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Hicham El Attar/1ère
ECT/Management 1
Chapitre 1 : L’entreprise, un système ouvert sur son environnement
« Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est
parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse. » Peter Drucker
Des firmes dont la renommée est internationale à celles, plus petites, dont le rayonnement ne
dépasse pas les limites de la région ou du quartier, le monde des entreprises est extrêmement varié.
Cependant, malgré leur diversité les entreprises possèdent certaines caractéristiques communes.
I- Les définitions de l’entreprise
L’entreprise est à la fois un concept et une réalité complexe et multiforme. Il est possible de
l’appréhender sous plusieurs angles différents.
1- L’entreprise comme unité de production
Historiquement, la production est la première fonction qui a été mie en évidence. L’entreprise est
considérée comme un agent économique regroupant certains nombres de facteurs de production
(intrants), les agence et les utilise en vue de produire des biens et des services pour les échanger sur
un marché.
L’entreprise est ainsi le lieu de combinaison des facteurs de production et le lieu de calcul
économique permettant l’optimisation de l’emploi des facteurs.
2- L’entreprise comme lieu de distribution des revenus
D’un point de vue économique générale, l’entreprise peut être considérée comme un véritable
centre de répartition de la richesse créée appelée la valeur ajoutée. Celle-ci correspond à la
différence entre la valeur de la production et la consommation intermédiaires.
La consommation intermédiaire représente les biens et services achetés par les entreprises pour être
consommés au cours du processus de productif. Elle ne satisfait directement aucun besoin mais
concourt à la réalisation d’un produit.
Les bénéficiaires de la valeur ajoutée par l’entreprise se répartissent en six catégories
Valeur
ajoutée
(Production -
consommations
intermédiaires)

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3- L’entreprise comme lieu de relations sociales
Il est possible d’insister sur la dimension humaine au sein de l’entreprise et de s’intéresser alors aux
aspirations et motivations des acteurs, aux relations humaines, individuelles et collectives et aux
conflits. Suivant cette approche, l’entreprise est vue comme une cellule sociale et un lieu de
coopération.
4- L’entreprise comme lieu de décision et d‘information
L’activité et l’évolution de l’entreprise sont conséquence des décisions prises à une date donnée.
- décisions de financement (ex : réaliser une augmentation du capital)
- décision d’investissement (ex : construire une nouvelle usine)
- décision d’exploitation (ex : établir le programme de production du mois)
L’entreprise peut être définie comme un centre autonome de décisions. Dans une petite entreprise,
le chef d’entreprise constitue le seul centre de décision. En revanche, dans une grande entreprise, il y
a nécessairement un grand nombre de centre de décision car personne, par manque de temps et de
compétence, ne peut prendre seule la totalité des décisions.
‘’Il est nécessaire de bien distinguer les différents termes qui sont employés. Assez proches les uns
des autres, ces termes correspondent à des approches spécifiques qui ne sont plus totalement
satisfaisantes face aux besoins contemporains de la gestion. La notion d'organisation semble à
présent plus pertinente.
Entreprise : C'est un terme économique, non reconnu en droit, assez flou car englobant des
situations et des activités très diverses. Il est défini de multiples manières.
Le terme « entreprise » est issu d'une optique macro-économique, qui cherche à définir des
typologies (par taille, par secteur, etc.) avec une finalité bien plus descriptive qu'analytique car il
n'y a pas de réelle préoccupation pour la dynamique interne propre à chaque entreprise. L'objectif
est bien plus de décrire le fonctionnement général de l'économie que d'aider à la gestion.
Société : C'est un terme juridique qui ne retient qu'une des formes légales possibles pour exercer et
encadrer une activité économique : le contrat de société, que ces sociétés soient de personnes, de
capitaux. Cette approche privilégie donc l'enveloppe juridique de l'activité.
Firme : C'est un terme anglo-saxon, peu utilisé maintenant, mais largement employé dans les
théories micro-économiques classiques sur les marchés. La théorie de la firme se développe dans
les années 30 pour analyser les formes de concurrence sur les marchés. Ce terme de firme est
caractéristique d'une approche économique qui privilégie la dynamique externe des marchés (par
exemple : pourquoi tel type de concurrente se développe sur tel marché ?) plutôt que la
compréhension et la maîtrise du fonctionnement spécifique de chaque entreprise (par exemple:
qu'est-ce qui fait qu'une entreprise réussit mieux que telle autre sur tel marché ?).
Organisation : Mais le terme le plus générique et le plus adapté à la gestion est «organisation »
car il englobe la dimension interne de l'entreprise et sa mission « externe ».
La définition proposée par S. P. Robbins peut être retenue : une organisation est un ensemble de
moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables,
fonctionnant en continue en vue d'atteindre un ensemble d'objectifs partagés par des membres
participants. Une organisation est donc essentiellement un cadre structuré pour une action, ce qui
permet de regrouper toutes les formes d'entreprises.
Les deux éléments essentiels de l'organisation sont, d'une part, l'ensemble structuré de tous les
moyens et, d'autre part, la coopération nécessaire des membres de l'organisation, acteurs de son
fonctionnement. Toute organisation se caractérise par :
- une division et une coordination des tâches et des activités ;
- une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement ;
- une hiérarchie et un contrôle ;
- une stabilité relative.’’
Source : Management Charron, Jean-Luc, Sépari, Sabine, Dunod 2012 3e édition

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II- Les classifications des entreprises.
La classification des entreprises consiste à dresser des typologies à partir de différents critères ; ce
qui permet une représentation simplifiée de la réalité.
1- Classification selon le critère juridique
Les entreprises peuvent être classées par référence aux propriétaires de leurs capitaux :
Si le capital est détenu par une ou plusieurs personnes privées on parlera d’entreprise privée.
Lorsque la propriété du capital revient en totalité ou en partie à l’Etat ou aux collectivités locales on
parlera d’entreprise publique.
Le capital peut être possédé par une seule personne physique (c’est le cas de l’entreprise
individuelle) ou par plusieurs personnes ou associés (c’est le cas de société).
Le droit distingue deux grands types de sociétés :
- Les sociétés de capitaux où le capital est le principal critère de regroupement des associés (cas de la
société anonyme)
- Les sociétés de personnes où les liens de sang et les relations amicales et familiales présentent le
plus souvent un critère fondamental dans le regroupement des associés (cas de la société au non
collectif, la société en commandite simple…)
Remarque : l’entreprise individuelle à responsabilité limitée (EIRL) est un régime qui concerne les
entrepreneurs individuels qui souhaitent cloisonner leur patrimoine personnel et leur patrimoine
professionnel, ce qui n’était pas possible avant la création de ce statut.
L’EIRL n’est pas une société. Il n’y a pas création d’une personnalité juridique distincte de
l’entrepreneur.
L’EIRL consiste à définir un patrimoine « affecté » à l’activité professionnelle, contenant les biens et
droits dédiés à l’exercice de la profession. Seul ce patrimoine sera exposé aux risques de l’activité de
l’entrepreneur. Les biens personnels sont alors protégés : ils ne peuvent être saisis par les créanciers
professionnels en cas de difficulté de l’entreprise.
Les entrepreneurs individuels créateurs ou en activité peuvent constituer une EIRL. Ceux qui ont opté
pour le régime de l’auto entrepreneur y ont aussi accès. Le dispositif est ouvert aux activités
commerciales, artisanales, libérales et agricoles.

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2- Classification selon le critère dimensionnel
On peut classer les entreprises en se basant sur un certain nombre de critères notamment :
- L’effectif : nombre de personnes travaillant pour le compte de l’entreprise (ouvriers cadres,
représentant…). En principe, au fur et à mesure que l’entreprise croit, son effectif deviendra plus
important.
Le chiffre d’affaires : il représente la valeur des ventes d’une entreprise pour une période donnée et
renseigne sur le positionnement commercial par rapport aux concurrents. Le chiffre d’affaires donne
une idée sur la part de marché de l’entreprise (chiffre d’affaires de l’entreprise par rapport aux
ventes du secteur).
- Les capitaux propres : ils correspondent aux apports des actionnaires ou de l’exploitant. Une
entreprise dont l’activité est importante nécessitera un capital important
- Le résultat de l’entreprise : il traduit les performances de l’entreprise et la qualité de sa gestion.
- Le total de bilan : permet d’avoir une idée sur le patrimoine de l’entreprise
Quatre catégories d'entreprises sont définies par la loi (article 51 de la loi de modernisation de
l'économie) pour les besoins de l'analyse statistique et économique.
Pour déterminer la catégorie à laquelle une entreprise appartient, on utilise les données suivantes,
afférentes au dernier exercice comptable clôturé et calculées sur une base annuelle : l'effectif, le
chiffre d'affaires et le total du bilan.
On distingue :
 Les microentreprises : une entreprise occupant moins de 10 personnes, et qui a un chiffre
d'affaires annuel ou un total de bilan n'excédant pas 2 millions d'euros.
Cette notion, utilisée à des fins d'analyse statistique et économique, diffère de celle du
régime fiscal de la micro-entreprise et ne s'apparente pas non plus au statut de micro-
entrepreneur, appelé auto-entrepreneur avant le 19 décembre 2014.
 Les petites et moyennes entreprises : La catégorie des petites et moyennes entreprises
(PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250 personnes, et qui ont un
chiffre d'affaires annuel inférieur à 50 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 43
millions d'euros.
 Les entreprises de taille intermédiaire : Une entreprise de taille intermédiaire est une
entreprise qui a entre 250 et 4999 salariés, et soit un chiffre d'affaires n'excédant pas 1,5
milliards d'euros soit un total de bilan n'excédant pas 2 milliards d'euros.
Une entreprise qui a moins de 250 salariés, mais plus de 50 millions d'euros de chiffre
d'affaires et plus de 43 millions d'euros de total de bilan est aussi considérée comme une ETI.
Les ETI constituent une catégorie d'entreprises intermédiaire entre les PME et les grandes
entreprises.
 Les grandes entreprises : Une grande entreprise est une entreprise qui vérifie au moins une
des deux conditions suivantes :
- avoir au moins 5000 salariés
- avoir plus de 1,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires et plus de 2 milliards d'euros de total
de bilan."

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3- Classification selon l’activité économique.
3-1. Notion de secteur d’activité
Les entreprises peuvent être classées d’après la nature de leurs activités, dans les quatre secteurs
traditionnels :
Le secteur primaire : ensemble d’entreprises productrice de matières issues directement de la
nature (agriculture, sylviculture, mine, pêche, exploitation agricole…)
Le secteur secondaire : ensemble d’entreprises industrielles qui transforment les matières en biens
d’équipement (machines, outils industriels…) et biens de consommation.
Le secteur tertiaire : ensemble d’entreprises fournissant des services (transport, conseil, assurance,
commerce, banques, tourisme…)
Et le secteur quaternaire : Secteur d'activité qui regroupe les entreprises exerçant des activités de
recherche, de conseil, de louage ou de concession de services à forte valeur ajoutée de matière grise.
Il regroupe les activités qui visent à fournir des services très élaborés, dont ceux notamment de
l'informatique et des télécommunications.
3-2. Notion de branche et de filière
Les entreprises peuvent également être classées suivant des critères plus fins comme la branche et la
filière
Lorsque les entreprises produisent une même catégorie de biens, elles sont rangées par ensemble
homogènes appelés branches. On peut dire que la branche est un sous ensemble du secteur
(branche agro-alimentaire, branche de bâtiments et travaux publics…)
La filière intègre toutes les entreprises qui participent aux étapes du processus de production d’une
famille de produits. Elle regroupe donc diverses branches dont la complémentarité des produits
permet de fabriquer un produit final, industriel ou de consommation.
Un exemple de filière : la filière lin

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III- La logique managériale

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Avoir une idée, créer une entreprise, développer un projet ne suffisent pas pour réussir. Il faut
Chapitre 1 : L’entreprise, un système ouvert sur sonenvironnement
« Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est
parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse. » Peter Drucker
Des firmes dont la renommée est internationale à celles, plus petites, dont le rayonnement ne
dépasse pas les limites de la région ou du quartier, le monde des entreprises est extrêmement varié.
Cependant, malgré leur diversité les entreprises possèdent certaines caractéristiques communes.
I- Les définitions de l’entreprise
L’entreprise est à la fois un concept et une réalité complexe et multiforme. Il est possible de
l’appréhender sous plusieurs angles différents.
1- L’entreprise comme unité de production
Historiquement, la production est la première fonction qui a été mie en évidence. L’entreprise est
considérée comme un agent économique regroupant certains nombres de facteurs de production
(intrants), les agence et les utilise en vue de produire des biens et des services pour les échanger sur
un marché.
L’entreprise est ainsi le lieu de combinaison des facteurs de production et le lieu de calcul
économique permettant l’optimisation de l’emploi des facteurs.
2- L’entreprise comme lieu de distribution des revenus
D’un point de vue économique générale, l’entreprise peut être considérée comme un véritable
centre de répartition de la richesse créée appelée la valeur ajoutée. Celle-ci correspond à la
différence entre la valeur de la production et la consommation intermédiaires.
La consommation intermédiaire représente les biens et services achetés par les entreprises pour être
consommés au cours du processus de productif. Elle ne satisfait directement aucun besoin mais
concourt à la réalisation d’un produit.
Les bénéficiaires de la valeur ajoutée par l’entreprise se répartissent en six catégories
Valeur
ajoutée
(Production -
consommations
intermédiaires)

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également mettre en place une gestion rationnelle qui tienne compte des objectifs, des contraintes
et des moyens disponibles. C'est le rôle du management.
1. LES SPÉCIFICITÉS DE LA DÉMARCHE MANAGÉRIALE
L'entrepreneur, créateur d'entreprise, est celui qui innove, qui prend des risques. Mais il faut aussi
gérer l'entreprise, prendre les décisions optimales, celles qui assurent la rentabilité au moindre coût :
c'est le rôle des managers.
1-1. Définition du manager
Le manager, est une personne qui exerce une fonction relevant du management. Le management est
un processus qui consiste à définir des buts et à coordonner les efforts des membres d'un groupe
pour pouvoir atteindre les objectifs fixés. Dans ce cadre, le manager opère dans un système qui peut
être résumé ainsi :
Henry Mintzberg estime que le manager est à la fois un entrepreneur, un observateur, un régulateur,
un répartisseur de ressources et un négociateur.
Peter Drucker explique que « le management vise à rendre les individus capables de performances
communes, à rendre leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes ».
1-2. Différences entre entrepreneur et manager
Entrepreneur et manager ont des profils psychologiques différents. On peut les opposer dans le
tableau suivant.
Capacités requises de l'entrepreneur Capacités requises du manager
Être à l'écoute et en veille, « capable de voir »
un marché
Être imaginatif
Se projeter dans l'avenir
Avoir confiance en l'avenir
Prendre des risques
Être réactif
Être organisateur
Optimiser en fonction des coûts et des avantages
Se donner les moyens de ses objectifs
Accompagner un projet
Maîtriser les risques
Réfléchir
La façon de prendre des décisions diffère également. L'entrepreneur, plus intuitif, prend souvent des
décisions en fonction de son « flair ». Le manager s'efforce de prendre des décisions en faisant une
analyse rigoureuse des objectifs, des moyens, des contraintes et des risques. On comprend que le
manager a tendance à prendre moins de risques que l'entrepreneur. Dans tous les cas, il s’efforce de
prendre des risques calculés. Les différences entre entrepreneur et manager montrent la nécessaire
complémentarité des deux approches.
2- La démarche et les outils du manager

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2-1- La démarche managériale
Face à une situation, un problème à résoudre (par exemple, le choix de la structure juridique d'une
entreprise créée), le manager procède selon le processus suivant.
On observe que ce processus, avec en particulier l'étape 4 sur l'analyse des effets des décisions,
permet d'accumuler de l'expérience et d'améliorer les prises de décision futures.
C'est en ce sens qu'un réseau de franchise permet aux franchisés de bénéficier des expériences
managériales testées dans le passé.
2-2. Les outils du manager
De la création de l'entreprise à la prise de décision des différentes fonctions de l'entreprise
(productive, commerciale, financière, logistique...), le manager qui s'efforce d'optimiser les décisions
de l'entreprise utilise des outils techniques de gestion. Il utilise par exemple :
• des études de marché : analyse de l'environnement de l'entreprise en vue de préparer des
décisions commerciales plus efficaces ;
• des choix d'investissement : procédure d'analyse de l'opportunité économique d'un
investissement. Les projets sont d'abord étudiés économiquement, puis on sélection le mode de
financement le mieux adapté ;
• le plan de financement, réalisé en liaison avec le créateur et/ou les responsables des différentes
fonctions de l'entreprise, qui anticipe l'ensemble des besoins et des ressources de financement d'une
entreprise. L'objectif de ce plan est de s'assurer que, dans les trois à cinq ans à venir, l'entreprise sera
capable de faire face à ses besoins sans compromettre sa pérennité.
Les démarches entrepreneuriale et managériale sont deux démarches présentant des différences
importantes. Cependant, il faut noter qu'elles sont complémentaires. Un entrepreneur, quelle que
soit la pertinence de son projet, ne peut réussir que s'il tient compte de la démarche managériale. À
l'inverse, un manager doit associer une démarche entrepreneuriale pour se dégager de la routine et
du statu quo.
IV- La diversité des orientations des entreprises
Etape 1 : Analyse détaillée du problème à résoudre « Un problème bien posé est à
moitié résolu »
Étape 3 : Sélection de la meilleure solution en fonction des objectifs et des contraintes
Étape 2 : Formulation de toutes les voies possibles offertes pour la résolution du
problème, avec leurs avantages et leurs inconvénients
Etape 5 : Prise de décisions correctives si les objectifs ne sont pas atteints
Etape 4 : Prise de décision et contrôle de ses effets

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Les organisations sont créées, vivent et réalisent des actions pour des raisons très variées. Il est
possible de distinguer trois termes pour préciser les orientations des entreprises.
1- Les notions de finalité, but et objectif
1-1. la finalité
La finalité correspond à l’orientation à long terme pour l’ensemble de l’activité de l’entreprise ; c’est
en quelque sorte la raison d’être de l’entreprise.
Quelle que soit sa taille, l’entreprise a pour finalité la recherche du bénéfice. Dans les petites
entreprises, le chef d’entreprise souhaite dégager un résultat suffisant pour lui permettre de vivre.
Dans les grandes entreprises qui juridiquement adoptent une forme sociale, il doit dégager du profit
pour pouvoir distribuer des dividendes à ses actionnaires.
Au-delà du bénéfice, l'entreprise doit assurer sa pérennité. Il lui faut continuer ses activités. Notons
que cette recherche est généralement liée à la recherche du profit. Elle s'accompagne aussi de la
volonté de développer son chiffre d'affaires et sa part de marché. Dans cette optique, il faut viser la
satisfaction du client.
L'entreprise ne peut se contenter de la recherche du profit, elle doit aussi prendre en compte les
attentes du personnel (gestion des carrières, formations…). L'entreprise a alors une finalité sociale.
1-2. Le but
Le but est un résultat général à obtenir, sans précision d’horizon temporel et de données
quantitatives.
Exemple : une entreprise peut avoir pour toute son activité un but lucratif (et ses décision et sa
gestion seront alors conditionnées par la nécessité de faire des bénéfices) ou au contraire un but non
lucratif de satisfaction d’un intérêt général (si la rentabilité de ses activités n’est pas le résultat
recherché). Ainsi deux entreprises à finalité culturelle peuvent avoir des buts différents : l’une, un
cinéma, à but lucratif, l’autre, une maison de la culture, n’a pas de but lucratif mais recherche, par
exemple le public le plus vaste possible.
1-3. L’objectif
C’est un terme plus opérationnel pour la gestion ; il définit dans le temps et quantifie, à l’aide de
critères, le ou les buts que se fixe l’entreprise. L’objectif est un outil de pilotage qui peut être modifié
au cours de l’activité et qui évolue avec le temps et les contraintes qui apparaissent tant dans
l’entreprise que dans son environnement. (Exemple : carrefour cherche à pénétrer le marché
espagnol à concurrence de 30% dans les quatre ans à venir.)
Les objectifs sont un résultat à atteindre, ils doivent être M.A.L.I.N.S. !
La conception
évolutionniste et
dynamique de la
finalité de
l’entreprise
La finalité est fonction
de l’évolution de la
culture d’entreprise
des fluctuations de
l’environnement
des attentes des parties
prenantes
des valeurs personnelles
des dirigeants

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M : mesurables (ou observables)
A : atteignables (réalistes et réalisables)
L : limités en temps (échéance)
I : identifiés (écrits, communiqués)
N : négociés (si ce n’est pas sur l’objectif, la négociation peut porter sur les moyens)
S : stimulants (dimension de progrès, tout en restant réalistes)
2 - La performance
Si les buts et les objectifs peuvent différer selon les organisations et évoluer tout au long de la vie
d’une même organisation, il est cependant possible de repérer une constance et une universalité de
certains termes, relatifs au pilotage de l’organisation, comme celui de performance. Comment définir
ce terme de manière opérationnelle pour l’entreprise ?
 Une entreprise est elle performante si elle réalise des profits, si elle est rentable
économiquement et financièrement ?
 Une entreprise est-elle performante si elle est meilleure que ses concurrents même si les
résultats absolus ne sont pas bons ?
 Une entreprise est-elle performante si ses activités créent de la valeur ?
De nombreuses approches sont possibles, aucune n’est fausse mais elles ne sont jamais complètes.
Il est possible de préciser cette notion de performance par deux autres concepts :
 L’efficacité : l’entreprise efficace réalise les objectifs qu’elle s’est fixé ;
 L’efficience (traduction d’un terme anglo-saxon) : l’entreprise efficiente cherche à minimiser
l’emploi de ses moyens, elle gère au moindre coût ses ressources.
L’entreprise est donc performante si elle est simultanément efficace et efficiente.
Exemple : une entreprise a pour objectif de faire croître sa part de marché de 15% grâce à une
compagne de publicité. On dira alors, si l’entreprise atteint les 15%, qu’elle est efficace. Mais elle est
plus efficiente si le budget publicitaire nécessaire a été de 50 000 dh que s’il a été de 100 000 dh.
3- La responsabilité sociale de l'entreprise (RSE)
De tout temps, les entreprises ont eu d'autres finalités que des finalités strictement économiques et
financières. Depuis le début du XXIe siècle, de nombreux facteurs ont conduit à mettre en exergue le
développement de finalités sociétales. L'entreprise devient alors citoyenne.
3-1. définition de la RSE
D’après la définition européenne (commission Green Paper 2001), la RSE est l’intégration
volontariste dans la stratégie des entreprises :
- des dimensions sociales et environnementales de l’activité de l’entreprise ;
- de la manière dont les entreprises interagissent avec leurs parties prenantes internes et externes.
La RSE prend en compte la notion de développement durable. Celui-ci est défini comme « un
développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations
futures à répondre aux leurs ».
En d’autres termes, La RSE correspond à la « Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts
de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un
comportement transparent et éthique qui :
– contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société ;
– prend en compte les attentes des parties prenantes ;
– respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales ;
– est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations ;

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« Pour définir le périmètre de sa responsabilité sociétale, identifier les domaines d’action pertinents
et fixer ses priorités, il convient que l’organisation traite [toutes] les « questions centrales »
suivantes :
– la gouvernance de l’organisation
– les droits de l’Homme
– les relations et conditions de travail
– l’environnement
– la loyauté des pratiques
– les questions relatives aux consommateurs
– les communautés et le développement local. »
La RSE intègre également la notion de parties prenantes. Il s’agit pour l’entreprise de considérer
l'ensemble des acteurs internes et externes sur lesquels l'activité de l'entreprise peut avoir des
effets. Il s’agit des partenaires classiques : « actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, mais aussi,
autres acteurs dont la prise en compte est de plus en plus importante : riverains, collectivités
publiques, ONG, voire des générations futures dans l'optique du développement durable ».
3-2. Les enjeux de la RSE
Les finalités de la RSE concernent à la fois les petites, les moyennes et les grandes entreprises
nationales et internationales.
Les attentes des entreprises sont multiples. La RSE permet :
• de satisfaire les besoins des salariés qui souhaitent s'impliquer dans les entreprises
citoyennes ;
• d'anticiper la législation et la réglementation dans le domaine de la prévention du risque, de
la préservation de l'environnement et de la limitation de la consommation d'énergie ;
• de développer les marchés par la conquête des clients sensibles à l'attitude citoyenne de
leurs vendeurs ;
• d'obtenir et de communiquer une bonne image de l'entreprise.
V- Le management stratégique et le management opérationnel
Les finalités de l'entreprise, souvent abstraites, doivent être concrétisées par des objectifs
mesurables à moyen et long terme, et par des actions destinées à atteindre ces objectifs. Cette
démarche est au cœur du management des entreprises et se décline selon l'horizon temporel
envisagé.
1- Les deux dimensions du management
1.1- Le management stratégique : orienter l'avenir de l'entreprise
Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l'entreprise sur un horizon
temporel de moyen ou de long terme (plus de trois ans).
Il appartient tout d'abord à la direction générale de l'entreprise (ou au dirigeant d'une PME) de
hiérarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilité, sécurité...), en prenant en compte les
caractéristiques propres de l'entreprise et celles de son environnement.
Une analyse de la firme : l'analyse technologique permet
d'identifier les compétences spécifiques de la firme et son
potentiel d'innovation. L'analyse organisationnelle met en
lumière son potentiel de ressources (ressources humaines,
financières, organisationnelles) et sa capacité d'adaptation.
Une analyse de l'environnement de la firme : elle comprend
l'observation de son macro-environnement (facteurs techno-
logiques, juridiques, politiques, économiques, sociaux...) et de
son micro-environnement (clients, concurrents, fournisseurs,
partenaires...).
Le management
Stratégique repose
sur :

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L'étude de l'environnement et des ressources (disponibles ou manquantes) de l'entreprise débouche
sur un diagnostic externe et interne mettant en lumière les forces et les faiblesses de l'entreprise : il
permettra d'évaluer l'intensité concurrentielle du secteur dans lequel intervient l'entreprise et
d'identifier les compétences spécifiques de la firme pouvant se transformer en avantages
concurrentiels.
Dans un second temps, et à partir de ce double diagnostic, le management stratégique a pour objet
de prendre des décisions importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. Ces décisions
concernent tous les acteurs de l'entreprise, sont difficilement réversibles et engagent la firme sur un
horizon temporel supérieur à trois ans. La pertinence de ces décisions est souvent déterminante
dans le succès ou l'échec de l'entreprise.
1.2- Le management opérationnel : optimiser la gestion des ressources de
l'entreprise
La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de
nombreuses décisions et actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Il s'agit de
piloter l'entreprise en veillant à optimiser l'utilisation des ressources disponibles de coordonner
l'action des différents membres de l'organisation vers les objectifs fixés.
Les principaux acteurs du management opérationnel sont les responsables fonctionnels (production,
personnel, commercial…) et d’encadrement intermédiaire (chefs de service, contremaîtres...).
L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans le cadre temporel limité (de quelques jours à trois
ans) et n’engage pas l’entreprise de façon irréversible.
2. L'articulation entre management stratégique et management opérationnel
2-1. L'interdépendance du management stratégique et du management
opérationnel
Les deux dimensions du management sont par nature complémentaires :
• le management opérationnel s'inscrit dans un cadre d'action défini par le management
stratégique : les décisions opérationnelles doivent tenir compte des opportunités et des contraintes
de l'environnement de l'entreprise, des objectifs définis par la direction générale et des grands axes
de leur mise en œuvre (exemple : de planification stratégique) ;
• mais le management opérationnel peut avoir une influence sur le management stratégique : la
direction générale doit en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par les
acteurs de terrain : difficultés de production, réaction de la clientèle face à de nouveaux produits,
résultats chiffrés, etc. Ces informations, souvent précieuses, permettent d'orienter la stratégie.
La dimension organisationnelle :
- Organiser au mieux l'allocation
des ressources en fonction des
besoins ;
- Favoriser la réactivité et la
flexibilité de l'entreprise afin de
faire face à des événements
imprévus ;
- Coordonner l'action des
différents services de l'en-
treprise.
La dimension technique :
- Répondre aux impératifs de
qualité tout en maîtrisant les
coûts ;
- Organiser et gérer les différents
processus (production, com-
mercialisation, financiers...) ;
- Organiser l'information
(descendante et ascendante).
La dimension humaine :
- Gérer au quotidien les
relations humaines ;
- Favoriser la communication ;
- Prévenir et/ou traiter les
conflits ;
- Motiver les salariés.
Les trois dimensions du management opérationnel

ECT/Management 14
2-2. Les difficultés de coordination du management stratégique et du management
opérationnel
Dans les grandes entreprises, il n'est pas toujours aisé d'assurer une articulation efficace du
management stratégique et du management opérationnel : les différents acteurs du management
n'ont pas nécessairement les mêmes intérêts, les mêmes informations ou les mêmes contraintes. Les
décisions stratégiques qui, par nature, bousculent les habitudes du terrain, sont parfois mal
comprises et critiquées (ex. : fermeture d'un site de production). C'est pourquoi il est important
d'intégrer la culture de l'entreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix stratégiques réalisés
par la direction générale.
Mais la communication interne joue également un rôle essentiel : il est nécessaire d'expliquer la
cohérence de l'action stratégique, afin de ne pas démobiliser les acteurs opérationnels de
l'entreprise.
Dans les petites entreprises, le management stratégique et le management opérationnel sont
souvent assurés par les mêmes personnes et leur cohérence ne pose donc pas de problème. Mais
plus la structure de l'entreprise devient complexe, plus les risques de fracture entre les objectifs du
dirigeant et l'action des managers de terrain sont grands.
VI- l’entreprise et son environnement
La maison du bonheur
Carrefour à Pékin… Oui, un hypermarché du groupe Carrefour comme, en France !
Devant le bâtiment, des centaines de vélos attendent leurs propriétaires. Ici, pas de parking, les
voitures sont rares. Le client vient chez, « Jialefu », (la maison du bonheur) en bicyclette ou à pied.
Dans ces conditions, le panier moyen reste peu élevé (en moyenne 13 €). Le caddie rempli à la
française, ce n’est pas encore pour demain.
Dès qu’il pénètre dans le magasin (6500 m2 quand même) le client est invité à monter une rampe qui
le conduit à la partie « non alimentaire » au deuxième étage. D’emblée, il remarque un très vaste
espace consacré aux vélos. Le rayon jouets est aussi très développé. Côté électronique, l’assortiment
est loin d’être ridicule. Dans les rayons alimentaires, au rez-de-chaussée, les produits locaux
dominent largement. En dehors de quelques gammes signées Carrefour, le client trouve très peu
d’aliments importés. L’objectif est clair : il s’agit de s’adapter aux modes de consommation locales.
Par exemple, on trouve ici le riz en vrac, de même que des graines salées (également en vrac).
Parmi les spécificités chinoises, les aliments « santé » à base de ginseng ou de plantes médicinales
bénéficient d’une large place. Le lait, que les chinois achètent désormais en masse, constitue un
point d’attraction, surtout aromatisé et conditionné dans de petits contenants à l’usage des jeunes.
Plus inhabituel, la boulangerie de plus en plus appréciée par les Pékinois… Le bon goût français
serait-il en train de séduire le consommateur pékinois ?
La Chine, championne de la croissance…
La Chine est devenue la sixième économie du monde. Avec une population de 1,3 milliard
d’habitants, le potentiel est énorme. Le pouvoir d’achat moyen est en forte progression. Le PIB par
habitant, en parité de pouvoir d’achat, était de 4300 $ en 2002, contre un peu plus de 3000 il y a
cinq ans. Et ce n’est pas fini. Rien qu’en 2002, 500 000 chinois ont acheté une voiture. Dans le pays,
le nombre de voitures particulières a doublé en 4 ans, dépassant maintenant les 10 millions. En
janvier 2003, le nombre d’abonnés du téléphone fixe avait atteint 218 millions et le nombre
d’usagers du téléphone portable dépassait 212 millions (contre 33 quatre ans plus tôt). Le nombre
d’abonnés à Internet est maintenant supérieur à 60 millions (rien qu’en 2002, 10 millions
d’ordinateurs ont été vendus). Les chinois s’équipent aussi en appareils photos et caméras
numériques et ils voyagent de plus en plus à l’étranger.
Depuis quelques années les enseignes étrangères comme Carrefour, Auchan,… peuvent s’implanter
en Chine. Elles étaient déjà plus de 500 en 2002 et le gouvernement a annoncé que de nouvelles
créations seraient encouragées là ou le commerce traditionnel s’avèrerait insuffisant.
Source : Economie d’Entreprise, BTS, Ed. Delagrave

ECT/Management 15
L’entreprise ne vit pas en autarcie : elle est conditionnée par le milieu dans lequel s’insère son
activité et entretient des relations constantes avec son environnement.
1. L’aspect multidimensionnel de l’environnement de l’entreprise
1-1. définition de l’environnement
L’environnement de l’entreprise regroupe tous les facteurs externes de nature sociologiques,
économiques, juridiques, techniques, etc. qui ont une incidence sur la vie de l’entreprise.
Jusqu’à une période récente, l’analyse de l’environnement se limitait trop souvent à l’étude des
relations concurrentielles interentreprises. Cet aspect est certes important, mais l’environnement
s’avère beaucoup plus complexe. Il regroupe en effet de multiples facteurs que l’on peut classer en
deux grandes catégories : L’environnement général et l’environnement spécifique de l’entreprise.
1-2. l’environnement général de l’entreprise (ou macro-environnement)
L’environnement général rassemble des facteurs qui influencent l’entreprise sans que celle-ci, en
principe, ne puisse exercer d’influence en retour. Ce sont des facteurs globaux qui ont un impact sur
toutes les organisations. On peut répartir les influences environnementales en six grandes
catégories: Politiques; Économiques; Sociologiques; Technologiques; Écologiques et Légales
Ce découpage des influences environnementales qui peuvent s’exercer sur l’entreprise autour de six
grandes catégories correspond à la méthode PESTEL. Cette dernière est utilisée en premier temps
comme une liste de contrôle. Il n’est pas très important, par exemple, de savoir si la progression des
achats par internet est à classer dans les facteurs économiques, technologiques ou socioculturels :
l’essentiel pour l’entreprise est de ne pas oublier de prendre en compte le facteur et s’interroger sur
l’impact que cette évolution pourra avoir.
1-3. l’environnement spécifique
« L’environnement spécifique » regroupe les éléments qui influencent directement l’entreprise mais
sur lesquels celle-ci peut agir plus ou moins en retour. L’influence sur ces variables dépend avant tout
de l’importance de l’entreprise (taille, surface financière…). Il s’agit essentiellement d’étudier le poids
et l’évolution des acteurs suivants :

ECT/Management 16
 Les clients actuels ou potentiels : vérifier leur comportement d’achat, leur attitude vis-à-vis
de la concurrence.
 Les concurrents : cerner les concurrents directs et indirects, mesurer leurs forces et leurs
faiblesses, définir leurs stratégies.
 Les distributeurs : déterminer la place et le rôle des circuits de distribution, recenser les
principaux circuits de distribution, connaître leurs perspectives, définir leurs politiques.
 Les fournisseurs : identifier leurs politiques de vente, vérifier la compatibilité des besoins de
l’entreprise avec la politique des fournisseurs, étudier les perspectives en matière
d’évolution des coûts d’approvisionnement.
2- Le caractère instable et évolutif de l’environnement de l’entreprise
L’entreprise actuelle doit faire face à un environnement en pleine évolution. Si cette évolution a
toujours existé, on assiste depuis le début des années 1980 à un véritable bouleversement de
nombreux facteurs qui influent directement sur l’entreprise.
2-1. L’environnement international
Les années 1980-1990 ont été marquées par un renforcement de la mondialisation des économies.
La multiplication des échanges, l’internationalisation financière et de la production, modifient le
champ concurrentiel des entreprises.
Celles-ci doivent faire face à l’avènement de nouvelles puissances économiques mondiales (Brésil,
Russie, Inde et la Chine).
Au niveau européen, la libre circulation des capitaux, des marchandises et des hommes risque de
pénaliser les entreprises qui trouvent des difficultés à s’adapter avec l’évolution de la construction de
l’Union Européenne.
Enfin, l’ouverture de l’Europe de l’Est ou de la chine aux entreprises occidentales crée de nouveaux
marchés que les entreprises s’efforcent de conquérir.
2-2. L’évolution de l’environnement sociologique et institutionnel
L’entreprise se doit de tenir compte de l’évolution des mentalités et ne peut plus ignorer l’influence
de nouveaux acteurs de la vie économique : ainsi, par exemple, la priorité accordée à la qualité de la
vie a généré l’apparition et le développement de mouvements de défense qui luttent contre la
pollution, la destruction de la forêt, l’implantation de sites industriels portant atteinte à l’équilibre
écologique. De même, la technicité croissante des produits, l’élévation du pouvoir d’achat et
l’exigence accrue des consommateurs a donné aux organisations de défense du consommateur un
rôle privilégié qui conduit les entreprises à ne plus négliger la qualité et la fiabilité des produits, ou
l’information du consommateur.
L’évolution juridique et institutionnelle a suivi, et parfois précédé l’évolution sociologique. Le
législateur s’efforce d’adapter le droit à l’évolution sociale et économique (lois sur la réduction du
temps de travail, droit de la concurrence, nouveau droit des entreprises en difficulté)
2-3. L’évolution de l’environnement économique, technologique et sociale
De nombreuses branches d’activité ont subi de plein fouet les effets combinés de la crise et de la
concurrence internationale (secteur automobile, secteur de textile habillement…)
La mutation économique et sociologique s’accompagne d’une évolution sociale de l’entreprise se
doit de prendre en compte des phénomènes comme le rôle des syndicats au sein de l’entreprise,
l’émergence de nouveaux types de conflits du travail…
Par ailleurs, la course à la technologie n’a jamais été aussi intense : réseaux, robotisation, génie
biologique…ces évolution s’imposent à l’entreprise, modifient les règles du jeu concurrentiel et
implique un renouvellement de l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines.
3- Interactions entreprises /environnement
Les entreprises dotées de structures internes répondant au mieux à la demande de l’environnement,
parviendront à une meilleure adaptation et donc à une meilleure efficacité.

ECT/Management 17
L’entreprise dépend de son environnement de deux manières : d’une part, elle peut s’en inspirer,
d’autre part, elle va l’enrichir de sa production.
3-1. les actions de l’environnement sur l’entreprise
Les composantes de l’environnement général (macro-environnement) ont des conséquences sur le
comportement des entreprises. En effet, les stratégies qu’elles définissent sont en partie
conditionnées par l’évolution de leur environnement.
Ignorer les modifications de l’environnement ……………..
Contre-attaquer les évolutions défavorables de l’environnement ……………..
Anticiper les évolutions pour ne pas se laisser surprendre ……………..
La prise en compte de l’importance de l’environnement sur la vie des organisations a conduit de
nombreuses entreprises (surtout multinationales), à créer des services de « veille »1. Leur rôle est
d’identifier, de suivre et d’anticiper les principales évolutions de l’environnement. Cette veille
économique permet de repérer les contraintes futures et les opportunités à saisir.
3-2.les actions de l’organisation sur l’environnement.
Les effets qu’une organisation produit sur son environnement (et qui ne correspondent pas toujours
à des données comptables) sont des externalités, et se répartissent en deux catégories.
VII- Les fonctions de l’entreprise
1. L’entreprise selon l’approche fonctionnelle
Selon la logique fonctionnelle, qui complète l’approche économique, l’entreprise est un organe
autonome doté de plusieurs fonctions, à la fois différentes et interdépendantes. De la qualité de ses
fonctions et de leur synergie dépendent la réalisation des objectifs économiques et commerciaux de
l’entreprise.
La métaphore biologique est très utile pour comprendre l’approche fonctionnelle de l’entreprise.
L’entreprise ressemble, en effet, au corps humain. Ce dernier est doté d’un ensemble d’organes
ayant chacun une mission spécifique (les fonctions pour l’entreprise). En outre, le fonctionnement
1
La veille consiste pour un entreprise à maintenir un contact permanent avec son environnement
pour saisir les opportunités qui se présente, et susceptibles d’avoir des incidences sur son
développement.
Entreprise
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ECT/Management 18
optimal du corps humain nécessite la mise en commun des effets singuliers de tous ces organes (la
nécessaire coordination entre toutes les fonctions). En l’absence d’une interaction dynamique entre
les organes, le corps humain s’essouffle. Enfin, il y a lieu de remarquer que tous les organes
poursuivent un objectif commun : celui de la survie de l’individu (la performance de l’entreprise).
L’entreprise conçoit ses fonctions au regard non seulement de ses objectifs et de ses priorités
d’action mais également de ses moyens, de son marché et de son environnement.
Il n’existe pas de modèle général de fonctions à appliquer systématiquement, quelle que soit
l’entreprise ; la décision de création d’une fonction varie de fait selon le contexte, les spécificités de
l’entreprise et les représentations de ses gestionnaires. Cependant, au-delà de la diversité des
entreprises et de la vision de leurs dirigeants, les fonctions suivantes sont souvent représentées :
GRH, marketing, production, finance et R&D.
2. Les principales fonctions de l’entreprise
2.1. La fonction gestion des ressources humaines
Considérée comme l’une des fonctions cruciales de l’entreprise, la gestion des ressources humaines
(GRH) prend en charge le management du capital humain de l’entreprise. Le facteur humain est
aujourd’hui un élément déterminant dans l’équation de compétitivité de l’entreprise. Sur des
marchés hyperconcurrentiels, les entreprises se démarquent désormais par la compétence et
l’intelligence que recèlent leurs ressources humaines2
. La fonction GRH s’articule autour de trois
politiques clefs : l’acquisition, le développement et la fidélisation du capital humain.
Dans un premier temps, l’acquisition du capital humain revient à planifier les besoins réels de
l’entreprise en termes d’effectifs et de compétences. Cela passe par une réflexion profonde sur
l’évolution des activités et des métiers de l’entreprise et sur la structure des qualifications et des
compétences qu’elle possède réellement. En ciblant ses besoins, l’entreprise se prémunit contre les
travers des recrutements mal préparés,
Souvent coûteux pour le fonctionnement optimal de l’organisation. En outre, réussir sa politique
d’acquisition du capital humain appelle l’entreprise à mettre en œuvre un processus de recrutement
rigoureux qui prend en considération le besoin de l’entreprise, ses contraintes budgétaires ainsi que
les compétences demandées et offertes.
Enfin, il est à signaler que les entreprises s’orientent de plus en plus vers le recrutement d’employés
à hauts potentiels intellectuels. Dotés de compétences analytiques avancées et d’une créativité
importante, de tels employés formeront dans l’avenir le noyau central des entreprises performantes.
Ensuite, la politique de développement du capital humain consiste à promouvoir les compétences
des employés et à développer leurs capacités professionnelles. Pour ce faire, les managers des RH
disposent d’une panoplie de pratiques comme la formation professionnelle continue, la gestion des
carrières ou encore l’évaluation des employés selon le rendement et la compétence. Acquérir un
capital humain de valeur n’est pas toujours suffisant pour en faire un argument concurrentiel. Il est
impératif de former les personnes aux compétences spécifiques de l’entreprise afin de renforcer leur
capacité à créer de nouvelles connaissances et à innover.
Enfin, les gestionnaires des RH doivent mettre en oeuvre des pratiques visant la fidélisation des
meilleurs employés afin d’éviter leur départ pour la concurrence. Il s’agit de concevoir des
programmes d’action permettant d’améliorer la motivation des employés et leur satisfaction au
travail. La rémunération, la gestion des carrières…représentent des leviers d’action possibles.
2.2. La fonction marketing
Politique de prix et de promotion, conditions (vente à crédit, avec remises, etc.) et canaux de
distributions, … toute action de gestion permettant de promouvoir et d’augmenter les ventes des
2
Par exemple, la compagnie aérienne DELTA AIRLINES (USA) fait du capital humain son vecteur de
compétitivité sur un marché de transport aérien hautement concurrentiel. La devise de cette entreprise est en
effet « COMPETING THROUGH PEOPLE ».

ECT/Management 19
biens et/ou services de l’entreprise relève de la fonction marketing. Une fonction d’autant plus
cruciale pour le développement de l’entreprise que son environnement est marqué par une
compétition accrue entre producteurs. Théoriciens et praticiens s’accordent sur le fait qu’une
entreprise qui réussit est une entreprise qui sait vendre, qui fidélise ses clients et qui assoit sa
réputation sur le marché.
Dans cette perspective, les gestionnaires sont appelés à maîtriser davantage les subtilités de la vente
que les techniques de production : si le machinisme et l’automatisation ont grandement amélioré la
qualité et les délais de production, vendre à une clientèle de plus en plus exigeant sur la qualité et
sur le prix est autrement plus délicat. Ne faut-il d’ailleurs pas vendre avant même de produire,
comme le soulignent de nombreux managers ? Anticiper les besoins des clients, répondre au mieux
et au plus vite à leurs attentes, être en permanence à leur écoute, tout en veillant à la mobilisation
des vendeurs, constituent aujourd’hui les objectifs phares de la fonction commerciale. Dans ce cadre,
cinq politiques sont élaborées et mises en oeuvre :
 la politique de produit/service vise à définir la nature, les composantes et le design du
produit ou service au regard des besoins du client ;
 la politique de prix est conçue compte tenu de la concurrence, du pouvoir d’achat et du prix
de revient du produit/service ;
 la politique de promotion est fixée avec divers moyens d’attraction et de fidélisation de la
clientèle (offres promotionnelles, facilités, remises, etc.) ;
 la politique de distribution précise les modalités d’acheminement du produit vers le client
dans les meilleures conditions, en déterminant les lieux et les circuits appropriés ;
 la politique de gestion de la force de vente permet à l’entreprise de sélectionner, former,
développer et conserver une équipe commerciale performante et efficace.
2.3. La fonction production
La fonction production assure la production de biens ou de services en respectant les contraintes de
production. Ces contraintes sont essentiellement : la qualité du produit/service, le budget de
production, le coût de production et les délais de fabrication. Le responsable production gère,
supervise et coordonne les ateliers, outils, agences et/ou lieux de production. La fonction production
vise ainsi à élaborer et à exécuter les études et les projets de production, à choisir les équipements
adéquats et à prendre toute disposition nécessaire pour produire dans les meilleures conditions de
prix, de qualité et de délais.
Dans le secteur industriel, la production, essentiellement matérielle, s’effectue dans des usines ou
ateliers et est supervisée par des ingénieurs et des techniciens. Les employés sont divisés en
plusieurs catégories : agents de maîtrise, contremaîtres, employés qualifiés et agents d’exécution.
Dans les ateliers de confection, d’assemblage de voitures ou de production de câbles électriques, la
fonction production se déroule généralement de la même manière.
Avec la mécanisation et l’avènement des robots et automates, les machines tendent à remplacer les
ouvriers sur les chaînes.
2.4. La fonction financière
La mise en oeuvre d’une politique financière équilibrée est l’objectif principal du responsable
financier de l’entreprise. En effet, une entreprise qui utilise plus de ressources financières qu'elle
n’en crée est amenée, à terme, à disparaître.
Le responsable financier de l’entreprise est appelé à résoudre les difficultés associées au
financement des investissements de l’entreprise, à la préservation de son équilibre financier et à la
sécurisation, à terme, des ressources financières de l’organisation. Comment évaluer et prévoir les
besoins en financement ? Où trouver les ressources nécessaires à la couverture de ces besoins ? A
quel coût ? Comment utiliser au mieux les fonds investis et en faire un usage efficient ? Quels sont
les défis financiers actuels et les moyens d'y faire face ? Les outils de mesure sont-ils pertinents ou
faut-il les renouveler ? Toutes ces questions sont posées et analysées par la fonction financière de
l’entreprise, les gestionnaires financiers étant chargés de trouver les réponses appropriées. D’autre

ECT/Management 20
part, de plus en plus d’entreprises intègrent les activités de la comptabilité générale et analytique
dans les prérogatives du responsable financier.
Ainsi, la fonction financière a pour mission de veiller à la disponibilité des ressources financières
nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, à les développer et à les contrôler dans un souci
d’efficience.
2.5 La fonction Recherche & Développement (R & D)
L’accentuation de la concurrence, l’accélération du progrès technique et des innovations en matière
de gestion et de technologie ont fait de la recherche et du développement un enjeu central pour
l’entreprise. Rechercher les informations les plus pertinentes et développer de nouveaux outils,
techniques favorisent l’appropriation d’avantages comparatifs.
Mieux outillée, l’entreprise voit son fonctionnement perfectionné, améliorant d’autant la qualité de
ses produits et le niveau de ses ventes. Pour survivre, l’entreprise doit être en état de veille
permanent. S’ouvrir à son environnement, s’informer de son évolution augmentent les chances de
pérennité de l’entreprise. Cependant, cette capacité de veille et d’anticipation suppose la création
d’une fonction recherche et développement qui se consacre prioritairement à la collecte et à
l’analyse de toute information ou donnée, développant ainsi une meilleure connaissance de ce qui se
produit aujourd’hui et de qui se prépare demain. En enrichissant continuellement son capital
connaissance, en développant les compétences de chacun et en mutualisant les pratiques et
expériences réussies, l’entreprise parvient à emprunter les meilleures voies pour sa croissance.
Le fonctionnement d’une unité de recherche et développement nécessite des experts à haut
potentiel, des équipements coûteux et les budgets conséquents. Parfois, seules les grandes
entreprises (en l’occurrence les multinationales) peuvent financer de tels départements. Etant
donnée l’intensité de la concurrence, des entreprises comme IBM, GENERAL ELECTRIC ou SAMSUNG,
considèrent la fonction recherche et développement comme vitale. Même les entreprises de taille
moyenne, en dépit de ressources limitées, sont acculées à la constitution d’une fonction recherche
et développement.
3. Importance des mécanismes de coordination entre les fonctions
Diviser le travail entre les différentes fonctions et leur accorder des missions et prérogatives
spécifiques est une décision d’organisation nécessaire, mais insuffisante. Les entreprises sont de plus
en plus appelées à créer les mécanismes de coordination nécessaires entre les différentes fonctions.
Revenons encore une fois à la métaphore du corps humain. L’interrelation entre les différents sous-
systèmes constituant notre corps est une condition sine qua non pour son fonctionnement optimal.
En l’absence de liens clairs et permanents entre les différents organes, tout le corps peut basculer
dans le chaos. Pareillement, une entreprise ne peut fonctionner de manière optimale que lorsque
des liens clairs, permanents et prévisibles cimentent toutes ses fonctions.
En l’absence de ces liens, des conflits peuvent naître à tout moment. Le conflit «classique» entre les
fonctions « production » et marketing » lors d’un échec sur le marché rend compte des effets
néfastes de l’absence de mécanismes de coordination entre les fonctions. De la même manière,
plusieurs enseignes de grande distribution éprouvent du mal à gérer des relations souvent
conflictuelles entre les départements « achat » et « commercialisation ». De telles tensions sont
généralement expliquées par l’absence de mécanismes de coordination qui font que les deux
départements travaillent de manière collective et harmonieuse. Ainsi, il incombe aux responsables
de l’entreprise de créer ces mécanismes de coordination qui permettent de cimenter toutes les
fonctions et de favoriser la synergie du travail collectif.
L’étude de l’entreprise nous permet de constater que celle-ci représente un système3
ouvert sur son
environnement, dotée d’une structure de fonctionnement permettant d’assurer la coordination des
différents éléments du système (fonctions) et ayant une finalité et des objectifs nécessitant la mise
en place d’une stratégie.
3
Le système représente un ensemble d’unités en interaction mutuelle ou encore une unité globale organisée
d’interactions entre éléments.

ECT/Management 21

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