HR courses

1. Cours de gestion des
ressources humaines
Séance 8.
Gérer les mobilités

2. • Exposés
• Combien de carrières dans une vie ? (Clara Sgard, Virginie Manac’h)
• Qu’est-ce que "sécuriser" un parcours professionnel ? (Mathieu
Suarez, Mathieu Jeandel)
• Intervention
• Point sur la monographie / les exposés
Contenu de la séance 8

3. Exercice
Qui promouvoir ?

4. Gestion des mobilités et des carrières
Les modèles de gestion des carrières
Illustration : la mobilité internationale
SOMMAIRE

5. Nécessité et freins
Formes de la mobilité
Dilemmes et outils
De la gestion de la mobilité à la
gestion des carrières

6. • La mobilité verticale, ou promotion
– Progression hiérarchique / même métier ou fonction
• La mobilité horizontale, ou professionnelle
– Nouveau métier / même niveau hiérarchique
• La mobilité d’environnement
– Nouveau service, pays, nouvel établissement...
Mais elle peut être aussi :
« Subie » ou « choisie » ;
« interne » ou « externe »
Les différentes formes de mobilité

7. • À partir du moment où vous avez recruté...
–... Sur le marché du travail externe...
–... Vous avez un marché du travail interne !
• La mobilité
–Est un moyen d’encadrer ce marché interne
–Fait écho à d’autres processus de GRH (cf.
séances précédentes)
Problèmes

8. • Au brassage culturel (vecteur d’acculturation)
• Au changement (« anti-rouille »)
• A un meilleur ajustement besoins/ ressources
(accompagner la GPEC),
• A un élargissement des compétences
(opportunités d’apprentissage)
• A la motivation individuelle (perspective de
progression / découverte)
• Aux relations entre unités (connexions nouvelles)
• ...
Une politique de mobilité peut
contribuer…

9. • Quel volume de mobilité souhaité ?
• Quel équilibre souhaitable entre mobilité interne
et mobilité externe ?
• Quel temps raisonnable d’occupation d’une
fonction ?
• Quelles filières possibles de mobilités ?
• Quelles assurances donner aux acteurs ?
Des questions

10. Risques et opportunités
pour le salarié
Risques et
opportunités pour le
management
 « On ne change pas une
équipe qui gagne » ?
 Freins structurels : culture
de l’entreprise,
valorisation de l’expertise.
Coûts
anticipés
Gains
espérés
Immobilisme Mobilité
Il faut que les rétributions
attendues soient supérieures
Il faut de puissants
stimulants à la mobilité
Les balances de la mobilité. On sait
ce qu’on perd…

11. • la hiérarchie directe est inégalement
enthousiaste
– garder les bons et refiler les mauvais
– on sait ce qu'on perd, on ne sait pas ce qu'on
gagne
– la période d'apprentissage coûte en temps et en
performances
– on préfère récompenser ceux qui restent...
Tout le monde est d’accord mais…
(1)

12. • les directions, au-delà des discours
– cela prend du temps et de l'énergie
– on ne casse pas une équipe qui gagne
– il y a des pertes d'expériences voire du gaspillage
d'expertises
– cela engendre des efforts de formation
– les coûts de mobilité géographiques ne sont pas
négligeables...
Tout le monde est d’accord mais…
(2)

13. Niveau de
performance
Perspectives de
promotion
PILIER ETOILE
ESPOIR
BRANCHE
MORTE
From TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren « Managing the career plateau »
Academy of Mangement Reeview, vol 2, n°4, 1977
Diagnostic individuel de carrière...
Qui êtes-vous ?

14. Les outils de stimulation
de l’initiative individuelle
Les bourses de l’emploi
Les forums métiers
Les cellules d’orientation
Les cartes des métiers
Les outils à l’initiative de
l’organisation
Les revues de personnel
Les cellules de gestion des
hauts potentiels
Les démarches d’orientation
– évolution
Les organigrammes de
remplacement
Les cellules de reconversion
Les principaux outils
de gestion des carrières

15. Trois modèles principaux
Les modèles nationaux de
sélection des élites
Les modèles de gestion des
carrières

16. • À la culture (nationale et organisation)
• Au contexte économique / au secteur
d ’activité (instabilité de l ’environnement)
• A la taille de l'organisation
• A la stratégie de développement de
l'organisation : adéquation
ressources/besoins
• Aux caractéristiques des salariés
(ancienneté, qualifications, âge, …)
• Aux caractéristiques de l ’encadrement
• ...
Les politiques de mobilité sont
contingentes…

17. Gentil,
1991
Trois modèles

18. Avantages Inconvénients
Modèle administratif
-Importante promotion interne
-Gestion des carrières à long terme
-Importante mobilité
-forte tradition de formation interne
-rigidité des strates hiérarchiques
-concours privilégiant les aptitudes
scolaires
-gestion des compétences difficile
-résultats et performances peu pris
en compte
Modèle baronnique
Adaptation rapide de la hiérarchie
aux besoins court terme
-carrières limitées au secteur
opérationnel d’appartenance (sauf
pour HP)
-pas d’anticipation ni gestion moyen
terme
-entreprise « cloisonnée »
Modèle
technocratique
-conformité: cohérence des choix
-systématisme: optimisation du
potentiel de tous les cadres
-effort d’anticipation
-culture très endogène
-procédures lourdes et
contraignantes
-expertise et professionnalisation mal
prises en compte
Trois modèles en synthèse

19.  Identification du potentiel
 le diplôme détermine la position
d’entrée
 barrière sociale cadre / non cadre
 le diplôme définit le “haut potentiel”
 Développement du potentiel
 parachutage, héliportages,
catapultages
 parcours rapides pour “hauts-
potentiels”
 poids des réseaux informels
 Potentiel acquis
 Forte sélection scolaire / pas de sélection
dans l’entreprise
Modèle latin : les parachutés…

20.  Identification du potentiel
 place centrale de l’apprentissage
 pendant l’apprentissage (2 ans),
rotation des postes, formation
intensive
 quelques recrutements de docteurs
 Développement du potentiel
 carrières essentiellement
fonctionnelles
 compétition basée sur l’expertise
 peu de parcours multi-fonctionnels
 Potentiel construit
 Faible sélection
Modèle allemand : les montagnards

21.  Identification du potentiel
 recrutement par cohorte pour des
carrières à long terme
 formation intensive et parcours
entre différents emplois
 appréciations systématiques
 Développement du potentiel
 attribution des emplois en fonction
des appréciations antérieures /
comparaison avec les pairs
 Mobilité fonctionnelle
 4 à 5 ans dans un même emploi,
promotion ou départ.
 Potentiel construit
 Forte sélection
Modèle japonais :
les coureurs de fond

22.  Identification du potentiel
 peu de recrutements élitistes
 suivi des 5 à 7 premières années de
carrière
 recours à des techniques du type
“centre d’évaluation”
 Développement du potentiel
 suivi attentif des hauts potentiels par
des comités-carrière
 revues systématiques des
performances et évaluation du
potentiel rapproché et à long terme
 programmes de formation et
parcours qualifiants
 Potentiel acquis
 Forte sélection
Modèle anglo-saxon :
évaluation et mérite

23. • La sélection des futurs dirigeants n’est pas une
préoccupation nouvelle
• Des différences nettes sur la façon de définir et
d’identifier / développer le potentiel
• Mais des résultats équivalents
– On retrouve les mêmes dominants
– Homme âgé de 35 ans environ, diplômé de l’enseignement
supérieur et en CDI
– Performant, repéré pour sa personnalité, disponible à
l’international et très motivé pour évoluer
Les hauts potentiels

24. • Des dispositifs spécifiques à cette catégorie
de salariés
–Une liste (secrète) de cadres HP
–Des formations spécifiques
–Des acteurs dédiés
–Des formes de rétribution spécifiques
–Des postes réservés
–Et aussi: plan de carrière, coaching...
• Une gestion individuelle qui nécessite du
doigté !
La gestion des HP

25. • Les modèles traditionnels de la carrière
exigent...
– Une économie prévisible
– Des organisations stables
– L’identification de parcours types et de
compétences cibles stables
– Un primat de la gestion
• ... Bref, un environnement Fordiste
Le renouveau organisationnel (1)

26. • Le contexte post-Fordiste se caractérise par:
– Une économie instable et turbulente (« Supercapitalism »)
– Des organisations nouvelles : réseaux, outsourcing versus
compétences clés
– Une recherche d’innovation, de développement. Économie de
la connaissance
• Difficultés à prévoir les carrières
– Les entreprises ne gèrent plus
– Les individus sont mis au centre du processus
Le renouveau organisationnel (2)

27. • Les modèles traditionnels de la carrière
impliquent :
– Une construction des parcours par les organisations
– Un faible pouvoir de décision des individus
– Évolution hiérarchique majoritaire
• Mais évolutions sociologiques
– La réussite personnelle et la compétition sont privilégiées
– La liberté de choix
– La recherche de reconnaissance individuelle
Le renouveau des attentes
individuelles (1)

28. • Nouveaux comportements des individus
– Ils gèrent leurs parcours en mettant en concurrence les
employeurs
– Ils sont architectes de leurs compétences
• Émergence de « nouvelles carrières »
– nomades, inter-entreprises, inter-métiers
• Nouvelles difficultés pour les entreprises
– fidéliser, développer les compétences-clés
Le renouveau des attentes
individuelles (2)

29. • Peut-on encore parler de « carrière » ?
• Les pratiques d’orientation
– aider les salariés à élaborer un projet professionnel
négociable
– une tentative de conciliation des intérêts de
l’organisation et des individus
• La notion « d’employabilité »
– Une responsabilité partagée entre l’entreprise et le
salarié
Les nouvelles perspectives…

30. Dispositifs et carrières
Illustration : quelques mots sur la
mobilité internationale

31. • Pallier le manque de compétences locales
• Ou enjeu stratégique :
– l’expatrié est l’ambassadeur de l’entreprise mère en
exportant ses valeurs.
– dans une entreprise multinationale, l’expatriation
remplit une fonction centrale de contrôle et de
coordination des activités entre le centre et les unités
locales
– l’expatrié doit combiner les intérêts locaux et la
stratégie globale
Enjeux

32. Type 3
Développement
du potentiel,
Junior
Type 2
Senior
Management,
Haut potentiel
Type 4
Isolement,
Impasse (« mise
au placard »)
Type 1
Surveillance,
Régler les
problèmes
Linehan & Mayrhofer, 2005
Yes
Yes
No
No
Expatriation
as
part
of
personnel
development
efforts
Expatriation as part of management
and control efforts
Typologie des expatriations

33. Cerdin, 1999
Elevé
Faible
Degré
d’adaptation
Temps (mois)
4-6 10-12 13-24 25+
Lune
de miel
Choc
des cultures
Adaptation
Maturité
La carrière de l’adaptation…

34. • Rémunération, même si elle est moins
généreuse qu’avant
• Développement des compétences : travailler
efficacement dans des cultures différentes
• Véritable investissement dont le retour est une
progression de carrière (si elle est bien gérée)
Vrais enjeux pour le salarié

35. • L’expatrié est confronté à un changement de
son environnement physique et humain
• L’entreprise doit l’aider
– soutien organisationnel et matériel
– soutien social
• Une pratique : le mentoring, le parrain maintient
le contact avec l’entreprise d’origine et évite la
déconnexion
La réussite d’une expatriation (1)