zezezeze

1. Contrôle de gestion : CAS N°11
Décentralisation et performance
IAE de Paris - DESS CAAE MBA - 2003
Laetitia Fleury Aubé
Béatrice Pallier Lavergne
Olivier Oddou
Groupe 503

2. Partie Cours

3. Les centres de responsabilité
 Anciennes organisations :
 Organisation hiérarchique et fonctionnelle
 La direction fixe des objectifs aux entités et
contrôle ensuite leurs résultats
 Relation simple d’autorité – subordination
 Problèmes lorsque la taille de l’entr. grandit
 Pas de réelle responsabilisation
  Manque d’efficacité
  Besoin de réellement déléguer le
pouvoir

4. Les centres de responsabilité
 Nouvelles organisations
 Chaque entité est spécialisée
 Moyens et objectifs de rentabilité fixés par
la direction
 La direction ne s’immisce pas dans la
gestion du centre  indépendance
 Responsabilisation, motivation, dynamisme
 Mais trop d’indépendance peut nuire à
l’intérêt général de l’entreprise

5. Les centres de responsabilité
 Définition des centres de responsabilité
 Groupe d’acteurs de l’organisation
regroupés autour d’un responsable
 Un objectif leur est fixé
 Des moyens leur sont octroyés pour
réaliser cet objectif
 En contrôle de gestion :
 Le principal problème concerne la fixation
des prix de cession interne

6. Les prix de cession interne
(PCI)
 Les cessions internes
 Dans une architecture en centres de profit,
les différentes entités peuvent être clientes
l’une de l’autre
 Chacune essaie de faire progresser son
résultat
 Mais elles oeuvrent toutes pour une même
entreprise

7. Les prix de cession interne
(PCI)
 Enjeu des centres de profit et des PCI
en contrôle de gestion :
 Respecter l’efficacité de l’entreprise
 Maîtriser et évaluer l’efficience de chaque
centre
Centre vendeur
(centre de profit)
Centre acheteur
(centre de profit)
ENTREPRISE
Ventes externes Approvisionnements
externes
Appros.
externes Marché final
Ventes externes
Prix de
Cession ?

8. Les prix de cession interne
(PCI)
 Les problèmes posés par le PCI
 Les entités ayant une activité commerciale
entre-elles doivent s’accorder sur le prix de
vente des produits
 Compliqué car :
 Doit respecter les objectifs de résultat de
chaque entité
 Tout en oeuvrant pour le résultat global de
l’entreprise

9. Les prix de cession interne
(PCI)
 Le problème du PCI
 Pourquoi vendre en interne ?
 Le vendeur a un client garanti  activité
 L’acheteur a une garantie d’approvisionnement
 L’acheteur peut acheter moins cher
 Mais
 L’intérêt commun peut déresponsabiliser
chaque centre de profit et nuire à ses résultats
individuels

10. Les prix de cession interne
(PCI)
 Le problème du PCI
 Quel prix fixer ?
 Trop bas :
 Serait plus rentable pour le vendeur de vendre en externe
 Trop près du prix du marché
 L’acheteur peut s’approvisionner à l’extérieur
 Dépend des capacités de production utilisées chez
le vendeur
 En sous-capacité : prix proche du coût variable
 En pleine capacité : prix proches du marché
(concurrence)
 En sur-capacité : prix du marché
 Equation difficile à résoudre (voir articles)

11. CAS DATA MECA
IAE de Paris - DESS CAAE MBA - 2003

12. Société DATA MECA
2 divisions
Présentation du cas
ALPHA à Lyon
Capacité : 10 000 produits
CVU : 800 €
CFU : 400 €
(en activité normale)
BETA à Marseille
Capacité : 2 000 produits
CVU : 150 €
CFU : 200 €
(en activité normale)
Marché externe
Vente de
6 000 produits
PV = 1 500 €
Vente de
2 000 produits
PV = 112,5% du
coût std complet
Vente de
2 000 produits
PV = 3 500 €
Marché externe

13. Résultat du centre ALPHA
CFU réel : 400 * (10 000 / 8 000) = 500 €
Coût std cplt : 800 + 400 = 1 200 €
PCI : 1 200 * 1,125 = 1 350 €
Ventes externes : 6 000 * (1 500 – 1 300) = 1 200 000 €
Ventes internes : 2 000 * (1 350 – 1 300) = 100 000 €
Résultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 100 000 = 1 300 000 €
Résultat APLHA = 1 300 000 €

14. Résultat du centre BETA
Coût de revient : 1 350 + 150 + 200 = 1 700 €
Résultat Centre de Marseille : 2 000 * (3 500 – 1 700)
= 3 600 000 €
Résultat BETA = 3 600 000 €
Résultat APLHA = 1 300 000 €
Résultat Groupe = 4 900 000 €

15. Résultats avec PCI différent?
PCI (Prix du marché - 4%) : 0,96 * 1 500 = 1 440 €
Ventes externes : 6 000 * (1 500 – 1 300) = 1 200 000 €
Ventes internes : 2 000 * (1 440 – 1 300) = 280 000 €
Résultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 280 000 = 1 480 000 €
Coût de revient : 1 440 + 150 + 200 = 1 790 €
Résultat Centre de Marseille : 2 000 * (3 500 – 1 790)
= 3 420 000 €

16. Conclusion : résultat du
groupe avec PCI différent?
PCI = 1 350 € PCI = 1 790 € différentiel
Résultat APLHA 1 300 000 1 480 000 180 000
Résultat BETA 3 600 000 3 420 000 -180 000
Résultat Groupe 4 900 000 4 900 000 0
Lorsque le PCI change, le résultat global
au niveau du groupe est inchangé.
Seule sa répartition entre les divisions est
impactée.

17. Niveau du PCI par rapport au
prix du marché
Un PCI inférieur au prix du marché est
souvent justifié car certains frais liés à la
vente externe n’ont pas lieu d’être:
frais liés au marketing
frais de distribution (prospection…)

18. Choix de la référence au coût
standard complet pour PCI
coût réel complet coût sdt complet différentiel
Résultat APLHA 1 300 000 1 525 000 225 000
Résultat BETA 3 600 000 3 375 000 -225 000
Résultat Groupe 4 900 000 4 900 000 0
- CFU réel : 400 * (10 000 / 8 000) = 500 €
PCI à partir :
- du Coût sdt cplt : (800 + 400) * 1,125 = 1 350 €
- du Coût réel cplt : (800 + 500) * 1,125 = 1 462,5 €

19. Conclusion sur le choix des
méthodes de calcul du PCI
• Le PCI calculé à partir du coût réel complet
opère un transfert de l’inefficience du Centre
ALPHA sur le Centre BETA.
• La méthode par le coût standard complet
permet la localisation des performances.
• Mais seul le Centre de Lyon supporte les
charges fixes au regard de sa sous-activité.

20. Nouvelle opportunité :
vente de 2 700 produits
a) Prix de vente :
- PV = coût marginal = 800 €
(si charges fixes absorbées)
- PV = coût standard complet = 1 200 €

21. Nouvelle opportunité :
vente de 2 700 produits
b) PV = 1 400€
pour ALPHA :
2 700 * (1 400 – 800) = 1 620 000 €
Manque à gagner de ALPHA :
- 700 * (1 350 – 800 ) = - 385 000 €
Pour BETA :
-700 * (3 500 – 1 500) = - 1 400 000 €
c) Pour l’entreprise :
Gain net ALPHA
= 1 235 000 €
Gain net BETA
= - 1 400 000 €
Total pour la société = - 165 000 €
 Refus de l’offre

22. Quelle solution acceptable par
les 2 parties?
d) Résultat de ALPHA en cas de vente au client espagnol:
6 000*1 500 + 2 700*1 400 – 8 700*800 – 4 000 000
= 1 820 000 €
PCI pour un résultat équivalent :
6 000*1 500 + 2000*PCI – 8 000*800 – 4 000 000 = 1 820 000 €
 PCI = 1 610 € > au prix du marché
Solution intermédiaire : PCI = prix du marché > à l’offre du client
espagnol.

23. DOSSIER n° 2 – CAS BLG
IAE de Paris - DESS CAAE MBA - 2003

24. Dossier 2
 Société BLG: entreprise très
décentralisée
 Fabrication des dispositifs de filtrage
antipollution
 Directeurs d’unités jugés sur ses profits,
autonome pour ses ventes à l’intérieur
et l’extérieur du groupe

25. Politique du groupe BLG
 Unité de Reims : fabrication des filtres
 Unité de Besançon : fabrication des
dispositifs destinés à l’industrie
chimique. Achète les filtres qui entrent
dans la composition de ses dispositifs à
l’Unité de Reims

26. Le problème :
 Augmentation prix de vente unitaire des
filtres de 400 à 490 euros
 Cause évoquée : investissement en
matériel et répercussion des frais sur le
produit fabriqué
 Conséquence : l’unité de Besançon décide
d’acheter ses filtres à l’extérieur pour 400
euros

27. Principe de mise en œuvre de
centres de responsabilité (1)
 Correspondance entre le découpage de
l’entreprise en centre de responsabilité
et l’organigramme de la structure
 Décentralisation du pouvoir de décision
 Autonomie de gestion déléguée à
chaque centre

28. Principe de mise en œuvre de
centres de responsabilité (2)
 Responsabilité déléguée
 Détermination claire des missions et
objectifs
 Neutralité des PCI vis à vis des
performances de chaque centre

29. Assimilation pilotage centre de
profit/PME
 Assimilation d’un centre de profit avec celui
d’une PME sur :
 Développement du CA
 Maîtrise des coûts
 Gestion des RH…
 Mais
 Niveau de risque moindre (support du groupe)
 Liberté d’action moindre (le centre de profit doit
suivre la politique du groupe (stratégie, orientation)
et respecter ses contraintes d’objectifs]

30. Théorie économique pour
fixation PCI
 Maximisation conjointe des résultats
centre vendeur/centre acheteur :
coût marginal
 Mais profit non maximal pour vendeur
(qui peut se priver d’une vente plus
profitable)d’ou un manque à gagner :
coût d’opportunité
PCI : Coût marginal + coût d’opportunité

31. PVI et objectifs
Unité de Reims ne peut pas vendre à
l’extérieur
 Hypothèse 1 : L’unité de Besançon
achète les filtres à l’unité de Reims
 Hypothèse 2 : L’unité de Besançon
n’achète pas les filtres à l’unité de
Reims

32. Hypothèse 1- Achat interne
Reims Besançon Groupe
CA externe 18000*P1 QP2
CA interne 2000*490=9800
00
0
Achats internes 0 2000*490=9800
00
Charges
variables
20000*380=760
0000
Q*C
Charges fixes 400000
Résultat 18000P1-
7020000
Q(P2-C)-
980000
18000P1+
Q(P2-C)-
8000000
P1 et P2: prix de vente des produits
Q Quantités vendues
C frais variables unitaires

33. Hypothèse 2
Reims Besançon Groupe
CA externe 18000*P1 QP2
CA interne 0
Achats externe 0 2000*400=800
000
Charges
variables
18000*380=68
40000
Q*C
Charges fixes 400000
Résultat 18000P1-
7240000
Q(P2-C)-
800000
18000P1+Q(P
2-C)-8040000

34. Commentaires (1)
Reims Besançon Groupe
Résultat
avec achat
à Reims
18000P1-
7020000
Q(P2-C)-
980000
18000P1+Q
(P2-C)-
8000000
Résultat
avec achat
à
l’extérieur
18000P1-
7240000
Q(P2-C)-
800000
18000P1+Q
(P2-C)-
8040000
Amélioration du résultat de Besançon
Dégradation
du résultat
du groupe

35. Commentaires (2)
 Écart de 40000 euros entre les
hypothèses 1 et 2
 Fixation du PCI n’assurant pas la
convergence des objectifs
 Conflit d’intérêt « centre de profit » et
intérêt du groupe

36. Fabrication autre produit
 Bénéfice apporté 47000>manque à
gagner de 40000
 Nouveau produit plus intéressant à
produire que les 2000 manquants
 Approvisionnement de l’unité de
Besançon à l’extérieur

37. Diminution du prix du
fournisseur
Reims Besançon Groupe
Résultat avec
achat à Reims
18000P1-
7020000
Q(P2-C)-
980000
18000P1
+Q(P2-
C)-
8000000
Résultat avec
achat à
l’extérieur
18000P1-
7240000
Q(P2-C)-
800000
18000P1
+Q(P2-
C)-
8040000
Résultat avec
baisse
fournisseur
18000P1-
7240000
Q(P2-C)-
740000
18000P1
+Q(P2-
C)-
7980000
Gain de 60 000
Gain de
20 0000

38. Décision de la direction
 Fixation des PCI
 Dépend de la situation particulière de
l’entreprise
 Et de sa stratégie (investissement,
politique d’approvisionnement…)
…En fonction du SAD (schéma analytique du dirigeant) et
de ses caractéristiques organisationnelles…

39. Cas BLG
 Possibilité de trouver des fournisseurs
extérieurs
 Stratégie : choix d’un investissement
lourd pour l’unité de Reims : donc
devant être rentabilisé
 soit par obligation d’approvisionnement en
interne
 soit par développement d’une autre activité
comblant le manque à gagner

40. Cas BLG
 Stratégie : politique d’approvisionnement et risques
de dépendance vis à vis du produit (qualité?) et de
son prix (risque d’augmentation)
 A court terme : fixation du PCI entre
 Coût marginal (acceptable pour le vendeur) : 380 euros
 Coût du marché (prix maximal acceptable pour
l’acheteur) 400 euros

41. Cas BLG
Résultat avec
PCI à 380 euros
18000P1-
7240000
Q(P2-C)-
760000
18000P1+
Q(P2-C)-
8000000
Résultat avec
PCI à 400 euros
18000P1-
7200000
Q(P2-C)-
800000
18000P1+
Q(P2-C)-
8000000
Gain de 40000
Manque à gagner
de 40000

42. Analyse de l’article
Prix de cession interne
Robert G. Eccles
Harvard-L’Expansion – Hiver 1984-85

43.  Deux types de décision
 La décision d’approvisionnement
 Approvisionnement en interne plutôt
qu’en externe
 La décision du prix
 A quel prix ?
 Equation à multiples variables

44.  Théorie de Robert G. Eccles basée sur
l’expérience
 Audit de 150 cadres de 13 sociétés
 Conclusion : le choix du PCI repose sur
la stratégie de l’entreprise
 Il faut respecter :
 Les objectifs d’équité
 Les objectifs de contrôle

45.  Sociétés divisées selon deux critères :
 L’intégration verticale
= l’interdépendance des centres de profit
 La diversification
= diversité des secteurs d’activité
 D’où 4 grands types de société (le SAD
– Schéma analytique du dirigeant) :
  

46. 4 grands types d’organisations
Intégration
Verticale
Diversification
2. coopératif 3. participatif
1. concurrentiel
collectif
FORTE
FAIBLE
FORTE
FAIBLE

47. 1. Organisations de type
concurrentiel
 1-a – Prix fixe d’après le marché
 Liberté totale laissée aux centres
 Exemple : prix coûtant + marge
 Parfois la direction impose une solution de
type « prix de marché – une réduction »
 Trop de contraintes de la direction peut
nuire à l’investissement sur les marchés
porteurs
Diversification
Intégrat°
verticale

48. 1. Organisations de type
concurrentiel
 1-b – La politique des prix doubles
 Approvisionnement interne :
 Acheteur achète au prix coûtant,
 vendeur crédité au prix du marché !
 meilleurs résultats
 Peut aider à augmenter l’intégration verticale
 Inconvénients :
 décalage entre résultat réel et résultats des centres
 Trop d’écart avec le marché
 Utilisé ponctuellement seulement pour doper les
cessions
Diversification
Intégrat°
verticale

49. 2. Organisations de type
coopératif
 2-a – Coût complet réel
 Rappel : prix = coût total / unités produites
 Difficultés :
 le prix des marchandises intermédiaires fluctue
 Prix connus en fin de période d’analyse
Diversification
Intégrat°
verticale

50. 2. Organisations de type
coopératif
 2-b – Coût complet standard
 Diminue les variations de prix par rapport à
la méthode précédente
 Il faut trouver la responsabilité entre
acheteur et vendeur sur la responsabilité
du volume des transactions
 Evaluation des résultats globale à
l’entreprise et subjective
Diversification
Intégrat°
verticale

51. 2. Organisations de type
coopératif
 2-c – Coût + investissement
 Vendeurs souvent lésés par la méthode des
coûts standards
 Méthode :
 Transférer les marchandises par coûts complets
 Transférer la portion des actifs du vendeur
utilisée en interne chez l’acheteur
( investissements pour l’activité interne)
 Problème :
 Arbitraire des imputations « investissement
interne »
Diversification
Intégrat°
verticale

52. 3. Organisations de type
participatif
 Allie le type concurrentiel et coopératif
 fixation des PCI complexe
 Type participatif d’origine coopérative
 Volonté de diversification
 Type participatif d’origine
concurrentielle
 Volonté de développement de
l’interdépendance
 En général, prix fondés sur le marché
Diversification
Intégrat°
verticale

53. Bilan Diversification
Intégrat°
verticale
Intégration
Verticale
Diversification
2. Coopératif
- Obligatoire,
Coût complet réel
- Obligatoire,
Coût complet standard
- Obligatoire,
Coût + investissement
3. Participatif
- Obligatoire,
Fondé sur le
marché
1. Concurrentiel
Double prix
Approvisionnement forcé
fondé sur le marché
Pas de carence de politique
de cession interne
collectif
FORTE
FAIBLE
FAIBLE
FORTE

54. Bilan
 Problèmes courants de politique de
cession interne
 Rendement
 Conflits de personnalité
 Déséquilibre du pouvoir
 Fluctuation de la demande
 Fixation du PCI