HR courses

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2. La rémunération
 Le choix des politiques de rémunération
 L’implantation ou la mise à jour d’une
structure salariale
 La Loi sur l’équité salariale
 Les avantages sociaux offerts par l’État et
certains employeurs
 Les régimes privés de retraite.
Pages 258 à 289
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3. La rémunération totale
• La rémunération totale se divise en trois
grandes composantes :
• La rémunération directe ou versée en
espèces. Elle inclut le salaire, les primes et la
rémunération variable.
• La rémunération indirecte. Elle inclut les
avantages sociaux.
• Les autres formes de reconnaissance
intrinsèques, intangibles ou
psychologiques.
Pages 260 à 261 + Tableau de la page 261
3

4. La rémunération directe
• La rémunération directe comprend :
• Salaire
• Primes pour :
• Heures supplémentaires
• Quart de soir, de nuit ou de fin de semaine
• Quart dans une région éloignée
• Travail durant un congé
• Travail dangereux
• Rémunération variable :
• Bonis
• Commissions
• Actions
• Options d’achat d’actions
Pages 260 à 261
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5. La rémunération indirecte
• La rémunération indirecte comprend :
• Avantages sociaux
• Vacances
• Congés rémunérés
• Gratifications
• Remboursement de dépenses
• Régimes de retraite
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6. Les autres formes de reconnaissance
• Les autres formes de reconnaissance
intrinsèques, intangibles ou psychologiques
comprennent :
• Perspectives de carrière et de développement
• Sécurité d’emploi
• Qualité de la supervision
• Climat de travail
• Plaisir au travail
• Pratiques de conciliation travail-famille
• Variété du travail
• Autonomie dans le travail
• Rétroaction
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7. L’importance de gérer la rémunération
• La rémunération a une incidence sur l’attitude, le
comportement et la performance d’un employé.
• Pensons à :
• Sa satisfaction à l’égard de son salaire
• Son intention de quitter l’organisation
• Son intention de se syndiquer
• Sa motivation à améliorer sa performance
• La qualité de son travail et du service qu’il offre aux clients
• Sa volonté d’acquérir de nouvelles compétences
• Son esprit de collaboration
• L’adoption de comportements éthiques et professionnels
• De plus, certaines personnes sont même prêtes à
endosser plus de responsabilités même pour une
très faible augmentation de salaire.
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8. Choix d’une politique de rémunération
• Une politique de rémunération est un ensemble de
valeurs, de normes, de pratiques et de principes
orientant la gestion de la rémunération.
• Une organisation peut :
• Offrir une rémunération équivalente à celle des autres
organisations pour une question de compétitivité
• Offrir une rémunération inférieure à celle des autres
organisations pour diminuer ses couts de main d’œuvre ou
parce qu’elle est une organisation sans but lucratif
• Offrir une rémunération supérieure à celle des autres
organisations :
• Pour attirer et retenir les employés
• Parce que les emplois sont difficiles à pourvoir
• Parce que les emplois sont précaires et sans sécurité d’emploi
• Parce que les emplois sont dangereux
• Parce que le travail est dur physiquement
Pages 263 à 264
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9. • Une structure salariale comporte deux axes : un axe horizontal pour
les classes d’emploi et un axe vertical pour les échelles salariales.
• Une structure salariale vise l’atteinte d’un ou plusieurs objectifs :
– Certifier que les salaires sont fonction des exigences relatives des
emplois - cohérence ou équité interne
– Aligner les salaires avec le marché - compétitivité ou équité externe
– Respecter les législations, notamment la Loi sur l’équité salariale
– Faciliter la détermination des salaires lors de l’embauche
– Rendre plus simple et plus standardisée la gestion des salaires
– Faciliter la communication des salaires et donc, leur compréhension et
leur appréciation par le personnel
– Orienter les comportements et les attitudes des employés :
reconnaissance de l’ancienneté, de la performance, etc.
– Favoriser la fidélisation du personnel
– Favoriser la satisfaction du personnel à l’égard de son salaire et, du
coup, éliminer un motif de syndicalisation
– Contrôler la masse salariale
Pages 264 à 265
9
La structure salariale

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Page 265

11. • La rémunération est une question de perception.
• Il y a quatre principes d’équité impliqués dans la
gestion des salaires :
• Équité interne
• Équité externe
• Équité individuelle
• Équité légale
Pages 265 à 267
11
L’équité en matière de rémunération

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13. • L’organisation offre-t-elle un salaire équivalent
pour des emplois de même valeur et un salaire
différent pour des postes de valeur différente
au sein de l’organisation?
• L'organisation s'assure de l'équité interne au
moyen de l’analyse et de l'évaluation des
emplois.
• Elle hiérarchise les emplois afin d'accorder des
salaires de base proportionnels.
Pages 266 à 267
13
L’équité interne

14. • L’organisation offre-t-elle une rémunération
comparable à celle que d’autres organisations
octroient pour des emplois semblables?
• L'organisation s'assure de l'équité externe au
moyen d'une enquête de rémunération.
– Elle définit les emplois visés : emplois repères ou
l'ensemble des emplois.
– Elle définit le marché : marché géographique de
l’emploi, marché des produits (industrie, taille).
– Elle choisit une politique de rémunération : égale au
marché, à la tête du marché, remorque, mixte.
Page 266 + 269
14
L’équité externe

15. • La rémunération des titulaires d’un même emploi
tient-elle compte de leur contribution individuelle
comme :
• Années de service
• Rendement
• Compétences
• Expérience
• Potentiel
• L'organisation s'assure de l'équité individuelle par :
• Échelles salariales
• Primes
• Commissions
• Actions
• Autres formes de reconnaissance
Page 266 + page 271
15
L’équité individuelle

16. • La rémunération des titulaires tient-elle
compte de la rentabilité et de la croissance
de l’entreprise?
• L'organisation s'assure de l'équité collective au
moyen de régimes collectifs de rémunération
variable à court et à long terme.
Page 266
16
L’équité collective

17. • Les décisions et les activités de gestion de
la rémunération sont-elles effectuées
équitablement et perçues comme telles par
les employés?
• L'organisation s'assure de l'équité des
décisions et des activités de rémunération en
utilisant un processus standardisé,
uniforme et neutre qu'elle communique et
explique efficacement.
Page 266
17
L’équité ou la justice du processus

18. • Les décisions et les activités de gestion de
la rémunération tiennent-elles compte des
lois en vigueur?
• L'organisation s'assure de l'équité légale en
connaissant et en appliquant correctement
les lois du travail.
Page 266
18
L’équité légale

19. • L’évaluation des emplois consiste à faire une
hiérarchisation des emplois au sein d’une
organisation en fonction des exigences relatives à
chaque emploi de façon à accorder des salaires de
base proportionnels à ces exigences.
• Elle est plus fréquente dans les grandes entreprises.
• Bien qu’elle soit davantage utilisée pour les emplois de
cadres et de professionnels, l’évaluation des emplois
est utilisée également pour déterminer des salaires
équivalents pour des emplois différents mais
équivalents au niveau du nombre de points.
Pages 266 à 267
19
L’évaluation des emplois

20. • La méthode des points et des facteurs est
une méthode d’appréciation de la valeur
relative des emplois et des postes basée sur
une sommation de points assignés à divers
niveaux de responsabilités et d’exigences.
• Elle est la plus utilisée pour les raisons suivantes :
• Facile à expliquer
• Permet de comparer les emplois sous divers
angles
• Standardisation flexible
Pages 267 à 268 + Voir diapositive 22 – Tableau 10.1 à la page 268
20
Méthode des points et des facteurs I

21. 21
Méthode des points et des facteurs II
L’analyse des emplois peut être faite par un comité ou
par questionnaire
COMITÉ
• Évalue les emplois en
s’appuyant sur une grille
«points et facteurs»
− Définition des facteurs et des
sous-facteurs d’évaluation
− Définition et allocation de
points entre les niveaux de
présence des facteurs
− Pondération des facteurs
− Cotation des emplois en
analysant leur description
Pages 267 à 268
QUESTIONNAIRE e
• Rempli par les titulaires des
emplois ou par le supérieur
• Réponses traitées par
ordinateur
− Descriptions d’emplois non
requises
− Nécessite moins de temps
− Bon pour une organisation à
l’international
− Répond aux pressions
légales, sociales et politiques

22. • La Loi sur l’équité salariale exige que les
emplois soient comparés sur la base des
quatre facteurs suivants :
• Responsabilités
• Habiletés
• Efforts
• Conditions de travail
Page 267 + Voir Tableau 10.1 à la page 268
22
Équité salariale I

23. • En outre, ces facteurs doivent tenir compte
des exigences ou des inconvénients associés
traditionnellement aux emplois à
prédominance féminine tel que :
• Dextérité
• Gestion des documents
• Précision
• Attention aux détails
• Soins à prodiguer aux personnes
• Risque d’abus verbaux et physiques
• Monotonie
• Interruption fréquente du travail requérant de la concentration
Page 267
23
Équité salariale II

24. 24
Page 268

25. • Une structure salariale repose sur deux éléments :
– Le regroupement des emplois en classes d’emplois dont la
valeur est semblable
– L’établissement d’une échelle de salaires pour chaque
classe d’emplois
• Une classe d’emploi est un regroupement d’emplois ayant des
exigences de valeur semblable et dont les salaires sont gérés
selon des taux et des balises de progression salariale
semblables, c’est-à-dire la même échelle salariale.
• Une échelle salariale est une balise permettant de déterminer
les salaires et la progression des salaires versés à des
titulaires occupant des emplois ou des postes regroupés
dans une même classe d’emploi et qui sont de valeur
semblable en regard des exigences.
Pages 270 à 271 + Voir Figure 10.1 à la page 265
25
Implantation d’une structure salariale

26. 26
Page 270

27. • Le Canada et le Québec offrent à leurs
résidents un certain nombre de programmes
pour pallier à certains aléas de la vie ou
pour permettre une retraite minimale.
• De même, plusieurs employeurs offrent des
programmes similaires.
• Ces programmes sont également présentés en
bloc dans les deux diapositives suivantes.
Pages 273 à 282
27
Avantages sociaux offerts par
l’État et certains employeurs

28. 28
Pages 273 à 274

29. 29
Page 276

30. 30
Programmes flexibles d’avantages sociaux
• Par le passé, les régimes d’avantages sociaux pour les
employés étaient obligatoires et standards.
• L’employeur offrait les mêmes avantages sociaux à
tous les employés.
• Cependant, il y avait parfois des options qui permettaient
à l’employé d’ajuster sa protection en fonction de sa
situation familiale : individuelle, monoparentale,
couple sans enfant ou couple avec enfants.
• Depuis quelques années, certains employeurs offrent des
régimes d’avantages sociaux flexibles qui permettent
à un employé de choisir certains avantages sociaux
de préférence à d’autres.
• Par exemple, un travailleur peut opter pour une
garderie et un service d’aide à domicile.
Pages 279 à 280

31. 31
Page 280

32. 32
Les régimes de retraite
Agréés
• Régime à prestations
déterminées ou RPD
• Régime à cotisations
déterminées ou RCD
Non agréés
• Régime supplémentaire
de retraite (RSR)
• REER
• Régime de participation
différée aux bénéfices
Pages 281 à 282

33. • L’employeur s’engage à verser une rente de retraite
d’un montant déterminé et à prendre la responsabilité
ultime du financement de cette rentes. L’employeur doit
combler le déficit de la caisse de rente s’il y a lieu.
• L’employé doit obligatoirement adhérer au régime et
il connaît la rente de retraite qui lui sera versée. Sa rente
est calculée sur la base des années de service et d’un %
de son salaire, comme 2 % par année de service.
• Par exemple, si l’employé a gagné un salaire moyen
de 70 000 $ durant les cinq dernières années et qu’il
a travaillé durant 30 ans pour cet employeur, il
pourrait avoir droit à une rente annuelle de :
• 70 000 $ x 30 ans x 2 % = 42 000 $ / année
Page 281
33
Régime de retraite à prestations déterminées I

34. Un régime à prestations déterminées :
• Engendre des coûts élevés.
• Est difficilement transférable si l’employé quitte son emploi
après une courte période.
• Les risques d’investissement doivent être assumés par
l’employeur seul :
− S’il y a un déficit de solvabilité, notamment en raison de baisses
des marchés boursiers, l’employeur doit le combler sur une
période n’excédant pas cinq ans, en augmentant les charges de
retraite pour les années à venir.
− Si la caisse de retraite connaît un bon rendement, l’employeur y
verse moins d’argent.
− Si l’employeur décide de bonifier le régime, il court alors le risque
d’être davantage pénalisé advenant un déficit puisque les
cotisations d’équilibre qu’il devra verser seront alors plus
élevées.
Page 281
34
Régime de retraite à prestations déterminées II

35. • L’employeur et l’employé s’engagent à verser une cotisation égale
à X % du salaire jusqu’à un maximum de 18 %. La cotisation de
l’employeur et de l’employé peuvent être égales ou inégales.
• L’employé prend un risque car le montant de la rente n’est pas
garanti et n’est connu qu’au moment de la retraite.
• En effet, le montant de la rente dépend du capital accumulé par
les cotisations versées par l’employeur et l’employé ainsi que par
les revenus de placement générés par ce capital.
• Ce genre de régime est surtout offerts dans les petites organisations.
• Les employeurs optent de plus en plus pour ce type de régime,
car il est moins lourd et moins risqué à gérer qu’un RPD.
• Par contre, pour un employé, un RCD est moins avantageux qu’un
RPD car c’est l’employé qui supporte le risque.
Page 281
35
Régime de retraite à cotisations déterminées

36. • Un régime supplémentaire de retraite (RSR) verse des
prestations qui s’ajoutent à celles du régime de retraite
agréé aux employés gagnant un revenu relativement élevé.
• En raison de la complexité accrue des lois relatives aux
régimes agréés de retraite, les régimes enregistrés
d’épargne-retraite (REER) collectifs deviennent une
solution de rechange.
• Les régimes de participation différée aux bénéfices sont
également offerts par certaines organisations. Les primes
annuelles des employés sont alors déposées dans une
compte avec intérêts.
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36
Les régimes non agréés de retraite