSTURES DES EQUIPES
UNE EFFICACITE COMMERCIALE AMELIOREE
A la suite de cette démarche d’exploration, les équipes vont mettre en
place 3 défis d’innovation de manière opérationnelle à travers des
méthodes issues du design;
3
mois de démarche
60
personnes
sensibilisées
150
Observations et
entretiens ont été
réalisés par les
équipes ENGIE
L’objectif de la direction des ventes d’Engie était de donner l’envie et
les moyens à l’ensemble de la nouvelle direction des ventes grand
public de développer leur créativité opérationnelle et leur efficacité
commerciale en s’inspirant de l’ethnologie et de la culture design.
21
Le projet a permis de faire monter en compétence l’ensemble de la
direction des ventes et de leur faire porter un regard différent sur leur
clients.
« Cette démarche nous a permis
de nous sortir la tête de notre
nombril, car à force d’être dans
le bocal, on ne voit que le bocal »
« C’est une démarche super sympa
qui ouvre sur une façon de regarder
le client qui est vraiment différente.
regarder nos amis/proches comme
des clients et puiser de l’infos facile
auprès d’eux »
Témoignage client

22. DES ATELIERS COLLABORATIFS POUR IDENTIFIER LES MODÈLES
D’USAGES AVEC DES ÉQUIPES INTERNES
Nos équipes ont développé un outil quantitatif pour faire
correspondre la base de données clients aux personaes. Cela aide
MMH à développer des interactions personnalisées tout au long du
parcours client, sur la base d'une compréhension profonde de leurs
besoins et de leurs aspirations.
LA RECHERCHE QUALITATIVE AVANT LE QUANTI.
Une focus sur l'observation des usages in-vivo pour obtenir des
informations justes et des histoires vraies via des utilisateurs finaux
L'implication d'équipes commerciales, marketing, d'innovation, de
communication, numériques (…) nous a permis de créer les bons
outils pour chaque division et de propager la culture utilisateur au
sein de l'entreprise.
UN SCORING DE LA BASE DE DONNEES CLIENT ET UNE
REORGANISATION DE L’EQUIPE EN FONCTION DES PERSONAES
POUR PERSONNALISER L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR
+30Entretiens qualitatifs BtoB au
sein des entreprises
qui nous ont aidés à identifier les
facteurs clés pour changer les
attitudes et les comportements
vis-à-vis de la gestion des soins
de santé en entreprise
20
BtoBtoC quali.
entretiens avec les
utilisateurs finaux
qui nous ont aidés à
identifier les facteurs clés
pour changer les attitudes
et les comportements vis-
à-vis de la gestion des
soins de santé par les
particuliers
‘Scorés’ sur leur proximité
aux personae via une
étude quantitative
La direction experience client et digital souhaitait identifier des profils
d'utilisateurs emblématiques (BtoB et BtoBtoC), décrire leurs besoins et
leurs attitudes à l'égard de l'assurance maladie via des personas et
diffuser la culture des utilisateurs au sein de l'entreprise
1 4 0 0 0 0
c l i e n t s
Malakoff Mederic Humanis –
Développer un langage et des
objectifs communs ‘centré sur
l’usage’ par les personae
22
Quelques
chiffres clés

23. Contactez-nous
youmeo
Raphael Beziz
raphael.beziz@youmeo.fr
06 31 49 99 28
Aurélie Besch
aurelie.besch@youmeo.fr
06 83 15 11 59
23

24. 24
YouMeO
1 bis avenue de la République
75011 Paris