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ESIG MARRAKECH
S
O
M
M
A
I
R
E
INTRODUCTION………………………………………………………
………………………2
1. Présentation du Groupe Inditex
……………………………………………………..3
2. Le Business Model du Fast‐
Fashion………………………………………….........4
Le Groupe Inditex:
Cas de ZARA
Réalisé par: DIOP Assane
MOREIRA Céline Vieira

ESIG MARRAKECH GESTION
INTERNATIONALE
3. La stratégie de production
intégrée…………………………………..5
4. La stratégie de distribution
centralisée……………………………….9
5. Une stratégie de communication
originale……………………………………..12
6. Modèle
ZARA…………………………………………………………………
………….......13
A. Les grands principes de l’intégration verticale de la
chaîne de valeur
textile…………………………………………………………
………………16
B. L’intégration de la chaîne de valeur selon
ZARA………………….17
1. Un système d’information
puissant…………………………….17
2. La chaîne
logistique………………………………………………
…...18
3. Le réseau de
distribution……………………………………………
18
7. Les avantages concurrentiels de ZARA par rapport à son
secteur…...20
CONCLUSION………………………………………………………
………………………...21
1

INTERNATIONALE
INTRODUCTION
Les entreprises de l’industrie du textile évoluent donc
dans un environnement chaotique. En effet, la mode est,
par définition, en mouvement constant : elle représente
les goûts du moment. En plus de l’incertitude liée au
temps, il existe de nombreuses autres variables dont il
faut tenir compte lors de l’élaboration de la stratégie de
l’entreprise. Alors comment combattre ces phénomènes ?
Pour parvenir à séduire la clientèle et à s'imposer dans un
secteur hyperconcurrentiel ils n'emploient pas les mêmes
stratégies. Gestion d'entreprise, production des
collections, marketing et communication, tout oppose les
deux enseignes Pour se protéger d’un marché de la mode
incertain, ZARA a, par exemple choisi une stratégie propre
qui tranche avec celle de ces principaux concurrents.
C’est l’intégration verticale de la chaîne de valeur. Cette
stratégie est possible grâce à une organisation et une
logistique millimétrée. Tout cela permet à ZARA de
pratiquer un management de la rareté, c'est-à-dire que le
renouvellement des collections est quasi mensuel.
2

INTERNATIONALE
1. Présentation du groupe ZARA
Inditex, Industrias de Diseño Textil, S.A.est un
groupe espagnol, parmi les leaders mondiaux de la
confection textile. Le groupe comprend plus d'une
centaine d'entreprises ainsi que 5000 boutiques réparties
dans 73 pays. Son siège social est situé à Arteixo,
en Galice, au nord-ouest de l'Espagne. L'essentiel des
produits du groupe y est fabriqué.
Inditex est présent au travers de neuf enseignes Zara, Pull
and Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, Kiddy's
class, Lefties et Uterquë. Pour chacune d'entre-elles, le
groupe conçoit et fabrique la plupart de ses produits, et
les nouveaux modèles sont expédiés deux fois par
semaine dans les boutiques.
Le Portugal est le seul pays en dehors de l'Espagne oú
l'ensemble des enseignes du groupe est implanté.
La première enseigne du groupe est Zara. Cette marque
est fondée en 1975 parAmancio Ortega qui ouvre cette
année-là sa première boutique à La Corogne(Espagne).
3

INTERNATIONALE
Aujourd’hui, Zara est présente dans 73 pays avec un
réseau de plus de 1 200 boutiques situées dans les plus
grandes villes du monde, aussi bien en Amérique du
Sud qu’en Asie.
Le groupe Inditex ouvre plus de 500 magasins par an à
travers le monde (560 en 2007).
L’une des particularités de Zara, réside dans l’organisation
de sa chaîne logistique, qu'elle contrôle d'un bout à
l'autre. En effet, la stratégie développée par Amancio
Ortega veut que les étagères des boutiques soient
renouvelées tous les quinze jours. L’enseigne se distingue
ainsi par la vitesse de la mise en place de nouveaux
produits dans ses magasins. En effet, il ne s’écoule que
deux semaines entre la décision de commercialiser un
modèle et son arrivée dans les boutiques, alors que la
moyenne du marché est de deux mois. Pour cela, elle
privilégie une stratégie industrielle locale, là où ses
concurrents ont préféré la délocalisation. Zara peut ainsi
faire preuve de réactivité et de flexibilité. 80% des
produits sont fabriqués en Europe dont la moitié dans les
quatorze usines du groupe.
2. Le Business Model du Fast‐Fashion
Face à l’impératif de proposer des produits adaptés aux
désirs de la clientèle dans un environnement
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INTERNATIONALE
concurrentiel, le Groupe Inditex tire ses atout de
l’intégration et de la maîtrise de son système vertical de
production.
L’atout majeur du groupe Inditex est le fast‐fashion : la
conception, production et distribution d’un nouveau
produit en un temps record :
Création d’un … Inditex Concurrence
Nouveau produit 5 semaines 6 mois
Produit existant 2 semaines 3 mois
Cet avantage concurrentiel est du à plusieurs facteurs
clefs de succès que l’entreprise développe à travers ses
différentes stratégies.
3. La stratégie de production intégrée
Le business modèle du Groupe Inditex, établit sur le
principe de la chaîne de production de ZARA, est le même
pour chacune de ses entreprises. La clé de ce modèle est
la capacité à adapter l’offre aux désirs de la clientèle en
un très court lapse de temps. Le temps est le facteur
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INTERNATIONALE
principal, avant même les coûts de production. Ce modèle,
développé à partir de la méthode du Just In Time des
années 60, est le modèle de production J‐15. Là où dans
les industries plus traditionnelles le temps de production
est de 6 mois pour le design et 3 mois de fabrication,
Inditex a l’avantage de pouvoir créer et fabriquer un
produit en 15 jours. Cela lui procure ses principaux
facteurs clés de succès : flexibilité, réactivité et rareté.
La flexibilité de ses ateliers de Création
Grâce à la flexibilité de son modèle commercial, Inditex
est capable de concevoir à tout moment des modèles
répondant aux désirs des clients. Une équipe de 300
stylistes, toutes marques confondues, est mobilisée pour
créer les produits du groupe.
Le groupe fait appel à des « chasseurs de tendance » qui
vont dans les défilés repérer les derniers élans de la mode.
La part de création chez ZARA est minime puisque le
concept de départ de la marque est la vente de copies de
J-15
CREA
TION
J-13
COU
PE
J-13
COU
PE
J-5
CON
FECT
ION
J-5
CON
FECT
ION
J-3
EXP
EDIT
ION
J-3
EXP
EDIT
ION
J
VENT
E
6

INTERNATIONALE
modèle haute couture mais à petits Ses sources
d’inspiration sont donc les spécialistes de la mode mais
également les informations recueillies quotidiennement
auprès des différents points de vente de la marque. Il
existe une importante interaction entre les créateurs et les
boutiques du groupe, qui collectent et font remonter
toutes les remarques, désirs et plaintes des clients à
travers un système de reporting. Ce système permet de
tester un produit dans une boutique test et
éventuellement, s’il n’est pas satisfaisant, de le modifier.
On observe alors un taux de renouvellement très élevé de
ses lignes de produits, synchronisé sur la fréquence de ses
clients.
Inditex essaie alors de proposer des produits de gamme
supérieure en répondant aux désirs des clients le plus
rapidement possible.
La réactivité du système d’Approvisionnement
En plus de la réalisation de patrons, l’équipe de créateur
est également en charge de l’allocation de la production
et du calendrier budgétaire. L’approvisionnement en tissu,
comme le reste de la chaîne de production, vient
essentiellement d’entreprises détenues en majorité ou à
100% par le groupe Inditex. Ainsi Comditel, société
espagnole dont Inditex est propriétaire à 100%, répond à
presque 45% des besoins de tissus finis en exclusivité
pour le groupe. La société prend en charge les activités
7

INTERNATIONALE
suivantes : l’acquisition de matières premières
(principalement le fil), la transformation en tissu,
l’acquisition de tissus non finis, la teinture, l’impression. La
finition est exécutée en partenariat avec Fibracolor, leader
européen du secteur détenu à 39% par Inditex.prix.
La partie restante des acquisitions de tissus provient de
fournisseurs externes au groupe, localisés principalement
en Europe (95%), mais également, pour une part minime,
en Asie (4%) et en Amérique Centrale (1%).
La plupart des tissus achetés sont crus, pour pouvoir les
teindre en fonction des tendances de mode. Les activités
de dessin et d’approvisionnement en matériels
commencent entre trois et six mois avant le début de la
saison de vente de manière à obtenir la disponibilité
d’environ 65% de la quantité de tissu nécessaire à la
fabrication, la part restante sera définie selon les aléas du
marché. Inditex développe ici la flexibilité de son système
de production.
Toujours dans le cadre de la méthode du Just In Time,
Inditex pratique volontairement une politique de sous‐
approvisionnement dans le but d’avoir un minimum de
stock. Ainsi les stocks de produits finis chez ZARA
représentent 7% du Chiffre d’Affaires, contre 13% chez
H&M. Pour José Maria Castellano, le Chef Exécutif
d’Inditex, Le facteur principal de ce modèle est la baisse
du temps de réaction face aux commandes. Dans la mode
on gère les stocks comme dans le secteur alimentaire car
ils se détériorent rapidement ».
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INTERNATIONALE
La diminution des temps d’approvisionnement dépend de
la capacité, pour le groupe, à gouverner toute la chaîne de
production. Cela lui permet de réapprovisionner, en
apportant les modifications nécessaires, un produit phare
du groupe en deux semaines, ou alors de lancer sur le
marché une nouvelle création en moins de cinq semaines.
Cette politique de gestion des stocks procure à Inditex une
forte réactivité face aux demandes des clients ainsi
qu’une flexibilité pour réagir aux aléas du marché.
La production en petites séries
Tout d’abord la réactivité de la firme se traduit par sa
politique de sous‐approvisionnement des stocks mais
également par la production de petites séries de produits
créant une notion de rareté autour des produits.
La production en petites quantités crée l’image de
produits rare. Pour cela les modèles sont produits à 10 000
ou 15 000 exemplaires. Dans ces conditions, l’absence de
stocks et un renouvellement permanent des collections
entraînent les clients à revenir souvent pour ne pas rater
les nouveautés. On compte alors 17 visites par an et par
client pour ZARA, contre 3‐4 dans le secteur. Ainsi ZARA
ne cherche pas à maximiser le panier d’achat de ses
clients par visite, mais à optimiser la fréquence des
venues dans chaque magasin. Avec un taux élevé de
renouvellement de produit, chaque collection représente
entre 200 000 et 300 000 des ventes des magasins,
9

INTERNATIONALE
beaucoup moins que ses concurrents. On observe alors un
coût de production élevé qui est en réalité compensé par
d’importantes marges.
Un système de production intégré et principalement
local
D’autre part la réactivité et la flexibilité du modèle se
traduisent par une intégration verticale du système de
production.
Les produits des marques d’Inditex sont fabriqués à 85%
en interne. La production interne se concentre
essentiellement sur les articles les plus vendus, sur ceux
ayant un risque d’effet de mode plus élevé et sur ceux qui
intègre une composante créative plus importante. Ce sont
ces produits qui seront les plus exposés et représenteront
le plus l’image du Groupe. En interne, signifie que la
production est réalisée par des entreprises appartenant
majoritairement, ou totalement, au Groupe Inditex et
travaillant indifféremment pour toutes les marques du
Groupe. Par exemple, l’entreprise Tempe, ayant des
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INTERNATIONALE
plateformes partout dans le monde (Espagne, Mexique,
Inde, Asie..) est le principal fabricant de chaussures pour
l’ensemble des marques du Groupe.
4. La stratégie de distribution
centralisée
Acheminement des produits
Les produits sont le plus souvent acheminés par camion
ou par avion, sous la responsabilité de transporteurs
appartenant au Groupe Inditex, à une fréquence élevée et
constante.
A l’exception de l’expédition pré‐saisonnière conçue et
réalisée en suivant une logique de type push, les
magasins sont alimentés « à la demande », à une cadence
de deux fois par semaines. Cela entraîne alors un
renouvellement constant de l’offre disponible dans les
boutiques.
Par ailleurs, le temps moyen écoulé entre la réception de
la commande dans le centre de distribution, et la livraison
de la marchandise dans le magasin, est de 24h pour les
établissements européens et de 48h pour l’Asie et les
Etats‐Unis. Cette rapidité contribue à renforcer les facteurs
clefs de succès du Groupe Inditex, qui sont la flexibilité et
la réactivité.
11

INTERNATIONALE
Toutefois, Inditex ne s’engageant dans une collection une
fois que la saison a démarré, seul 50% à 60% des modèles
sont livrés en début de saison, contre 80% en moyenne
pour les concurrents. Le reste est livré au fur et à mesure
de la saison. Ce système de livraison des magasins réduit
les stocks des boutiques, ainsi que les ventes réalisées à
rabais, contenues entre 15% et 20% alors qu’elle
représente un tiers chez les concurrents.
Par conséquent si le coût d’acheminement des produits
est élevé, Inditex le compense avec un faible coût
d’entreposage.
La gestion des points de vente
Le point de vente n’achève pas le processus, il le réinitie
en agissant comme un terminal de collecte d’information
sur le marché, qui rétro alimente les équipes de création
et renseigne sur les tendances et les souhaits des clients.
La stratégie de développement des marques d’Inditex
consiste à ouvrir des magasins à gestion interne, c'est‐à‐
dire des magasins gérés par une société dont Inditex
détient la totalité ou la majorité du capital social. En 2007,
les boutiques à gestion interne représentaient 88% du
nombre total de magasins, et 87% du Chiffre d’Affaires du
Groupe. Dans les marchés caractérisés par une taille
réduite ou des différences culturelles, le Groupe
a élargi son réseau de point de vente par l’intermédiaire
d’accords de franchise avec des sociétés locales leader
12

INTERNATIONALE
dans le secteur de la vente au détail. A la clôture de
l’exercice financier de 2007, il existait 455 établissements
franchisés, sur un total de 4278 magasins.
La force d’Inditex est d’avoir su homogénéiser son réseau
de distribution. En effet, les magasins franchisés sont
intégralement alignés sur les magasins appartenant au
Groupe, pour tout ce qui concerne la présentation des
vêtements, les produits, les ressources humaines, la
formation, la logistique, etc. Cela garantie l’harmonisation
de l’image globale d’Inditex auprès des clients dans tous
les pays du monde.
Par conséquent, Inditex, sur le modèle de ZARA, a
développé un Business Model propre à son groupe, fondé
sur trois principaux facteurs clefs de succès : la réactivité
et la flexibilité de l’appareil de production ainsi que la
rareté des produits. De ces principaux atouts, découlent
d’autres facteurs important développés par le Groupe
dans ses stratégies :
• Une bonne qualité de produit du à une fabrication
principalement locale
• Un renouvellement constant des collections entraînant
une réduction des stocks au minimum
• Une interactivité entre les différents maillons de la
chaîne d’intégration verticale
Ces facteurs ont permis à Inditex de développer de
nombreux avantages concurrentiels, permettant au
Groupe d’être l’un des plus performants de son secteur.
13

INTERNATIONALE
5. Une stratégie de communication
originale
Une particularité : le « no marketing »
Il s’agit ici d’un abus de langage journalistique dans la
mesure ou le groupe Inditex et sa marque phare possède
une stratégie et un mix marketing très efficace et pérenne
(prix et distribution sont finement étudiés). Il est donc
question ici d’une originalité quant à sa communication.
Contrairement à d'autres enseignes telles qu’H&M où les
coups médiatiques et les interventions de stars sont
nombreuses, Zara se fait beaucoup plus discrète sur sa
publicité.
En effet, la firme déploie une machine marketing bien
moins importante que ses concurrents avec moins de
0,3% de son chiffre d'affaires dans ce secteur contre 3,5%
en moyenne chez les autres leaders du prêt‐à‐porter. C'est
le "no marketing". Communication et stratégie marketing
sont concentrées en Espagne. Cette politique de discrétion
est la conséquence du renouvellement incessant des
collections, en effet, il serait désavantageux pour la
marque de faire de la publicité sur un article précis, article14

INTERNATIONALE
qui n'a été produit que dans un nombre limité et qui est
destiné à quitter les magasins quelques semaines plus
tard. La firme a donc misé sur des stratégies différentes
pour assurer la promotion de ses produits. Celle de l’image
véhiculée par sa vitrine, ses différentes boutiques étant
situées dans des zones d’activités commerciale
importante. La situation des magasins et le prix affiché
par Zara constituent ses armes promotionnelles, le bouche
à oreilles fait le reste !
Une visibilité Internet clairement sous dimensionné
Le refus de la localisation Web semble être la marque de
la maison. Le site Internet de la marque n'était disponible
qu'en Anglais ou en Espagnol il y a encore quelques mois.
Par ailleurs le menu «On line shopping» débouche
laconiquement sur ce message: «Nos articles sont
distribués exclusivement à travers nos boutiques, et
actuellement il n'y a pas de projet d'ouvrir une activité on
line ou d'achats à distance de nos produits.»
Une image de marque revendiquée d'après le service de
communication installé en Espagne.
6. Le Modèle ZARA
Le Modèle ZARA a été créée en 1975 par Amancio
ORTEGA, la marque de vêtements ZARA s’est développée15

INTERNATIONALE
jusqu’à devenir aujourd’hui un véritable empire textile
valant plus de 9 milliards d’euros. Le modèle d’affaires de
ZARA est de réduire au minimum les cycles de production
pour les produits les plus « mode » grâce à une chaîne
logistique tendue vers la réactivité, le but étant d’offrir à
leurs clients des produits de qualité qui suivent ou même
devancent la mode à un prix modéré. Le modèle est
unique en son genre. Alors que toute l’industrie textile ne
jure que par la délocalisation, ZARA fabrique en Espagne
un peu plus de la moitié de ses articles les plus mode. Le
reste, les basiques, sont délocalisés, mais à plus de 70%
en Europe. L’enseigne gère également en direct ses 625
magasins.
Contrôler à la fois la production et la distribution lui donne
de nombreux avantages:
-Une parfaite optimisation des flux d’information circulant
d’un bout à l’autre de la chaîne
-Limiter les risques de stocks, et les délais grâce à une
politique des séries limitées (marketing de la rareté)
-Pouvoir livrer tous ses magasins depuis leur usine à La
Corogne, grâce à son système de production centralisée
(l’enseigne limite ainsi les niveaux intermédiaires,
réduisant les stocks incompressibles, et les délais).
Emergence du modèle ZARA
Toute société du secteur textile doit répondre à
l’incertitude d’une clientèle très changeante ainsi qu’aux
16

INTERNATIONALE
aléas climatiques. Le risque majeur étant que la
production ne trouve pas son marché. De plus, ZARA est
confronté à une double concurrence:
-celle des produits basiques en provenance de pays de
production à bas coûts;
-celle d’entreprises mondiales sur les produits de gammes
supérieures telle que H&M.
Dans ce contexte, la concurrence frontale avec les
produits bon marché est impensable. La seule solution est
de proposer des produits de gammes supérieures en se
différenciant le plus possible. ZARA doit donc devenir le
marchand le plus rapide d’Europe. Pour cela, ZARA
impose un renouvellement permanent des collections à
ses concurrents et offre, ainsi, la dernière mode au
meilleur prix.
Analyse de la chaîne de valeur
Le succès de ZARA s’explique notamment par son
organisation : ZARA maîtrise ses approvisionnements en
intégrant tous les éléments de sa chaîne de valeur.
Avec un système d’information intégré à toute sa filière,
ZARA a développé une telle excellence dans la gestion de
sa chaîne logistique, qu’il est devenu un modèle pour de17

INTERNATIONALE
nombreux PDG, désireux d’améliorer la performance de
leur entreprise. L’innovation technologique contribue
largement à la création de nouvelles opportunités
d’amélioration de la chaîne de valeur en mettant à
disposition du management des outils permettant de
capturer, partager et analyser les données et informations
nécessaires pour synchroniser les processus de
l’ensemble de la chaîne opérationnelle. Enfin, le contexte
actuel de ralentissement économique et le secteur textile
hyperconcurrentiel renforcent les actions de réduction des
coûts notamment de la chaîne logistique et industrielle.
Tous ces facteurs expliquent une nouvelle fois les choix de
ZARA et contribuent à renforcer l’attention que portent
certaines directions générales à intégrer la chaîne de
valeur
18

INTERNATIONALE
La chaîne de valeur appliquée au cas Zara peut se
détailler ainsi:
•Infrastructure de la firme : système
d’information/communication (base de données)
•GRH : recrutement/formation des ouvriers spécialisés en
production, des designers
•Développement technologique : CAO (La conception
assistée par ordinateur), GPAO (Gestion de la production
assistée par ordinateur) pour la conception/production
•Approvisionnement : échange de données
informatisées, gestion du fret
•Logistique interne : magasin automatique
•Production : FAO, changement rapide d'outils
•Logistique externe : camions, avions
•Commercialisation et vente : magasins en propre
•Services : lancement de Zara Home en ligne.
A. Les grands principes de l’intégration verticale de
la chaîne de valeur textile
L’intégration de la chaîne de valeur permet d’optimiser les
échanges tout au long de la chaîne logistique- du
fournisseur au client- en améliorant la réactivité et les
performances de l’entreprise. Outre la recherche de
19

INTERNATIONALE
diminution des coûts et des besoins de financement issue
d’une rotation plus rapide des stocks, l’objectif principal
visé est l’amélioration du niveau de service à la clientèle
grâce à la disponibilité des produits attendus, dans un
large réseau de distribution (y compris à terme l’e-
commerce), un renouvellement fréquent de l’offre tout en
conservant les best-sellers et les basiques, un service
après vente efficace. Les entreprises engagées dans
l’intégration de la chaîne de valeur doivent respectés
certaines règles de bases:
-la gestion des stocks ne vise pas leur réduction
systématique mais leur optimisation. Il faut éviter les
ruptures de stocks et saisir les opportunités de baisse des
prix des matières premières.
-pour atteindre la satisfaction client, la première règle
réside en la capacité groupe à assurer la disponibilité des
produits attendus dans les points de vente et aux périodes
clés. Cela vise ainsi à minimiser les délais de livraison sur
toute la chaîne logistique.
-ce modèle impose une transformation des modes
d’organisation interne et externe de l’entreprise. La
réussite de tels projets passe donc par une structure
transversale afin de faciliter la circulation des flux
d’information.
B. L’intégration de la chaîne de valeur selon ZARA
1..1-Un système d’information puissant
20

INTERNATIONALE
Chaque jour, l’information remonte jusqu’au siège de la
Corogne et permet à la direction de voir les modèles qui
marchent et qui ne marchent pas. Le reporting journalier
ne serait rien grâce à la réactivité dans la gestion des
approvisionnements et dans la réalisation des
commandes. Pour atteindre un process de 15 jours entre
la décision de créer un produit et sa mise en vente dans
les magasins, l’ensemble de la filière et les sous-traitants
exclusifs sont intégrés grâce à un ECR (efficient consumer
response). Les sous-traitants et fournisseurs sont donc
reliés en permanence avec le siège et travaillent en
exclusivité pour ZARA. Ils peuvent donc répondre
immédiatement à la demande (contrairement à d’autres
groupes qui ne travaillent pas en exclusivité et qui doivent
attendre leur tour sur les plannings des soustraitants ;
entre 2 et 3 mois). Pour éviter les freins de résistance, car
quand il y a commerce il y a forcément négociation entre
l’acheteur et le fournisseur ou prestataire ; ZARA dans son
process doit avoir négocié les prix avant de passer
commande. Le groupe a donc mis en place des cross
functionnal team. Ces équipes transversales suivent la
chaîne de valeur, négocient régulièrement les coûts et les
prix. Elle traverse toute la chaîne d’approvisionnement et
repère les dysfonctionnements qui feraient perdre du
temps. Ces équipes permettent aussi de transférer les
stocks des invendus de magasins en magasins. Aucun
article ne revient dans les dépôts de ZARA..
La chaîne logistique 2
21

INTERNATIONALE
La chaîne logistique est surdimensionnée pour répondre
aux pics de demande. ZARA optera pour l’avion contre le
bateau. Après que les articles soient conçus ils sont
emmagasinés dans deux centres logistiques, un se situe à
la Corogne l’autre à Saragosse. Ces énormes centres de
400000 m2 et qui ont coûté à ZARA 100 millions € par
centre sont vidés entièrement deux fois par semaine. Il
faut 24 à 48 heures pour que ZARA atteigne partout dans
le monde un de ces magasins à partir des centres
logistiques. Ensuite les articles sont éclatés au niveau des
HUBS vers les magasins
3-Le réseau de distribution
Propriétaire de 475 magasins sur plus des 500 magasins
ZARA, le groupe a fait le choix de la maîtrise du réseau de
distribution. Chaque année, le groupe réinvestit 80% de
son résultat dans la distribution. Ceci explique une
croissance d’activité plus lente que prévue. De plus le
choix des magasins est primordial en particulier dans la
localisation géographique. ZARA veut les meilleurs
emplacements en centre ville. Cela évite ainsi d’avoir à
faire des campagnes de publicité et les consommateurs ne
peuvent éviter de passer devant un magasin ZARA.
22

INTERNATIONALE
7.Les avantages concurrentiels de
ZARA par rapport à son secteur
ZARAMoyenne du
secteur
15‐20%30‐40%Part du CA soldes
dans le CA total
0,3%3‐4%Part de la publicité
dans le CA
173‐4Nombre de visites
annuelles moyen
des
23

INTERNATIONALE
clients
4‐5semaines6moisTemps moyen de
réalisation d’un
produit
210002000‐4000Nombre annuel de
produits différents
Proposés
1%10%Taux d’échec des
nouveaux produits
L’ensemble des stratégies analysées précédemment
confèrent à Zara et de manière plus générale au groupe
Inditex (même stratégie logistique, productive…) des
avantages concurrentiels importants lui permettant
d’accéder à la première place Européenne et troisième
mondiale.
CONCLUSION
Si le Groupe Inditex a su se développer aussi vite, c'est
grâce à une brillante politique stratégique. En effet, sur un
marché aussi concurrentiel, il a choisi d'avoir une stratégie
de production flexible, réactive et innovante basée sur une
intégration verticale. Bien entendu chaque acteur du
secteur textile possède sa propre méthode de production,
de distribution, et de commercialisation. Inditex a la
particularité d'être extrêmement rapide dans toute la
24

INTERNATIONALE
réalisation du processus: de la conception jusqu'à la
vente. Cette caractéristique constitue de véritables
avantages concurrentiels, à tel point que Inditex n'a même
pas besoin de politique de communication pour être le
premier fabriquant européen.
D'autre part, le groupe a la capacité de remettre en cause
sa politique et essaye de s'adapter et de surmonter au
mieux la crise économique.
Cependant, Inditex se retrouve actuellement sur un
marché en constante évolution et donc face à de
nouveaux défis, notamment en ce qui concerne la
stratégie d'expansion internationale à mettre en oeuvre.
Même si cette question attend encore une réponse, il se
pose un autre problème: Inditex n'aurait-il pas déjà atteint
sa taille critique? La stratégie d'expansion amènerait-il le
groupe à des effets de cannibalisation? Inditex ne devrait-
il pas redéfinir précisément les marchés sur lesquels il
intervient?
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