Edias - Compétences des chefs de projets - support théorique - juin 2018

Ce projet a fait l’objet du soutien du
Fond Européen de Développement
Régional 2014-2020.
perspectives théoriques
en matière de compétences
CHEF DE PROJET
COLLABORATIF R&D
Pôles de compétitivité
Théorisation et perspectives de développement à
partir du référentiel de Compétences FEDER EDIAS.
Réalisé par EDIAS – Véronique Mino – 2018 www.edias.fr
EDIAS

SOMMAIRE
SOMMAIRE .........................................................................................................................................................2
INTRODUCTION ................................................................................................................................................4
I. CONTEXTE DE LA DEMARCHE ET ACTEURS DU PROJET ...............................................................6
A.LA DEMANDE INITIALE ET SES ENJEUX ....................................................................................6
B.ROLE ET IMPLICATION DES ACTEURS DU PROJET................................................................16
II.APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE ..................................................................................22
A.REGARD SUR LA NOTION DE COMPETENCES ET LA GPEC .................................................22
B. LE ROLE PARTICULIER DU CHEF DE PROJET COLLABORATIF..........................................37
III.LA DEMARCHE : ETUDE, RESULTATS, SYNTHESES ET DEPLOIEMENT DE L’OUTIL .........53
A. ELEMENTS DE METHODOLOGIE : UNE DEMARCHE PARTICIPATIVE ..............................54
B. LA VALIDATION A DIFFERENTES ETAPES..............................................................................68
C.LIMITES DE LA METHODE............................................................................................................68
D.DIFFUSION DE L’OUTIL ET MISE A JOUR .................................................................................70
E.L’EVALUATION DU PROJET.........................................................................................................70
IV.DANS LE PROLONGEMENT DE L’OUTIL : ACTIONS PREVUES ET PRECONISATIONS ........73
A. CONDITIONS DE REUSSITE : LA NECESSITE DU PORTAGE PAR LES POLES ET UNE
MISE A JOUR REGULIERE ................................................................................................................73
B. LE REFERENTIEL DE COMPETENCES COMME OUTIL DE VALORISATION DES ACQUIS
DE L’EXPERIENCE ET POINT DE DEPART A DES ACTIONS DE FORMATION .......................74
C. UN MOYEN POSSIBLE DE REPERAGE DE COMPETENCES AU SEIN DES POLES :
TUTORAT, MENTORAT, TEMPS PARTAGE, ..................................................................................76
CONCLUSION...................................................................................................................................................81
ANNEXES...........................................................................................................................................................82
LEXIQUE – COMPETENCES – EMPLOI -METIER...................................................................................94
BIBLIOGRAPHIE ...........................................................................................................................................100
TABLE DES MATIERES................................................................................................................................105

INTRODUCTION
Depuis 2005, date officielle de leur création, les pôles de compétitivité ont été le support
d’une politique spécifique orientée vers le renforcement de la compétitivité de l’économie
française par l’innovation, pour répondre aux défis de la mondialisation, rassembler les
conditions d’une croissance pérenne et être moteur en matière d’emploi.
Ils visent ainsi à décloisonner les activités de recherche et développement (R&D) entre
acteurs publics et privés en France, à favoriser les investissements de recherche,
développement et d’innovation dans le secteur privé, à contribuer à la croissance de petites et
moyennes entreprises (PME) sur les secteurs à fort potentiel et à renforcer la compétitivité et
l’attractivité des territoires en favorisant les rapprochements entre acteurs sur un territoire
donné et en créant un écosystème local d’innovation et de croissance.
Regroupant des entreprises de toute taille, ils articulent leur action de R&D autour de la mise
en place de projets collaboratifs interentreprises, qui fonctionnent sur un principe horizontal
et transverse et sont animés par un chef de projet collaboratif ; celui-ci joue un rôle essentiel
dans le pilotage du projet, dans sa gestion quotidienne et dans l’animation de l’équipe ; ses
compétences comportementales sont déterminantes dans la réussite de celui-ci.
Les pôles de compétitivité sont accompagnés par différents acteurs publics, dont des services
de la Région pour développer leur activité. L’association EDIAS, (Emploi et Dialogue
Social), a été missionnée pour proposer des outils d’accompagnement des ressources
humaines destinés aux chefs de projets collaboratifs des pôles, particulièrement ceux évoluant
dans les PME. Le premier chantier a été la réalisation d’un référentiel de compétences
transversales des chefs de projets collaboratifs qui s’est déroulé pendant les trois premiers
trimestres de 2016 ; la mise en place de ce projet développé avec une méthode participative
est l’objet de ce document.
Nous aborderons donc dans une première partie, les cadres de la commande à EDIAS, des
éléments permettant de mieux comprendre l’environnement des projets collaboratifs et des
pôles de compétitivité ainsi que la spécificité de ce type de projets. Nous exposerons, dans un
second temps, les cadres théoriques et conceptuels ; cette partie nous permettra de clarifier la
notion de compétences, de démarche compétences, de référentiels et avec elle, celle du et le
rôle particulier du chef de projet.
La troisième partie sera consacrée à la présentation d’éléments méthodologiques pour
expliquer la démarche du projet et ses différentes étapes, une démarche nécessairement
participative pour être pertinente ainsi que ses conditions de réussites et les limites de l’étude.

Nous présenterons enfin en dernière partie, les prolongements prévus de l’outil ainsi que
quelques préconisations.

I. Contexte de la démarche et acteurs du
projet
La réalisation du référentiel n’est qu’une première étape d’un chantier de deux ans,
commandé par la Région Auvergne/Rhône-Alpes au laboratoire d’innovation sociale,
EDIAS.
Cette première partie reprendra le contexte de la demande et ses enjeux, l’environnement des
projets collaboratifs et leur spécificité, et sera l’occasion de présenter les acteurs du projet et
leurs rôles pour enfin éclairer le besoin en compétences spécifiques que nécessite ce type de
projets, compétences reprises dans le référentiel.
A.L La demande initiale et ses enjeux
Si les pôles de compétitivité regorgent d’experts scientifiques et peuvent être largement
accompagnés sur les aspects financiers de leurs projets, le rapport d’évaluation des pôles de
compétitivité de 20111
a fait ressortir qu’en matière d’innovation sociale, des progrès
restaient encore à faire.
1. Laconstructiond’unréférentieldecompétences,
première pierre d’une mission plus large
Dans le cadre de sa politique régionale d’aide aux entreprises, la Région Auvergne/Rhône-
Alpes, a donc logiquement souhaité développer des dispositifs d’aide aux pôles de
compétitivité dans les domaines de l’innovation sociale et des ressources humaines.
A la suite d’une enquête réalisée en 2013, le service de la Direction du Développement
Économique et de l'Emploi (2D2E) a demandé à l’association EDIAS de formuler des
préconisations sur les besoins des pôles de compétitivité en termes de management et
d’innovation sociale.
En 2014 et 2015, l’équipe d’EDIAS a donc conduit des entretiens semi-directifs avec 46
chefs de projets collaboratifs de la région Rhône-Alpes et 10 personnes rattachées
directement aux pôles de compétitivité.
1
Rapport d’évaluation disponible sur : www.competitivite.gouv.fr

Ces entretiens ont permis de faire ressortir l’importance du métier de chef de projet
collaboratif : son examen attentif a donné lieu à une série de propositions d’accompagnement
par EDIAS.
La construction du référentiel fait partie de six actions (Annexe 1), qui ont pour objectif
d’introduire des ressources spécialisées en appui au chef de projet collaboratif pour le
management administratif, la gestion des ressources humaines et l’innovation
organisationnelle.
L’objectif final est de permettre aux pôles de compétitivité d’inclure dans leurs projets
de manière systématique les éléments indispensables à un bon management de projet
synonyme d’innovation sociale et d’optimisation des moyens de gestion et d’animation
existants.
2. L’intention du référentiel et l‘enjeu de la démarche :
Le référentiel a pour vocation de donner les éléments essentiels qui caractérisent, hors des
questions scientifiques et techniques qu’il doit posséder, les compétences transversales
propres au chef de projet collaboratif. Celles qui lui permettent d’être un professionnel
capable d’agir en mobilisant une intelligence de situation.
L’objectif du projet est de lister les compétences, de les caractériser et de proposer un outil
d’auto-positionnement.
Fig. 1 Champ d’action du référentiel de
compétences

Son intention est d’être un outil facile d’utilisation pour les chefs de projets qui leur permette
de :
- valoriser leur parcours professionnel,
- étalonner leurs pratiques et compétences,
- les aider dans leurs possibilités d’évolution,
- mesurer l’écart entre leurs compétences actuelles et celles qu’ils
souhaiteraient développer.
Son développement est basé sur une démarche participative, nécessaire afin de développer un
outil utilisable par tous, rédigé dans un langage commun, qui « permette de poser quelques
jalons pour l’ébauche d’un repère collectif, de l’identification d’un métier, qui puisse être
utile à la structuration de parcours individuels ». (Jouvenot, Parlier, 2005)
Le référentiel est un outil qui pourra dans un deuxième temps être utile aux pôles et
notamment aux services RH, particulièrement ceux des PME, pour réfléchir aux
compétences-clés de leurs chefs de projets, aux modalités d’acquisition des compétences, à
leur transfert et à leur reconnaissance. Il permettra de faire apparaître des compétences
propres aux aspects collaboratifs et transversaux, parfois peu mis en valeurs dans leurs
propres référentiels.
On notera toutefois que le référentiel n’est pas destiné à l’évaluation des personnels, les
situations de travail qu’il recouvre, couvrant un champ d’organisations aux profils différents
ne le destinant pas à cet usage.
Il peut servir de base de départ pour une cartographie de compétences « experts » à l’échelle
du territoire, permettant d’identifier des ressources potentielles en vue de futurs projets, ou de
repérer des formateurs ou tuteurs adaptés pour le développement de chefs de projets.
Il peut être également adressé à de jeunes salariés ou étudiants ingénieurs de fin d’études
pour se positionner en fonction de savoirs acquis dans un cursus universitaire ou d’école
d’ingénieur et à l’occasion d’expériences extra-scolaires (professionnelles ou bénévoles qui
elles aussi sont sources de compétences).

3. les projets collaboratifs R&D : un système complexe
d’acteurs pour des enjeux forts
Dans un monde ouvert et concurrentiel, où chacun a accès aux mêmes ressources, la R&D
représente un investissement qui doit apporter à l’entreprise des produits et des services qui
lui permettent de se démarquer.
L’innovation conjointe au travers la coopération interentreprises, (privées et/ou publiques),
qui caractérise les projets collaboratifs, représente l’un des leviers organisationnels qui
permet d’obtenir un avantage compétitif. En effet, « l’impact des technologies sophistiquées
et le poids de l’innovation font que la créativité individuelle n’est plus suffisante pour créer
de la valeur. Elle doit être associée à (une) capacité à partager un projet et à le mettre en
œuvre avec d’autres acteurs, aux logiques différentes, voire dans certains cas avec des
concurrents. » (Carlier, 2016).
 Le lancement des Pôles de compétitivité
En lançant les pôles de compétitivité en 2005, l’Etat souhaitait, à l’image de ce qui peut se
faire dans les « clusters » au niveau mondial, permettre aux territoires et à leurs entreprises,
notamment les PME, de développer des produits et services à forte valeur ajoutée, capables
de leur permettre d’être compétitifs au niveau mondial.
Les chefs de projets collaboratifs aux accompagnements RH moins évident dans les PME
S’il existe à notre connaissance de nombreux référentiels compétences, développés bien souvent par
des grandes entreprises qui se sont saisies des questions liées à la gestion des compétences, le chemin
est parfois plus difficile pour les PME qui manquent de ressources nécessaires pour développer des
dispositifs RH élaborés (Pilotage, conception, formalisation et implémentation des dispositifs de gestion
des ressources humaines représentent en effet des coûts importants auxquels une grande entreprise
peut plus facilement consentir). Les grandes entreprises ont en plus des fonctions Ressources Humaines
qui disposent de l’expertise nécessaire et un mode de management plus organisé, moins direct. Il n’est
par ailleurs pas toujours évident pour les PME de développer des dispositifs de gestion formalisés qui
demandent au chef d’entreprise de s’engager auprès de ses collaborateurs, notamment en matière
de carrière et de rémunération. (Parlier, ARACT, 2005)

Rassemblant parmi leurs adhérents des entreprises de toutes tailles et de toutes natures, les
pôles ont notamment pour objectif de nouer des partenariats croisés autour des projets de
R&D collaboratifs et d’enrichir leur offre à destination des celles-ci.
Fig. 2 Répartition moyenne des adhérents d’un pôle (rapport d’évaluation des pôles de
compétitivité 2011)
2
On pourra par ailleurs consulter l’Annexe 2 qui présente l’écosystème des pôles de compétitivité
Définition du Pôle de compétitivité2
« C’est l’association, sur un territoire donné, d’entreprises, de centres de recherche et d’organismes de
formation, engagés dans une démarche partenariale (stratégie commune de développement),
destinée à dégager des synergies autour de projets innovants conduits en commun en direction d’un
(ou de) marché(s) donné(s). » http://www.competitivite.gouv.fr

Mémoire RHO2C– référentiel compétences transversales deschefsde projets collaboratifs11
 Spécificités des projets collaboratifs de R&D
Le pilotage par projet devient incontournable dans le domaine de la recherche et de
l'innovation. L’Agence Nationale de la Recherche (ANR) a ainsi été créée en 2004 pour
financer la recherche par projet.
Comme le rappelle un rapport sur les pôles3
en 2006, la justification de ce financement sur
projet est d'améliorer la compétitivité et la visibilité de la recherche française :
 les appels à projets mettent en concurrence plusieurs équipes de recherche
diversifiées : les projets sélectionnés doivent donc correspondre au mieux aux critères
de l'excellence scientifique.
 le principe des appels à projets permet d'orienter les équipes de recherche vers des
thématiques qui sont jugées prioritaires pour la recherche nationale et/ou européenne.
Il s'agit donc d'encadrer les priorités de recherche en créant des mécanismes incitatifs.
o L’intérêt des projets collaboratifs :
Les entreprises qui cherchent à développer leur capacité d’innovation sont donc fortement
incitées à se rassembler autour de projets collaboratifs.
Au-delà de l‘obtention de financements, le projet partenarial R&D peut avoir plusieurs
avantages pour une entreprise et lui permettre de :
 développer ses capacités d’innovation, en associant ses compétences à celles d’autres
experts,
 limiter les risques financiers, chaque partenaire prenant à sa charge une partie du risque
financier avec un projet cofinancé par les pouvoirs publics,
 acquérir des connaissances, développer des compétences et limiter les risques techniques,
chaque partenaire maîtrisant la partie qui lui est confiée dans le projet (Le croisement des
expériences et la mise en commun du travail des uns et des autres en fait une organisation
apprenante).
 penser un nouveau produit, un nouveau service, un nouveau process en réponse à un
besoin identifié
 se démarquer de la concurrence en ayant accès à un marché innovant, renforcer sa
position stratégique dans un domaine spécifique et élargir son réseau.
3
Le pilotage par projet dans les Pôles de compétitivité Stéphanie Fen Chong, M-Lab/DRM, Frédérique Pallez, CGS, Mines parisTech

Spécificités du consortium :
Chaque membre du consortium :
• fonctionne sur ses fonds propres et l’aide financière publique,
• partage les risques du projet,
• partage son savoir-faire et les résultats du projet.
Ce partenariat spécifique et pour la plupart du temps unique, rassemble des entreprises
différentes de part :
 leur appartenance au secteur public ou privé,
 leur taille (PME, entreprises de taille intermédiaire (ETI), groupe, laboratoire, grande
université, etc.)
 leur activité : industrielle, de service, de recherche
Le projet ne peut exister sans cette complémentarité, qui confère un rôle précis à chaque
organisme dans le projet. Le projet est « commun » : tous travaillent ensemble pour obtenir
un résultat unique profitable à chacun. Il implique une répartition des tâches qui ne se
limite pas à un simple rapport de donneur d’ordre à sous-traitant.
L’objectif est que chacune des parties se retrouve dans le projet et coopère dans l’intérêt de
chacun et dans l’intérêt de tous. Afin de s’assurer que cette équité, les entreprises vont
s’engager dans un « consortium ».
L’accord de consortium va consolider le partenariat, donner les grands axes de structuration
au projet et en arrêter les cadres ; les entreprises qui se regroupent constituent alors une
« entreprise élargie » (Defélix et Picq, 2013).
La consortium signe un accord qui lie ses membres et arrête les règles de conduite du projet,
les notions de Propriété Intellectuelle et d’exploitation des résultats.
Il signe par ailleurs un contrat avec le financeur dans lequel sont fixés le cadre du projet, le
mode de versement de l’aide et le reporting associé.
Les projets peuvent être financés par différents fonds publics (FUI, Horizon2020, ANR,
FEDER…).

Fig. 3 - Le partenariat R&D – schéma de l’Arrit-centre.
o Une collaboration qui ne va pas sans risques
Nous en évoquerons quelques-uns, recueillis lors de nos lectures (Ben Mahmoud Jouini et
Calvi, 2004, rapport de l’INPI4
) et de nos entretiens avec les chefs de projets :
 Ces projets entrainent une forte interdépendance, chaque acteur ne maîtrisant qu’une
partie de ce qui sera le projet final.
 S’ils génèrent de fortes opportunités, ils peuvent également s’avérer difficiles à mener
et ajouter incertitude et instabilité à des projets d’innovation par essence peu prévisibles
en termes de résultats et de « chemin à parcourir ».
 Il peut y avoir une dissymétrie entre les partenaires issus de contextes professionnels
différents et qui pourront être amenés à peser de manière plus ou moins forte sur la
gestion de la coopération.
 Les projets collaboratifs sont conçus sous forme de modules, découpés en lots, chacun
assuré par l’un des partenaires. Le risque est que parfois, l’un des partenaires freine la
coopération et ne « joue pas le jeu » du projet.
 Les questions de protection de la propriété industrielle peuvent s’avérer très épineuses.
Les entreprises doivent ainsi veiller à protéger leur propriété intellectuelle, qu’elle soit
antérieure au projet ou développée au cours de celui-ci.
 Enfin, certaines entreprises (ceci est de moins en moins vrai), ont encore à progresser
dans la collaboration à construire et ne fonctionnent pas encore facilement en mode
projet.
Si les accords de consortium peuvent aider à réduire une partie des risques, le rôle du chef de
projet reste essentiel dans la bonne marche du projet.
4
Rapport de l’INPI : Innovation collaborative et propriété intellectuelle Quelques bonnes pratiques. 2012

(Agence régionale pour l’innovation et le transfert de
technologie en région Centre)
Nous le verrons plus bas, sa capacité à gérer le projet à en être le leader non-hiérarchique, la
mise en place de ses contours en accord avec les partenaires (division du travail, droit et
devoirs de chacun) et sa gestion quotidienne (respect des délais, des coûts…) sont
déterminants.
4. des besoins encompétences non scientifiques
spécifiques
Si le chef de projet collaboratif doit être techniquement irréprochable (afin de pouvoir
débattre de manière pertinente avec les différents intervenants sur le projet (Garel, Giard
et Midler, 2001), sa légitimité ne va pas reposer sur l’information qu’il détient mais sur sa
capacité à gérer le projet (voir notamment figure 3), à coordonner un groupe, à faire se
rencontrer et dialoguer les cultures scientifiques et les intérêts autour d’un même but, à
travers un processus de « traduction »5
(Callon et Latour, 1986).
Le chef de projet collaboratif est responsable de l’ensemble du processus projet, « d’une série
d’étapes qui vont de l’idée du projet à l’obtention de son financement, et, le cas échéant,
jusqu’à la phase de suivi et de capitalisation 6
» (voir notamment fig.4), Il est l’organisateur
d’une démarche partenariale et animateur d’une équipe à la fois transverse et
pluridisciplinaire, sur laquelle il n’a pas de pouvoir hiérarchique, et au sein de laquelle il aura
su faire émerger une vision partagée.
Fig. 4 Check-list d’un projet collaboratif de
R&D réussi par l’ARRIT Centre
5
La sociologie de la traduction a été développée par Bruno Latour et Michel Callon. La « traduction » est une métaphore
pour désigner la manière dont certains acteurs s'érigent en « porte-paroles» d'autres acteurs qu'ils cherchent à "mobiliser"
afin de les associer au sein d'un réseau socio-technique.
6
: Rapport d'évaluation national des pôles de compétitivité, 2008

En résumé : notre idée de la check-list du chef de projet collaboratif R&D
- avoir une bonne vision du contexte de la recherche et du développement, afin d’orienter son projet
dans une bonnestratégie,
- savoir gérer un projet au quotidien, et en particulier une équipe collaborative dont les
environnements (géographiques,culturels,entermes de pratiques)peuvent parfoisêtre éloignés,sans
oublier de prévoir la gestion des connaissances dont la capitalisation et la valorisation peuvent être
faibles si elles ne sont pas prévues « ex ante ».
- Faire appel à une large gamme de compétences comportementales et cognitives pour
communiquer dans des situations parfois délicates, écouter, analyser et appréhender de la façon la
plus fine possible la manière de gérer un projet.
Le chef de projet doit donc développer des compétences transversales longtemps oubliées dans les
cursus d’ingénieurs dont la plupart des chefs de projets collaboratifs sont issus et qui font aujourd’hui
l’objet dans plusieurs formations scientifiques d’enseignements propres7.
Fig. 5 – Processus projet au sein des pôles de compétitivité selon l’ARRIT Centre

 « Le chef de projet doit être bilingue métier-projet et développer l’expression de
ce bilinguisme au sein du groupe projet (…) C’est un personnage très exposé. S’il
est responsable d’un échec du projet, c’est l’équipe qui en assume la
réussite ». (Messeghem, Schmitt, 2004).
L’enjeu de l’élaboration d’un référentiel de compétences transversales est bien sûr de
n’oublier aucune des composantes essentielles à ce chef de projet collaboratif.
Celles-ci seront détaillées notamment dans la partie 2.
B. Rôle et implication des acteurs du projet
Le projet du référentiel implique plusieurs types d’acteurs, les commanditaires et financeurs,
la Région, les destinataires du projet, les pôles, leurs entreprises et plus particulièrement, les
chefs de projets collaboratifs et enfin, le maître d’oeuvre du projet, EDIAS.
1. les commanditaires et partenaires financiers : La Région
Auvergne/Rhône-Alpes et le dispositif FEDER
Après plusieurs années de suivi et d’échanges avec les pôles de compétitivité rhônalpins, le
Conseil Régional a souhaité expérimenter un dispositif d’appui et de conseil auprès des chefs
de projets des pôles de compétitivité. Cette démarche lancée suite une enquête réalisée
auprès des pôles de compétitivité a été confiée à EDIAS, autour des questions de
management et d’innovation sociale. Cette enquête s’est déroulée auprès des pôles régionaux
en 2014 et 2015.
Elle a donné lieu à dix préconisations dont six ont été retenues par le service 2D2E (Direction
du Développement Économique et de l'Emploi) dans le cadre d’un dispositif FEDER/FSE.
7
On citera notamment en Région le Master Sciences-Po Grenoble/Grenoble INP « Techniques, Sciences et Décisions », le
Parcours manager/ingénieur EM Lyon / Centrale Lyon, le Parcours Entrepreneur ingénieur EM Lyon /Mines de Saint-
Etienne, et les Masters scientifiques de l’Université Grenoble Alpes.

Chiffres-clés des pôles de compétitivité rhône-alpins.
Rhône-Alpesconcentre 7 des 20 pôlesde compétitivité identifiés comme «très performants » par l’Etat,
15 millions d’euros par an consacrés par la Région aux pôles et aux clusters,
Près de3000 entreprises membres d’un pôle ou d’un cluster,
Près de 350 projets labellisés par les pôles chaque année. 20 à 25% des projets du Fonds unique
interministériel (FUI) sont rhônalpins.
source : www.rhonealpes.fr-mai 2016
Le programme est prévu pour deux ans.
2. les pôles de compétitivité d’Auvergne/Rhône-Alpes
Créés en 2005, les pôles de la Région Rhône-Alpes étaient au nombre de 12 en 2015. La
fusion des régions au premier janvier 2016 a agrandi le cercle régional qui se compose
aujourd’hui de 14 pôles de compétitivité.
 Présentation des pôles régionaux des pôles régionaux
NOM DU POLE THEMATIQUE
Arve-Industries Haute-Savoie
Mont-Blanc (Cluses)
Décolletage et mécatronique.
Axelera (Lyon) Chimie verte etenvironnement
Imaginove (Lyon) Métiers du cinéma, audiovisuel, multimédia et jeu vidéo.
LyonBioPôle (Lyon) santé, biochimie, bouclier sanitaire.
Lyon Urban Truck & Bus
(Lyon)
transport collectif en ville par bus et camions.
Minalogic (Grenoble) micro-nano technologies et logiciel embarqué.
Plastipolis (Oyonnax) plasturgie.
Sporaltec (St Etienne) sport, loisir etsanté.
Techtera (Lyon) textile.
Le projet s’inscrit dans le cadre de la Stratégie Régionale d’Innovation pour une spécialisation
intelligente (SRI-SI) 2014-2020, dans l’axe « soutenir l’emploi durable et le développement
économique », autour de l’objectif n°8 : accroître l’activité économique par l’innovation sociale, dans
son volet « Soutien aux projets socialement innovants et aux formes atypiques d’emploi et de travail
(innovation et organisation dans les entreprises) ».

Tenerrdis (Grenoble) nouvelles technologies de l’énergie.
Trimatec (PontSt-Esprit) utilisation des technologies issues du nucléaire pour
essaimage dans d’autres secteurs d’activité.
ViaMéca (St-Etienne) transport,équipementindustriel,hautetechnologie(sur6
régions).
Pôles auvergnats intégrés dans la grande région depuis janvier 2016 : Céréales Vallée et
Elastopôle
 Lespremiersbénéficiairesduprojet:leschefsdeprojets
collaboratifs, les entreprises et les pôles
Les publics bénéficiaires du projet de référentiel sont les chefs de projets collaboratifs ainsi
que les pôles de compétitivité d’Auvergne/Rhône-Alpes et par extension les entreprises
adhérentes des pôles et particulièrement les PME.
Les chefs de projets collaboratifs, premiers concernés, ont été étroitement associés à
différentes étapes du projet :
La co-définition de leur métier était fondamentale pour permettre à l’équipe d’EDIAS, en
charge de la réalisation de l’outil, d’en comprendre les contours de la manière la plus juste
qui soit ; leur implication a par ailleurs donné une légitimité réelle à la démarche.
Les interlocuteurs « pôles » nous ont permis d’interroger les chefs de projets intéressés par la
réalisation de cet outil et se sont positionnés en relais utiles de nos demandes.
Nous n’avons eu au final, que peu d’interactions avec les entreprises à proprement parler.
3. EDIAS, le chef de projet
L’association EDIAS est un laboratoire d’innovation sociale basé sur le Campus de Saint-
Martin-d’Hères qui travaille sur des projets en lien avec les thématiques de l’emploi, de la
formation professionnelle et du dialogue social en sollicitant des financements publics
(européens, nationaux, régionaux, départementaux…). EDIAS a mené de nombreuses études
et participe depuis plusieurs années à la réflexion régionale autour de l’innovation sociale et
des pôles de compétitivité.
Porteur du programme « Mission d’appui RH aux chefs de projets collaboratifs », EDIAS est
animé par un directeur, Laurent Labrot, également titulaire de la chaire Emploi et Dialogue

Social à Sciences Po Grenoble, un chef de projet, Guillaume Brousseau, tous deux salariés,
une petite équipe d’intervenants ponctuels et extérieurs (stagiaires, prestataires) et des
bénévoles.
L’association a eu de la part de la Région une lettre de mission très claire, fruit du diagnostic
préalable qu’avait fait l’association en 2014 (voir partie 1, contexte de la demande).
4. Lagouvernance duprojet Mission d’appui RH et
notamment duréférentiel
La gouvernance du projet s’articule autour de trois niveaux de communication, animation et
validation.
 Le Comité dePilotage
Un comité de pilotage annuel organisé sur une demi-journée constitue la principale
gouvernance du projet.
Sa composition comprend l’équipe opérationnelle, les représentants des pôles de
compétitivité ainsi que les financeurs comme le Conseil Régional d’Auvergne/Rhône-Alpes.
Cette instance peut être élargie à la présence de quelques personnalités qualifiées et choisies
en fonction de leurs apports directs pour le projet.
Son rôle est de valider les grandes orientations du projet ainsi que le respect des engagements
contractés.
 Le Comité desuivi
Pour chaque action, un comité de suivi se réunit en moyenne trois fois (lancement, phase
intermédiaire, conclusion).
Il est composé de l’équipe opérationnelle, des pôles référents, partenaires du projet dont le
Conseil Régional Rhône-Alpes, experts mobilisés, prestataires. Chaque comité de suivi a
pour mission d’appuyer et d’enrichir les réalisations et de permettre un regard pratique et
constructif. Le nombre de réunions peut varier en fonction des actions et de leurs
déroulements.
 Une réunion téléphonique de lancement a eu lieu en janvier.
 Deux réunions du comité de suivi ont eu lieu en 2016 : au mois de mars et au mois de
juin.

 La Coordination opérationnelle
La coordination opérationnelle du projet fonctionne sur des bases hebdomadaires et a pour
fonction d’échanger sur les démarches et travaux en cours. Elle comprend les membres de
l’équipe opérationnelle EDIAS et peut se voir compléter selon les besoins par des partenaires,
prestataires etc.
 La coordination s’est effectuée à un rythme régulier, en présentiel ou à distance.
Avant d’aborder la question de la méthode employée pour développer l’outil et mener à bien
ce projet de référentiel, la partie suivante se propose d’aborder des questions théoriques et
conceptuelles pour approfondir certains aspects autour de la notion de compétences et du rôle
du chef de projet collaboratif.

Mémoire RHO2C–référentiel compétences transversales deschefsde projetscollaboratifs21
CARTECONCEPTUELLE–PARTIE1

II. Approchethéoriqueetconceptuelle
L’outil développé au cours du projet est un référentiel de compétences transversales. Afin de
mieux le présenter et de voir de plus près la démarche adoptée dans la partie suivante, il
parait nécessaire d’apporter au préalable au lecteur, des éléments théoriques et conceptuels.
Cette partie abordera donc la notion de compétences, de manière générale ou particulière, des
clés de compréhension sur les compétences transversales, les notions de soft skills, de savoir-
être et de compétences comportementales. Nous détaillerons également le rôle d’un
référentiel et les critiques qu’il peut susciter.
Une deuxième partie de ce chapitre abordera le rôle du chef de projet collaboratif, à la fois,
chef de projet, animateur d’équipe transverse et pluridisciplinaire, chef d’orchestre de
compétences aux multiples facettes, individuelles, collectives, organisationnelles et inter-
organisationnelles.
A.R Regard sur la notion de
compétences et laGPEC
La littérature sur les compétences regorge d’ouvrages, croise de nombreux champs des
sciences humaines et sociales (psychologie, sociologie, sciences de gestion…) et suscite
discussions et débats. L’objectif n’est pas ici de faire un tour d’horizon exhaustif de la
question8
. L’idée est plutôt d’en donner un éclairage et de faire ressortir quelques éléments
saillants qui nous ont aidés et guidés dans notre démarche.
1. La notion de compétence
La notion de compétence est un concept fourre-tout qui a fait couler beaucoup d’encre. Mot-
valise polysémique, « folk-concept » (Oudet & Batal, 2013), chacun en a une interprétation
qui lui est propre.
Nous reprendrons ici quelques définitions et en donnerons une synthèse sur laquelle nous
nous sommes basés dans l’exercice de la rédaction de notre projet de référentiel.
8
le lecteur pourra fort bien trouver dans la bibliographie, dans les bibliothèques et en ligne une littérature étayée sur ce
domaine.

 Eléments pour unedéfinition
La compétence est souvent présentée comme la résultante d’une trilogie : savoir, savoir-faire,
savoir-être. Cette représentation ne fait toutefois pas l’unanimité ; en effet, au-delà de la
difficulté de définir les savoirs-être (voir plus bas), cette définition pratique peut sembler
relever du raccourci simpliste ; elle sépare des éléments qui doivent être reliés pour faire
compétence. Or la compétence n’a pas un caractère isolé : elle est le fruit d’une combinatoire
(Le Boterf, 1998), qui évolue dans un environnement donné et qui donne aux salariés les
ressources externes nécessaires pour déployer leurs compétences.
Selon Néré et Le Boterf (2012), la compétence individuelle est la capacité à mobiliser ses
ressources internes et externes (individuelles et celles de son environnement de travail), pour
atteindre des résultats prédéterminés en situation professionnelle. Ces ressources étant elles-
mêmes construites sur la base de l’apprentissage et de l’expérience propre à chacun. C’est
dans la combinatoire idiosyncrasique de ces ressources que s’exprime la compétence en
situation de travail. « Bien entendu, si ces modèles peuvent se ressembler, ils ne sont jamais
identiques » (Néré 2012)
Pour notre part, nous retiendrons ceci :
 La compétence n’est pas directement observable : on l’appréhende par déduction à
partir des activités.
 Elle est dynamique et s’inscrit dans un processus de développement constant.
 Elle est requise, en termes d’exigence pour qualifier un emploi.
 Elle est toujours capacité à agir dans une situation donnée.
 Une seule compétence est rarement opérationnelle. Elle doit être associée à d’autres
domaines de compétences pour avoir sa pleine efficacité.
 Chacun fait appel à une combinatoire de compétences qui lui est propre. (Wittorski
(2016) parle même d’intuition)
 Elle n’existe que dans un environnement donné qui détermine sa possibilité de se
déployer.
« Chronologiquement, aucune connaissance ne précède en nous l’expérience et c’est avec elles que tout
commence »
(Kant, cité par Néré, 2012)

o Capacités et compétences….
L’utilisation de plusieurs termes est venue complexifier le concept de compétences. Pemertin
(2003), aborde la question de la confusion qui peut exister entre « capacités » et
« compétences » ; ces deux notions peuvent sembler être des synonymes, alors que ce n’est
pas le cas : un salarié peut disposer de multiples capacités (potentiel à développer des savoirs,
savoir-faire, conduites professionnelles), sans pour autant avoir eu l’envie ou l’opportunité de
les instrumenter. « La capacité a une dimension génétique, non exclusive, mais importante.
La compétence est d’abord une acquisition, la résultante d’un processus d’apprentissage. La
capacité est susceptible de s’exprimer dans de multiples situations et elle a une dimension
hypothétique ; la compétence est contextualisée, elle s’accompagne d’une traduction
opérationnelle observable. La majorité des gens a une capacité à parler une langue étrangère,
mais tout le monde ne la parle pas. » Selon l’auteur, la confusion est entretenue lorsque des
auteurs préconisent de définir la compétence au travers de formulations débutant par « être
capable de ». Des verbes d’action seraient plus appropriés.
Pour d’autres auteurs (Oudet, Batal, 2013) la notion de compétences est déjà dépassée et il
faudrait plutôt penser en termes de capabilités : une compétence ne serait rien sans une
entreprise « capacitante » qui permet au salarié de la déployer en lui donnant le cadre et les
ressources nécessaires.
 Savoir-agir avec compétence
Il ne s’agit pas d’avoir des compétences, il faut « agir avec compétences », savoir les
mobiliser à bon escient ; c’est dans le maillage interne des compétences et dans la
mobilisation des ressources appropriées que l‘on reconnaîtra les qualités du professionnel.
Celui-ci doit savoir agir, adopter une attitude pertinente au regard de situations complexes,
savoir aller au-delà du prescrit, savoir innover et décider quoi faire, adapter son
comportement. Le Boterf (1998), initiateur du concept représente l’ « agir avec
compétences » au cœur d’un tryptique Savoir agir-Vouloir agir-Pouvoir agir présenté en
figure 5 et propose un modèle présentant les trois dimensions de la compétence (figure 6).

Fig.6 Agir avec compétences selon Le Boterf Fig.7 les trois dimensions de la compétence
1. La montée en puissance de la logique compétences et
l’émergence de laGPEC
Le concept de compétence a connu une montée en puissance dans les années 70. Là où l’on
parlait de poste de travail et où la place de l’individu était occultée, il a fallu changer de
paradigme pour rester compétitif. Depuis la fin des trente glorieuses en effet, les entreprises
ont dû apprendre à être plus réactives et à s’adapter. Afin de se différencier, elles ont cherché
à mettre en place des structures souples, qui leur permettent d’évoluer rapidement et de
dépasser le modèle taylorien du poste de travail, conférant aux salariés une plus grande
autonomie mais aussi de plus grandes responsabilités qu’auparavant, les invitant par la même
occasion à développer de nouvelles compétences afin d’être en mesure de répondre à leur
nouveau rôle : l’amélioration des compétences est alors devenu un élément fondamental de la
performance globale de l’entreprise.
Si l’enjeu est grand pour les organisations, il n’en n’est pas moindre pour les salariés (cf.
figure 7) ; certains voient même la possibilité pour ces derniers d’envisager la logique de
compétences comme une démarche pour « l'émergence d'un contre-pouvoir personnel face au
pouvoir d'une logique en apparence guidée par les événements et les circonstances » (Aubret,
Gilbert 2003).

Définition de la GPEC.
Thierry (1990)
« C’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d’action cohérents visant
à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise
(effectifs et compétences), en fonction d’un plan stratégique, ou au moins d’objectifs à moyen terme
bien identifiés et implicant les salariés dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ».
Peretti, (2009),
«c'est l’objet de la GPEC qui vise à favoriser le développement professionnel des collaborateurs de
l’entreprise en fonction et dans le sens des perspectives d’évolution des métiers, des organisations, des
exigences en matière de compétence et de leurs talents propres »
Depuis les années 90, cette logique s’articule autour d’un concept désormais encadré par la
loi (2005) : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences plus communément
appelée GPEC.
Dans les ETI comme dans les GE (grandes entreprises), c’est la fonction ressources humaines
qui assume cette démarche qui repose la plupart du temps sur le dirigeant dans les PME, TPE
(très petites entreprises).
La GPEC s’articule autour de deux volets :
- Un volet collectif qui vise à détecter en amont les problématiques relatives à l’évolution des
métiers, des emplois, des effectifs et des compétences pour mieux maîtriser les écarts entre
les besoins et les ressources.
- Un volet individuel dont l’objectif est la gestion des personnes et de leurs évolutions
professionnelles au travers la gestion des parcours et l’accompagnement du développement
professionnel.
Dans le cas du référentiel de compétences transversales du chef de projet collaboratif,
l’intérêt se situe aux deux niveaux, avec toutefois une attention plus particulière sur le volet
individuel et notamment la question de la sécurisation des parcours professionnels.

Loi de Cohésion sociale, dite loi Borloo du 18 janvier 2005
Accordnationalinterprofessionnel (ANI)du14 novembre2008surlaGPEC
Loi sur la sécurisation de l’emploi en 2013
Loi relative à la Formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale en 2014 (qui fait suite à
la onn
Enjeux d’une GPEC
Fig. 8 Les enjeux d’une démarche GPEC (ANACT, 2007, repris par Baraldi, 2016)
Pour les organisations : Pour les salariés :
Des enjeux économiques :
accroître sa réactivité et son
adaptabilité aux fluctuations de son
environnement, sauvegarder ou améliorer
sa compétitivité.
Enjeux de développement
professionnel/carrière
Des enjeux de professionnalisation :
Adaptation des compétences,
reconversion
Enjeux de sécurisation/ employabilité
Des enjeux démographiques : Gestion des
âges,Transfertsdecompétences,maintien
dans l’emploi
Enjeux de reconnaissance
Des enjeux sociaux : éviter les PSE, RSE. Enjeux d’utilisation de ses droits
Des enjeux légaux : se mettre en conformité
avec la loi
 Une mise en œuvre disparate et parfois peu évidente
Dans les entreprises de petite taille, c’est souvent le dirigeant qui prend en charge les aspects
RH et avec eux, ceux de la GPEC, n’ayant souvent que peu de temps à y consacrer.
Or elle est un atout dans le jeu compétitif d’une entreprise. « Il faut bien avoir en tête que les
compétences requises pour exercer une activité donnée ne cessent d'évoluer au cours du
temps et cette tendance ne fait que s'accélérer » (Néré, 2012)
La GPEC est donc un élément moteur du changement qui permet aux organisations d’aller
vers une réponse plus adaptée aux évolutions de la société et qui joue un rôle important dans
l’alignement de la gestion des ressources humaines et la stratégie de l’entreprise : c’est un

Les démarches compétences : de la qualification à une vocation plus large
Si la démarche compétences visait dans un premier temps à développer la qualification des salariés, à
tendre vers des formations plus efficaces, à accompagner la mise en place de changements
organisationnels ou techniques, son champ s’est aujourd’hui élargi et elle a une vocation plus large
(Gautier Moulin, 2002
10
).
Les salariés peuvent en effet s’en emparer pour progresser dans la maîtrise de leur poste, s’en servir
dans leur orientation, dans la valorisation de leurs compétences, dans la reconnaissance et la
validation des acquis de l’expérience (VAE).
Les ressources humaines s’appuient sur la démarche compétences pour nourrir la fonction RH à
plusieurs niveaux : recrutement, mobilité interne, formation, anticipation des besoins en ressources
humaines, base de discussion pour les entretiens annuels…
partenaire fondamental dans l’accompagnement au changement (voir notamment Ulrich9
,
1996). Il est donc regrettable qu’elle soit laissée de côté.
S’il en existe des définitions assez claires, le déploiement de la démarche compétence revêt
une myriade de formes qui ne permet pas d’en dresser un modèle unique. On notera toutefois
qu’elle a souvent pu être déclinée dans la mise en place de dispositifs lourds et peu pratiques
pour se retrouver parfois reléguée au rang de « joujou » des RH sans grande implication de la
direction : beaucoup d’énergie dépensée pour des outils qui faute d’être incarnés sont souvent
perçus comme des « mangeurs de temps » par des managers, quand ils ne sont pas
soupçonnés par les salariés de servir un plan social, et qui ont parfois du mal à s’imposer
malgré leur pertinence certaine.
Les compétences, aujourd’hui au cœur des démarches GPEC, représentent un enjeu crucial
pour les entreprises leur apportant performance et avantage comparatif et concourent à
l’employabilité des salariés dans un contexte où les questions d’individualisation des
ressources humaines et de sécurisation des parcours professionnels se fait de plus en plus
présente.
9 Dans son ouvrage Human resource champions, D.Ulrich (1996) propose quatre grands rôles : Administrateur de système
RH, Champion des employés, Partenaire stratégique et Agent de changement.
10
Dossier de 2009 : « Du référentiel d’emploi au référentiel de formation » édité par le Centre de la formation continue
Centre-Inffo.fr

Compétences transversales :
Une prolifération sémantique
People skills (FLANNES 2004)
Social skills (ALAM 2010)
Soft Factors (CAUPIN 1999)
Critical skills (LEE 1990)
Key skills (SIMPSON 2006)
Personal attitude (I.P.M.A. 1999)
Facilitation skills (M.I.T. 1990)
Interpersonal skills (P.M.I. 2004)
Human skills (PANT & BAROUDI 2008)
Personal skills (MURCH 2001)
Compétences transversales Soft skills
Aptitudes relationnelles
Compétences sociales Habiletés relationnelles
Compétences relationnelles Compétencesnon-
2. les compétences transversales etle cas des “soft skills”
Comme évoqué plus haut, le monde professionnel se complexifie : il nécessite agilité,
adaptation et travail avec des partenaires de plus en plus larges et divers, dans un monde où
tout s’accélère ; il ne s’agit plus de seulement posséder des compétences techniques
spécifiques mais également d’être capable d’agir en « intelligence de la situation » et de faire
appel à ses compétences transversales, des compétences transférables d’un domaine d’activité
à un autre.
De plus en plus présentes dans les démarches de recrutement, dans l’évaluation des salariés et
dans « l’agir avec compétence » des professionnels, nous nous proposons d’en définir les
termes et d’aborder plus spécifiquement la question des savoir-être qui fait particulièrement
débat.
 Une notion, plusieursnoms
Elles sont appelées compétences transversales, « soft skills », critical skills, compétences-clés
et proposent parfois des nuances subtiles dans leur définition.
Nous reprenons ici un schéma de l’université de Liège (2012) qui fait apparaître de manière
assez forte la prolifération sémantique que ces compétences appellent :
Fig. 9 Compétences
transversales– une prolifération sémantique. Adaptée de l’Université de Liège11
11
Document de l’IFRES (2012) Soft-skills : Pour mettre de l’ordre dans un désordre nécessaire

Les compétences transversales, centre d’analyse stratégique (2011)
Les compétences transversales sont « des compétences génériques mobilisables dans diverses
situations professionnelles qui distinguent, les savoirs de base (…) et les aptitudes comportementales,
organisationnelles ou cognitives,(…), des savoirs généraux communs aux métiers ou aux situations
professionnelles. »
Nous choisissons pour notre part de retenir le terme de compétences transversales comme
défini par le centre d’analyse stratégique (2011).
Nous complèterons cette définition par l’évocation d’un rapport du Conseil recherche et
innovation (2012), qui spécifie qu’il n'est aujourd’hui pas suffisant de posséder des
compétences professionnelles (techniques) pour entrer et rester sur le marché du travail, il est
nécessaire d'être capable de transférer ces compétences pour travailler en équipe
(compétences relationnelles) d'une manière consciente et ciblée (attitudes) qui doit être
compréhensible pour tout le monde (compétences organisationnelles).
 Des compétences transversales devenues incontournables
Les compétences transversales ont aujourd’hui une importance grandissante, un simple tour
d’horizon de la littérature dans le domaine des ressources humaines (Labruffe (2010) ; Le
Boterf (2011) ; Néré (2012), Duru-Bellat (2015), entre autres) comme dans le domaine du
management (Picq (2016) ; Carlier (2016) ; Mauléon et al, (2014), pour ne citer qu’eux),
convaincra les plus retenus.
Ces compétences permettent à un salarié d’évoluer plus facilement d’un métier à l’autre, les
recruteurs y sont donc particulièrement attentifs.
Si les compétences techniques sont aujourd’hui largement délivrées dans le cadre de
différents cursus, les compétences transversales représentent un enjeu pour la formation de
demain. Ce sont ces compétences qui permettent au salarié de s’adapter et d’évoluer et sont
fondamentales dans le monde du travail actuel. Elles constituent un atout non négligeable
dans le développement de l’employabilité, de la carrière et de la rémunération d’une
personne.

 Zoom sur les soft-skills
Les « soft skills » mêlent compétences personnelles, interpersonnelles et sociales. Leur rôle
est déterminant dans la mise en œuvre des compétences transversales. Elles sont en effet un
atout pour le développement du collaborateur à l’intérieur d’un groupe comme avec des
partenaires extérieurs.
La nécessité de travailler en équipe, l’autonomie et l’absence de contrôle hiérarchique
accentuent un besoin de compétences sociales, relationnelles ou émotionnelles (Green, 2000 ;
Bennet, 2002 ; Borghans et al., 2006, cités par Giret et Albandea, 201612
). Ce type de
compétences est d’autant plus important qu’aujourd’hui, le travail individuel n’existe
quasiment plus. Les softs skills, orientées vers les relations humaines, font appel à des
notions comme l’intelligence émotionnelle, développée par Goleman (2003).
Ces compétences sont même jugées déterminantes pour l’employabilité des professionnels et
auraient, selon la même étude, un impact sur le niveau de rémunération et sur le recrutement ;
en effet, Giret et Albandea (2016) et une étude du Young European System Mobility
(2012)13
, ont notamment souligné le poids de certaines compétences relationnelles,
d’attitudes et de motivation dans la phase de recrutement qui seraient, pour l’employeur, plus
importantes que les compétences techniques.
Nous noterons au passage que l’école des relations humaines (Mayo, 1933) avait déjà
mentionné le rôle des compétences relationnelles à l’occasion de sa célèbre expérience
Hawthorne14
.
L’importance de la qualité des relations interpersonnelles et de ce « savoir-agir » particulier
n’est plus à démontrer.
 Du savoir-être aux compétences comportementales
Apparaissant depuis très longtemps comme l’une des composantes de la compétence, le
savoir-être, s’il est aujourd’hui placé « au centre des préoccupations professionnelles »
12
« L'effet des soft-skills sur la rémunération des diplômés », Céréq, janvier 2016
13
« Description des compétences transversales et personnelles nécessaires pour l'emploi », Etude YES-ME, 2012
14
« L’effet Hawthorne est né des expériences réalisées par Elton Mayo, professeur à la Harward Business School, auprès des
employés de la Western Electric Company à Hawthorne, entre 1927 et 1932. Cette analyse sociologique du monde du travail
révèle l’importance de l’intérêt accordé aux employés dans la réussite d’un projet » (lesechos.fr)

 Le savoir-être selon Sandra Bellier (2012) s’articule autour de cinq axes :
 les qualités morales (dont certaines sont en rapport avec de l’inné) et d’autres acquis liés à
l’éducation, qui font appel aux questions d’honnêteté, de sens moral, de rigueur,
 les traits de caractère qui permettent de se connaître soi-même et d’adapter ses attitudes
 les aptitudes et traits de personnalité, qui permettent pour une personne extérieure d’en tirer
des enseignements sur la façon dont l’individu a des chances de se conduire
 les goûts etintérêts
 les comportements de la personne
(Labruffe, 2011) reste une notion à manipuler avec précaution. Nous allons en dessiner les
contours et expliquer la raison pour laquelle nous lui préférons celle de compétences
comportementales.
En effet, si l’AFNOR (2011) définit le savoir-être comme un « terme communément
employé pour définir un savoir-faire relationnel, c’est-à-dire des comportements et attitudes
attendus dans une situation donnée. », d’autres auteurs en ont souligné les risques d’une
mauvaise interprétation. « La compétence de « savoir-être » peut être perçue comme un
jugement envers le salarié » (Néré, 2012)
Si l’on s’attache à la définition de Sandra Bellier (1998), le savoir-être est composé
d’éléments très « personnels » sur lesquels on ne peut se baser pour juger de la compétence
d’une personne.
Pour Annick Penso-Latouche (2000) :
« Le savoir-être désigne un certain nombre de qualités intellectuelles (analyse, justesse du
jugement) aidé de qualités morales (sincérité, confiance) ou de savoir-vivre (politesse,
courtoisie) (…) qui se mobilisent en fonction du milieu et du contexte dans lequel elles sont
sollicitées. »
Elle propose de mieux le cerner en le décomposant en éléments cognitifs tout en rappelant
qu’en matière de comportement, la motivation est déterminante.
Au final, peu importe qu’une personne ait tel ou tel trait de caractère, « ce qui est important,
c’est plus l’attitude à se conformer aux attentes de l’entreprise, c’est-à-dire à les repérer, les
identifier, à s’y couler, que son propre être ».
Une compétence ne peut donc se baser sur les qualités idiosyncratiques des individus, mais
sur leur capacité à mobiliser à bon escient des ressources internes et externes en vue de
l’atteinte d’un résultat.

Les compétences comportementales : définitions
Elisabeth Dorbes Lecoeur définit ces compétences comportementales comme un « ensemble
d’aptitudes, attitudes, caractéristiques personnelles non liées directement à la technicité d’un métier,
mais transférables de l’un à l’autre. » qui se traduisent en actions ou comportements observables en
situation professionnelle et peuvent faire l’objet d’un apprentissage et d’un travail sur soi.
Un rapport de l'OCDE15 (2015) retient quant à lui la notion de compétences sociales et émotionnelles,
définies comme des capacités individuelles qui peuvent se développer dans différents cadres
d'apprentissage formels ou informels et qui ont des effets socio-économiques sur la vie des individus. Le
même rapport les décrit même comme susceptibles de conditionner l'acquisition d'autres
compétences plus spécifiques exigées par certains emplois.
En ce sens, nous préférons nous éloigner du terme de savoir-être et lui préférer celui de
compétences comportementales comme définies par Dorbes Lecoeur (2015) ou parler de
compétences sociales et émotionnelles comme l’OCDE (2015).
Quelle que soit la dénomination retenue, « Si le savoir-être est difficile à formaliser, il n’en
reste pas moins une dimension importante de la compétence » (Le Boterf, 2011). Sa présence
au sein d’un référentiel ne peut donc être occultée.
3. Le référentiel de compétences.
Pour faire face aux mutations socio-économiques et à leurs conséquences sur l’organisation
du travail, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en place une gestion des
compétences dont la reconnaissance et la validation représentent un enjeu social important.
Cette démarche repose entre autres sur l’élaboration d’outils spécifiques dont les référentiels
de compétences.
Nous noterons toutefois que si repérer les compétences constitue un premier pas, il s’agit
ensuite d’avoir une vraie démarche d’accompagnement de développement de ces
compétences ; le référentiel n’en est qu’une étape.
15
Rapport de l’OCDE 2015 : Perspectives de l’OCDE sur les compétences

Le référentiel en quelques mots
Pour Crequi-Houot (2009) c’est « un document descriptif et normatif qui définit les compétences
attendues d’un individu dans un environnement donné ».
Il liste les compétences requises pour un emploi ou un métier, les organise par domaines et propose des
niveaux. Dans certains cas, la hiérarchisation des compétences en niveaux peut permettre l’évaluation
des salariés. Leur nombre varie de 3 à 5, avec une dominante à 4.
 Qu’est-ce qu’un référentiel de compétences
Le référentiel de compétences est un outil phare de la démarche compétences ; il identifie les
compétences nécessaires à l’exercice d’un métier en en décrivant, de la manière la plus
proche possible, la nature du travail réel de l’emploi ou du métier visé.
Le référentiel de compétences a plusieurs intérêts :
Il permet au salarié de :
• dresser le profil de ses compétences,
• réfléchir à celles qu’il possède déjà et qui pourraient être valorisées dans
l’évolution de ses missions, dans une mobilité interne ou externe et qui peuvent
faire l’objet d’une validation d’acquis de l’expérience. Le référentiel peut avoir
un rôle déterminant dans une démarche de VAE qui vise à faire correspondre
ses propres acquis avec les compétences attendues à l’issue de la formation en
lien avec le titre visé (Cherqui Houot 2009)
• mieux cerner celles qu’il souhaiterait faire évoluer et d’envisager une formation
ou un accompagnement (coaching, tutorat…) adéquat afin de procéder au
renouvellement des compétences « utiles » pour son parcours professionnel,
• développer son employabilité : l’accélération du processus de globalisation et
des changements techniques, dans un environnement ou la pression du chômage
se conjugue à l’individualisation des parcours, obligent les salariés à acquérir
de nouvelles compétences au cours de leur carrière. « Cette attitude active
concernant le déroulement de carrière est profondément différente du schéma
classique qui donne la décision de recrutement ou de mobilité à l’organisation, à
charge pour celle-ci de faire une analyse de poste et de chercher le candidat dont
le profil se rapproche le plus des exigences de la fonction » (Levy-Boyer, 2003)

Pour l’entreprise, le référentiel permet à la fois :
• de faire l’inventaire des compétences dont elle dispose et de mesurer les écarts
entre ses besoins et ses ressources.
• d’exprimer une norme : il donne les comportements attendus par l’entreprise : il
désigne « la bonne pratique » qu’il convient d’atteindre et intègre ainsi une
dimension temporelle : le dernier niveau est souvent l’expression d’une cible.
• d’étalonner les compétences de ses collaborateurs : le référentiel offre au
manager et au salarié un guide pour apprécier la position du salarié dans son
emploi et la manière dont il tient son poste.
• de créer un langage commun entre les parties prenantes : Il sert de support à la
construction d’une représentation partagée des comportements requis et des
savoir-faire de l’entreprise et constitue un outil de communication essentiel.
• de contribuer à la diffusion de valeurs communes et de représentations
partagées.
Le référentiel va donc alimenter à plusieurs niveaux la fonction RH, être utile pour les
questions de recrutement, de mobilité interne, de formation, d’anticipation des besoins en
ressources humaines, et servir une base de discussion pour les entretiens annuels
 Critiques des référentiels de compétences :
Outil fort utile, le référentiel suscite tout de même interrogations et critiques :
Le référentiel serait …
• forcément réducteur :
Une compétence n’est pas réductible à une ligne dans un référentiel, mais
s’établit « au croisement des capacités d’un salarié et des moyens qui lui sont
fournis par l’entreprise » (Lichtenberger, 2003)
• trop éloigné des situations réelles de travail
Les référentiels peuvent être également vus comme des cascades d’injonctions
« hors sol » qui ne situent pas la compétence dans la réalité de l’activité du

travail et ne prennent pas en compte la complexité croissante que les salariés ont
à gérer et qui ne peuvent être normalisées (Ughetto, 2016)
Le Boterf16
(1999) relève pour sa part que savoir improviser devient de plus en
plus demandé pour faire face à l’inédit, toujours plus présent. Il relève ainsi la
différence ente activité réelle et prescrite (comme celle généralement décrite
dans les référentiels) en faisant appel à une analogie musicale : « les
compétences réelles se situent du côté de l’interprétation et de l’improvisation
alors que les compétences prescrites se situeraient du côté de la partition. ».
• trop lourd :
Les référentiels sont souvent perçus comme des usines à gaz, longs à mettre en
place et qui restent au fond d’un tiroir. Ceux qui séparent les compétences en
trois types de catégories, savoirs, savoir-faire, savoir-être, sont considérés
comme particulièrement lourds (Néré, 2012).
• Défavorable au salarié
Ughetto (2016) le soupçonne de servir d’outils de sélection des individus et le
voit comme un objet qui rassure l’encadrement (particulièrement les ressources
humaines), qui permettrait « d’arguer que toute défaillance de l’organisation
provient d’un manque de compétences de l’un des salariés » et d’en profiter par
la même occasion pour se séparer des indésirables.
• « Joujou » des Ressources humaines
Prévue initialement comme une composante d’une démarche de gestion de
compétences qui vise, entre autres, à développer une meilleure organisation du
travail, la construction des référentiels reste bien souvent un processus situé
dans la fonction ressources humaines et plutôt éloignée de la gestion de la
production.
• Simpliste
16
cité par Secci et Laccour (2016)

La rédaction des référentiels est bien souvent tombée dans des travers
« techniques » visant la mise en place d’outils pratiques et simples d’utilisation
pour les ressources humaines qui ne prenaient pas en compte la complexité des
emplois (le recours au verbe savoir, la séparation en un triptyque savoirs-
savoir-être, savoir-faire).
 Doit-on pour autant cesser de faire des référentiels ?
Connaître les compétences dont dispose l’organisation et plus particulièrement les salariés est
essentiel : le référentiel de compétence est encore aujourd’hui un outil fort utile. Il convient
donc de garder à l’esprit les critiques qui lui sont faites et de chercher à éviter ces écueils
dans la construction de l’outil. Nous misons sur notre part sur une démarche participative
dans laquelle les premiers concernés sont à la base de la définition de leur métier et qui fait
l’objet d’une revue régulière afin de coller au plus près de la réalité des situations de travail.
Le référentiel devra être envisagé comme un outil réaliste, basé sur la rédaction de
compétences vues comme des objets « atteignables et disponibles » (Lichtenberger, 2003).
Nous y reviendrons dans le début de notre partie 2.
B. Le rôle particulier du chef de projet collaboratif
Le référentiel est destiné en premier lieu aux chefs de projets collaboratifs, au cœur de
l’animation et de la réussite des projets de R&D au sein des pôles de compétitivité. Les lignes
qui suivent se proposent de donner quelques marqueurs de la profession, utiles pour mieux
cerner leurs rôles : ceux-ci sont à la fois chefs de projets, animateurs d’équipe distantes
(géographiquement, culturellement…) et développeurs de synergies entre des compétences,
individuelles, collectives, organisationnelles et inter-organisationnelles.
1. Un chef deprojet
Les années 80 ont vu l’avènement du mode projet comme un élément incontournable de la
performance. Les organisations par projet se sont beaucoup développées dans diverses
industries (d’abord dans les industries de production comme l'aéronautique, ou l'automobile,
qui s’en sont servi pour piloter les activités de conception et de développement, puis dans

Le projet vu par…
Giard (2004) Dans tout projet, on retrouve (la) prise en compte simultanée de trois catégories de
contraintes (temps, ressources et spécifications techniques) pour réaliser un objet ou une prestation de
service, qui n’a jamais été encore exécuté dans ces conditions précises et qui est d’une certaine
complexité.
Norme X50-105 de l’Afnor (citée par Giard) : « démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir» avant de s’attacher au résultat et aux
moyens mobilisés, en ajoutant qu’«un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au
besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à
entreprendre avec des ressources données».
Afitep (2009) démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une
réalité à venir.
Brechet, (1994) : Le projet est un processus spécifique de pilotage de l’action collective tendu vers un
objectif, borné dans le temps, basé sur une réalité future et qui combine divers acteurs transversaux,
des ressources différentes et complémentaires.
L’Institutd’EtudesSocialesdeGrenoblelereprésentecommeunactecréatif,unique,auxpartenaires
multiples, placé sous une responsabilité politique.
pour les industries créatives comme les média, l'édition, le logiciel…). Ce modèle se banalise
maintenant dans tous les secteurs, le concept étant parfois employé de manière inopportune.
Les projets et le management de projet ont gagné une telle légitimité dans la vie économique
que Boltanski et Chiapello17
(1999) parlent même de paradigme de « cité par projet » pour
décrire le capitalisme moderne.
Les projets représentent une opportunité de performance des organisations qui repose sur
l’efficacité de collectifs de travail réunis pour l’occasion, composites et temporaires.
Structures souples, réactives et adaptatives, capables d’expérimentation, d’apprentissage, ils
correspondent tout à fait à l’innovation collaborative.
La réussite du projet dépendra en grande partie de la façon dont il sera géré.
En effet, l’animation de l’équipe-projet revêt un réel enjeu :
Le management traditionnel ne peut fonctionner dans ces projets ou coordination et
collaboration sont centraux. « Dans la mutation qu’a connu le travail, la coopération et la
coordination deviennent des éléments de la performance, obligatoirement collective »
(Combes, 2005)
17
Cités par les auteurs dans un rapport « Le pilotage par projet dans les pôles de compétitivité »

« La coopération (actes volontaires) est la capacité à pouvoir travailler ensemble de façon
collégiale, rapide, efficace, flexible et ponctuelle. La coordination relève davantage de la
hiérarchie des équipes de travail. On constate des configurations nouvelles où se forment
souvent des collectifs de travail à géométrie variable, qui se regroupent au gré des
opportunités, ont des projets communs, innovent, et créent indépendamment des unités
d’appartenance (porteurs d’évolutions progressistes et d’innovations managériales).
L’intelligence collective (système cognitif collectif, espace cognitif partagé, échanges
d’expériences, production de nouvelles connaissances) est au centre de l’efficacité de la
gestion par projet, les ressources des acteurs experts et autonomes sont partagées, et ce
partage des connaissances a été maintes fois démontré dans les stratégies d’alliances
stratégiques et dans l’efficacité des équipes transversales » (Picq, 2005).
L’une des difficultés des chefs de projets réside dans le fait de passer du stade de la
juxtaposition de savoirs individuels à une combinaison collective et d’interdépendances d’une
équipe de travail (responsabilisation des acteurs).
« Tout le talent d’un manager est de savoir mettre en exergue les talents individuels et de
faire converger ces talents en connaissances collectives : c’est-à-dire susciter des liens entre
les expertises de chacun et favoriser des synergies ». (Dupuich, 2011). Ces points seront
développés un peu plus bas.
 Le cas du projet collaboratif
Le projet collaboratif se caractérise par un travail collectif dans le cadre d’un réseau
d’innovation et rejoint la notion d’« entreprise étendue », qui caractérise ces collaborations
inter-organisationnelles. « Le monde socio-économique des années 2000 est non seulement
fait d’organisations, mais aussi de collaborations entre ces organisations : depuis les
partenariats industriels de production jusqu’à l’innovation ouverte, en passant par le travail
collaboratif et la multiplication des interfaces public-privé, notre réalité économique est ainsi
de plus en plus inter-organisationnelle ». (Defélix, Picq, 2013).

Fig. 10 – Mots clés du management de projet collaboratifs (Carlier, 2016)
Les projets collaboratifs sont caractérisés par un projet qui réunit différents acteurs et qui a
ses règles propres. Les acteurs du projet n’ont pas l‘habitude de travailler ensemble et n’ont
pas forcément pour vocation de travailler ensemble par la suite. « Aucune organisation ni
culture d’entreprise ne s’imposant aux autres, toutes doivent adopter les « spécifications
managériales » du projet pour pouvoir se coordonner correctement. Les relations
contractuelles sont beaucoup plus développées, pour réguler l’interaction d’agents
économiques appartenant à des entreprises aux intérêts souvent divergents » (Garel, Giard et
Midler, 2001).
Giard (2001), reprenant le modèle de l’ECOSIP (figure 11) donne une typologie des
différents projets et de leur organisation en fonction de leur poids dans l’entreprise.
Fig.11 - Typologie des projets en fonction de leur importance économique dans l’entreprise

Les différentes configurations présentées par Giard (2001)
Dansleprojetenstructurefonctionnelle,aucunindividun’alaresponsabilitéduprocessusglobal ;ce
sont les responsables hiérarchiques métiers qui assurent l’allocation et la coordination des différentes
ressources mobilisées dans le projet, notamment celle des acteurs – métiers travaillant pour le projet
Le «coordinateur de projet» (lightweight project manager) est un acteur responsable de la
coordination des activités qui n’a pas d’accès direct aux acteurs-métiers intervenant sur le projet. Il
consolide les informations fournies par les hiérarchies métiers ou, parfois, par les correspondants
chargés d’assurer la coordination des acteurs impliqués sur un même projet au sein de chaque métier
(notion de «chef de projet - métier»). Son rôle est d’animer des instances de coordination collective, la
décision restant clairement de la responsabilité des hiérarchies métiers. L’Afnor propose de réserver la
dénomination de gestion de projet à cette fonction d’appui, de soutien méthodologique concernant
le suivi du respect des spécifications techniques, des coûts et des délais.
Le«directeurdeprojet» (heavyweightprojectmanager)aunstatutcomparableàceluidesdirecteurs
de métier: la délégation qu’il a de la direction générale est large, il dispose d’une équipe de chefs de
projet - métier et jouit d’une grande autonomie d’animation et d’organisation. C’est pour ce type de
mission que l’Afnor réserve le terme de direction ou de management de projet. –
Dans le «projet sorti» (tiger team organization), les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement
et institutionnellement sortis des structures métiers pour être rassemblés sous l’autorité du directeur de
projet pendant la durée de leur intervention. Ils reviennent ensuite, soit dans leur métier d’origine, soit
sur un autreprojet.
Le projet collaboratif se retrouve dans le type de projet « B ». Le projet est ici au centre de la
régulation. Les entreprises impliquées s’en remettent à la direction du projet. Les projets de
type A correspondent eux plutôt aux grandes entreprises (de type industrie automobile), Ceux
de types C représentent plutôt de grandes organisations qui conduisent de nombreux petits
projets en parallèle peu ou non imbriqués. Les projets de type D se retrouvent dans les
organisations de type start-up : la mort du projet signifie la mort presque certaine de
l’entreprise.
Les projets peuvent être organisés selon plusieurs modes de coordination en fonction de leur
nature et connaissent parfois des configurations différentes en fonction de la phase du projet.
Clark, Heayes et Wheelwright en proposent une typologie, reprise par Garrel, Giard, Midler,
(2001).

Fig. 12 - Organisation type de projet – la spécificité du projet collaboratif Auteur d’après Clark,
Heayes et Wheelwright cités par Garrel, Giard, Midler (2001)
Les projets collaboratifs sont des projets « sortis » un peu particuliers. Si les experts métiers
sont mis à disposition de leur entreprise pour participer à un projet inter-entreprises, le chef
de projet pas d’autorité hiérarchique sur les participants. A la fin du projet, chacun regagne
ensuite son entreprise d’origine ou est amené à intervenir sur un autre projet collaboratif. Ne
pouvant s’appuyer sur un système hiérarchique vertical et sur l’appartenance à une même
organisation, ce type de projet nécessite de créer une culture et des valeurs communes.
C’est l’un des rôles du chef de projet.

2. un chef d’équipe transverse, pluridisciplinaire et inter-
entreprises
La réussite d’un projet collaboratif repose en grande partie sur les performances de l’équipe
et sur la capacité de celle-ci, et tout particulièrement du chef de projet collaboratif, à déployer
une démarche à la fois transversale et pluridisciplinaire. La « diversité des cultures sur les
projets est intéressante et motivante dès le début. Elle est également perçue comme un vrai
défi à relever au quotidien dans chaque projet, dès le début, avec l’implication des
responsables ». (Carlier, 2016)
 Un manager horizontal
« Le manager transverse est le capitaine de l’équipe missionnée pour atteindre collectivement
un résultat. » (Dicecca et De Buchet). C’est un manager non hiérarchique. Il n’est plus « au
dessus », il est « à côté ». Il n’est pas omniscient, il sait faire appel à la force de son équipe
qu’il doit accompagner au mieux (Picq, 2016).
Les équipes projet, rassemblées dans une organisation de type adhocratique18
, fonctionnent
sur le mode de l’ajustement mutuel décrit par Mintzberg. Ce levier de coordination favorise
en effet la communication et l’interaction, de façon plus ou moins formelle, entre les
contributeurs ; les décisions se prennent de gré à gré ; il est donc un incontournable de toutes
les missions transversales. En fonction du contexte, des enjeux et de la forme donnée à la
mission, le manager peut cela dit actionner d’autres leviers et faire évoluer son style de
coordination et de management (on pensera ici aux différents styles de management
abondamment commentés dans la littérature).
 Un processus de traduction nécessaire
Les équipes qui composent les projets collaboratifs rassemblent des profils scientifiques aux
univers parfois éloignés : il s’agit bien souvent de faire se rejoindre des cultures
professionnelles, techniques, éthiques différentes, qui se retrouvent autour d’un enjeu
commun et conduire chacun à travailler ensemble et à s’impliquer dans un même objectif.
18
Adhocratie : coordination du travail qui regroupe des équipes transdisciplinaires pour un projet donné et qui repose sur le
consensus qui émerge d’un dialogue institutionnalisé auquel tout le monde peut participer (ajustement mutuel). Ce concept
est souvent opposé à la notion de « bureaucratie ».

Les laboratoires de recherche publics ne vont pas avoir la même façon d’appréhender les
projets, ni les mêmes objectifs qu’une PME qui n’aura à son tour pas les mêmes processus de
travail que les grands groupes, nationaux ou multinationaux. On retrouve ici la notion de
processus de traduction comme développée par Callon et Latour (1986).
 unanimateurdetravailcollaboratifaumanagementadapté
Pour favoriser la collaboration de l’équipe, le chef de projet doit veiller à l’animer de la
meilleure façon possible. Il va ainsi s’attacher à :
• créer les conditions de la solidarité et de la coopération au sein de son équipe
tout en faisant appel à des outils qui permettent un management collaboratif
efficace.
• veiller à la participation active, coordonnée, complémentaire et durable de
l’ensemble de l’équipe sans risque de laisser chacun glisser dans des logiques de
territoire
• organiser le mode de fonctionnement de l’équipe afin de faire converger les
intelligences dans le sens du projet et aussi valoriser les comportements
collaboratifs. (disponibilité, implication, partage d’informations…).
 Les chercheurs qui participent à ce type de projets ont la plupart du temps
d’autres missions en parallèle ; un objectif de participation à un projet
collaboratif peut évoluer au cours du développement du projet, s’avérer moins
stratégique pour son entreprise de rattachement et induire une baisse de
disponibilité et de motivation pour le projet ; le partenaire peut alors devenir
un « partenaire fantôme ».
Afin de promouvoir la dynamique coopérative, le chef de projet doit donc veiller à mesurer la
contribution de chacun à la bonne marche du projet, et lever les obstacles à la bonne
réalisation de la mission
Il se rapproche en ce sens du rôle du « manager jardinier » décrit par Getz et Carney19
et
repris par Duthoit (2015) : il doit créer l’environnement idoine pour favoriser
19
Dans leur ouvrage « Liberté &Cie », 2009.

l’épanouissement des membres de l’équipe en retirant les petits cailloux des chaussures des
collaborateurs, les différents éléments qui les freinent dans la réalisation de leur travail.
 La nécessaire prise en compte des spécificités individuelles
Le chef de projet déploie, mobilise, relie les ressources. Il doit avoir en tête la cartographie
des compétences techniques et comportementales de ses collaborateurs et comprendre leur
mode de fonctionnement afin de faciliter les synergies dans l’équipe.
Animateur d’une équipe complexe, le chef de projet collaboratif doit en effet s’assurer de la
motivation de ses collaborateurs et s’attacher à repérer et à réduire les freins comme
l’individualisme, les jeux de pouvoirs, l’esprit de compétition et miser sur la confiance et la
cohésion d’équipe. Il s’assure par ailleurs que l’équipe s’accorde sur les droits et devoirs de
chacun dans le cadre de la collaboration, que ceux-ci soient clarifiés dès le départ, reconnus
et acceptés de tous.
Ce cadre relationnel participe de la construction du socle de la cohésion si nécessaire à la
bonne marche de l’équipe. Les contributeurs n’ont en effet pas l’habitude de travailler
ensemble : ils ont besoin de s’ajuster les uns aux autres.
Comme toute aventure humaine collective, les projets collaboratifs génèrent des conflits ; ils
doivent faire l’objet d’une d’un regard attentif et de solutions adaptées dans le souci du retour
à une forme de coopération positive. Les interactions entre les hommes sont déterminantes
dans ce type de projets.
Ses compétences de leadership, sa capacité à écouter à rassembler, à construire l’équipe
seront essentielles au chef de projet collaboratif.
 Une communication essentielle
La communication représente un élément déterminant dans la réussite du projet collaboratif.
Le chef de projet va s’assurer d’une bonne remontée d’informations dans l’équipe comme
auprès des partenaires du projet.
L’utilisation de modes de communication adaptés à des équipes souvent dispersées est
essentielle pour la qualité des échanges.

Fig. 13 : différentes modalités du travail collectif, repris par Picq, 2016
Ces outils vont permettre au groupe de se rassembler autour d’un « commun »20
qui va
faciliter l’émergence de la compétence collective (voir plus bas)
Cela pourra se faire autour de plusieurs éléments :
• un langage partagé
• un référentiel commun
• un engagement de chaque personne sur le projet
• une mémoire collective de l’équipe
20 Selon Coriat (2011), le « commun » « est une organisation au sens plein et entier, et donc constituée d’acteurs dont les compétences,
connaissances et intérêts ne sont pas nécessairement immédiatement compatibles. C’est le rôle de « la structure de gouvernance » du
commun, d’assurer le maintien de la coopération en vue d’atteindre les objectifs partagés par les participants au commun. »
« Le commun renvoie à trois séries de déterminants et constituants, qui permettent une définition rigoureuse de la notion de commun.
Un commun n’existe que sous la triple existence :
 de la « ressource » mise en commun et partagée (que celle-ci soit matérielle : un lac et ses ressources halieutiques…, ou
informationnelle : une base de données et les informations qu’elle contient…) ;
 du mode d’accès à la ressource, et des règles de son partage (et/ou des bénéfices qui en sont tirés) ; est ici visée la structure des
droits et obligations des « commoners » sur la ressource ; ou, pour le dire en termes plus précis, est visé ici le faisceau de droits
(« bundle of rights ») noué autour de la ressource partagée et qui lie les ayant droits entre eux autour d’un système (en général)
complexe de droits et d’obligations réciproques, que ceux-ci résultent de l‘usage (et/ou du droit coutumier), de la loi ou du
contrat ;
 du mode de gouvernance de la ressource : que cette gouvernance s’effectue par simple respect de traditions ou conventions ou
qu’elle s’exerce à travers des comités et de la délibération explicites, elle a pour fonction d’assurer le respect des droits et
obligations des insiders(commoners) comme des outsiders (personnes et communautés n’ayant pas a priori de droits sur la
ressource). Les modes de gouvernance permettent aussi de trancher dans les conflits d’intérêts lorsque ceux-ci viennent à se
manifester et menacent l’existence du commun. »

3. une compétence individuelle pour animer les
compétences collectives au cœur de compétences
organisationnelles et inter-organisationnelles
territoriales
Le chef de projet collaboratif a un rôle d’homme-orchestre qui a en charge l’animation des
différentes compétences qu’il peut mobiliser pour développer un projet de façon optimale.
Il doit accorder un ensemble de compétences spécifiques et complémentaires pour en tirer le
meilleur parti.
 Valoriser les compétencesindividuelles
La valeur du capital humain, des compétences présentes au sein de l’équipe et leur juste
articulation constituent la richesse du projet collaboratif. La gestion des compétences permet
au chef de projet de connaître précisément les forces et les spécificités de l’équipe, de définir
une stratégie idoine en lien avec le potentiel des collaborateurs, utile pour le projet en cours
ou pour ceux à venir. Un recrutement adapté, adossé à un développement des compétences
individuelles pertinent est donc un enjeu de taille pour la réussite de l’équipe. Ce
développement des collaborateurs leur permettant d’une part d’apporter une contribution plus
efficace et étant par ailleurs un levier de motivation et d’implication dans le projet.
« Une personne compétente mais démotivée ne pourra donner le meilleur d‘elle-même et
mobilisera de fait moins de compétences » (Autissier, 2009).
Les règles propices à un Management transversal de qualitéselon «les cinq clés du management
transversal » (BUCHET, PIA et DICECCA, VINCENT, 2013) :
- la confidentialité au sein de l’équipe, condition pour que chaque contributeur puisse s’exprimer en
confiance ;
- la confrontation positive grâce à des processus connus de régulation et de résolution des désaccords
- les processus décisionnels, les délégations de décision, la coresponsabilité des décisions ;
- la circulation de l’information et la recherche d’une communication efficace, gage de réactivité ;
- l’organisation de feedback entre les différents acteurs, sans oublier la distribution de signes de
reconnaissance. Ces gestes et paroles valorisants rehaussent la confiance en soi et l’estime de soi.

 De la compétence individuelle à la compétence collective :
L’intérêt d’un projet collaboratif est bien de co-construire un objet commun et de chercher, à
travers le croisement des compétences individuelles, quelque chose d’unique qui fait appel à
a mobilisation non pas des compétences individuelles mises les unes à côté des autres mais
envisagées comme un « tout plus important que la somme des parties » (cf. La théorie des
systèmes21
).
Pour le Boterf (2011), « Si le développement des compétences collectives tend à devenir une
préoccupation croissante des (…) organisations, cette émergence n’est pas due au hasard car
les entreprises exigent de plus en plus l’organisation du travail en équipe, les projets et les
processus transversaux ».
Selon lui, les conditions de mobilisation de la compétence collectives relèvent d’un triptyque
« savoir coopérer, vouloir coopérer, pouvoir coopérer »
A la charge du chef de projet de s’assurer que chacun des membres de son équipe puisse
mobiliser ces trois items en développant des actions pour en faciliter le chemin : pour
développer cette alchimie collective, cette effet équipe synergique (voir figure 11), il devra
être attentif au développement des compétences individuelles des collaborateurs, les
reconnaître à leur juste valeur, les valoriser et être particulièrement vigilant quant à la qualité
des relations interpersonnelles (relations affectives, informelles et de coopération). (Oiry,
Defélix, Klarsfeld, 2006).
21 La systémique est une méthode d'étude ou façon de penser les objets complexes. Forgée sémantiquement à partir du mot
en grec ancien systema, signifiant « ensemble organisé », elle privilégie une approche globale, holiste, la pluralité des
perspectives selon différentes dimensions ou à différents niveaux d'organisation, et surtout la prise en compte des relations
et interactions entre composants.
Quelques auteurs et leur vision de la compétence collective
Dejoux (2001) la définit comme « un agrégat entre les compétences que possèdent les individus
augmentées d’un effet de groupe provenant de la dynamique collective des acteurs ».
Pour Zarifian (1999) « La compétence collective est plus que la simple somme des compétences
individuelles car elle développe une synergie des compétences et des interactions sociales créées
par le groupe. Pour que cette compétence collective fonctionne, il faut que les différents acteurs du
groupe parlent le même langage professionnel et qu’ils aient les mêmes enjeux ».
Picq (2016), rejoignant la systémique, parle même du fait que le principe sur lequel repose toute
équipe projet, c’est d’intégrer et de faire vivre des caractéristiques individuelles (« les parties ») dans un
espace collectif qui les dépasse (« le tout »). A l’inverse, en plus de ses caractéristiques personnelles,
chaque membre de l’équipe projet (« les parties ») est sensible à la présence et à la dynamique des
autres et réagit, à son niveau, comme l’équipe projet dans son ensemble (« le tout »).

Fig. 14 Les différents types de compétences collectives selon Michaux (2005) cité par
Dupuich (2011)
 Des compétences hors de l’équipe mobilisables pour le projet
La richesse du projet collaboratif vient des compétences qu’elle possède et développe en son
sein, mais également des compétences de son réseau-ressources dans lequel l’équipe peut
puiser. Chaque membre peut ainsi faire appel aux compétences disponibles dans son
organisation, ainsi que dans le réseau plus large auquel elle appartient.
Nous reprenons ici largement Defélix et Picq (2013) qui évoquent quatre niveaux de
compétences propres aux entreprises étendues. Ils distinguent ainsi :
• les compétences individuelles,
• les compétences collectives,
• les compétences qui se situent au niveau organisationnel (propres à chaque
organisation),
• les compétences inter-organisationnelles.
« En ouvrant leur frontière et en mutualisant leurs ressources, des organisations différentes et
complémentaires peuvent construire, ensemble, des compétences qui naissent précisément de
la combinaison de leurs ressources ».

Quand les différentes compétences sont géographiquement proches, elles peuvent permettre à
un territoire d’afficher une spécialisation compétitive22
. Les compétences inter-
organisationnelles deviennent alors territoriales.
Dans le cas particulier des réseaux d’innovation territoriaux comme les pôles, il s’agit de
mettre en dynamique des compétences distribuées de manière inégales dans « une
constellation de multiples partenaires très différents ».
4. DesenjeuxRHspécifiquesauxchefsdeprojets
collaboratifs
Nous noterons ici la particularité du métier de chef de projet qui peut amener la fonction RH
à se poser certaines questions soulevées en partie par Garrel, Giard et Midler (2012) :
• L’après-projet : du fait de sa participation sur un temps donné à un projet
collaboratif, qui l’éloigne, d’une part de son expertise métier d’origine (une
grande partie de son temps étant dédiée à l’animation du projet) et d’autre part de
son entreprise de rattachement (vu qu’il se positionne sur un projet inter-
entreprises) se pose la question de la continuité de l‘intégration du salarié dans
l’équipe de son entreprise de « rattachement ».
• La formation à des compétences spécifiques : il existe un réel enjeu autour de
la formation de ces salariés à de nouvelles compétences souvent abordées de
manière très lointaine dans un cursus d’ingénieur et qui sont néanmoins
essentielles pour exercer leur métier, comme celles de la gestion de projets et
l’animation d’une équipe,
• Le recrutement : il est parfois difficile d’éloigner de la structure des individus à
fort potentiel pour développer un projet dont on ne connait par essence pas le
retour sur investissement (ROI),
• L’évaluation : l’évaluation des performances des salariés, plus éloignés de fait de
leur management direct, n’est pas sans susciter quelques interrogations,
• La constitution des équipes projets et la réaffectation des salariés soulèvent la
difficulté de la gestion efficace et satisfaisante du cycle de vie des équipes et de la
qualité de vie au travail.
22
Retour et al., 2009 cités par Picq et Defélix (2013)

• en matière de diffusion des apprentissages se pose l’enjeu de la capitalisation
des acquis au sein de l’équipe projet et de leur transmission à l’intérieur de
l’entreprise.
Le projet collaboratif nécessite la mobilisation de différents niveaux de compétences et en
garantissent une réalisation optimale. Son organisation et ses caractéristiques en font un objet
idéal pour le développement de l’innovation. Sa réussite repose néanmoins sur la capacité du
chef de projet collaboratif à faire émerger l’intelligence collective et en tirer le meilleur.
Outre ses compétences techniques, sa façon de gérer le projet devra faire appel à de
nombreuses compétences transversales, objet de la mise en place du référentiel de
compétences dont nous aborderons la mise en place dans la partie suivante.

Mémoire RHO2C–référentiel compétences transversales deschefsde projetscollaboratifs52
CARTECONCEPTUELLE–PARTIE2

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