Observatoire des Talents Chrétiens 2020 by Ecclésia RH

Enquête auprès des salariés en institutions chrétiennes
Novembre 2020
Observatoire des Talents Chrétiens

© Ecclésia RH 2020 2
Une expertise
Depuis plus de 15 ans, Ecclésia RH
met son expertise au service du
secteur confessionnel chrétien :
diocèses et congrégations,
associations et fondations,
communautés et mouvements
d’Église, établissements scolaires et
institutions du secteur social,
médico-social et sanitaire.
Une expérience
Les nombreuses missions
réalisées au service des
associations, entreprises et
organisations chrétiennes ainsi que
l’expérience des consultants
permettent d’offrir aux institutions du
secteur des propositions sur mesure,
adaptées à leurs enjeux.
Une conviction
La doctrine sociale de l’Église et la
vision chrétienne de la personne et
du travail constituent des repères
fondamentaux pour
l’accompagnement d’Ecclésia RH.
En s’appuyant sur les charismes
fondateurs des institutions
accompagnées, Ecclésia RH les aide
à réaliser leurs projets et à préparer
leur avenir stratégique,
organisationnel et apostolique.
Servir ceux qui servent
Ecclésia RH

Avec l’Observatoire des Talents Chrétiens nous avons
souhaité créer un espace de réflexion et de partage
pour les chrétiens dont la place est bien souvent délicate à
trouver et à tenir dans le monde du travail aujourd'hui.
Dans un monde professionnel sans cesse bouleversé,
les chrétiens ont pour mission de diffuser une autre vision
du travail. La Doctrine Sociale de l’Église et
l’anthropologie chrétienne doivent constituer des
repères fondamentaux afin d'y parvenir.
À nous d'abandonner nos anciens repères, notre
ancien monde et d'en construire un nouveau. Cette
année 2020, le contexte anxiogène de la pandémie,
l'expérience des confinements et l'ensemble des
bouleversements qui en découlent nous le prouvent et
nous y encouragent.
Cet observatoire a vocation à valoriser l’engagement
des chrétiens au travail, à cartographier leur activité
(secteurs de présence, enjeux, points d’attention) et à
recenser leurs initiatives.
Écouter & partager
Observatoire des Talents Chrétiens

Des talents chrétiens
Observatoire
Des talents, il en faut pour éduquer, témoigner, gérer, communiquer, gouverner au service de
l'annonce de l'Évangile ! Les institutions chrétiennes sont-elles toujours à la pointe de leurs métiers ?
Comment peuvent-elles progresser ? Grâce à leurs compétences, les professionnels chrétiens ont-ils
quelque chose à apporter au monde d'aujourd'hui ?
En septembre-octobre, nous avons interrogé plus de 600 professionnels en institutions chrétiennes sur
leur métier et leurs compétences.
2
1sur Occupe des fonctions
de cadre supérieur et
dirigeant
répondant

Venant de tous horizons
Des talents
Les talents des institutions chrétiennes ont réalisé
une grande partie de leur carrière en dehors du
secteur associatif.
Seul 38% des talents des institutions chrétiennes
envisagent une évolution de carrière dans leur
poste, pour la grande majorité ils ont déjà atteint
le niveau de responsabilité le plus élevé (76%
dans la filière économat).
10
6sur
Ont atteint le niveau de
responsabilité le plus haut et
n’envisagent pas d’autres
évolutions en interne !
répondants
Prés
de

De la fonction au sein de l’institution
La reconnaissance
Dans l’ensemble, les talents des institutions chrétiennes considèrent que leur fonction est plutôt bien
voire très bien reconnue au sein de leur institution.
Selon les dirigeants, la fonction Ressources Humaines et Communication et collecte sont les fonctions
les plus reconnues parmi les fonctions supports au sein des institutions chrétiennes (14%) après les
fonctions de cœur d’activité.

De la compétence du salarié dans l’institution
La reconnaissance
La reconnaissance de la compétence personnelle des talents des institutions chrétiennes semble
légèrement mieux marquée que la reconnaissance du métier de façon générale.
On note un écart uniquement sur la « forte reconnaissance », 61% des talents chrétiens se sentent
fortement reconnus personnellement quand seulement 47% sentent leur fonction fortement
reconnue au sein de l’institution.
La reconnaissance au sein des institutions chrétiennes apparaît donc plus personnelle que
fonctionnelle !

Pour améliorer l’engagement et la motivation
Les leviers de reconnaissance
Les talents chrétiens identifient
plusieurs pistes pour améliorer
la reconnaissance et donc leur
engagement.
L’écart de rémunération
dans le secteur étant de
l’ordre de 16 à 22%, sans
surprise, la revalorisation
salariale apparaît en 1ère
intention.
La redéfinition du périmètre
du métier (27%) est une piste
intéressante dans l’analyse de
la reconnaissance car cela
met en avant les éventuels
écarts entre le travail prescrit
(dans une définition de poste)
et le travail réel (dans la vie
quotidienne du salarié).

Revenir aux sources du métier !
Les leviers de reconnaissance
Le modèle CARES développé par Pierre Morin dans son livre Le manager à l'écoute du sociologue
propose une autre analyse de l’engagement des salariés. Chacun, durant sa vie professionnelle, fait
l’équilibre entre :
1. Ce que j’offre à mon entreprise (mes compétences, mon temps, mon énergie, mon ingéniosité, etc.)
2. Ce que l’entreprise m’offre (contenu de poste / autonomie dans la réalisation de mes missions / des
relations professionnelles / une fierté d’appartenance à un collectif / et enfin un salaire)
Contenu Autonomie Relation Employeur Salaire

En ligne avec les bonnes pratiques ?!
Des talents
Entre 38 et 46% des répondants n’arrivent pas à
évaluer leurs compétences au regard des
standards du métier et en ressentent un manque.
Ce manque d’échange avec des pairs est plus
fortement ressenti chez les talents chrétiens dans
les paroisses (49%) que dans le médico-social qui
arrive à plus de 40% à organiser des temps
d’échange régulièrement grâce en partie aux
groupes d’échanges de pratiques.
10
6sur
Arrivent à évaluer leurs
compétences par rapport aux
standards du métier
répondants
Prés
de

Qui se forment et se développent ?!
Des talents
Prés d’un talent chrétien sur deux n’arrive pas à se former suffisamment dans son institution. L’étude
sur la mobilité des Cadres de l’APEC montre que le désir de se former et de continuer à se développer est
entre la 4ème et la 5ème raison de la mobilité en 2020.
En miroir de la capacité d’échanger avec ses pairs, le manque de formation est plus fortement ressenti
chez les talents chrétiens dans les diocèses et les paroisses (50%) ou dans les associations et
fondations (49%) que dans le médico-social qui arrive à plus de 40% à se former régulièrement grâce
aux programmes de formation obligatoire mis en œuvre dans les établissements.

Engagés pour la mission !
Des talents
Le niveau d’engagement et de motivation des
talents chrétiens apparaît comme plutôt élevé
avec une note entre 7,2 et 8,3 (sur 10) selon la
famille ou le niveau de responsabilité.
Cela reconfirme à nouveau la théorie du « don du
travail » où la motivation dépasse le salaire, où
l’engagement de chacun pour une cause qui
dépasse les intérêts particuliers transcende pour un
temps les conditions collectives (temps de travail,
salaire, formation, etc.).
10
7sur
Interrogés par Korn Ferry
déclarent avoir de l’intérêt pour
leur travail
salariés
Prés de
Etude Engaged PerformanceTM Janvier 2019 - Korn Ferry

En confiance dans leur institution
Des talents
Au-delà du niveau de motivation et d’engagement des talents chrétiens, il est intéressant de noter :
✓ Une sécurité dans le cadre du travail malgré des possibles incertitudes sur l’avenir
professionnel qui peuvent probablement s’expliquer par le contexte actuel
✓ Un sentiment de reconnaissance de la part de l’entourage professionnel bien que les talents
chrétiens puissent dans certains cas se sentir seuls face aux difficultés rencontrées, en
conséquence du nombre restreint de salariés dans les équipes

Les RH
Les acteurs des Ressources Humaines se sentent
en sécurité professionnelle et reconnus par leur
entourage. Cependant près d’un quart d’entre eux
ressent un déséquilibre dans ses horaires de
travail.
L’observatoire Entreprise et Santé de 2016 indiquait
que ce sujet était important ou très important pour
92% des salariés français.
10
4sur
Souhaitent être plus fortement
associés aux décisions
stratégiques
RH

Quel périmètre de fonction ?
Les RH
3 1 2
Informatique
Salaire
Formation
45% 84,5% 31%
Quelles compétences vous
paraissent aujourd'hui les plus
nécessaires ?
Quels budgets pour la RH ?

La cohérence parle de nos comportements. Formulé autrement, c’est dire ce que l’on fait et faire ce que
l’on dit. Alors que la congruence parle plutôt de l’alignement intrinsèque. C’est ce que l’on est, ce que
l’on fait, ce que l’on dit.
En indiquant comme priorité la cohérence entre le dire et le faire, et la formation au management, les
acteurs des Ressources Humaines indiquent avec la force l’importance de la congruence des
Managers. La congruence permet une communication claire, limpide, intuitive avec nos équipes. Par
contre, la contrepartie c’est le devoir de porter une réflexion sur soi, sur ses valeurs et sur ses modes de
fonctionnement.
Quels enjeux pour la fonction ?
Les RH

Que vous inspirent les résultats de cette enquête ?
Elle confirme certaines intuitions que nous pouvions
avoir, mais m’a en revanche étonné sur certains
aspects. Entre autre le fort niveau d’attente sur la
revalorisation salariale comme levier d’engagement. Et
ce malgré les écarts importants de rémunération que
nous relevons entre le secteur associatif et les
entreprises traditionnelles.
On constate une dissonance entre les chantiers RH
actuels et les enjeux futurs : est-ce selon vous le
signe d’une transformation de la fonction ?
Nous ne sommes pas à l’aube d’une transformation
mais je crois d’une « révolution » de la fonction RH.
Nous sommes en train de vivre un virage en
profondeur qui va placer les Ressources Humaines
comme la colonne vertébrale des institutions de
demain. La discussion de fond ne doit pas simplement
se limiter à organiser le télétravail de demain mais
s’inscrire dans une réflexion plus profonde. Les vraies
questions, les vrais enjeux sont plus vastes : «
Comment allons-nous travailler demain ? », « Quelles
interactions humaines souhaitons-nous dans nos
organisations ? »
Comment expliquez-vous l’attente forte sur la cohérence entre le dire et le faire et
la formation managériale ?
Les attentes / les besoins managériaux sont également en pleine mutation. Avec le
télétravail durant ces deux confinements, nous avons ressenti, avec force, le besoin
d’un management de proximité. Plus la distanciation est grande, plus le management
doit se faire proche, incarné et humanisé. Nous devons faire un virage important et
passer d’une culture de « Responsable de Service » à « Responsable d’équipe » ou
oserai-je dire « manager », de l’italien maneggiare, celui qui « gère » avec ses mains,
celui qui se fait chef d’orchestre et fait en sorte que chaque instrumentiste soit à la
bonne place, qu’il puisse déployer ses talents et que l’ensemble puisse jouer la partition
d’une manière harmonieuse et agréable à l’oreille.
Qu’avez-vous mis en place au sein du Diocèse de Paris ?
Suite au premier confinement, nous avons mis en place un parcours de formation
managers. Nous avons évoqué avec nos IRP et nos collaborateurs, lors du « retour à la
normale » la mise en place d’ une charte de télétravail laquelle irait au-delà d’une
simple organisation du temps de travail. Se posent bien sûr les traditionnelles questions
telles que : notre parc informatique doit il migrer dans sa totalité? devons-nous repenser
nos bureaux ? resteront-ils adaptés ? Bien au-delà des ces questions matérielles se
pose la question de veiller à conserver notre si précieux lien humain et la richesse du
travail ensemble et surtout comment préserver ce trésor que constituent nos bénévoles.
L’un des grands enjeux sera, consistera, en effet à concilier ce télétravail des
collaborateurs avec l’animation des bénévoles venus notamment rechercher une
collaboration incarnée.
Florence Guéry
Directeur des Ressources Humaines – Diocèse de Paris
Témoignage
©Andrea Sunderland

Les communicants
Les communicants se sentent globalement en sécurité dans
les institutions qui les emploient, et bénéficient d’une forte
reconnaissance des autres salariés qui les entourent. Ils
apprécient l’autonomie dont ils bénéficient, et parviennent à
concilier vie professionnelle et vie personnelle.
Deux points d’attention, pour lesquels la situation semble
plus fragile : le manque de soutien face à des difficultés
pour presque un tiers d’entre eux, et pour presque un quart,
une inquiétude relative à leur avenir professionnel.
10
5sur
Regrettent de ne pouvoir évaluer
leurs compétences par rapport aux
standards de leur profession
communicants
Prés
de

Pour informer, collecter & faire découvrir
Des talents
Sans grande surprise, une part prioritaire des efforts de communication des institutions chrétiennes est consacrée à
atteindre les fidèles et les donateurs. Si la segmentation proposée permet aussi d’affirmer que le « grand public »
représente lui aussi un axe général de communication, on doit reconnaître qu’il y a là une tendance à exercer le métier
dans une logique de fidélisation et d’exploitation du club clients. Les investissements pour aller toucher de
nouveaux publics existent, puisque pour quasiment 25% des répondants, c’est souvent dans cette direction que la
communication s’oriente. Mais le tropisme qui conduit vers des cibles connues est incontestablement fort.
Si l’on va un peu plus dans le détail, on s’aperçoit que la population des bénévoles n’est pas spécialement ciblée en
tant que telle. De même, la communication vers des responsables institutionnels, dans un esprit plus B2B, est loin
derrière les autres.

Où la communication est-elle le mieux employée ?
Les communicants
Si l’on se focalise non plus vers les cibles, mais sur l’emploi des
compétences, on voit que la collecte de fonds passe en première place.
C’est révélateur d’un niveau de défi et d’exigence qui mène à un effort plus
aigu. Il y a donc a priori dans votre vision de la communication chrétienne en
général un lieu de challenge fort (la collecte), et un lieu de challenge faible
(l’information des fidèles).
Par ailleurs, alors que la communication vers le grand public s’affichait
comme un objectif important, elle n’est pas du tout vue comme un lieu
d’excellence dans l’emploi des talents (7e place). Les arbitrages de
budgets illustrent d’ailleurs ces priorités.
3 1 2
Fidélisation
Conquête
Print
22% 30% 32%
Quels budgets pour la Com ?

Quels enjeux digitaux pour l’avenir ?
Les communicants
10
4sur
Considèrent le
lancement des projets
mobilisateurs comme un
axe d’avenir pertinent
communicants
Prés de

Quelle est votre réaction aux résultats de l’enquête, et plus
particulièrement sur la fonction Communication ?
Je trouve positif de constater qu’une bonne proportion de
répondants assument travailler d’abord pour des valeurs et pour le
sens dont est porteuse l’institution ecclésiale, plutôt que pour le
salaire. Je pensais qu’il y aurait plus de « frustrés » que ça, et j’en
sors rassuré !
Sur le point particulier de la communication, je suis un peu chiffonné
par l’importance des efforts consacrés à la collecte et aux
donateurs, comparativement à ceux destinés à la diffusion du
message de l’Église. Il y a le risque que la communication, dans
l’Église, passe pour uniquement servir à la recherche de fonds.
Comment les communicants en institutions chrétiennes
pourraient-ils plus facilement évaluer leurs compétences par
rapport aux standards de la profession ?
Il faudrait forcément un tiers, qui pourrait apporter son regard
extérieur. En la matière, il y a certainement en effet des choses à
inventer. Personnellement je crois savoir ce que je vaux dans le
panorama de la communication ecclésiale, et je pourrais même me
montrer assez offensif. En revanche, par rapport aux exigences de
l’univers marchand, je n’ai pas de repères, d’autant que nous ne
parlons pas nécessairement le même vocabulaire. Il serait vraiment
bon que nous ayons un moyen de nous évaluer hors de la sphère
confessionnelle. Mais aujourd’hui, cela n’existe pas.
Les priorités en communication semblent largement orientées
vers les fidèles et la collecte : selon vous, est-ce légitime, ou
bien au contraire, est-ce problématique ?
Le problème principal que je vois est la dichotomie entre la
communication générale de l’Église sur son action régulière et les
opérations de collecte, traitées comme deux dossiers différents, sans
lien entre eux. Pendant l’année, rien ne prépare le grand public à
recevoir des sollicitations financières de la part de l’Église, et on ne
s’adresse à lui que pour lui demander des sous. Le reste du temps,
on communique en interne vers les fidèles, souvent avec un jargon
illisible pour les non-initiés.
La création vidéo et l’animation des réseaux sociaux constituent
des chantiers digitaux prioritaires pour les communicants en
institutions chrétiennes : quelles conséquences cela peut-il
avoir en matière de compétences à acquérir ou à recruter ?
Je crois qu’il faut distinguer deux types de structures : les grosses
communautés et ONG chrétiennes d’un côté, et la majorité des
diocèses de l’autre. Les premières se sont déjà dotées des moyens
de communiquer, et s’y prennent plutôt bien ; les seconds, je n’y vois
quasiment rien émerger, et c’est souvent la préhistoire !
Dans l’Église, nous voulons souvent des communicants qui savent
tout faire ; pour ma part, je milite plutôt pour le recrutement de profils
de super chefs de projets qui savent faire appel à des agences ou
des talents extérieurs et les piloter.
Bertrand Carron
Responsable Communication & Collecte – FIDESCO
Témoignage

Les économes
Les acteurs de l’économat se sentent fortement en
sécurité professionnelle (67% vs 51% en
moyenne). Cependant près d’un quart d’entre eux
ressent une solitude et un manque de soutien face
aux difficultés.
Si 71% considèrent que leurs horaires sont
compatibles avec un juste équilibre de vie, près d’un
quart des répondants se considère en déséquilibre.
La (très) grande diversité de missions de
l’économe peut-elle être un élément d’explication ?
10
4sur
Souhaitent que le périmètre de
leur métier soit mieux défini
Économes

Quel périmètre de fonction ?
Les économes
3 1 2
Investissement
Salaire
Informatique
52% 66% 46%
Quelles compétences vous
paraissent aujourd'hui les
plus nécessaires ?
Quels budgets pour la Finance ?

L’étude de Deloitte « Comment évoluent les difficultés des associations ? » de 2018 positionne l’enjeu de « Trésorerie ou
fonds de roulement insuffisants pour faire face à des événements imprévus » à 77% et reste depuis 2011 dans le top3
des enjeux du secteur associatif en France.
Notons un écart dans les réponses des Economes entre la perception du secteur et la réalité dans leurs institutions
✓ La trésorerie est un enjeu dans le secteur mais pas dans mon institution
✓ Le pilotage budgétaire est un enjeu dans mon institution mais pas dans le secteur
Cette dissonance peut probablement s’expliquer par un contexte économique ayant renforcé la disparité des situations
financières dans le secteur associatif.
Quels enjeux pour la fonction ?
Les économes

De votre point de vue d’Économe diocésain, comment
expliquez-vous que 4 économes sur 10 souhaitent une
redéfinition du périmètre de leur fonction ?
Le rôle d’Économe diocésain est « extensif » en permanence en
fonction des urgences (communication autour de la collecte) ou de
l’actualité (sécurisation des églises).On palie souvent le manque de
compétences internes, le manque de temps, le manque de
bénévoles. Et nos missions s’étendent de plus en plus sur des
entités qui sont périphériques au Diocèse.
Comment expliquez vous ce périmètre « extensif » ?
Nos missions sont diverses mais nos équipes ne le sont pas
toujours. On n’a pas toujours les moyens de faire les recrutements
nécessaires pour des raisons budgétaires ou d’attractivité. Pour le
Diocèse de Lyon, nous travaillons justement à une plus grande
digitalisation de nos processus entre autre financiers pour pouvoir
« faire plus, faire différemment mais à budget similaire voir
inférieur ».
Cette enquête met en avant une dissonance sur la gestion
financière entre la vision du secteur et la réalité au sein des
institutions, comment l’expliquez-vous ?
Le contrôle budgétaire et la gestion de trésorerie sont les deux faces
d’une même pièce. Selon la période et la situation de l’institution
nous mettons l’accent plus fortement sur un aspect mais sans oublier
pourtant l’autre.
Quels sont pour vous les enjeux RH, la pastorale du travail et
des salariés peut-elle être un élément de réponse selon vous ?
Il y a un fort besoin de se professionnaliser dans nos politiques RH.
Avec une dichotomie entre les équipes supports qui attendent plutôt
un accompagnement de type parcours managérial et les équipes
pastorales qui seraient très favorables à une réflexion autour d’une
pastorale du travail. L’enjeu aujourd’hui est surtout de pouvoir faire
« communauté » et de pouvoir équilibrer les charges de travail qui
sont, elles aussi, très souvent «extensives ».
Véronique Bouscayrol
Économe diocésain – Diocèse de Lyon
Témoignage

Les dirigeants
Les dirigeants ont une certaine autonomie dans
leur prise de décision. Cependant un quart
d’entre eux dit manquer de soutien dans l’action ;
est-ce par faiblesse de la gouvernance ou par
manque de cadre intermédiaire dans leur
structure ?
Il est à noter que près de 45% ont des difficultés
d’équilibre de vie. Le manque de soutien serait-il
un élément explicatif ?
10
9sur
Considèrent qu’ils peuvent
prendre des décisions par eux-
mêmes
dirigeants
Prés
de

Le recrutement reste un enjeu important pour les
dirigeants. Le décalage de rémunération diminue
l’attractivité du secteur et le recours à des
personnes plus engagées que compétentes
n’est plus suffisant pour répondre aux enjeux
croissants du secteur.
Quels enjeux pour la direction générale ?
Les dirigeants
Quelles compétences
vous paraissent
aujourd'hui les plus nécessaires ?

Le recrutement de nouveaux administrateurs
fait partie des enjeux majeurs des organisations
confessionnelles ainsi que les modalités de
coopération entre les bénévoles de direction et les
salariés.
L’exercice de la gouvernance associative
demeure un point d’attention et d’équilibre
constant qui peut cependant varier selon le type
d’institution.
Quels enjeux pour la gouvernance ?
Les dirigeants
2ex 1 2ex
Conseil
CoDir
Salariés
29% 39% 29%
Quelles interactions ?

Leur vision des enjeux des institutions chrétiennes
Les dirigeants
Les dirigeants associatifs interrogés identifient des enjeux principalement tournés vers l’avenir. Ainsi la
préservation du charisme fondateur, la pérennité de la structure ainsi que trouver de nouveaux axes de
développement arrivent peu ou prou en tête de leur préoccupation.
A un niveau équivalent se trouve leur fonction régalienne d’animation des équipes en lien étroit avec
leur rôle d’animation de la gouvernance.

Que vous inspirent les résultats de cette enquête auprès de
dirigeants associatifs ?
Stratégiquement, nous sommes dans un équilibre instable : peu de
ressources et un potentiel immense à reconquérir. Nous sommes
sur un triangle inversé où le sommet fragile des ressources est à la
base, et la cible dans toute sa largeur sociétale au sommet !
Nous devons nous mettre en mouvement pour toucher cette cible,
tant le besoin est immense et éviter d’être dans l’entre-soi. Tout cela
mérite un projet chrétien d’ampleur rejoignant cette cible pour
rejoindre les chrétiens et les non-chrétiens dans notre société.
L’enjeu est la relance d’une dynamique d’acteurs par un projet
chrétien de société englobant et systémique, capable de redéfinir et
redonner les repères essentiels pour la société. Cela signifie lancer
un projet avec une clarté des objectifs et une implémentation sans
faille.
Quels seraient les principaux leviers d’action pour vivre ce
déplacement stratégique au sein des institutions chrétiennes ?
Trois axes majeurs sont à prendre en compte : la Fidélité à la cause,
L’Avenir par le projet, la Gouvernance par les hommes. La
clarification des organisations autour de cette vision simplifiée
devrait permettre le pilotage et le rebond souhaité. Ainsi, les clés de
succès sont de trois ordres : l’alignement de la gouvernance dans la
confiance, la construction du modèle et sa communication, les
moyens financiers et humains du déploiement.
Aider une institution à poser une nouvelle vision stratégique,
est-ce la principale responsabilité d’un dirigeant chrétien ?
Nous sommes appelés à la construction ou la co-construction d’un
projet stratégique en lien étroit avec nos tutelles respectives. C’est la
première responsabilité des dirigeants. C’est la responsabilité qui
entraine, la seule qui permette le développement sur le long terme.
La deuxième responsabilité du dirigeant chrétien est l’éthique
personnelle en accord avec la doctrine sociale de l’Église. Cela ne
veut pas dire que le potentiel ou les compétences doivent se situer
au deuxième plan. Bien au contraire, il serait illusoire de penser que
la seule adhésion aux valeurs de l’Église puisse justifier un
recrutement. Le projet stratégique nécessite des dirigeants à spectre
complet « valeurs/ potentiel et compétences ».
La troisième responsabilité du dirigeant est « d’attirer et retenir
les « pépites ». Ce sujet est au cœur du management des institutions
d’Église et de sa proximité. Le bouche-à-oreille ne suffit pas à attirer
les talents. La recherche et la recharge des talents futurs posent la
question de l’attractivité du secteur plus que celle de la mission. Le
passage du « non-profit » au « marchand » et inversement ne se fait
pas simplement. Le besoin de jeunes talents est le point essentiel
pour créer les conditions d’avenir dont l’Église a besoin.
.
Guillaume de Vulpian
Directeur général – Sanctuaire de Lourdes
Témoignage

Engagés au service de la mission
Des talents,
Cette première édition de l’Observatoire des Talents Chrétiens réalisé en Septembre et
octobre 2020 montre :
1. Des talents ayant eu, avant de rejoindre le secteur confessionnel, une première
carrière dans le secteur marchand pour 60% d’entre eux.
2. Des talents qui se sentent reconnus ou très reconnus dans leurs missions pour 70%
d’entre eux.
3. Une reconnaissance au sein des institutions chrétiennes qui apparaît plus personnelle
que fonctionnelle !
4. Une reconnaissance qui pourrait être améliorée, certes par une revalorisation salariale,
mais aussi et surtout par une redéfinition du contenu et du périmètre de la fonction
au sein de l’institution.
5. Des talents qui souhaiteraient pouvoir plus facilement échanger entre pairs pour
42% d’entre eux et qui souhaiteraient pouvoir également continuer à se former et à se
développer sur leur métier.
6. Des talents qui se sentent plutôt en sécurité dans leur emploi (51% / 35%) et
optimistes pour leur avenir (28% / 47%)
7. Enfin des talents engagés au service de la mission avec un niveau de motivation
entre 7-8 sur 10.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Contacts
Gabriel Bardinet
Directeur adjoint
gbardinet@erh.fr
Jacques de Scorraille
Directeur
jdescorraille@erh.fr
Thibaut Dary
Consultant Sénior
tdary@erh.fr

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