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![Vol au-dessus des « mers de l’incertitude ». Si l’imprévisibilité et l’instabilité ne sauraient être
totalement annihilées, elles renforcent la nécessité pour chaque organisation de se fixer des objectifs
La stratégie ? stratégiques, de conduire des projets durables. Professeur de gestion à Paris-Dauphine, Stéphanie
« Un temps Dameron insiste pour que le management se dote d’une telle vision stratégique, introduisant
dans l’entreprise « un temps calme et long, qui peut permettre une acceptation des évolutions rapides
calme et long, des processus organisationnels. » Encore convient-t-il de disposer d’une bonne boussole. C’est la
qui peut conviction de Robert Branche, ancien élève de l’école polytechnique et ingénieur des Ponts et
permettre une Chaussées, aujourd’hui consultant pour des groupes internationaux : « L’entreprise doit, tel un fleuve,
se fixer pour objectif une mer, qui lui servira d’attracteur stable dans les aléas qui l’entourent. » Un trait
acceptation des caractérise ce mode de pilotage au long cours : l’acceptation de l’imprévisibilité, le refus de toute
évolutions planification rigide. C’est la méthode adoptée par Google, dont le PDG Eric Schmidt déclarait, en
2009 : « Google est peut-être au coeur du futur, mais il n’y a pas de grand plan [...]. Nous n’avons pas de
rapides des plan à cinq ans, à deux ans ou à un an. Nous avons une mission et une stratégie. La mission est d’organiser
processus l’information du monde et la stratégie est de le faire au travers de l’innovation. » Si un objectif à long
organisation- terme est annoncé, les moyens de l’atteindre, eux, ne sont pas tous arrêtés à l’avance. Ou en tout cas
fixés définitivement. « Il faut que plusieurs chemins soient possibles, car c’est le seul moyen de faire face
nels. » aux imprévus ». Ainsi du fleuve qui sait que sa vocation est d’aller à la mer mais qui, pour l’atteindre,
exploitera librement, au fil de son cheminement, toutes les possibilités offertes par la topographie,
au moyen de nombreux méandres. Ainsi également du pilote, qui connaît sa mission mais peut
modifier en permanence son vol en fonction de nouveaux impératifs ou des aléas rencontrés.
Cependant, si l’agilité et la capacité à s’adapter au terrain sont des atouts, ils restent au service de
la vision stratégique. Comme l’indique encore Robert Branche (cf. extrait ci-dessous), la stratégie
« Il faut que repose en définitive sur la stabilité et la force du décideur : « Etre stable pour pouvoir se diriger et
plusieurs diriger. Etre fort pour aimer l’incertitude, s’appuyer sur l’incertitude pour se renforcer. »
chemins soient Pour aller plus loin : Les mers de l’incertitude. Diriger en lâchant prise, par Robert Branche, Editions
possibles, car du Palio, 221 p., 19,50 € ; « Un monde incertain », par Robert Branche, Sociétal n°68, 2e trimestre 2010,
22/10/2010 ; « L’impératif stratégique », par Stéphanie Dameron, ibid. ; « Les pilotes face à l’imprévu », par le
c’est le seul Capitaine Virginie Gradella, Air actualités n°646, novembre 2011.
moyen de
faire face aux Extraits
imprévus. » Développer ses facultés cognitives : « Dans un environnement complexe et dynamique, la
gestion d’une situation imprévue implique avant tout une bonne gestion des ressources cognitives. Dans
l’aéronautique militaire, la majorité des situations imprévues que rencontre un pilote ont été abordées lors
de sa formation. Pour s’assurer qu’un pilote alloue suffisamment de ressources à la gestion d’un imprévu,
il faut que les processus perceptivo-moteurs sous-jacents à la maîtrise de l’aéronef soient automatisés. [...]
L’automatisation de ces processus offrira au pilote un 'gain attentionnel', c’est-à-dire une réserve cognitive
au service de la gestion d’événements imprévus. La formation au pilotage est également l’occasion
d’amener l’apprenant à réfléchir sur ses propres activités cognitives afin de développer des connaissances
dites métacognitives [qui] permettront au pilote, face à une situation imprévue et inédite, de distinguer
rapidement ce qu’il sait faire de ce qu’il ne sait pas, les informations pertinentes des stimuli interférents, les
actions à entreprendre de celles qui ne sont pas réalisables. En résumé, l’activation de processus perceptivo-
moteurs automatisés et de connaissances métacognitives constituera la réponse du pilote expérimenté face
aux imprévus, mais l’efficacité de cette réponse dépendra également du temps dont dispose le pilote pour
l’exécuter. » (Vincent Ferrari, docteur en psychologie cognitive et responsable de l’équipe « Facteurs
humains et milieux opérationnels » au sein du centre de recherche de l’armée de l’air - CRéA - à
Salon-de-Provence, cité par Virginie Gradella, « Les pilotes face à l’imprévu », op. cit.)
AETOS Maintenir le cap : « Pour construire une stratégie, il faut d’abord oublier le présent et partir
Une publication du CESA du futur en cherchant sa destination, tel le fleuve sa mer. La mer représente ici le besoin fondamental
Centre d’études et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme,
stratégiques aérospatiales orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. [...] La mer n’est pas un objectif que l’on se fixe pour
1 place Joffre les cinq ou dix ans à venir, c’est un horizon, situé à l’infini, qui va guider et apporter du sens aujourd’hui
75700 Paris SP 07 - BP 43 et demain : L’Oréal vise la beauté depuis les années 1970, Air Liquide s’intéresse au gaz depuis plus
www.cesa.air.defense.gouv.fr
de cent ans, et Google n’envisage pas de se centrer sur un autre thème que celui de l’information. [...]
Directeur de publication : Quelles sont les entreprises qui arrivent à créer de la valeur dans la durée ? Ce sont précisément celles qui
colonel Olivier Erschens connaissent une stabilité à la fois dans leur management et dans leur structure d’actionnaires. Situation
Contact : qui est singulièrement celles des groupes familiaux : ils savent mieux éviter les modes, faire des paris
olivier.erschens@inet.air.defense.gouv.fr gagnants sur le futur, s’y tenir et naviguer au mieux au jour le jour. Ainsi, paradoxalement, l’incertitude
Tél : 01 44 42 83 95 suppose la stabilité du management : la vie est faite d’ordre et de désordre, de yin et de yang. Etre stable
Recevoir AETOS : pour pouvoir se diriger et diriger. Etre fort pour aimer l’incertitude, s’appuyer sur l’incertitude pour se
c2.ds.cesa@inet.air.defense.gouv.fr renforcer. » (Robert Branche, « Un monde incertain », op. cit.)](https://image.slidesharecdn.com/201212dossierdepresserobertbranche-121206045837-phpapp02/85/2012-Dossier-de-presse-Robert-Branche-7-320.jpg)
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2012 : Dossier de presse Robert Branche
Le livre de Robert Branche, 'Les mers de l’incertitude', propose des stratégies pour diriger dans un monde complexe marqué par l'incertitude, en prônant à la fois l'adaptation aux circonstances et la fixation d'une vision à long terme. Il souligne l'importance d'organisations flexibles, d'une remise en question constante et de valeurs solides pour naviguer dans cette incertitude croissante. L'ouvrage, en quatre chapitres, s'inspire des principes orientaux pour enrichir la gestion moderne des entreprises.
2012 : Dossier de presse Robert Branche
- 1. Tous droits réservés Les Echos 2010 21/5/2010 P.21 IDÉES LE LIVRE DU JOUR Comment diriger dans l’incertitude Le thème. Voilà un livre que ne renierait pas ce bon vieux Sun Zi, célèbre stratège chinois du VIe siècle avant notre ère. Sauf que cet ouvrage est éminemment moderne. Il prétend que la complexité croissante du monde et des organisations conduit inéluctablement les hommes et les entreprises à évoluer dans un monde d’incertitudes de plus en plus grand. Faut-il alors abandonner tout projet et ne se préoccuper que du quotidien, ou au contraire se crisper sur un objectif unique et serrer les dents face à l’adversité ? Non, assure l’auteur, il faut à la fois s’adapter aux circonstances et se fixer une mer (vision) à rejoindre. L’auteur nous explique comment adapter ce concept très oriental qui mélange volonté et opportunisme à la gestion de l’entreprise. Des organisations souples, une attention de tous les instants (l’image du surfeur sur sa vague), une remise en cause permanente au service d’un vision ambitieuse mais accessible. L’auteur : Robert Branche est polytechnicien et a travaillé dans l’administration, chez L’Oréal avant de s’orienter vers le conseil stratégique de groupes internationaux. Il a publié « Neuromanagement » en 2008. Quatre chapitres : 1) Faire le vide ; 2) Choisir à partir du futur et agir au présent ; 3) Diriger attentivement ; 4) Evaluer autrement. PH. E. « Les Mers de l’incertitude. Diriger en lâchant prise », par Robert Branche, éditions du Palio, 224 pages, 19,50 euros.
- 2. LUNDI MARKETING &PUBLICITÉ COMPÉTENCES MANAGEMENT & FORMATION 12 MARDI MANAGEMENT & FORMATION MERCREDI STRATÉGIE & LEADERSHIP MARDI 9 NOVEMBRE 2010 LES ECHOS JEUDI DROIT & FINANCE L’IDÉE Quand deux polytechniciens font l’éloge de l’incertitude Robert Branche est trompe. Il lui consultant (*) et faudrait, au Jérôme Fessard, contraire, s’adap- directeur général ter aux aléas pour adjoint de Saint- atteindre ce qu’il Gobain. Tous deux appelle « une n’hésitent pas à mer » – autrement prendre leur dit une vision public à rebrous- (l’information se-poil. « Il n’y a pour Google, la pas d’espoir sans musique pour incertitude », Apple, etc.). Inouï, PHOTONONSTOP ont-ils ainsi lancé pour y parvenir, à des profession- les deux polytech- nels réunis le mois niciens mettent en dernier à la mai- garde contre une son des Ponts, à Paris. « Problème, mathématisation à tout crin, un finit par lâcher Robert Branche, trop-plein d’expertise et des l’avenir est plus à la création qu’à politiques trop poussées de réduc- la reproduction, aux artistes tion des coûts. « Ralentir et préser- qu’aux mécaniciens, ver une part de flou », conseille à l’intelligence qu’à la peur. » Robert Branche. « S’appuyer sur Et d’expliquer que, quand une un socle de valeurs fortes », ajoute direction d’entreprise bâtit une Jérôme Fessard. M. J. stratégie sur la base de l’observa- * Auteur de « Les Mers de tion du passé et du présent, elle se l’incertitude » (éditions du Palio). MANAGEMENT Le métier n’a pas encore de statut homogène et les statistiques nationales manquent RECHERCHE Les entreprises françaises Le profil idéal du chercheur s’ouvrent à la médiation L es connaissances scientifi- ques ne suffisent plus : pour réussir dans sa car- rière, le chercheur doit désor- mais posséder un large éven- onflit entre deux ou plusieurs tail de compétences. C’est ce C salariés, entre employés et patron,entreassociés, harcèle- ment moral supposé… autant de que confirme avec éclat une enquête réalisée par l’Apec et le cabinet Deloitte, auprès des heurts que les médiateurs d’entre- entreprises et des centres de prise se proposent de désamorcer, recherche publique des 8 pays avec un taux de réussite de « 70 % à les plus avancés en la matière 90 % ». Ce métier, apparu dans les – seule la Chine manque à décennies 1960 ou 1970, qui peut l’ap p e l . Un e e n q u ê t e q u i s’appliquer à de nombreux aspects tombe à point nommé au de la vie, est encore émergent en moment où, partout dans le France. « Il n’existe pas encore de monde, entreprises et pou- statistiques nationales, ni de statut voirs publics se mobilisent homogène », reconnaît Henri Sen- pour renforcer la recherche et dros-Mila, vice président de la l’innovation. Chambre professionnelle de la médiation et de la négociation Fortes disparités Les chercheurs d’aujourd’hui (CPMN). Contrairement à la Suisse, « Il existe aujourd’hui un doivent pouvoir faire le lien au Canada et à d’autres nations consensus quasi universel sur entre plusieurs disciplines. anglo-saxonnes, les entreprises tri- le profil idéal du chercheur colores sont encore sur leur réserve expérimenté pour la décennie à LES SIX COMPÉTENCES PHOTONONSTOP en la matière, même si certaines venir », souligne Pierre Lam- d’entre elles, comme France Télé- blin, directeur des études à ESSENTIELLES com, ont précisément recours à un l’Apec. Celui-ci doit maîtriser 1. L’interdisciplinarité. médiateur. Cette prudence est une une vingtaine de compéten- 2. Maîtriser les outils « question de culture, le réflexe fran- Contrairement à la Suisse, au Canada et à d’autres nations anglo-saxonnes, les entreprises tricolores ces, tant en science qu’en ges- informatiques de haut niveau. çais étant de s’inscrire dans une logi- sont encore sur leur réserve en termes de médiation. tion de projet ou en termes de 3. Savoir développer que de confrontation plutôt que de personnalité. Parmi celles-ci, un réseau. dialogue »,poursuitHenriSendros- ne se parlaient plus. Michèle en regarder différemment », répond nir les contours des postes des col- 6 sont jugées indispensables à 4. Comprendre la culture Mila. Or « le renvoi devant les tribu- appelle alors au directeur Europe, Marie-Pierre Seité, qui dirige le laborateurs concernés, comme l’horizon 2020. « La plus atten- d’entreprise, savoir manager. naux coûte très cher. Un procès aux qui, après avoir tenté de les réconci- cabinet savoyard Axalp. « Nous cela fut le cas pour Michèle et Phi- due par tous les acteurs est la 5. Disposer de compétences prud’hommes peut couler une petite lier, leur propose une médiation. commençons par débloquer les lippe. Elle peut aussi mettre en évi- capacité à mesurer la perti- en gestion de projet. entreprise », attestait, lors des ren- « A cette occasion, j’ai pu faire un tra- aspects émotionnels, guère pris en dence qu’une séparation ou un nence de la recherche et son 6. Evaluer la pertinence contres scientifiques de la CPMN, vail sur moi-même, analyser le pour- compte dans l’univers du travail. licenciement est inéluctable. Mais, impact sur la société, indique de la recherche Jean-Louis Jamet de la CGPME. quoi de nos dissensions et prendre de Ensuite, nous passons aux aspects entre-temps, il y aura eu reprise du Cédric Etienne, senior mana- et son impact sur la société. la hauteur. La situation, qui avait plus techniques. Nous sommes exté- dialogue. Est ainsi cité le cas de ger chez Deloitte. Le chercheur prisdesproportionsdémesurées,s’est rieurs à la société qui fait appel à cette déléguée syndicale qui a doit pouvoir travailler en « Nous amenons les décrispée en quelques entretiens », nous, ce qui évite que nous soyons obtenu de quitter l’entreprise avec phase avec le marché. » Autre gne offrent une palette large, parties à se regarder témoigne-t-elle en substance. « Il y juges et parties », renchérit Franck des indemnités négociées et une qualité très prisée : l’agilité tel n’est pas le cas de la France avait une cristallisation autour des de Meeus, à la tête de CDM Res- fois un autre emploi trouvé. intellectuelle, qui permettra et du Japon, qui pèchent sur de différemment. » façons de faire, sans doute liée à un source à Grenoble. De plus, Aujourd’hui surtout appelés de faire le lien entre plusieurs nombreux points. Ces faibles- MARIE-PIERRE SEITÉ, CABINET AXALP problème de génération : j’ai dix ans conviennent ces professionnels, quand « il y a crise », les média- disciplines. ses peuvent expliquer, pour de moins », reconnaît Philippe. « le temps de la médiation est un teurs veulent se positionner en Deuxième constat : au-delà une part, les résultats mitigés « Désormais, nous organisons des temps exclusivement centré sur la amont. « Beaucoup d’entreprises se du consensus sur les besoins, il de la recherche hexagonale Mais il n’est pas envisageable de réunions régulières au sein du ser- résolution du conflit ». Contraire- sont engagées dans la prévention de existe de fortes disparités entre dans la compétition interna- recourir à la médiation sans « le vice. Comme l’information circule ment à une procédure en conten- risques psycho-sociaux mais les pays sur le niveau de maî- tionale. consentement et l’adhésion préa- mieux, la productivité s’est amélio- tieux, où il s’agira pour chacune qu’y-a-t-il derrière ? Nous propo- trise de ces compétences. Si les lables des intéressés » , atteste rée », conviennent-ils. des parties de constituer au préa- sons donc à celles qui le veulent de Etats-Unis et la Grande-Breta- Attirer et fidéliser Michèle, cinquante ans. La longue lable un dossier et de recueillir des signer une convention annuelle Dans ce contexte de plus en mésentente qui l’opposait à son col- Redéfinition de postes témoignages en sa faveur en pre- renouvelable donnant la possibilité plus concurrentiel, certains lègue Philippe, lui aussi chef de ser- Le sésame de la médiation ? nant le risque de créer des clans et à leur personnel d’avoir accès à un pays utilisent des outils L’ENQUÊTE vice au sein de la direction finances- « Nous sommes des experts en donc de dégrader encore plus le médiateur en cas de besoin », pré- sophistiqués pour attirer et comptabilité d’une filiale d’un relations interpersonnelles, porte climat de l’entreprise. cise Franck de Meeus. « Au préa- L’enquête Apec-Deloitte fidéliser les chercheurs. Ainsi, groupe industriel international, a d’entrée de la plupart des conflits. La médiation peut parfois mettre lable nous faisons un état des lieux sera présentée à l’occasion au Royaume-Uni, le « Resear- connu un paroxysme en 2009 et ils Nous amenons les parties à se en évidence la nécessité de redéfi- en soumettant un questionnaire de la deuxième édition cher Development Fra- aux employés et ensuite en les ren- du Salon Research, mework » répertorie les com- QUI SONT LES MÉDIATEURS D’ENTREPRISE ? contrant individuellement. » C’est le 19 novembre prochain, pétences attendues des précisément pour essayer d’amé- à Paris. chercheurs selon leur profil de Beaucoup ont démarré leur vie aspects humains », justifie-t-elle. « Nous ne sommes pas dans une liorer le bien-être de ses 17 salariés Elle a été réalisée carrière. Le « package » offert active dans l’entreprise avant de Pour sa part, Henri Sendros- posture d’aide, ni dans la com- que Far Ambulance, basé en Lor- sur la base de 80 entretiens, aux chercheurs (en termes de devenir consultants. Au préala- Mila est dans la formation passion. Nous devons respecter raine, s’est engagé dans une telle entre mai et octobre conditions de travail, d’envi- ble, « j’ai travaillé pendant professionnelle depuis quinze une certaine distance et impar- démarche en avril dernier. « Le de cette année, ronnement intellectuel, de dix-huit ans dans l’industrie ans. Il est légalement possible de tialité », éclaire Henri Sendros- turnover est important dans ce dans huit pays : France, rémunération…) varie aussi verrière », confie Franck de s’installer sans diplôme sachant Mila. Les prescripteurs sont les métier soumis au stress et à des Allemagne, Finlande, d’un pays à l’autre – la France Meeus. Ingénieur thermique de qu’il existe un certificat de patrons eux-mêmes, les méde- malades de plus en plus exi- Pays-Bas, Royaume-Uni, affichant, là encore, un retard formation, Marie-Pierre Seité a médiateur obtenu au terme de cins du travail et parfois les geants », justifie Didier Castells, le Suisse, Japon et Etats-Unis. significatif. évolué vers l’organisation indus- douze jours de formation. Les avocats. Le site Wikimédiation, patron de cette société familiale. Elle a donné lieu à un rapport JEAN-CLAUDE LEWANDOWSKI trielle : « Plus j’avançais dans ce qualités requises ? Un bon cofinancé par la Commission Les médiateurs, un rempart de détaillé et à une série domaine, plus je prenais cons- équilibre émotionnel, de la européenne doit contribuer à plus pour lutter contre la souf- de fiches pays. La synthèse cience de l’importance des réactivité et de la fermeté : vulgariser cette démarche. france au travail ? Contact : de l’étude sur MARIE-ANNICK DÉPAGNEUX researchcareerfair.com. lesechos.fr/document
- 3. Innov Compet2_Mise enpage 1 page 1 12/09/11 Page5 Page5 Innov Compet2_Mise en pageen page 1 16:40 16:40 Innov Compet2_Mise en 12/09/11 12/09/11 Page5 Page5 Innov Compet2_Mise 1 12/09/11 16:40 16:40 LUNDI MARKETING & PUBLICITÉ MANAGEMENT & FORMATION COMPÉTENCES MARDI MANAGEMENT & FORMATION 15 MERCREDI STRATÉGIE & LEADERSHIP JEUDI DROIT & FINANCE MARDI 13 SEPTEMBRE 2011 LES ECHOS MANAGEMENT Une bonne résolution en cette période de rentrée : remettre en cause certaines règles toutes faites du management moderne. Pour en finir avec les idées reçues ar ces temps de turbulence économique, les similaires. Mais tous ces principe ne doivent pas pourquoi céder à la panique pour changer bille en mique commande plus de subtilité et bien moins de P entreprises et leurs dirigeants ont plus que jamais tendance à s’arc-bouter sur des règles qu’ils jugent intangibles : la religion du tout quantita- s’appliquer à la lettre. Car qui a dit que le quantitatif ne pouvait s’accommoder de données qualitatives ? Et si les certitudes rassurent, la stratégie d’une entreprise tête et à tout prix ? Enfin, recruter comporte nécessai- rement un risque, que le recours systématique au « clonage » de profils ne minimise pas forcément. Les réflexes moutonniers. Pis, les pratiques unanime- ment reconnues comme la marque d’un manage- ment dernier cri nécessitent désormais un regard tout tif, une pléthore de certitudes managériales, la néces- ne saurait aujourd’hui exclure la prise en compte d’un entreprises ont certes besoin de têtes bien faites mais à la fois critique et imaginatif ainsi qu’une bien plus sité du changement à tout prix ou encore le recrute- certain degré de flou et d’incertitude. A l’opposé, le aussi de professionnels réactifs, créatifs, audacieux et grande rigueur de jugement. ment sans risque de talents aux parcours toujours culte du changement est désormais battu en brèche : surtout courageux. La complexité du monde écono- MURIEL JASOR LES « LES LES LES chiffres Les ON NENE GÈRE NE PASPAS ON NE GÈRE NENE ONON GÈRE NE GÈRE NE PAS PAS UN SEUL UN UN SEUL UN SEUL SEUL ne mentent pas » CHIFFRES BIEN CHIFFRES BIEN CHIFFRES BIEN CHIFFRES BIEN CHANGER, CHANGER, PROFIL CHANGER, CHANGER, PROFIL PROFIL PROFIL NE NE NE NE QUE DANS QUE DANS QUE DANS C’EST MOURIR POUR C’EST MOURIR POUR C’EST MOURIR POUR QUE DANS C’EST MOURIR POUR MENTENT L’INCERTITUDE MENTENT L’INCERTITUDE MENTENT L’INCERTITUDE MENTENT L’INCERTITUDE UN MÊME UN UN MÊME UN MÊME MÊME PAS PAS PAS PAS «On ne gère bien que « Ne pas changer, POSTE ! ! ! ! pour POSTE POSTE POSTEseul profil «Un dans la certitude » c’est mourir » un même poste !» es chiffres sont bien commodes et rassurent. e monde de l’entreprise aime s’entourer de ombre de dirigeants d’entreprise suivent des n recruteur sur deux pratiquerait le recru- L Décider d’accroître un bénéfice d’exploitation ou une part de marché d’un certain pourcen- tage est un signe positif pour l’avenir, alors que L prévisions et de certitudes. Mais comment diriger si les aléas économiques sont tels que les prévisions en viennent à faire défaut ? « L’incer- N modes. Leurs décisions reposent sur ce que les autres font, sur la peur d’être dépassés par un concurrent ou sur ce qu’ils considèrent comme U tement par « clonage ». Cette pratique, qui consiste à choisir un profil identique au précédent titulaire d’un poste à pourvoir, pré- l’indication d’un résultat ou d’un Ebitda en berne titude règne depuis longtemps. La crise de 2008 est avoir été efficace dans le passé. Un mode de sente en effet l’avantage de rassurer les clients constitue un signal préoccupant pour la santé de venue balayer les dernières illusions : chacun raisonnement qui les pousse à plaquer des modè- comme les consultants. « J’ai la conviction la société. Considérés comme objectifs, les chiffres mesure aujourd’hui les limites de la prévision les sur leur organisation plutôt qu’à se baser sur la qu’au lieu de privilégier la sécurité, nous devons – dont on dit qu’ils « ne mentent pas » – sont économique », répond le consultant Robert Bran- réalité du terrain. « On glorifie les entreprises qui prendre des risques. Et donner des perspecti- devenus les indicateurs-rois d’une saine gestion che, auteur du livre « Les Mers de l’incertitude » réussissent à conduire le changement, on déifie leurs ves. Par exemple, en faisant évoluer nos salariés d’entreprise. Mais à tout vouloir quantifier, les (Editions du Palio, 2010). « Quand une direction dirigeants, et on diabolise les autres, celles qui d’un service à l’autre ou vers des nouveaux dirigeants et managers en viennent à considérer d’entreprise bâtit une stratégie sur la base de l’obser- restent accrochées au passé. Il semblerait que la métiers. Ou en osant recruter des salariés qui la moindre évaluation comme une partie inté- vation du passé et du présent, elle se trompe », seule alternative possible soit “changer ou mou- viennent d’horizons très différents », estimait grante de ce qu’ils tiennent pour la vérité. L’an poursuit-il. Albert Einstein ne voyait pas les choses rir ”», notent Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton dans récemment François Beharel, président de dernier, à la même époque, l’université d’été du autrement : « Vouloir résoudre un problème avec un ouvrage commun (*). L’incapacité à gérer le Randstad France, dans « Les Echos». «Réaliser Medef avait tiré la sonnette d’alarme. Des chefs les modes de pensée qui l’ont engendré ne peut que changement est d’ailleurs devenue une des princi- des recrutements sur un modèle de copier-coller d’entreprise – et non des moindres (Louis Gallois mener à l’échec », estimait-il. pales causes de révocation des dirigeants. Mais si est une démarche à mon sens risquée, qui ne chez EADS, Stéphane Richard, PDG de France Pour Robert Branche, l’incertitude serait une la complexité de l’environnement rend l’adapta- permet pas de travailler dans la durée», renché- Telecom, etc.)– avaient pointé du doigt l’accen- « source d’espoir, de différenciation et de création de tion inévitable et permanente, toute précipitation rit Guillaume Pican, manager exécutif senior tuation de « la financiarisation de la perfor- valeur réelle. » Pour diriger, autant donc savoir à changer coûte que coûte met à mal non seule- chez Michael Page Ressources Humaines. mance ». « Trop de pression, trop de contrôle lâcher prise et remettre en cause plusieurs credos ment les valeurs mais aussi la culture de l’entre- et de reporting », avaient-ils dénoncé. Stéphane dans lesquels sont engoncés managers et diri- prise, estime dans son blog Rosabeth Moss Kan- Aller au-delà du job Richard avait même reconnu que son groupe était geants : de la politique tous azimuts de réduction ter, professeur à l’université de Harvard. Une Discours d’une teneur similaire chez les recru- allé trop loin dans ce sens. des coûts à l’organisation matricielle incontourna- opinion partagée par le nouveau PDG d’Apple, teurs de haut niveau. «La conjoncture rend ble, en passant par l’affichage devenu quasi obli- Tim Cook, qui a assuré, lors de sa prise de fonc- frileux et il est donc difficile de convaincre un La difficulté de mesurer l’inspiration gatoire d’une plus ou moins réelle responsabilité tion, qu’Apple resterait fidèle à son ADN. client de prendre un risque de plus. Mais nous ne « La folie de l’évaluation permanente fait courir le économique et sociale ou encore un trop-plein renonçons pas, car notre métier consiste à risque de brider l’action, d’étouffer la créativité au d’expertise. Humilité et droit à l’erreur conseiller nos clients », assure Claire de Mon- profit d’un formatage et de ne susciter, in fine, plus « Le changement est un expédient, pas une straté- taigu, présidente de Leaders Trust. «Il nous faut rien que routine et désengagement », estime la Accepter une part de flou gie », martèle Rosabeth Moss Kanter. Pis, en la trouver le candidat capable non seulement philosophe Avital Ronell, qui brocarde sévère- A la place de ces certitudes, il faut accepter d’inté- matière, la conformité de pensée des milieux de remplir un job donné, mais surtout d’aller ment les dérives quantitatives en vigueur dans grer une part de flou dans les raisonnements.Cela d’affaires (dirigeants, consultants, analystes finan- au-delà ». Par exemple, au profil classique de les milieux professionnels. Selon ce professeur, s’avère nécessaire pour mieux s’adapter aux aléas, ciers…) semble à son comble, alors qu’une straté- directeur financier peut alors se substituer celui le risque est qu’une part de la réalité échappe au et même pour dégager une vision nouvelle : c’est gie se doit de jouer sur le terrain de la différencia- d’un as de la finance également doté d’un prisme d’un examen souhaité objectif. Car com- ce qu’ont fait les dirigeants de Google (une autre tion. Mais le changement peut quand même avoir vernis juridique ou d’une expérience des situa- ment évaluer le talent ? Ou encore mesurer façon de trouver l’information) ou d’Apple (une des avantages, si on le pratique de façon réflé- tions de crise. Les freins et la frilosité seraient l’inspiration ou la profondeur d’esprit ? Le tout autre façon de rendre la musique accessible ou de chie.Dans ce cas, cela sous-entend de l’humilité surtout dans les têtes. Des entreprises comme quantitatif induit inévitablement des dérives. concevoir un téléphone)… « Certitude, servitude », et l’acceptation d’un droit à l’erreur. Les auteurs le cabinet de conseil et d’audit Pricewater- « Il déresponsabilise », estime Francis Rousseau, conclurait Jean Rostand. « Steve Jobs a accepté du « Livre du changement » (éditions Eyrolles), houseCoopers ont franchi le pas : PwC est PDG du cabinet Eurogroup Consulting. « Cela d’avoir tort et d’être à contre-courant pendant tous dirigeants d’Alter & Go –un cabinet spécialisé depuis plusieurs années à l’origine de l’opéra- revient à dire : j’ai atteint tel objectif. Je suis donc longtemps », a d’ailleurs rappelé fin août Jean- dans la transformation des entreprises –, le confir- tion Phénix, qui ouvre les portes des entreprises conforme à ce qu’on attend de moi. Regarde-t-on Louis Gassée, ancien responsable R&D d’Apple. ment. Le changement occasionne bien des peurs, aux formations littéraires, philosophiques et de près comment le manager ou le cadre est par- De fait, relève Robert Branche, les actuels soubre- des freins et des doutes. Mais il peut aussi apporter autres. Aux nécessaires têtes bien faites formées venu à atteindre un tel résultat ? » Comme le sauts économiques sont bien davantage favora- de l’envie, de l’audace et le courage nécessaire pour par un nombre limité de grandes écoles il préconise le cabinet Mozart Consulting, les entre- bles aux artistes qu’aux mécaniciens, à l’intelli- concrétiser un véritable projet d’entreprise. M. J. convient de toute urgence d’adjoindre des prises ont tout à gagner à « appréhender l’humain gence qu’à la peur, au désir de création qu’à la (*) « Faits et foutaises dans le management », qualités d’entrepreneur, de l’audace, du courage dans l’économique » et non l’inverse. M. J. reproduction. M. J. de Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, éditions Vuibert. et surtout de la créativité. M. J.
- 5. 13/01/09 P. 14 Dossier management LIVRE Tirer parti de l’inconscient de… l’entreprise « Contrairement à l’être humain, « Neuromanagement », un ou- l’entreprise n’est pas prisonnière vrage où il mêle son expérience de d’un code génétique : elle est au consultant avec une passion, celle fond beaucoup plus libre car rien des neurosciences. n’est irréversible », assure l’au- teur. En revanche, comme l’être Deux risques humain, l’entreprise est dotée Ses conclusions ? Submergée par le d’un inconscient. L’amour de Ro- flux d’informations du quotidien, la bert Branche pour l’entreprise est conscience de l’individu, comme palpable d’un bout à l’autre de celle de l’entreprise, prend deux risques : celui de ne pas voir l’acci- dent qui arrivemais surtoutceluide négliger les processus inconscients, qui permettraient à une société de se remettre en question et de saisir des opportunités en se « neurodia- gnostiquant ». De la banque à la chimie en passant par les biens de consommation, les exemples abon- dent de trop grande centralisation par une direction qui veut tout surveiller sans laisser assez de li- berté à ce « laboratoire de re- cherche » qu’est l’inconscient. Dans l’ouvrage, le va-et-vient permanententrela psychologie hu- maine et les embûches du monde économique est fascinant. A condi- Tous droits réservés − Les Echos − 2009 tion que le lecteur ne s’arrête pas auxrecettes sous forme de tableaux et de schémas un peu compassés et moins convaincants que les nom- breux ouvrages scientifiques sous- tendant la démonstration. JEAN-MARIE COLOMB « Neuromanagement », Robert Branche, octobre 2008, éditions du Palio, collection Management, 202 pages.
- 6. Hebdo 01.2012 n°13 Piloter dans l’incertitude Le 19 janvier prochain est organisée, au Cercle National des Armées, une conférence consacrée aux signaux faibles comme « nouvelles grilles de lecture du monde ». Avec pour intervenants principaux Alain Juillet, Edgar Morin, Michel Maffesoli ou encore Philippe Cahen, cette manifestation entend stimuler les réflexions et échanger sur les méthodes permettant d’« anticiper et agir en environnement incertain ». Comme l’indiquent les organisateurs : « Dans un monde de plus en plus complexe, où l’imprévisibilité et l’incertitude rendent l’appréhension des événements difficile, les entreprises ont besoin de repères et de clés de compréhension pour agir efficacement et prendre les bonnes décisions. » Le sujet est bien évidemment crucial et transverse. Dans son édition mensuelle du mois de novembre 2011, AETOS avait eu l’occasion d’aborder, avec Eric Delbecque, la question du « leadership de l’incertitude ». Un colloque international, organisé à Paris par l’Académie de l’air et de l’espace, les 29 et 30 novembre derniers, s’est proposé d’ouvrir de nouveaux champs de réflexion. Consacré au thème des « Pilotes de transport aérien face à l’imprévu », il fournit l’occasion de se pencher sur l’expertise de l’armée de l’air afin de mieux croiser les savoirs avec le monde civil. L ’imprévu est inhérent à l’activité aéronautique. Conditions climatiques changeantes, pannes techniques, défaillances humaines et, bien sûr, menaces et manoeuvres adverses dans le domaine militaire : tout est possible lors d’un vol. Les pilotes, qu’ils soient de chasse, de transport ou d’hélicoptère, apprennent au cours de leur carrière à s’approprier l’adage prêté à Victor Hugo : « Ce qu’il faut toujours prévoir, c’est l’imprévu. » Le capitaine de l’armée de l’air Virginie Gradel a récemment étudié, pour le magazine Air actualités, les conditions de préparation de ces pilotes. « Comment prévoir le pire pour ne pas être surpris ? » La première réponse tient dans la formation, initiale et continue, et dans l’entraînement permanent des hommes et des femmes. Il s’agit de développer leurs réflexes, mais également leurs capacités cognitives, pour leur permettre de s’adapter au mieux et le plus rapidement possible afin de faire face au surgissement inévitable de Dans la mythologie grecque, l’imprévu (cf. extrait ci-dessous). La maîtrise technique ne suffit pas. L’objectif est « d’être l’aigle ( , AETOS) est capable de prendre la bonne décision sous une forte pression temporelle et opérationnelle ». l’un des attributs de Zeus. Comme le précise le colonel Jean-François Héry-Goisnard, commandant le Flight Emblème solaire, expression Training Organization (FTO) : « Le pilote doit pouvoir utiliser deux modes, le mode de combativité et de victoire, mental automatique, de l’ordre des habitudes, et celui du mental adaptatif, caractérisé par maître des airs et du temps, la flexibilité, la curiosité, l’appréciation et la recherche de nuances. » Et de souligner : « La il voit « plus haut, plus vite, plus loin » et incarne ainsi formation vise à favoriser l’autonomie du pilote, à développer sa réflexion, ainsi que son esprit les atouts de la puissance autocritique. » Une démarche qui s’avère particulièrement payante sur un théâtre comme aérienne. l’Afghanistan, où « les missions changent régulièrement une fois l’appareil en vol, obligeant Cette publication du CESA le pilote à reconfigurer simultanément le nouvel objectif » en démontrant tout à la fois sa a pour vocation de susciter réactivité et son adaptabilité. des échanges et tendre des passerelles entre les aviateurs, La réduction de l’impact de l’imprévu sur la mission tient également à la minutie et plus généralement les dans l’élaboration de l’opération, c’est-à-dire du vol : « 80 % du succès de la mission est personnels de la Défense, et basé sur la préparation. » L’originalité de l’armée de l’air est ici de s’appuyer sur la méthode les décideurs de tous horizons du « What if ? ». Ce mode de questionnement permet de regrouper « les éléments qui ne - publics et privés. rentrent pas dans le canevas de la mission telle qu’elle a été programmée » et de lister « les cas www.cesa.air.defense.gouv.fr d’incidents les plus probables pour leur faire correspondre une procédure appropriée. » « Agir librement, c’est reprendre possession de soi, c’est se replacer dans la pure durée » Henri Bergson
- 7. Vol au-dessus des« mers de l’incertitude ». Si l’imprévisibilité et l’instabilité ne sauraient être totalement annihilées, elles renforcent la nécessité pour chaque organisation de se fixer des objectifs La stratégie ? stratégiques, de conduire des projets durables. Professeur de gestion à Paris-Dauphine, Stéphanie « Un temps Dameron insiste pour que le management se dote d’une telle vision stratégique, introduisant dans l’entreprise « un temps calme et long, qui peut permettre une acceptation des évolutions rapides calme et long, des processus organisationnels. » Encore convient-t-il de disposer d’une bonne boussole. C’est la qui peut conviction de Robert Branche, ancien élève de l’école polytechnique et ingénieur des Ponts et permettre une Chaussées, aujourd’hui consultant pour des groupes internationaux : « L’entreprise doit, tel un fleuve, se fixer pour objectif une mer, qui lui servira d’attracteur stable dans les aléas qui l’entourent. » Un trait acceptation des caractérise ce mode de pilotage au long cours : l’acceptation de l’imprévisibilité, le refus de toute évolutions planification rigide. C’est la méthode adoptée par Google, dont le PDG Eric Schmidt déclarait, en 2009 : « Google est peut-être au coeur du futur, mais il n’y a pas de grand plan [...]. Nous n’avons pas de rapides des plan à cinq ans, à deux ans ou à un an. Nous avons une mission et une stratégie. La mission est d’organiser processus l’information du monde et la stratégie est de le faire au travers de l’innovation. » Si un objectif à long organisation- terme est annoncé, les moyens de l’atteindre, eux, ne sont pas tous arrêtés à l’avance. Ou en tout cas fixés définitivement. « Il faut que plusieurs chemins soient possibles, car c’est le seul moyen de faire face nels. » aux imprévus ». Ainsi du fleuve qui sait que sa vocation est d’aller à la mer mais qui, pour l’atteindre, exploitera librement, au fil de son cheminement, toutes les possibilités offertes par la topographie, au moyen de nombreux méandres. Ainsi également du pilote, qui connaît sa mission mais peut modifier en permanence son vol en fonction de nouveaux impératifs ou des aléas rencontrés. Cependant, si l’agilité et la capacité à s’adapter au terrain sont des atouts, ils restent au service de la vision stratégique. Comme l’indique encore Robert Branche (cf. extrait ci-dessous), la stratégie « Il faut que repose en définitive sur la stabilité et la force du décideur : « Etre stable pour pouvoir se diriger et plusieurs diriger. Etre fort pour aimer l’incertitude, s’appuyer sur l’incertitude pour se renforcer. » chemins soient Pour aller plus loin : Les mers de l’incertitude. Diriger en lâchant prise, par Robert Branche, Editions possibles, car du Palio, 221 p., 19,50 € ; « Un monde incertain », par Robert Branche, Sociétal n°68, 2e trimestre 2010, 22/10/2010 ; « L’impératif stratégique », par Stéphanie Dameron, ibid. ; « Les pilotes face à l’imprévu », par le c’est le seul Capitaine Virginie Gradella, Air actualités n°646, novembre 2011. moyen de faire face aux Extraits imprévus. » Développer ses facultés cognitives : « Dans un environnement complexe et dynamique, la gestion d’une situation imprévue implique avant tout une bonne gestion des ressources cognitives. Dans l’aéronautique militaire, la majorité des situations imprévues que rencontre un pilote ont été abordées lors de sa formation. Pour s’assurer qu’un pilote alloue suffisamment de ressources à la gestion d’un imprévu, il faut que les processus perceptivo-moteurs sous-jacents à la maîtrise de l’aéronef soient automatisés. [...] L’automatisation de ces processus offrira au pilote un 'gain attentionnel', c’est-à-dire une réserve cognitive au service de la gestion d’événements imprévus. La formation au pilotage est également l’occasion d’amener l’apprenant à réfléchir sur ses propres activités cognitives afin de développer des connaissances dites métacognitives [qui] permettront au pilote, face à une situation imprévue et inédite, de distinguer rapidement ce qu’il sait faire de ce qu’il ne sait pas, les informations pertinentes des stimuli interférents, les actions à entreprendre de celles qui ne sont pas réalisables. En résumé, l’activation de processus perceptivo- moteurs automatisés et de connaissances métacognitives constituera la réponse du pilote expérimenté face aux imprévus, mais l’efficacité de cette réponse dépendra également du temps dont dispose le pilote pour l’exécuter. » (Vincent Ferrari, docteur en psychologie cognitive et responsable de l’équipe « Facteurs humains et milieux opérationnels » au sein du centre de recherche de l’armée de l’air - CRéA - à Salon-de-Provence, cité par Virginie Gradella, « Les pilotes face à l’imprévu », op. cit.) AETOS Maintenir le cap : « Pour construire une stratégie, il faut d’abord oublier le présent et partir Une publication du CESA du futur en cherchant sa destination, tel le fleuve sa mer. La mer représente ici le besoin fondamental Centre d’études et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme, stratégiques aérospatiales orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. [...] La mer n’est pas un objectif que l’on se fixe pour 1 place Joffre les cinq ou dix ans à venir, c’est un horizon, situé à l’infini, qui va guider et apporter du sens aujourd’hui 75700 Paris SP 07 - BP 43 et demain : L’Oréal vise la beauté depuis les années 1970, Air Liquide s’intéresse au gaz depuis plus www.cesa.air.defense.gouv.fr de cent ans, et Google n’envisage pas de se centrer sur un autre thème que celui de l’information. [...] Directeur de publication : Quelles sont les entreprises qui arrivent à créer de la valeur dans la durée ? Ce sont précisément celles qui colonel Olivier Erschens connaissent une stabilité à la fois dans leur management et dans leur structure d’actionnaires. Situation Contact : qui est singulièrement celles des groupes familiaux : ils savent mieux éviter les modes, faire des paris olivier.erschens@inet.air.defense.gouv.fr gagnants sur le futur, s’y tenir et naviguer au mieux au jour le jour. Ainsi, paradoxalement, l’incertitude Tél : 01 44 42 83 95 suppose la stabilité du management : la vie est faite d’ordre et de désordre, de yin et de yang. Etre stable Recevoir AETOS : pour pouvoir se diriger et diriger. Etre fort pour aimer l’incertitude, s’appuyer sur l’incertitude pour se c2.ds.cesa@inet.air.defense.gouv.fr renforcer. » (Robert Branche, « Un monde incertain », op. cit.)
- 8. ARTS, LETTRES ETSCIENCES Voilà une posture pour le moins inha- trajectoire naturelle, comment tirer bituelle de la part d’un ingénieur, parti des obstacles et anticiper les qu’on s’attendrait à voir convaincu accidents de parcours ? À toutes ces que le fonctionnement des entrepri- questions, Les mers de l’incertitude ses est prévisible ou doit s’efforcer apportent un ensemble de réponses de le devenir. Or il n’en est rien, sou- fondées sur les observations et l’ex- tient Robert Branche : la vie des affai- périence de consultant stratégique res n’est pas régie par le principe de de l’auteur. Laplace ou la loi de Gauss. Bien sou- Avec une mise en garde : attention vent, l’accumulation de données à la quantophrénie, cette pathologie n’améliore pas la prévision et rai- consistant à vouloir tout mettre en sonner en moyenne ou pratiquer la chiffres ! À force d’excès de contrôle 3. Les Boulbennes, 24 240 Pomport. règle de trois conduisent à de gra- de gestion et de lean management, www.editionscyrano.fr ves erreurs de pronostic. on risque de rendre l’entreprise ano- C’est plutôt en direction d’Henri rexique. Elle perd alors le goût de la Poincaré et de Pareto que l’auteur croissance et devient cassante. Diriger LES MERS se tourne pour comprendre comment fonctionnent ces organisations com- DE L’INCERTITUDE plexes que sont les entreprises dans dans l’incertitude, c’est en effet sou- vent, nous dit Robert Branche, savoir Diriger en lâchant prise le monde contemporain. L’ingénieur aussi lâcher prise. des Ponts et Chaussées qu’est Robert Robert Branche (74) Branche leur recommande de se Jean-Jacques Salomon (74) Éditions du Palio 4 – 2010 construire comme des jardins à l’an- glaise plutôt qu’à la française. En On dit parfois que la différence entre langage de consultant, il s’agit de un manager et un entrepreneur est «laisser chaque sous-ensemble s’or- 4. www.editionsdupalio.com que le premier décide dans la certi- ganiser selon la logique propre de tude, alors que le second le fait dans son métier » et de « permettre des l’incertitude. biorythmes différents selon les moments et les situations ». Dans quel sens diriger une entre- prise si l’incertitude y est reine ? Robert Branche a choisi la méta- phore pour illustrer sa réponse. Dans Les mers de l’incertitude, il compare l’entreprise à un fleuve et en tire des images éloquentes au service de sa démonstration. De même qu’on ne peut pas com- prendre vers où coule un fleuve en observant ses méandres, l’auteur recommande de ne pas appréhen- der l’entreprise à l’aune de ses per- formances à court terme : il faut Robert Branche ne partage pas cette « penser à partir du futur ». analyse. Dans Les mers de l’incer- Penser à partir du futur, c’est d’abord titude , son deuxième livre après se fixer un horizon stratégique immua- Neuromanagement (2008), il défend ble, telle la mer pour un fleuve. Mais l’idée que la direction d’entreprise c’est aussi se laisser guider par la consiste dans tous les cas, qu’on soit pente naturelle, comme le fleuve par manager ou entrepreneur, à gérer le relief. À l’heure où l’on fait volon- l’incertitude. À partir d’exemples tirés tiers l’éloge de la difficulté, ce n’est notamment de l’histoire des scien- pas le moindre des paradoxes d’un ces, Robert Branche pose en effet livre qui en comporte beaucoup que comme axiome que l’incertitude ne de préconiser la facilité. fait que croître dans l’univers pro- Reste à mettre en œuvre ce principe fessionnel et que les directions géné- de moindre action appliqué à l’en- rales n’ont d’autres choix que de com- treprise. Comment éviter les déci- poser au mieux avec elle. sions qui ne s’inscrivent pas dans sa 66 LA JAUNE ET LA ROUGE • NOVEMBRE 2010 67
- 9. La Lettre duCercle CERCLE POUR L'AMENAGEMENT DU TERRITOIRE Siège social : 14, rue de la Tour, 75116 PARIS Numéro 42 - Juillet 2010 www.cpat.asso.fr LE NOUVEAU LIVRE DE ROBERT BRANCHE « LES MERS DE L’INCERTITUDE – DIRIGER EN LACHANT PRISE » Jean-Luc OBIN Le premier livre de Robert Branche « Le neuromanagement » comporte des pages passionnantes et d’autres qui m’avaient amené à exprimer des interrogations directement à Robert. Son second livre est franchement un grand bouquin, avec trois thèmes majeurs : a) la montée des incertitudes est structurelle et ne cesse de s’accentuer b) pour agir dans ce contexte, l’entrepreneur doit se fixer un objectif lointain, clair et évident pour tous. C’est, en pratique, très difficile. Les exemples analysés par Robert sont lumineux. c) Pour mettre en musique au jour le jour, il faut entre autre laisser un peu de flou dans son organisation et faire confiance. Sur ces thèmes, les réflexions de Robert sont claires et profondes. En voulez-vous un exemple ? Dans l’univers d’incertitude, le dirigeant a intérêt à être tout à la fois un paranoïaque optimiste et à lâcher prise… Joli paradoxe, vraisemblablement peu ou prou indispensable. Les quelques lignes précédentes donnent un bien pâle aperçu de la richesse de l’ouvrage. Dans Les Echos du 21 mai, Philippe Escande lui a consacré une chronique terminée par : « (L’auteur montre comment) il faut à la fois s'adapter aux circonstances et se fixer une mer (vision) à rejoindre. L'auteur nous explique comment adapter ce concept très oriental qui mélange volonté et opportunisme à la gestion de l'entreprise. Des organisations souples, une attention de tous les instants (l'image du surfeur sur sa vague), une remise en cause permanente au service d'un vision ambitieuse mais accessible. » J-L O
- 10. Mars 2012 #11
- 11. 6| FINANCE & GESTION | Finyear N°11 - M A R S 2012 N°11 - M A R S 2012 Finyear | FINANCE & GESTION | 7 Le management par émergence : faire de l’incertitude une force 1ère partie : Les dirigeants décident moins qu’ils ne le croient Décider, voilà bien la respon- la Direction Générale de se centrer écar ter une solution parce qu’elle perdre son temps à des discussions D’abord, comme je l’expliquais dans sabilité d’un dirigeant… du sur la gestion et le management de rappelle un échec passé ou parce sans fin et ne créant aucune valeur. mon ar ticle « Réfléchir à par tir du fu- moins, c’est ce qu’il croît. Mais l’imprévu : sans eux, elle n’aurait pas qu’elle ne correspond à aucune » »2 tur pour se diriger dans l’incer titude la plupart des décisions prises de temps pour inventer de nouvelles des habitudes acquises, et, à l’in- », et mon livre, les Mers de l’incer ti- dans l’entreprise, le sont quo- stratégies et repérer des signaux fai- verse, en favoriser une qui est en Double ver tige donc : tude, en trouvant un point fixe à long tidiennement et sans lui… et bles por teurs de rupture. phase avec sa culture ( …). terme, une « mer » qui fédérera dura- heureusement ! Ce sont encore eux qui nourrissent -- La multiplicité des inter venants -- Vers l’intérieur de l’entreprise : blement les ef for ts individuels. C’est l’innovation et la veille stratégique : inter viennent toute une série dans tous ces lieux, ces bureaux, en ef fet possible, car, derrière les Imaginez un seul instant si toutes les : ils fonctionnent comme une « tête d’acteurs, cachés ou visibles, qui ces réunions, ces coups de té- mouvements erratiques, il existe des décisions d’une grande entreprise chercheuse » permanente et sont for- peuvent peser sur le choix des op- léphone où des décisions sont attracteurs qui, à l’instar des mers devaient être prises par le Directeur ce de proposition. » tions, ainsi que tous leurs proces- prises quotidiennement ; l’entre- pour les fleuves, structurent les évo- Général, ce serait vite l’asphy xie, et sus inconscients individuels. C’est prise comme tout organisme vi- lutions à long terme. A condition de plus rien ne bougerait. Sans parler du Ainsi Diriger, c’est décider par excep- de cet ensemble d’influences vant échange continûment avec penser à par tir du futur, d’y repérer fait qu’il ne peut pas être omniscient. tion, et sur tout mettre en place des qu’émergent les quelques options son environnement, respire, et ce qui est accessible à l’entreprise, et FINANCE & GESTION C’est déjà ce que j’indiquais dans processus qui vont permettre à la sur lesquelles por tera la décision avance. d’identifier des actes immédiats per- mon livre Neuromanagement 1 , dans bonne décision d’émerger. consciente. -- En lui-même : tout dirigeant doit tinents. lequel je mettais l’accent sur l’im- Émerger… Tiens voilà qu’apparaît ce -- Les tris cachés : La Direction ne se rendre compte de l’irrationalité por tance des processus inconscients, verbe qui est au cœur de l’évolution tranche que sur les options qui lui de ses propres choix ; comme tout Mais viser la bonne mer n’est que c’est-à-dire de tout ce qui se passait de l’univers, au cœur de la naissan- sont présentées. Or, le fait de pas- homme ou toute femme, il n’est le préalable : comment permettre dans l’entreprise non seulement sans ce successive des propriétés qui le ser du quasi infini des possibles à conscient que de la sur face de ses l’émergence de décisions quotidien- inter vention de la Direction Générale, constituent, au cœur du processus souvent seulement trois scenarios propres motivations, et les rai- nes ef ficaces ? mais sans qu’elle le sache. J’y écrivais d’élaboration du vivant. Et s’il était est un choix majeur. D’où vien- sonnements qu’il construit le sont C’est ce que j’aborderai dans la suite en conclusion : aussi au cœur du management dans nent-ils ? Des décisions implicites le plus souvent a posteriori, pour des ar ticles consacrés au Manage- l’incer titude ? ou explicites prises par toutes les expliquer ou justifier une décision ment par l’émergence. « Dérangeant de voir que, comme personnes impliquées en amont. déjà prise. l’individu, l’entreprise ne peut fonc- Avant d’aller plus avant, arrêtons- -- La par tialité de la grille de choix : Une dernière précision : ce qui sui- tionner ef ficacement que si elle est nous un plus longtemps sur la dé- Pour choisir, on s’appuie souvent Double ver tige face à l’émergence de vra ne s’applique qu’aux entreprises majoritairement guidée par des pro- cision, et sur pourquoi elle échappe sur une grille qui va hiérarchiser la décision qui naît, plus qu’elle n’est qui, tout en étant ballottées par les cessus inconscients ? quasiment inévitablement à tout les scenarios. Derrière l’apparente voulue… vagues de l’incer titude, ne sont pas Et pour tant ils sont bien là : toutes processus conscient et rationnel. En rationalité de la méthode, le choix en train de sombrer à cour t terme. El- ces décisions prises au sein de l’entre- ef fet, « dans une entreprise, le pro- des critères mis dans la grille et Alors, faut-il laisser faire ? Évidem- les disposent du temps et de l’énergie prise, sans que la Direction Générale cessus de la prise de décisions est leur pondération sont af faires de ment non, car, spontanément, ces nécessaires pour entreprendre une inter vienne ; tous ces résultats issus complexe et implique : conviction et d’intuition. émergences, loin de construire une action de fonds, action dont l’objectif directement de la façon dont elle est entreprise for te et résiliente, vont la est de précisément leur éviter de se organisée et des systèmes existants. -- La mémoire collective : à l’instar De toute façon, comme avait l’habi- désagréger aux hasards des initiati- retrouver un jour en situation d’ur- Ce sont eux qui donnent à l’entre- de l’individu, une entreprise a une tude de dire un dirigeant d’un grand ves prises. gence… prise rapidité et souplesse : elle sait mémoire faite des habitudes et groupe international : « Si deux op- conduire sans y penser et éviter les des souvenirs, positifs comme né- tions semblent crédibles, pourquoi Comment faire alors ? Par Rober t Branche balles que la concurrence lui lance… gatifs, qui va influencer les choix. perdre son temps à choisir, autant ti- 1. Rober t Branche, Neuromanagement, Éditions du Palio, 2008 Ce sont eux aussi qui permettent à Sans s’en rendre compte, elle va rer au sor t. On pourra ainsi arrêter de 2. Rober t Branche, Les mers de l’incer titude, Éditions du Palio, 2010
- 12. N ° 12 - AV R I L 2 0 1 2 Finyear | FINANCE & GESTION | 7 Le management par émergence : faire de l’incertitude une force 2ème partie : Les six leviers de l’émergence efficace Puis-je arrêter cer taines choses, en N’y a-t-il pas une contradiction à vou- commencer d’autres ? loir allier les caravanes du Far West à la facilité ? Pas du tout, mais à condi- 2. Allier inquiétude et op- tion de ne pas faire de contresens timisme : Retrouver l’éner- sur la notion de facilité : elle ne veut gie des caravanes du Far dire ni paresse, ni inclination à fuir la West dif ficulté, mais recherche de la pente naturelle et du plaisir. Je rencontre, le plus souvent, soit : François Jullien dans sa Conférence sur l’ef ficacité écrit : « La grande stra- -- Des optimistes qui croient que le tégie est sans coup d’éclat, la grande pire n’arrivera jamais, que le plus victoire ne se voit pas. (…) Méditer la raisonnable est de s’organiser sur poussée des plantes : en secondant un scénario médian. Mais com- dans le processus de poussée, on tire ment calculer la médiane en uni- par ti des propensions à l’œuvre et les vers incer tain ? por te à leur plein régime. » 2 -- Des pessimistes qui, tétanisés par les périls dont ils se sentent en- C’est ainsi que l’entreprise doit avan- 1. Relier mer visée et action tourés, construisent autour d’eux cer vers sa mer, en prenant appui sur individuelle : Être compris des lignes Maginot. Mais com- ses savoir-faire, son histoire et ses ici et maintenant ment contenir les tsunamis de hommes, sur les tendances de fonds l’incer titude ? Je repense aussi de la situation actuelle, de la concur- Dans le monde de l’incer titude, l’ac- aux of ficiers du for t du Déser t rence actuelle et potentielle. tion centralisée est inef ficace et trop des Tar tares de Dino Buz zati. A Je vois trop de dirigeants qui se font peu réactive : la stratégie ne concer- quoi bon attendre ce qui n’arrive les chantres de l’ef for t, de la trans- ne pas que la Direction générale, et jamais ? piration, de montagnes à escalader… les autres ne sont pas que des exé- Pour eux, seule, la recherche de la cutants. Je rencontre trop rarement des « pa- dif ficulté semble noble. Mais si l’on ranoïaques optimistes » 1 , ce juste par t à contre-courant, si, dès le dé- Permettre l’émergence de décisions équilibre entre action résolue et pré- par t, on n’a pas privilégié ce qui est ef ficaces suppose l’ar ticulation per- paration à ce qui peut sur venir à tout le plus naturel, comment faire face manente entre stratégie et actions moment. Ce n’est pas parce qu’ils ont à l’imprévu, à la dif ficulté qui surgi- individuelles, ce qui implique que imaginé le pire, qu’ils pensent qu’il ra sans qu’on l’attende ? A-t-on une chacun la connaisse, et en quoi elle le va arriver ; ce n’est pas parce qu’ils chance de réussir un triathlon, si l’on concerne personnellement. avancent, qu’ils croient qu’il n’y a pas ne sait pas nager ? Si ceci peut paraître évident, c’est de danger. À l ‘inverse, si on aime ce que l’on fait, finalement bien mal mis en œuvre, le plaisir éprouvé viendra démultiplier car il ne suf fit pas de dif fuser un do- Ainsi allaient les caravanes qui, par- les capacités individuelles. cument présentant la stratégie pour ties à la conquête du Far West , tra- que chacun comprenne de quoi on versaient des contrées hostiles. For- 4. Lâcher prise : Ne pas parle et en quoi il peut y contribuer. tes de la vision qui les habitaient, tout définir, ne pas tout Informer n’est pas communiquer, par- riches des provisions stockées dans optimiser ler être compris, ni dire être cru. leurs chariots, avares dans l’utilisa- tion de leurs ressources, informées Comme on ne peut pas intégrer ce Et faut-il encore avoir des marges de constamment par des éclaireurs en- que l’on ne connaît pas, si l’on ajuste manœuvre réelles, et un encadre- voyés en reconnaissance, entraînées exactement une entreprise à la vision ment de proximité qui encourage à aux combats susceptibles d’advenir, actuelle que l’on a de la situation fu- les saisir… elles avançaient. ture, on la rendra cassante, et elle ne Alors chacun pourra se poser des pourra pas faire face aux aléas à ve- questions simples : en quoi ce que je 3. Rechercher la facilité : nir. fais, est-il réellement utile et contri- Évitons le triathlon si l’on Alors, puisqu’il est impossible de tout bue à se rapprocher de notre mer ? ne sait pas nager optimiser, tout prévoir, tout planifier,
- 13. 8| FINANCE & GESTION | Finyear N ° 1 2 - AV R I L 2 0 1 2 Le management par émergence : faire de l’incertitude une force 2ème partie : Les six leviers de l’émergence efficace lâchons prise, et acceptons de lais- risque à tout moment de se décon- précipitation, à la confusion entre vi- ser le futur répondre à ce que l’on ne necter de son marché, de ses clients tesse et ef ficacité, et au passage bru- connaît pas aujourd’hui. et de ses concurrents. Si les dinosau- tal de l’idée à la réalisation, de la pen- Je sais combien ceci va aux antipo- res s‘étaient un peu plus confrontés à sée à l’agir. Car, s’il suf fisait de courir des de la tendance actuelle, qui, la réalité de leur monde, ils seraient pour réussir, toutes les entreprises cherchant à accroître la rentabilité probablement encore là ! seraient ef ficaces, puisque je n’y vois immédiate, coupe ce qui ne ser t ap- Qu’est-ce que la confrontation ? Elle plus que des gens qui courent… 4 paremment à rien, et supprime ce qui est le chemin étroit entre nos deux Avoir le bon r y thme, c’est être un pa- n’est pas lié directement avec ce qui tendances naturelles, qui sont le resseux ver tueux : ajuster dynamique- est planifié. Mais ne voit-on pas que conflit et l’évitement. Elle est cet- ment la vitesse à ce que l’on fait, agir l’on va vers l’anorexie managériale, te attitude d’ouver ture aux autres, avec parcimonie et au bon moment. des entreprises tellement amaigries qu’ils soient membres de l’entreprise J’emploie volontairement le mot pro- qu’elles seront empor tées par la pre- ou à l’ex térieur, cette mise en débat vocateur de « paresseux », car il faut mière bourrasque ? 3 de nos convictions et nos interpré- développer un esprit de résistance tations. Elle est aussi la recherche face à la violence de la folie collective Ce qu’il faut préser ver, c’est une par t de nos propres hypothèses implici- : non, t witter n’est pas gagner ! Com- de flou, c’est-à-dire des ressources en tes, souvent inconscientes, qui nous ment pourrait-on penser vite à long temps, argent et moyens techniques, conduisent à notre vision du monde, terme, et construire une stratégie non af fectées pour pouvoir faire face et à recommander telle solution, plu- per tinente entre deux avions ? à l’imprévu, et permettre des émer- tôt que telle autre. gences créatives. J’y accole immédiatement le mot de Est-ce à dire que l’on ne se préoccupe Il y a cinq conditions pour une « ver tueux », pour ne faire l’apologie pas de l’allocation des ressources, et confrontation réussie : de l’inaction et du laisser-faire : le lâ- que l’on dépense sans compter ? Non, cher-prise n’est pas le laisser-faire, il bien sûr. -- Avoir assis ses propres convic- est tout le contraire. Commençons par identifier les tions, et être capable d’expliciter moyens requis pour tout ce qui est le raisonnement qui les a structu- Le lâcher-prise est l’attention por tée FINANCE & GESTION engagé et planifié, assurons-nous que rées, aux courants en place, à ces moments l’on répond aux contraintes immédia- -- Discuter des analyses, et non pas où vouloir agir ne ser virait à rien. Il est tes, puis, en fonction de la rentabilité, des conclusions, le refus de se laisser empor té par ce préser vons le plus de flou possible, et -- Comprendre le rôle des autres et qui n’est qu’agitation inef ficace, dis- dif fusons le dans toute l’entreprise. respecter leur professionnalisme, persion d’énergies, et bruit ambiant. -- Connaître l’objectif commun visé, Il est la volonté de se poser pour ré- 5. Se confronter continû- -- Enfin et sur tout avoir confiance fléchir, regarder et comprendre. ment : Refuser d’être spon- en soi-même, en les autres et tanément d’accord dans l’entreprise. Par Rober t Branche Comme nous aimons le consensus ! D’où une priorité pour un dirigeant Et pour tant quoi de plus inquiétant et : développer un climat de confiance, anormal, si tout le monde est immé- préalable nécessaire à la confronta- diatement d’accord. tion positive dans l’entreprise. Pourquoi ? Parce que tout est trop mouvant et complexe pour être com- 6. Twitter n’est pas gagner pris par tous de la même façon ; parce : Vive la paresse vertueuse que chacun est prisonnier de son ex- per tise, de son passé, de l’endroit où Si l’on n’y prête pas garde, les tour- il se trouve ; parce que l’entreprise billons de l’incer titude poussent à la 1. Soyons des paranoïaques optimistes, Les Échos, 21 novembre 2011 2. François Jullien, Conférence sur l’ef ficacité, p.41 et 46, PUF, 2005 3. L’anorexic management, Les Échos, 4 juillet 2011 4. Nous voulons supprimer le temps, comme nous avons supprimé les distances, Les Échos, 5 décembre 2011, et Nous sommes malades du temps, Les Échos, 8 février 2012
- 15. Peur sur laville ? "Au-delà des risques de entretiens violence à court terme, pour le futur multiculturel, Paris est mieux placé que Shanghai" Robert Branche Consultant international Vous avez beaucoup travaillé sur la notion d’incertitude, dont l’insécurité ne serait que l’une des facettes. Pouvez- vous nous en dire plus ? La sensation d’insécurité renvoie en effet, plus généralement, à l’incertitude. Or si celle-ci est un facteur de stress, pour les hommes et les organisations, elle est naturelle et même indis- pensable à toute évolution. Que s’est-il passé depuis le Big Bang, il y a 15 milliards d’an- nées ? Très schématiquement, nous pouvons observer une succession de quatre vagues correspondant à l’avènement de l’ère du minéral (unique pendant 12 milliards d’années), du vé- gétal (qui apparaît il y a 3 milliards d’années), de l’animal (de- puis 1 milliard d’années) et enfin de l’homme (il y a 50 000 ans). À l’origine, il y a une absence de toute incertitude : la matière est dans un état et un lieu uniques, dotée d’une force unique. Sous l’apparition progressive des molécules, qui se dispersent dans l’espace, le système entier se développe dès lors selon une double loi de l’incertitude : la loi d’entropie et celle du chaos. L’entropie est souvent considérée comme la loi du désordre. Mais c’est aussi celle du champ des possibles ! Dès l’ère du minéral, on est ainsi passé, en 12 milliards d’an- nées, d’un état simple et prévisible à un état complexe et impré- visible. La dispersion des molécules dans l’univers se réalise en effet dans des états multiples et selon des lois chaotiques, c’est- à-dire où la moindre modification empêche de prévoir le futur. La particularité de la cellule végétale, pour sa part, est d’être gouvernée par le principe d’auto-organisation et de disposer 85
- 16. Les Cahiers dela FNAIM Paris Ile-de-France d’une capacité d’adaptation à l’environnement extérieur. Ainsi, avec la vie, un nouveau facteur de complexité et d’incertitude apparaît, basé sur la non-prévisibilité et la non-modélisation. Avec le monde animal se manifeste la motricité, qui accentue grandement l’incertitude. Par exemple, si un lion chasse une antilope : poursuivie, celle-ci peut tenter de fuir par sa droite ou sa gauche, ou bien buter sur une pierre… Le champ des pos- sibles se dilate. Il y a seulement 50 000 ans, enfin, arrive l’homme, et avec lui le libre-arbitre. C’est-à-dire que, face à un lion, il pourrait tout aussi bien faire le choix d’engager le dialogue plutôt que de courir ! L’incertitude de l’action humaine s’ajoute ainsi à celles du règne de l’animal, du végétal et du minéral - lesquels continuent en parallèle à se propager. La logique de l’univers est donc bien celle d’un accroissement progressif, et d’ailleurs accéléré, de l’incertitude. Vous comprenez qu’elle n’est pas, en soi, négative, bien au contraire ! Mais dès lors, qu’est-ce que l’incertitude ? Quel est son rapport au danger, donc à l’insécurité ? J’utiliserai une métaphore. Imaginez que nous sommes dans la jungle. Un bruit dans les feuilles nous fait craindre la présence d’un tigre, et cette crainte nous incite à monter en courant dans un arbre. Arrivé en haut de l’arbre, on se rend compte qu’il n’y avait pas de tigre, mais qu’il s’agissait simplement du bruit du vent dans les feuilles. Ce n’était donc pas si grave. On a eu une belle peur et on s’en remet ! Si maintenant, quand on entend du bruit dans les feuilles, on croit que c’est du vent alors que c’est un tigre, on ne serait pas là pour raconter cette histoire ! Au regard de l’évolution, nous sommes donc des survivants, en nous persuadant que c’est un tigre (un danger) à chaque fois que l’on entend du bruit dans les feuilles (l’inconnu). Dès lors, et fondamentalement, nous avons tendance à interpréter tout phénomène d’incertitude comme des tigres. Nous sommes programmés pour cela. Certes, l’incertitude peut être un moteur. Mais elle est sou- vent, pour l’homme contemporain, une source d’angoisse… 86
- 17. Peur sur laville ? Parce que ces 100 dernières années, et singulièrement les 10 dernières, ont vu l’apparition et la conjonction de trois phéno- mènes majeurs que l’homme n’a pas encore totalement assi- milé, apprivoisé. Tout d’abord, nous avons assisté à un formidable accroisse- ment démographique. Alors que l’humanité était restée du- rablement en deçà ou autour du milliard d’individus sur terre, nous sommes passés en moins d’un siècle à 7 milliards d’êtres humains. Concrètement, cela signifie que nous commençons à nous toucher, physiquement. Il n’y a plus d’espace naturel protecteur entre les peuples et les individus, comme nous le constatons quotidiennement dans nos villes. Et ce phénomène potentiellement anxiogène est d’autant plus important qu’il n’est pas achevé : nous devrions continuer à progresser autour de 9 à 10 milliards, et à nous entasser principalement en milieu urbain ! Le deuxième phénomène est l’apparition, depuis une cinquan- taine d’années, de ce que le philosophe Michel Serres appelle des "objets-monde" - comme par exemple la bombe nucléaire. C’est-à-dire la capacité pour un petit nombre d’individus d’agir sur le monde. Jusque-là, l’être humain disposait d’outils comme des fourches ou des pelles, ou des armes, qui lui permettaient de prolonger son bras ou au mieux Fondamentalement, sa vue, mais guère plus. Aujourd’hui, la décision nous sommes d’un État ou d’une entreprise peut avoir un effet programmés pour direct sur des populations situées aux antipodes. interpréter tout Le troisième phénomène est le plus récent : c’est phénomène la connexion. Elle est apparue elle aussi par va- d’incertitude comme gues successives, depuis l’automobile en pas- un danger. sant par l’avion, le téléphone et bien sûr internet. Nous sommes donc aujourd’hui sept milliards d’individus qui se rapprochent physiquement, peuvent agir à distance et sont hyper-connectés. C’est un bouleversement anthropologique qui augmente encore l’incertitude et peut générer des angoisses, c’est-à-dire un sentiment d’insécurité. Le phénomène de mondialisation participerait ainsi de l’augmentation du sentiment d’insécurité ? En quelque sorte, mais cette sensation d’insécurité n’est pas 87
- 18. Les Cahiers dela FNAIM Paris Ile-de-France liée à un accroissement de l’insécurité proprement dite. La dif- férence tient à notre perception. Pendant longtemps, le risque était en effet circonscrit localement : ce qui se passait à Shan- ghai ne concernait que faiblement Paris. Le temps qu’une modi- fication importante et imprévue à Shanghai arrive à Paris nous laissait le délai nécessaire pour en être informé et donc, éven- tuellement, nous préparer. Ce qui était imprévu mais lointain était prévisible, et non pas incertain. Aujourd’hui, le fait de se toucher, avec des objets monde et hyper-connectés, développe des phénomènes de quasi-instan- tanéité (voire dans certains cas d’instantanéité) qui nous sou- mettent à toute incertitude à quelque endroit qu’elle apparaisse. La probabilité de survenance d’un phénomène extrêmement improbable ne s’est pas intensifiée : c’est le nombre d’endroits où il peut se produire et notre sensibilité à sa survenance qui ont augmenté. On se retrouve dès lors incapable de réellement "prévoir". Pour reprendre la métaphore précédente, on entend sans arrêt du bruit dans les feuilles et on craint la présence de tigres. D’autant plus que notre classe politique et dirigeante, dans laquelle j’inclus les experts, est prise dans le même mou- vement : elle ne parle que de tigres, ne prend aucune hauteur de vue et n’explique pas assez que l’incertitude est d’abord une bonne nouvelle. Cette attitude développe de façon considérable le phénomène pathogène de l’inquiétude. Je ne nie pas qu’il y ait des tigres, bien sûr. Mais il n’y a pas toujours des tigres ! En quoi le fait urbain est-il un catalyseur, voire un accéléra- teur de cette inquiétude ? Parce qu’il joue terriblement sur le phénomène de proximité lié aux 7 milliards d’individus que nous sommes désormais. On se retrouve soumis aux aléas des autres, à l’intensification de leur présence. Utilisons encore une fois une métaphore. Dans le monde de l’incertitude qui est le nôtre, il faut raisonner au prisme du cours des fleuves. Imaginez que vous êtes sur le pont Mirabeau, que vous regardez couler la Seine et essayez de savoir où elle va. Depuis le pont, vous ne pouvez pas le savoir ! Vous descendez alors pour rejoindre la berge et marchez dans le sens du fleuve, 88
- 19. Peur sur laville ? mais au bout d’un ou deux jours, ou même une semaine, vous ne savez toujours pas où elle va. Pragmatique, vous prenez un bateau et la voyez tourner un coup à gauche, un coup à droite, puis encore à gauche, au gré des méandres. Au bout d’un mo- ment, vous abandonnez en pensant que ce cours d’eau ne sait pas où il va. Pourtant la Seine va à un endroit précis : la mer. Pour le comprendre, il faut savoir que c’est un fleuve, qu’il y a une mer qui l’attire, et que cette mer est son futur. Dans le monde de l’incertitude qui est le nôtre, ce n’est pas l’observation des choses qui permet de comprendre ce qu’elles sont, encore moins ce qu’elles vont advenir. C’est la prise de recul qui seule permet de déceler les déterminants qui restent stables. Car le monde est chaotique au sens mathématique du terme : il existe des points stables (les attracteurs) qui sont des points de convergence des forces. Ce sont ceux-là qu’il convient de retrouver. Bien sûr, on est toujours attiré par la beauté, on a toujours faim et besoin d’échanger. Ce sont des points fixes. Mais quand on est dans la turbulence, comme dans les villes, on ne voit rien, on peut oublier l’essentiel. Mais on n’a aucune chance de comprendre où va la Seine tant qu’on est dans le cours de la Seine, ou sur le pont Mirabeau ! Il faut sortir de l’eau, s’affranchir des effets de Le monde est turbulence, pour comprendre la complexité de chaotique. L’essentiel notre monde. Sinon, à force d’être pris dans ces est de redonner des turbulences, nous et les autres ne raisonnons espérances, de plus. Nous restons prisonniers de nos représen- reconstruire l’espoir. tations, et de nos passions. C’est le rôle du politique. Dès lors, quel pilotage politique promouvoir à l’échelle d’une métropole, qui est un condensé du monde "accéléré et turbulent" qui est le nôtre ? L’essentiel est de redonner des espérances, de reconstruire l’espoir. C’est le rôle du politique. Beaucoup de phénomènes de violence urbaine, collective, relèvent à mon avis de la dé- sespérance absolue. Majoritairement, les gens sont aujourd’hui persuadés que le futur s’annonce moins bien que le passé qu’ils ont connu, et qu’on leur demande, pour que ce futur existe, de supporter des sacrifices. Parce que les discours dominants les 89
- 20. Les Cahiers dela FNAIM Paris Ile-de-France en persuadent ! Regardez la situation dans les rues d’Athènes… Mais comment voulez-vous faire accepter des sacrifices à des gens pour construire un futur pire que le passé ? Les émeutes, par exemple, sont d’abord un signe de révolte sociale, plutôt qu’un acte criminel. Dès lors, que faire ? Premièrement, expliquer que le futur sera meilleur que le passé. Que les sacrifices demandés sont équi- tables, et qu’ils s’effectuent au nom d’une transformation ver- tueuse. Pour utiliser encore une métaphore, cette transformation est celle d’une chenille en papillon. Cette modification molécu- laire est source d’un haut niveau de tensions, mais celles-ci peuvent être dépassées si le but poursuivi (le papillon) est clai- rement explicité. J’en suis convaincu à titre personnel. Le futur sera plus multiculturel, plus intelligent, beaucoup plus incertain donc beaucoup plus créatif. A cette condition, on peut mettre en place des systèmes de sécurité, socialement acceptables. Mais il n’y a pas de recette miracle pour éviter une crise immé- diate. Nous sommes au début d’un processus, qui va durer de 20 à 50 ans, et les phénomènes de violence sont bien évidem- ment devant nous, en attendant que le monde converge vers un modèle différent, plus multiculturel. Il va se passer beaucoup de choses d’ici là. Le modèle chinois par exemple va s’écrouler sur lui-même, parce qu’il est culturellement fermé depuis 2 000 ans. Il est déstabilisé par l’ouverture sans qu’il s’en rende compte. Pour l’instant, il ne rattrape qu’un retard économique. Dans cette phase de mutation, la question sécuritaire n’est pas anodine… En effet, et je ne suis pas naïf. Il faut bien évidemment mettre en place des règles de sécurité. Mais si vous mettez un système de sécurité sans l’appuyer par un discours d’optimisme, vous ne le ferez pas accepter. Le préalable est non seulement de faire prendre conscience qu’il y a crise, mais que la crise est sou- haitable, au sens qu’elle est inévitable - inutile de rêver qu’elle n’existe pas - et qu’elle est positive parce qu’elle va créer un fu- tur meilleur. Alors qu’aujourd’hui on ne parle que de l’inévitable, avec une classe politique qui, explicitement ou implicitement, génère un message totalement anxiogène qui dit que le futur 90
- 21. Peur sur laville ? est pire que le passé. Dans un tel contexte, il n’y a pas de solu- tion au problème d’insécurité. Sauf à imaginer une militarisation qui, à un moment donné, conduit à une impasse, comme au Brésil et dans toute l’Amérique latine, et provoque des effets inverses à ceux initialement recherchés. Il faut raisonner non en fonction de l’existant, mais de ce qui est en train d’advenir. L’avenir est à la diversité, qui impose de concevoir de nouvelles règles de "vivre ensemble". On ne pense pas le Grand Paris en référence à Lutèce, ou même à Haussmann ! Je ne conteste pas que Paris ait des racines et une histoire, mais il suffit de marcher dans les rues pour voir que la capitale est aujourd’hui multiraciale, multiculturelle, qu’elle est le lieu de la diversité. Donc la question n’est pas de savoir ce qu’il conviendrait de sauvegarder, de "protéger", mais : Vers quel Paris allons-nous ? Quelle est la mer future ? Comment y arriver le plus intelligemment possible ? Dès lors, quel avenir entrevoir pour un Grand Paris "apaisé" ? La nature humaine est assez stable. Je suis peut-être un terrible optimiste, mais je ne vois pas quels éléments pourraient laisser croire à un potentiel criminel La désespérance des intrinsèque, ni que l’homme deviendrait de plus banlieues est un vrai en plus "méchant" au regard de son évolution. défi. Si on n’a pas Mais s’il a de plus en plus faim, on peut atteindre une classe politique des points de rupture importants. capable de projeter En France, on a laissé se constituer des poches une vision positive de concentration de populations qui, en proie à du futur, je suis très des taux de chômage de 40 % voire 50 %, ex- inquiet. plosent naturellement. La désespérance des banlieues est un vrai défi. Si on n’a pas une classe politique, au sens large du terme, c’est-à-dire l’ensemble des personnes qui ont la charge de la cité, capable de projeter une vision positive du futur, je suis extrêmement inquiet, pour le coup. Car si on laisse se propager l’idée que le problème est le multi- culturel, les endroits les plus dangereux seront les endroits mul- ticulturels ! Or les seules villes mondiales réellement multicultu- relles sont Londres, Paris et New York. Donc les endroits où il y aura des guerres civiles, ce sera chez nous ! Nous sommes les 91
- 22. Les Cahiers dela FNAIM Paris Ile-de-France premiers menacés par un certain discours rétif, presque xéno- phobe, à la société qui vient. A l’inverse, si nous comprenions que le futur sera riche de cette multi-culturalité, si nous n’avions plus peur de ce futur, parce que nous saurions vers quelle so- ciété nous allons et voulons aller, nous disposerions d’un atout que n’ont ni Pékin ou Shanghai, ni même Buenos Aires, par exemple. Ainsi, au-delà des risques de violence à court terme, pour le futur multiculturel, Paris est mieux placé que Shanghai ! Justement, et en guise de conclusion, quel avenir dessiner pour le Grand Paris à l’international ? Essayons de sortir du tropisme français qui conduit à penser le monde depuis le 7e arrondissement, pour prendre encore une fois un peu de hauteur. Depuis le ciel, quand on observe la terre depuis un satellite, on distingue en Europe occidentale une zone lumineuse, parce qu’urbanisée, qui s’étend du nord de la France (Lille) jusqu’à l’Italie du Nord (Milan), en passant par la Belgique et la Hollande, la Ruhr et la vallée du Rhin, puis la Suisse en touchant un peu Lyon. C’est la "banane bleue". Ces régions sont les plus riches. Elles concentrent l’essentiel des activités productives de l’Union européenne. Or Paris n’en fait pas partie. Faut-il s’en réjouir ou s’en désoler ? Là n’est pas la question. Il faut réfléchir aux courants de fond, en sachant que quand on lutte contre un courant de fond, le delta entre la dépense d’éner- gie et le résultat obtenu est énorme. Est-ce raisonnable de lutter à ce point contre l’évidence géographique, de répartition des ac- tivités autour de cette arête dorsale qui s’étend d’ailleurs jusqu’à Londres, au-delà de la Manche, mais évite toujours Paris ? En tant qu’ancien de la DATAR, je ne le crois pas. A l’échelle fran- çaise, on peut jouer la carte de Lille, Strasbourg et Lyon pour exister dans cette zone, et ainsi ancrer les activités industrielles sur le territoire national. Mais, pour le coup, le projet du Grand Paris est d’une autre nature. En lien avec son caractère multi- culturel, pourquoi ne pas le tourner résolument vers les activi- tés de création et de décision ? 92
- 23. XENOPHON Les Cahiers d’EPEE Cahier n°18 Septembre - Décembre 2010 EPEE, société de conseil en intelligence stratégique, accompagne le développement international des entreprises européennes. EPEE déploie ses activités autour de quatre pôles complémentaires: INFLUENCE ANALYSE PAYS ET RENSEIGNEMENT ECONOMIQUE PROTECTION DU PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE PREPARATION A LA GESTION DES CRISES www.epee.fr
- 24. « plus politiqueet humaniste, moins politique que celles d’autres puissances occidentales » (suivez leur regard…), celui de l’étonnante absence d’index et de bibliographie. Mais on attend déjà l’édition suivante, "actualisée et enrichie", cela va sans dire. Emeutes, terrorisme, guérilla… Violence et contre-violence en zone urbaine, de Loup Francart et Christian Piroth, aux éditions Economica. 330 pages au format 15,5 x 24 cm. Nombreux tableaux et schémas. 28 €. ISBN 9782717858662. ◊ ECONOMIE ET GESTION D’ENTREPRISE • COMMENT DIRIGER AVEC L’INCERTITUDE Prévisions démenties, informations contradictoires, statistiques battues en brèche, événements inattendus, retournements de situation, surprises « stratégiques », crises imprévues,… l’incertitude est omniprésente dans notre quotidien, privé ou professionnel. Dans la sphère de l’entreprise (où nombre d’entre nous passons plus de temps que dans nos familles), dirigeants et responsables doivent composer avec elle tout en assurant le maximum, possible, de sécurité et de sérénité au sein des équipes et dans leurs relations avec leur environnement. Entre renforcement et emprise constante d’une discipline collective affirmée autour d’objectifs précis et chiffrés, que l’on espère fédérateurs et assurant la rentabilité à long terme « contre vents et marées », et politique de « l’abandon consenti aux aléas » dont il convient au contraire de tirer avantage en privilégiant la rentabilité à court terme, quel parti choisir ? Pour Robert Branche, polytechnicien, ingénieur des Ponts et Chaussées, haut fonctionnaire (peu de temps !) puis responsable de la stratégie chez L’Oréal, et aujourd’hui consultant auprès des dirigeants de plusieurs grands groupes français, une troisième voie existe pourtant, qu’il explore dans cet ouvrage tout à fait original, aux titres et sous-titres intrigants et un brin provocateurs. Fort d’une longue expérience du conseil stratégique, il développe ici l’idée selon laquelle « une entreprise, comme un fleuve, doit se fixer pour objectif une mer, qui sera son attracteur stable dans les aléas de l’incertitude ». Mais quand on a écrit cela… il convient d’en dire plus et surtout de le démontrer faute à passer pour un doux rêveur, ce que n’est à l’évidence pas notre auteur ! Alors, après, dans une longue mais indispensable première partie, exposé pourquoi l’incertitude n’est pas provisoire mais bien structurelle, « pourquoi elle n’est pas le témoin de l’incomplétude de notre savoir, mais le moteur permanent de notre monde », et pourquoi « lutter contre elle, c’est lutter contre la vie même », Branche s’attache à répondre, avec une multitude d’exemples concrets tirés de la réalité de la vie de ses « clients », aux trois questions suivantes : quelle attitude doit avoir le dirigeant ? Comment doit-il se fixer un ou des objectifs ? Comment doit-il agir au quotidien ? Ceci en évitant deux pièges symétriques : penser que l’on peut s’abstraire de l’incertitude : « mon entreprise est protégée ; elle maîtrise son futur et s’organise en conséquence ; elle sait mieux que les autres et le futur sera ce que j’ai prévu pour elle » et a contrario, renoncer à toute anticipation et confier son avenir à la chance : « puisque rien ne peut être prévu de façon fiable, seule l’action immédiate compte ; il est illusoire de penser le futur ». Autant de citations exactes entendues, ici reproduites par l’auteur… … Qui recommande plutôt de tirer parti de l’incertitude, de « diriger en lâchant prise », en « abandonnant l’idée de prévoir et planifier au-delà de l’horizon immédiat », en refusant de « tout contrôler et tout piloter depuis le sommet (…), de se laisser emporter par les mouvements ambiants, de mieux maîtriser "son" temps, et d’accepter les intuitions ». Sauf et seulement, consent-il, si l’entreprise est dans une situation d’urgence extrême, si sa survie à court terme est en jeu, si le dépôt de bilan menace… Nous n’en dirons pas plus pour laisser à ceux que ce concept de management novateur intéresse découvrir par eux-mêmes pourquoi Robert Branche conseille à ses clients de « faire le vide », sans a www.epee.fr
- 25. priori, de neplus être « malades du temps », tout en étant « intensément attentifs », de ne plus « tout prévoir sur tableur Excel » mais de « choisir à partir du futur et des "mers" accessibles pour choisir au présent », d’apprendre à « mettre du flou dans l’organisation », renforçant ainsi singulièrement la résilience de l’entreprise. Et pour ceux que ce concept de « mer » intriguerait toujours, je leur conseille à mon tour la lecture (pour commencer…) des pages 108 et 109, qui ne devrait pas les laisser indifférents. Les mers de l’incertitude. Diriger en lâchant prise, de Robert Branche, aux éditions du Palio. 225 pages au format 14,5 x 22 cm. Bibliographie. 19,50 €. ISBN 9782354490164. www.epee.fr
- 27. actineo..... R.,IIerc", mil· 4:PN _lIYIitU COI<SEJlJ.U , 1. 1'1' ..._.- _, _.'_. _ _ o< ...... _ e- ......... _ "-, ' ." .. .,;: .... _ _ .. _ _ .. _ ... .. _- ....u""".n_meO'II .1'00>, 111.' w, _ _ __ - ...nl .... .. __ ....... . _ _ .... ........ I_"'nu _~ do renueptIM ...... __ .... _·"""' .. .. " .• ............. _ ...... _ _ .1:1 Neuromanagement - Pour ti rer parti des inconscients de l'entreprise Par Robert Branche / vendredi, 23 janvier 2009 A l'instar des indivi dus, les organisatims ne sont-elles pas dotées d'un inconsdent 7 Quel est son rôle dans le pnxesSLIs de prise de dédsims ? Une approile originale pour oomprendre le fonctionnement des entreprises. Les neurosdences peuvent-elles être mises à contribution poor modéliser et mmprendre le fonctionnement de l'entreprise? C'est à cette question que tente de répondre Robert Branche, consultant en stratégie pour de grands groupes internatiUlaux, dans SUl ŒJvrage intitulé" Neuromanagement. PŒJr tirer parti des inconscients de l'entreprise". Selen lui, les crganisatiens oomme les individus sent parfc:is guidés par leurs émotions et leurs mécanismes inconscients: en tirer parti est une des dés de l'efficacité des entrepri ses. Selen Robert Branme, 1es managers doivent accepter la dimension apparemment irrationnelle des processus émoti onnels et inconscients de l'entreprise pŒJr poovoir diriger. Auteur: Nicolas TREUVEY
- 28. Neuromanagement- La Jauneet la Rouge http://www.lajauneetlarouge.com/arts-lettres-et-sciences/livres/neurom... Sites du groupe : L'École polytechnique | Institutional site | FX | AX | Bal de l'X | X.org | X.net | Élèves | Carrières | Manageurs.com | Liens utiles La Jaune et la Rouge en favori | Contact | Flux RSS | Newsletter | Abonnement Espace Bonjour Déconnexion La revue du réseau Polytechnique : sciences et recherche, économie et développement, technologies, environnement, culture, société ... ENVIRONNEMENT ÉNERGIE SANTÉ RECHERCHE SCIENCE ENSEIGNEMENT DÉFENSE COMMUNICATION POLYTECHNIQUE CULTURE Publicité ACTUALITÉS polytechniciennes Groupes X Le solaire à concentration, le 7 janvier 2009, X- environnement ou Recherche avancée ... Ce mois-ci : Décembre 2008 - n°640 Dossiers Expressions Arts, lettres et sciences Thèmes L'agenda des conférences Le carnet polytechnicien Accueil > Arts, lettres et sciences > Livres > Neuromanagement Le carnet professionnel Les petites annonces Rédiger une recension Le bureau des carrières Décembre 2008 - n° 640 Abonnez-vous à La Jaune et la Rouge Neuromanagement un dossier thématique Pour tirer parti des inconscients de l’entreprise mensuel Auteur : Robert BRANCHE Il y a les livres de consultants que l’on feuillette et il y a ceux des dossiers (74) qu’on lit. Dans les premiers, schémas savants, idées complémentaires convenues, propos définitifs : ils se ressemblent, on en fait 10 années d'archives Editeur : Éditions du Palio souvent l’économie. Quand, en revanche, on les approfondit, (3) en ligne c’est qu’ils relèvent d’un autre genre, celui de la maïeutique. Année : 2008 Lorsque Robert Branche est venu me proposer Je m'abonne Neuromanagement, je savais par avance que son travail serait Rédacteur : Jean-Jacques du deuxième type. SALOMON (74) Je me souviens en effet avoir interrogé Robert il y a vingt ans – il était chez Bossard, j’étais déjà dans l’édition – sur la meilleure façon de présenter un business plan. J’ai encore en La Jaune et la Rouge mémoire sa réponse : « Avant de te demander comment Services interactifs présenter tes idées, as-tu vérifié qu’elles étaient exactes ? Tu affirmes des choses, les as-tu justifiées ? » Rappel à l’ordre Contact élémentaire mais combien utile : comme beaucoup, je vivais dans l’illusion de croyances jamais validées. C’est cette même philosophie qu’affiche aujourd’hui Neuromanagement, ou Comment tirer parti des inconscients AUTRES DOSSIERS À LIRE de l’entreprise. On y retrouve le principe qui anime Robert Prochain dossier Branche et vise à ne jamais tenir pour vrai ce qui n’a été démontré. Et c’est précisément cette règle cartésienne Précédents dossiers implacable que s’impose l’auteur, qui évite à l’ouvrage le risque d’anthropomorphisme où chacun l’attend. La démographie déséquilibrée Pourquoi Neuromanagement ? Par allusion, bien sûr, aux Gérer en période de crise neurosciences, mais moins pour s’inspirer de leurs modèles que pour leur emprunter leur posture. Sous l’angle Environnement : comprendre et épistémologique en effet, la grande contribution récente des agir neurosciences est sans doute de montrer, grâce en particulier Fondations et Associations à l’imagerie, que nos comportements psychologiques ont des bases organiques. La neurochimie explique ainsi bien souvent Le service public des attitudes qui passaient antérieurement pour erratiques. Si Le financement de Robert Branche a retenu le titre Neuromanagement, c’est l'enseignement supérieur et de la parce que sa démarche est la même, mutatis mutandis, que celle des neurosciences. Il donne une dimension scientifique à recherche des phénomènes auparavant vécus comme irrationnels. Il y a La médecine à quel prix ? longtemps qu’on parle de mémoire et d’inconscient d’entreprise : avec Neuromanagement, ils progressent du La gestion des incertitudes stade de formules molles vers le statut de concepts rigoureux. Les pays de France Pourtant Neuromanagement n’est pas le livre d’un La Santé, l'inéluctable révolution observateur : c’est le regard d’un homme d’action. Robert Branche n’a pas attendu les neurosciences pour pratiquer Voir tous avec efficacité les principes de management qu’il propose dans son livre. Alternativement consultant et manager, dans Publicité l’administration comme dans le privé, il connaît bien les organisations françaises et internationales. Mais les avancées récentes des neurosciences lui permettent aujourd’hui de formaliser sa pratique. Et de la faire partager à ses lecteurs. _____________ P.-S. : Robert Branche anime un blog très actif consacré au neuromanagement : robertbranche.blogspot.com 3. 7 bis, rue Fabre d’Églantine, 75012 Paris. www.editionsdupalio.com "Livres" Titre : À la recherche de l’intérêt européen Ajouter un commentaire Auteur : Un ouvrage collectif dirigé par Philippe Herzog (59) Titre * Rédacteur : Hervé Gourio (59) Nom * Titre : Escarbilles de bonheur Prénom Auteur : Georges MAIRE (40) Rédacteur : Henri RENARD (40) E-mail Titre : Les Pratiques de l’intelligence économique Auteur : Sous la direction de Jean-Louis
- 30. Accueil>> Neuromanagement Commander Neuromanagement le livre Ajouter cette source à ma sélection Accéder à ma sélection Un parallèle éclairant entre les sciences cognitives et le fonctionnement des organisations complexes. Auteur(s) : Robert Branche Envoyer à un Date de parution : 2008 ami Stimulant et instructif, cet ouvrage dresse un parallèle éclairant entre les sciences cognitives - et plus particulièrement les récentes avancées de la recherche sur l'inconscient - et le fonctionnement des organisations complexes. L'auteur dresse un parallèle entre le fonctionnement de l'Homme décrit par la neurobiologie et le comportement des organisations. Il met en évidence qu'on peut modéliser l'entreprise comme un corps social qui - tout comme l'Homme - agit en fonction de ses interprétations, a des émotions et s'appuie largement sur son inconscient pour assurer sa survie et son adaptation à l'environnement. L'auteur combine ensuite son expérience et l'éclairage apporté par ce modèle pour proposer des principes de pilotage de l'entreprise qui bousculent parfois les idées reçues, mais surtout acquièrent une résonance stimulante conférée par la richesse de la métaphore. Un livre qui invite, dans un langage simple et imagé, à un exercice rafraîchissant de prise de recul sur le management des organisations.