Comment est-ce que la puissance du service de Google influence la culture d'entreprise qui s'y construit autour?

Comment est-ce que la puissance du service de
Google influence la culture d’entreprise qui s’y
construit autour ?
David Zane FLEMING
Master Gestion et Commerce International
Mémoire d’Analyses Appliquées, Gestion de Ressources Humaines
Tuteur de mémoire: M. Nicolas Nolf

Table des matières
Introduction……………………………………………………………...p.2
I) Google: moteur de recherche………………………………………p.4
a) La “généralité” du service………………………………………p.6
b) La descendance du service…………………………………….p.8
II) Google: synonyme de “culture d’entreprise” ?............................p.11
a) La “transposabilité” de Google..……………………………….p.14
b) Le rôle d’internet………………………………………………...p.16
III) Un cercle vertueux d’innovations et de bonheur au travail…….p.18
a) Le processus de recrutement, élément essentiel…………….p.20
b) Une stratégie souple et infini (googolplex) ?...........................p.22
Conclusion……………………………………………………………….p.24
Bibliographie……………………………………………………………..p.26
1

Introduction
“What does this mean?
-Oh, I don’t know, Google it.”
Cette entreprise, tant connue dans le monde entier que son nom est même devenu un
verbe dans le langage familier, n’a que 18 ans. Pourtant, aujourd’hui Google est la 39ème
entreprise la plus grande au monde (déterminé selon son chiffre d’affaire, bénéfices net, actifs,
et sa valeur sur le marché), et la troisième marque au monde avec le plus de valeur. Google est
aujourd’hui valorisée à 65,6 milliard de dollars, dévancée seulement par Apple et Microsoft (cf.
Forbes Most Valuable Brands) .1
Non seulement Google est classée comme l’une des plus grandes entreprises dans le
monde, mais elle est aussi l’une des plus connues tout court. De nombreux livres,
documentaires et même des films ont été produits, analysant le “petit plus” qui caractérise
Google, le fait que travailler dans cette entreprise est le plus recherché par tous les employés
du monde: sa culture d’entreprise (cf. The World’s 100 Most InDemand Employers) .2
Qu’est-ce qui caractérise la culture d’entreprise de ce géant californien ? A la base de
tout cela, en enlevant tous les avantages un peu farfelus ou alors très pratiques et facilitant, il y
a un message: “Nous souhaitons préserver l’esprit d’ouverture souvent associé aux start-ups,
dans lequel chaque employé joue un rôle important et est encouragé à partager ses idées et
ses opinions” . C’est à partir de cela que sont partis les deux fondateurs de Google, Larry Page3
et Sergey Brin.
Alors donc, qu’est-ce qui sera analysé ? Cette culture d’entreprise qui polarise le monde
du travail sera bien sûr étudiée, mais seulement en support à une thématique plus précise et
plus intéressante:
1
http://www.forbes.com/powerful-brands/list/
http://www.forbes.com/global2000/list/
2
https://www.linkedin.com/indemand/global/2014
3
https://www.google.com/about/company/facts/culture/
2

Comment est-ce que la puissance du service Google influence la culture
d’entreprise qui s’y construit autour ?
Parce qu’il est important de ne pas l’oublier, le service que propose avant tout Google, le
coeur et la définition de l’entreprise, c’est un moteur de recherche sur internet. Ce n’était même
pas le premier d’ailleurs ! Pourtant, à travers un mode de vie entrepreneuriale qui était
révolutionnaire à l’époque, couplé avec quelques innovations qui ont su différencier ce moteur
de recherche de ses concurrents (à savoir Yahoo, Alta Vista, MSN Search etc.), Google a
connu une croissance d’utilisateurs rapide et efficace, et c’était non seulement grâce à la
puissance d’un service qui connait tout, mais aussi grâce à sa culture d’entreprise très
particulière (qui elle-même aurait été influencée par le moteur de recherche, comme l’indique le
titre du mémoire).
Donc, en vertu du titre de ce mémoire, la première partie sera centrée sur le service de
base de Google, où tout a commencé, c’est-à-dire le moteur de recherche. A la fois sa
généralité et, grâce à cela, sa large descendance d’autres produits et services seront
analysées. Ensuite, sa culture d’entreprise sera étudiée, en analysant si une réelle
transposabilité de cette culture d’entreprise est possible vers d’autres entreprises, et comment
Internet a aidé à révolutionner tout cela. Et enfin, afin de pouvoir boucler la boucle, la question
d’un ‘cercle vertueux’ créé par Google sera examinée, en passant par son processus de
recrutement et plus particulièrement si le résultat de son service, sa philosophie, sa séléctivité
et sa culture d’entreprise n’aurait pas créé une stratégie souple et infinie.
3

I) Google: moteur de recherche
“The kind of environment that we developed Google in, the reason that we were able to
develop a search engine, is the web was so open. Once you get too many rules, that will stifle
innovation.” -Sergey Brin
Google fut créée en 1998 par deux co-fondateurs, Larry Page et Sergey Brin, qui se
sont rencontrés à l’université de Stanford en 1995. Au début appelé BackRub, la particularité de
ce nouveau moteur de recherche était qu’il analysait “les relations entre les sites web afin
d’offrir des meilleurs résultats que ceux donnés par leurs concurrents de l’époque…” (cf.
Google, Wikipedia) . Ayant pour premier objectif de vendre leur technologie pour pouvoir se4
concentrer sur leurs études, c’est le fondateur de Yahoo!, David Filo, qui les a convaincu de
continuer à développer leur moteur de recherche. Au début, localisé dans un garage, les deux
fondateurs reçoivent leur premier financement, un chèque de $100,000, de Andy Bechtolsheim,
un fondateur de Sun Microsystems (cf. Google, Wikipedia)5
Google passe à la vitesse lumière : répondant à 10 000 requêtes par jour en décembre
1998, ce chiffre passe à 500 000 en février 1999 et à 3 millions de recherches en août 1999 (cf.
Google, Wikipedia) . Le 7 juin 1999, après avoir obtenu 25 millions de dollars de capitaux6
propres par des sociétés de capital-risque, la société déménage à Mountain View, Californie, et
c’est là qu’ils s’installent dans le Googleplex, un lieu de travail à la fois stimulant et ludique,
reposant et formateur qui se fait rapidement une réputation d’excellence et de bien-être dans le
monde entier. En juin 2000, la barre de 1 milliard de pages web référencés est atteinte, et à la
fin de l’année, “le trafic journalier du site dépasse 100 millions de requêtes, representant plus de
1 000 requêtes par seconde” (cf. Google, Wikipedia) .7
4
https://fr.wikipedia.org/wiki/Google#
5
6
7
4

C’est ainsi que Google domine très vite le marché du moteur de recherche et devient le
leader incontestable et imbattable. Aujourd’hui encore, Google maintient 65,44% du marché,
avec Bing en deuxième position avec seulement 15,82% (pourtant, il ne faut pas oublier que
Bing est nettement plus jeune, créé en 2009 d’un rebranding de Live Search de Microsoft, avec
une stratégie marketing réussie pour avoir atteint cette deuxième position en si peu de temps)
(cf. Netmarketshare) . Au final, Bing détient en fait environ 22% du marché car il alimente aussi8
Yahoo! Search, après un accord conclue entre les deux en 2009 (cf. Bing, Wikipedia) .9
Qu’est-ce qui est à l’origine de cette croissance exponentielle de Google ? Un produit
puissant, simple mais avec assez d’innovations pour se délimiter de la concurrence, avec à la
base, dès le début, une morale ainsi qu’une éthique de travail bien définie et précise qui était
révolutionnaire à l’époque, et qui a transformé le monde du travail.
8
https://www.netmarketshare.com/search-engine-market-share.aspx?qprid=4&qpcustomd=0
9
https://en.wikipedia.org/wiki/Bing
5

a) La généralité du service
“If it isn’t on Google, it doesn’t exist” - Jimmy Wales
L’un des premiers éléments utiles qui permet de comprendre la culture d’entreprise
Google c’est tout simplement son service de base, le moteur de recherche. Au commencement,
quand ils étaient toujours à Stanford, Larry Page et Sergey Brin sont allés voir le directeur de
l’université pour lui dire qu’ils leur fallait des serveurs supplémentaires car ils voulaient
“télécharger tout internet” (cf. Challenges.fr) . Il y a là donc tout ce qu’il faut savoir sur le10
service.
Logiquement, en créant un service qui a accès à toute chose (digitale) et qui peut
répondre à toute question, si tout est compréhensible et bien entretenu, on met donc au point
un service qui en lui-même ne pourra pas échouer (bien sûr, il y a toujours la menace des
autres moteurs de recherche concurrents et d’une nouvelle technologie, mais l’homme aura
toujours besoin de réponses, et un moteur de recherche est la meilleure manière de trouver ces
réponses rapidement). C’est là-dedans que réside la beauté de Google: c’est un service ouvert,
à la disposition et au contrôle de tout internaute pour étancher sa soif du savoir. Avec un tel
exploit, aurait-il été possible d’avoir une culture d’entreprise classique, à savoir une hiérarchie
opaque et pyramidale, des heures strictes, des réunions sérieuses et ordonnées, des bureaux
isolants et individualistes, la pause déjeuner etc.?
A la différence de ses concurrents, Google a su privilégier l’intérêt des internautes avec
un “modèle démocratique”, à savoir “proposer des résultats de recherche en fonction de la
popularité des pages sur le web”, et non simplement en fonction du nombre de mots-clés dans
le site (cf. Challenges.fr) . Cela fut l’innovation véritable de Google au début. C’était possible11
10
http://www.challenges.fr/entreprise/20130826.CHA3246/google-fete-ses-15-ans.html
11
6

grâce à l’algorithme d’analyse PageRank qui “mesure quantitativement la popularité d’une page
web” (cf. PageRank, Wikipedia) . Inventé par Larry Page, PageRank est “une mesure de12
centralité sur le réseau du web”, c’est-à-dire cela prend en compte combien de sites pointent
vers un site en particulier (à travers des liens etc.), ce qui permet d’établir l’importance et l’utilité
des sites web, et mettre ceux avec le plus grand PageRank en avant.
Donc, à partir de ce constat, on arrive à voir et à mieux comprendre cette “généralité” qui
au début caractérisait Google. Avec une entreprise aussi vaste et ouverte, il fallait que
quelqu’un avec une vision concrète des morales et valeurs, de la culture de l’entreprise, et que
cette personne puisse envisager quelle direction l’entreprise allait prendre dans le futur.
Quelqu’un avec un caractère et une volonté qui pourrait remplir le “vide” d’un moteur de
recherche. Et heureusement, les deux fondateurs Page et Brin ont su remplir ce vide. Ils ont su
utiliser cette “page vierge” qu’était le moteur de recherche Google en quelque sorte, et intégrer
les “10 principes fondamentaux” de la Google Société. Cette liste de valeurs a été rédigé
“quelques années après la création de Google”, et le tout premier principe, pour appuyer ce qui
a été dit plus haut, c’est “Recherchez l’intérêt de l’utilisateur; le reste suivra” (Google Société) .13
La situation était donc idéale et peut-être même voulu par les deux fondateurs à très fort
caractère. Cela a fait en sorte que Google et sa culture étaient réellement devenus les siens et
restaient sous leur influence, même lorsque Eric Schmidt était devenu PDG de l’entreprise en
2001, un homme d’affaires et ingénieur logiciel embauché pour gérer la croissance phénoménal
de l’entreprise (cf. Wikipedia, Eric Schmidt) .14
Donc, en quelque sorte, le moteur de recherche Google était le point central de la
culture d’entreprise propre à Google qui allait se développer par la suite (et cette culture
d’entreprise sera expliqué dans la prochaine grande partie), mais c’est aussi le fruit de ses deux
fondateurs qui, en créant le moteur de recherche, avaient aussi une vision plus grande de
comment la croissance de l’entreprise allait s’opérer, aussi bien en interne qu’en externe.
12
https://fr.wikipedia.org/wiki/PageRank
13
https://www.google.com/intl/fr/about/company/philosophy/
14
https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Schmidt
7

b) La descendance du service
“If Google Books is successful, others will follow” - Sergey Brin
Si cette généralité de Google s’avérait être dangereuse et impossible à gérer pour
certains, Larry et Sergey ont su remplir ce vide avec leurs valeurs et leurs visions. Si Yahoo a
pu prouver que gagner de l’argent sur internet était possible (à travers des liens et des
bannières de publicité qui, au soulagement de Yahoo, n’avait pas désenchanté les utilisateurs),
Google a su innover cette méthode avec Google Adwords, des publicités “qui sont ciblées en
fonction des mots-clés que tape l’internaute ou en fonction de son comportement de navigation”
(cf. Imagine a World Without Google, YouTube) (cf. AdWords, Wikipedia) . Adwords était l’un15 16
des premiers sous-produits de Google, essentiel au bon fonctionnement et à la maintenance du
moteur de recherche, et très utile pour les annonceurs. Grâce à cela, Google était passé de
moteur de recherche parmi pleins d’autres, à une entreprise milliardaire et internationale.
Grâce au paradoxe d’une “stricte ouverture” (les fondateurs étaient catégoriques sur leur
vision de Google, donc n’avaient pas fait de concéssions ou n’ont pas pris le chemin de la
facilité pour croitre dans l’immédiat), ou plutôt d’une ouverture sur eux-même, Google a pu se
différencier des autres et en même temps rester pragmatique. Et cela fut exemplifié, et l’est
jusqu’à ce jour, à travers la “descendance”, c’est-à-dire l’évolution (ainsi que les acquisitions!)
de l’entreprise. Il y a deux principes des “10 principes fondamentaux” de Google, qui résument
bien cette partie. Le troisième, “Toujours plus vite”, déclare que “vous avez besoin de réponses
et vous les voulez maintenant” ainsi que “la rapidité est au coeur de chacun de nos produits,
15
https://www.youtube.com/watch?v=exUEopc6-QQ&t=670s
16
https://fr.wikipedia.org/wiki/AdWords
8

qu’il s’agisse d’applications mobiles ou du navigateur Google Chrome”. Le dixième, “Il faut
toujours aller de l’avant”, dit que “Google ne considère pas le fait d’être le numéro 1 comme une
fin en soi, mais plutôt comme un point de départ” (cf. 10 principes fondamentaux)17
Donc, dès le départ, il y a eu un mariage entre la forte identité et la forte ouverture de
Google (encore une fois, une ‘ouverture’ selon les standards de la société). Et grâce aux
quelques innovations qui sont tombées à point (PageRank pour l’expérience utilisateur et
AdWords pour pouvoir rentabiliser le tout), l’activité de Google a tout de suite été fructueuse.
Donc, grâce encore au dixième principe de Google, “Il faut toujours aller de l’avant”, la société
ne s’est pas reposée sur ses lauriers. Tout au contraire, elle a utilisé cet avantage comme
tremplin pour racheter d’autres entreprises qui pouvaient la servir aussi bien dans l’immédiat
que sur le long terme. Cela a fait que jusqu’à ce jour, Google a racheté plus de 183 sociétés,
pour ensuite les intégrer dans ses propres services dans la majorité des cas, ou alors les
revendre plus tard (cf. Liste des acquisitions de Google, Wikipedia) .18
Quelques exemples des rachats stratégiques de Google: Genius Labs (2003, intégré à
Blogger), Picasa (2003, hébergement d’images), Keyhole Inc. (2004, intégré à Google Maps et
Google Earth), Android (2005, applications mobiles), Upstartle (2006, intégré à Google
Documents), YouTube (2006, hébergement de vidéos), Trendalyzer (2007, intégré à Google
Analytics), Double Click (2007 et racheté pour $3,1 milliard, intégré à Google AdSense), eBook
(2011, intégré à Google Books), Apture (2011, intégré à Google Chrome), Katango (2011,
intégré à Google+), Nest Labs (2014, racheté pour $3,2 milliard), Songza (2014, intégré à
Google Play), Dark Blue Labs (2014, intégré à Google X Labs) (cf. Liste des acquisitions de
Google, Wikipedia) .19
L’efficacité rapide et brutale du processus d'acquisition de Google est impressionante, et
arrive même à faire peur à certains individus et concurrents. Il est clair que Google frôle la ligne
du monopole, en veillant attentivement à ne pas tomber dans ce piège (cependant, la société a
déjà connu maintes procès judiciaires portant sur l’antitrust, la fraude fiscale, la vie privée etc.
[cf. Why Google’s Antitrust Problems are Bigger in Europe, Wall Street Journal ]). Pourtant, on20
17
18
https://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_acquisitions_de_Google
19
https://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_acquisitions_de_Google
20
http://blogs.wsj.com/law/2015/04/15/why-googles-antitrust-problems-are-bigger-in-europe/
9

ne peut renier la croissance et le succès époustouflant que Google a connu à travers ces
acquisitions, notamment AdWords (qui a rentabilisé Internet), YouTube (qui a révolutionné
l’industrie télévisuelle et la consommation de médias), et Android (qui a révolutionné la
technologie mobile), sans parler des créations propres à Google, à savoir Gmail, Google
Chrome ou Google Glass par exemple (cf. The Google Model: Managing Continuous Innovation
in a Rapidly Changing World, Annika Steiber) .21
C’est à travers cette activité farouche et peu conventionnel que ressort les fondements
de la culture d’entreprise de Google, et cela se fait ressentir aussi au sein des bureaux de la
société. C’est un esprit d’ouverture, mais un esprit de résultats et de croissance, et il faut qu’à la
fin, quelque chose d’utile ait été construit ou qu’il y a eu un avancement positif (principe n° 10: il
faut toujours aller de l’avant). La vrai liberté réside dans la méthode ou la stratégie d’atteindre
cet objectif de croissance, donc ouvert a plus de personnalités (principe n° 9: on peut être
sérieux sans porter de cravate- “...le travail doit représenter un défi et le défi doit être amusant.”
[cf. 10 principes fondamentaux, Google] ).22
Mais qu’est-ce qui fait que toute cette politique de rachats et d’englobement fonctionne ?
C’est déjà une chose d’avoir le revenu pour pouvoir racheter les nouvelles technologies des
start-ups, mais c’est entièrement autre chose de pouvoir garder les fondateurs de ces start-ups
au sein de la société. De nos jours, c’est normal qu’un fondateur d’une start-up, après avoir été
rachété, reste dans la nouvelle société mère seulement le temps que ses nouvelles actions
dans cette société lui donnent un retour, avant de partir et de recréer quelque chose à nouveau
(cf. How Google stays sharp gobbling up start-ups, The Verge) . Et pourtant, avec Google, près23
de deux tiers des fondateurs de start-ups rachetées y travaillent toujours ...24
21
https://books.google.fr/books?id=6TpdAwAAQBAJ&pg=PA38&dq=google&hl=en&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwiortm
IrMXKAhWLhhoKHVwlAogQ6AEINDAE#v=onepage&q=google&f=false
22
23
http://www.theverge.com/2012/9/17/3322854/google-startup-mergers-acquisitions-failure-is-a-feature
24
10

II) Google: synonyme de culture d’entreprise?
“We’re maybe at 1% of what is possible. Despite the faster change, we’re still moving
slow relative to the opportunities we have. I think a lot of that is because of the negativity…
Every story I read is Google vs. someone else. That’s boring. We should be focusing on building
things that don’t exist” - Larry Page
Le géant qu’est devenu Google après seulement 18 ans est encore et toujours connu
pour l’environnement de travail qu’il a instauré dès le départ, et ça marche: pour 60 000
employés, Google reçoit globalement 2,5 millions de CV par an (cf. On s’y emploie AOD,
France Info) . Pourtant, les attitudes et la manière de travailler chez Google n’étaient pas25
moins que révolutionnaires, et auraient été impensables, ou alors blashpèmatoires, il y a à
peine 25 ans. Comme il a été décrit dans la première partie, cela est dû en grande partie grâce
à la nature du service, un moteur de recherche, et grâce au source même du service, à savoir
internet (qui sera analysé plus tard). Avant l’époque de Google et d’internet, la “culture
d’entreprise” telle qu’elle était connue, était une institution culturelle, et il y avait toute une code
d’étiquette sur le bon comportement et les bonnes habitudes à avoir au travail. Les codes
étaient avant tout sociales, car bien que formels, fumer, boire et fréquenter ses collègues durant
la journée était tout à fait normal. Une très forte hiérarchie était présente et les départements
bien séparés; les cadres avaient leur propres bureaux, les secrétaires étaient des femmes, le
code vestimentaire était universel (costume cravate pour les hommes, robe ou jupe pour les
femmes) (Office Etiquette 1950, Youtube) . Bien que de plus en plus démodé dans les années26
80 et 90, cette stricte hiérarchie et comportement dit “professionnel” étaient toujours présents.
Google (et de manière plus générale le secteur téchnologique et la Silicon Valley) est venu
bouleverser tout cela.
25
http://www.franceinfo.fr/player/resource/757839-1691161#
26
https://www.youtube.com/watch?v=SLF1STKnBTU
11

Mais d’abord, avant d’énumérer un peu les avantages de cette culture d’entreprise tant
glorifiée, qui fait le bonheur de milliers d’employés, comment expliquer la fidélité des fondateurs
des start-ups racheté par Google (détaillé plus haut)? Parfois, pour ce genre de personnes, une
sieste l’après-midi, un bureau coloré ou de la nourriture à volonté n’est pas assez pour le
fidéliser: bien que la liberté est encore là ainsi qu’une intégration sans souffrance (déjà un
exploit de management pour une entreprise multinationale), ce fondateur typique veut aussi le
pouvoir, et a peur de se heurter ou de se perdre dans le système Google. Les start-ups sont
parfois plus emotionnelles que rationnelles. Pourtant, deux points essentiels arrivent à fidéliser
ces anciens fondateurs devenus nouveaux employés plus réticents: la base de données
immense à leur disposition, et la grande responsabilité et confiance qui leur sont octroyés (cf.
How Google stays sharp gobbling up start-ups, The Verge) . En effet, la quantité de données27
tout d’un coup disponible aux entreprises rachetées par Google est gigantesque, et les
possibilités sont infinies, chose qui n’aurait pas été possible tout seul. D’autre part, Google croit
en ses nouveaux employés et leur fait confiance. Par exemple, quand Google a racheté
DoubleClick en 2007 (secteur publicitaire), au lieu d’intégrer l’entreprise dans une partie de leur
department AdSense, Google a demandé au PDG de DoubleClick de gérer à la fois
DoubleClick et AdSense . Google croit au potentiel de ses employés, et la culture d’entreprise28
établie est une manière de déclencher ce potentiel.
Justement, cette culture d’entreprise met fin au stress au travail. Dans une vidéo filmée
dans les locaux de Google à Paris, les employés travaillent dans des salles colorées, avec une
lumière ambiante et naturelle, et des couloirs à la fois dans un style moderne et haussmannien.
La hiérarchie chez Google est une hiérarchie plate, ce qui veut dire “qu’il n’y a pas beaucoup
d’échelons entre le salarié et le manager ultime” (cf. La fin du stress au travail: l’exemple de
Google, Youtube) Des tables de baby-foot sont présents, ainsi que des jeux vidéos, et des29
fauteuils de massage. Dans le “Googleplex” en Californie, salles de sport, buanderies, cabinets
de médecins, et même des voitures éléctrique (pour des courses pendant la journée) sont tous
disponibles aux employés gratuitement (cf. Google Offices around the World, YouTube) . De la30
nourriture saine et biologique est présente dans des cuisines sur toutes les étages (cf. La fin du
27
28
29
https://www.youtube.com/watch?v=s4H-dNwyGq0
30
https://www.youtube.com/watch?v=LB5utwRnfH4
12

stress au travail: l’exemple de Google, Youtube) . Le fait d’avoir de la nourriture saine et variée31
disponible tout au long de la journée est une technique qui est donnant-donnant. En fournissant
de la nourriture au bureau, Google permet à ses employés d’économiser de l’argent sur la
nourriture, et de pouvoir continuer à travailler ensemble, en équipe, et de fortifier les relations
entre eux (cf. Google employees reveal their favorite perks about working for the company,
Business Insider) . Et justement, si les employés de Google sont la crème de la crème,32
permettre cet échange est cruciale (le processus de recrutement sera examiné dans la
prochaine grande partie). Un salarié Google a dit dans un article Business Insider qu’avant de
travailler pour Google, il n’avait jamais rencontré autant de monde avec leur propre page
Wikipedia (cf. Google employees reveal their favorite perks about working for the company,
Business Insider) . Les employés Google vivent aussi “dans le futur”. Grâce aux constantes33
innovations de la société en tant que leader mondial dans l’industrie technologique, les
employés ont toujours accès à toutes nouvelles technologies et beta tests Google. Cela permet
une productivité élévée pour ces employés et un retour précis sur l’efficacité de ses nouveaux
produits (cf. Google employees reveal their favorite perks about working for the company,
Business Insider) .34
Chez Google, on peut tout trouver, et on a accès à tout. De là un autre lien se forme
donc entre le moteur de recherche Google et sa culture d’entreprise: avec plus de 30 000
milliards de pages web cataloguées, et plus de 100 milliards de recherches par mois, on peut
tout trouver, et on a accès à tout (cf. How Google searches 30 trillion web pages, 100 billion
times a month, VentureBeat) . Quand ce lien est constaté et établi entre le moteur de35
recherche et la culture d'entreprise Google, la transposabilité de cette culture d’entreprise vers
d’autres sociétés est alors mise en question.
31
https://www.youtube.com/watch?v=s4H-dNwyGq0
32
http://www.businessinsider.com/google-employees-favorite-perks-2014-7?IR=T
33
34
35
http://venturebeat.com/2013/03/01/how-google-searches-30-trillion-web-pages-100-billion-times-a-month/
13

a) La transposabilité de Google
“I look at Google and think they have a strong academic culture. Elegant solutions to
complex problems” - Mark Zuckerberg
Assez souvent, quand d’autres entreprises regardent la culture d’entreprise qui existe au
sein de Google, elles voient un petit paradis du monde du travail. Au premier abord, ces
fondateurs de start-up ou PDGs de vieilles entreprises “traditionnelles” aimeraient imiter cette
stratégie de motivation intérieure et hiérarchie plate, ou tout du moins adapter certains
avantages Google à leur cas particulier. Pourtant, après une réflexion approfondie, ces
personnes se retrouvent limitées dans leur capacité et dans la cohérence de pouvoir
implémenter ces modèles. Annika Steiber écrit dans son livre que selon elle d’autres
entreprises ne peuvent pas simplement recopier toute la structure managériale de Google (et
que ce serait une très mauvaise idée de l’essayer), mais que néanmoins ces entreprises
peuvent s’inspirer de certaines facettes (cf. The Google Model: Managing Continuous
Innovation in a Rapidly Changing World, Annika Steiber, p.38) .36
Cette affirmation est renforcée par David Yana, Directeur de Ressources Humaines
chez Google France. Il est d’abord important de délimiter les entreprises technologiques,
c’est-à-dire le secteur dans lequel Google se trouve, des autres. Il est nettement plus facile de
suivre la philosophie de culture d’entreprise Google dans ce secteur qui évolue et innove
rapidement, que dans d’autres secteurs. M. Yana affirme que ce qui attire le plus de monde
chez Google, c’est leur “capacité à travailler sur des projets qui sont extrêmement variés,
extrêmement divers, et qui participent tous à transformer le monde” (cf. On s’y emploie AOD,
36
https://books.google.fr/books?id=6TpdAwAAQBAJ&pg=PA38&dq=google&hl=en&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwiortm
IrMXKAhWLhhoKHVwlAogQ6AEINDAE#v=onepage&q=google&f=false
14

France Info) . Donc, même si globalement la culture d’entreprise Google reste propre à37
Google, la base qui fait fonctionner toute cette culture c’est avant tout une valeur, une
pertinence à l’activité qui donne envie de travailler. La réelle valeur ajoutée se trouve là.
Pourtant, cette culture particulière fonctionne pour Google justement parce qu’elle fait
partie du secteur technologique, extrêmement compétitive et qui évolue et change tout les jours.
Dans cet environnement, il est important de maintenir cet esprit de start-up, qui à la base est un
esprit de communication et de collaboration. “Casser au maximum les murs” est le but pour
préserver cet esprit, les bureaux sont ouverts, les managers travaillent au milieu de leur équipe
(cf. On s’y emploie AOD, France Info) . Il faut “casser les murs” pour maintenir une38
communication continue entre tout le monde, et faciliter l’avancement et l’innovation dans ce
secteur technologique très turbulent.
Donc quand il est question de transposabilité de culture d’entreprise Google, le but n’est
peut-être pas premièrement d’installer une salle de sport dans les locaux ou d’offrir de la
nourriture gratuite chaque jour (qui est rarement possible à incorporer pour la plupart des
entreprises), mais plus de transposer les valeurs de Google, rechercher toujours d’abord
l’intérêt de l’utilisateur, privilégier le confort physique et mentale des employés avec un
environnement libre et positif (slogan Google: “Don’t be evil”) mais défini et poussé par des
résultats. Rechercher le bien-être de l’employé est la stratégie de Google, mais avec cela
s’ajoute le processus de recrutement très strict et diversifié par exprès (il faut que le profil
corresponde, tout le monde n’est pas fait pour travailler dans ce type d’environnement). Ce
processus de recrutement sera abordé dans la prochaine partie.
Bien sûr, Google peut se permettre d’avoir une culture d’entreprise unique à cause de
leurs produits et service uniques et innovateurs. C’est seulement avec un produit ou service
innovant que cette même culture d’entreprise peut se répandre sans problème dans d’autres
pays à travers l’internationalisation, sans devoir s’adapter aux cultures locales (cf. When Culture
doesn’t Translate, Harvard Business Review) . Par exemple, quand Google venait de39
s’implanter en France, au début les formulaires d’évaluation laissaient les employés français
37
38
39
https://hbr.org/2015/10/when-culture-doesnt-translate
15

confus, car ils demandaient plus de retour positif que négatif. Malgrès cela, la culture interne de
Google est tellement forte qu’elle a pu aller à contre-courant de la culture locale et imposer la
sienne pour que cela fonctionne et réussisse, conformément à ce qu’elle voulait (cf. When
Culture doesn’t Translate, Harvard Business Review) . C’est pourquoi quand il est question de40
transposer la culture Google, cette transposition est limité pour d’autres entreprises qui
n’auraient pas nécessairement le même degré d’innovation qu’une entreprise comme Google.
b) Le rôle d’internet
“TV ushered in the age of post-literacy. And we have gone so far beyond that. I mean,
what with the internet and Google and Wikipedia. We have entered the age of post-intelligence”
- P.J. O’Rourke
Si Google évoque de nos jours une culture d’entreprise épanouie et différente de la
norme, c’est principalement à cause de la nature même de son moteur de recherche. Mais cette
nature, elle est intrinsequement liée à Internet. L’existence et l’essence même de Google est
trouvée à travers Internet. Il est donc naturel, si l’argument est établie que la culture d’entreprise
de Google à été influencée en grande partie par son service unique d’encyclopédie et de
bibliothèque en ligne, d’aller plus loin et d’étudier la partie “en ligne”, à savoir internet.
Le terme “internet” est apparu dans le années 80, quand des réseaux individuelles ont
commencés à se rejoindre, notamment le NSFNet (utilisé et financé par les domaines de la
sciences et de l’éducation pour des buts de recherche) et l’ARPANet (premier système de
réseaux de données interconnectés, financé par le Département de défense américain) (cf.
History of the Internet, Wikipedia) . Avec l’evolution d’internet vers des fins de plus en plus41
commerciaux et ludique, qui venaient s’ajouter à l’utilité educative et de recherche (dont ces
milieux au début étaient contre cette expansion commerciale), les années 90 ont vu le besoin
de pouvoir organiser toute cette information d’une manière efficace. Avec la démocratisation du
contenu sur internet avec l’établissement du World Wide Web et des liens hypertextes, les
premiers moteurs de recherche ont vu le jour, notamment Archie, Gopher, AltaVista (cf. History
of the Internet, Wikipedia) . Mais, comme il a déjà été décrit, au fur et à mesure du temps, ce42
40
https://hbr.org/2015/10/when-culture-doesnt-translate
41
https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_the_Internet?oldid=97746921
42
https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_the_Internet?oldid=97746921
16

qui devenait important ce n’était pas le répertoire des sites web, mais bien l’éfficacité de la
recherche de ses répertoires qui devenait de plus en plus immenses. Et c’est là qu’est apparu
le moteur de recherche Google, juste au bon moment avec l’élan qu’internet était en train de
prendre, et avec la bonne méthode, l’innovation PageRank.
Donc, l’exemple du moteur de recherche Google qui influence sa culture d’entreprise
pourrait être vu comme un exemple miniature de comment tout internet a influencé le monde
du travail. Aujourd’hui grâce à internet, une PME à la possibilité de tripler sa taille et de
s’internationalizer du jour au lendemain (cf. How the internet changed the world, Business
Growth Insights) . On pourrait soutenir que le potentiel de liberté qui était présent avec internet43
a été exploité correctement par Google, et du coup ce succès a été retransmis dans sa culture
d’entreprise, qui est une culture de liberté dans les méthodes de travail, avec une hiéarchie
plate. Google offre même aujourd’hui son propre service internet, appelé Google Fiber,
disponible dans plusieurs villes aux États-unis (cf. Google Fiber, Wikipedia) . On voit à quel44
point internet fait partie de la vie quotidienne et de la vie d’entreprise aujourd’hui, mais Google
est une société à travers laquelle internet a encodé son ADN et a mis son empreinte digitale (ou
serait-ce l’inverse?), et cela se voit à travers sa culture libre et positive, son activité vaste et
sans limites, et sa flexibilité et sa facilité à s’adapter.
43
http://newsandinsights.businessgrowthfund.co.uk/how-the-internet-changed-the-world/
44
https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Fiber
17

III) Un cercle vertueux d’innovations et de bonheur au
travail
“You can make something big when young that will carry you through life. Look at all the
big startups like Microsoft, Apple, Google, Facebook, Twitter, etc. They were all started by very
young people who stumbled on something of unseen value. You’ll know it when you hit a home
run.” - Steve Wozniak
Même si un lien peut être établi entre le service de Google et sa culture d’entreprise, ce
n’est pas quelque chose qui est arrivé par hasard, ce n’est pas quelque chose qui s’est produit
‘naturellement’, comme conséquence de ce service. Comme il a déjà été précisé, cette culture
Google a été élaborée et définie exprès par Larry Page et Serguey Brin, au tout début de la
société. Si les bureaux de Google font référence à un terrain de jeu pour les adultes, d’où vient
le succès de cette société, comment est-ce qu’elle figure parmi les plus grands et les plus
efficaces au monde ? La réponse se trouve dans son processus de recrutement très précis, qui
sera analysé plus bas.
Rien du tout dans cette culture d’entreprise n’est laissé au hasard, malgrès ce que
peuvent laisser penser certains aspects de la société. Puisque Google est le roi des données, il
est naturel qu’il exploite son expertise pour créer la culture aux conditions parfaites, pour
pouvoir pousser le progrès et l’innovation. Donc la culture d’entreprise Google, c’est une culture
construite à partir de données qualitatives et quantitatives (cf. Inside Google’s Culture of
Success and Employee Happiness, Kissmetrics Blog) . Absolument tout est analysé pour45
determiner le juste milieu entre confort des employés et valeur ajoutée pour l’entreprise. Par
exemple, Google a étudié la queue de cafèt optimale, et la conclusion c’est que faire 3 à 4
minutes de queue est la durée parfaite. En dessous de cela, les employés n’ont pas assez de
temps pour pouvoir rencontrer de nouvelles personnes (qui encourage la collaboration et les
45
https://blog.kissmetrics.com/googles-culture-of-success/
18

nouvelles idées), et au dessus de cela, ça commence à représenter une perte de temps
précieux (cf. Inside Google’s Culture of Success and Employee Happiness, Kissmetrics Blog) .46
Les tables des restos sont plus longues pour inciter le rencontre et le partage d’idées, le congé
maternité passe de 12 semaines à 5 mois avec tous les avantages et un salaire complet pour
réduire le taux de renouvellement de personnel, qui était deux fois plus élevé chez les femmes.
Même un accueil chaleureux de la part du manager envers les nouveaux employés a démontré
que cela provoquait une hausse de productivité de 15% de ces nouveaux employés pendant
leurs premiers neuf mois (cf. Inside Google’s Culture of Success and Employee Happiness,
Kissmetrics Blog) .47
Au final, il est logique pour l’entreprise qui organise et segmente le plus de données au
monde grâce à son moteur de recherche, d’étudier ces données pour déterminer la meilleure
méthode à prendre pour stimuler au maximum le bien-être de ses employés. Dans le monde
technologique de la Silicon Valley, c’est le bien-être de l’employé qui prime, car comme dit Mark
Twain: “Le travail et le loisir sont des mots pour décrire la même chose sous des conditions
différentes”. Embaucher intelligemment et garder son effectif heureux bénéficiera tout entreprise
sur le long terme.
46
47
19

a) Le processus de recrutement, élément essentiel
“Google’s always believed that the right people can do big things. That’s why we treat
our people so well: so they can concentrate on innovating and collaborating.” - Stacy Sullivan,
Chief Culture Officer
L’une des choses les plus importantes pour une société comme Google, c’est le
recrutement de ses futurs employés. Puisque la stratégie de Google a été entirèrement définie
et élaborée en interne, il s’en suit que la société cherche non seulement des profils
technologiques et commerciaux de haut niveau, mais avant tout des profils qui peuvent
naturellement s’adapter à la culture Google. En effet, une plus grande importance est placée
sur cette dernière que sur les compétences ou l’éducation de la personne, qui restent très
importantes mais qui sont mises en arrière plan, derrière le “googleyness” de la personne. Un
employé précis, pour une société précise avec un service particulier où tout y est construit
autour. Une limite qui pourrait paraitre contraignante, mais qui est essentielle pour maintenir
l’ecosystème Google. Après tout, tout le monde n’ira pas au paradis.
Cette attention méticuleuse à la santé de la culture d’entreprise est très très importante.
Un service innovant qui fonctionne et qui continue de fonctionner après une quinzaine
d’années, et qui a permis une ouverture sur beaucoup d’autres domaines et secteurs doit être
continuellement rénové et mise à jour par les bonnes personnes qui s’intègrent bien dans la
culture construite autour. Quand on comprend cela, on comprend aussi pourquoi les applicants
doivent passer quatre à cinq entretiens, chacune d’elle avec le but de trouver quatre choses en
particulier chez chaque personne: leadership, compétence, leur manière de penser et
raisonner, et enfin leur “googleyness”, c’est-à-dire leur capacité naturelle à s’intégrer et à
s’adapter au système Google. (cf. How we hire, Google Careers) . La selection des employés48
est élitiste mais extrèmement diversifiée, car au centre même de Google la diversité (aussi bien
ethnique que la manière de travail ou de penser) est célébrée, ce qui fait penser à nouveau à la
48
http://www.google.com/about/careers/lifeatgoogle/hiringprocess/
20

diversité du moteur de recherche (cf. Docslide, Google) . Bien que beaucoup d’entreprises49
aujourd’hui mettent en avant leur processus de recrutement non-discriminatoire et tourné vers
la diversité, Google était le premier à vraiment se concentrer sur cet aspect de son effectif. Une
chose qui n’est pas facile dans la Silicon Valley et dans l’industrie technologique composée
majoritairement d’hommes blancs. Google a publié ses chiffres de diversité de ses employé en
2013: 70% hommes, 30% femmes et 60% blanc et 31% asiatique (cf. Google’s diversity chief
explains why the company decided to release it’s bleak diversity numbers last year, Business
Insider) . Bien que ces chiffres soient peu réjouissants, Google avait pris l’initiative exprès de50
pouvoir mettre en lumière le manque de diversité dans la Silicon Valley afin de pouvoir régler
ce problème.
Google s’appuie aussi beaucoup sur ce qui est appelé le ‘Big Data’ pour pouvoir
sélectionner ses nouveaux employés, ce qui est logique, vu l’immensité de données à leur
disposition et c’est une autre chose qui est refleté dans leur culture d’entreprise. A travers cela,
Google a pu étudier par exemple le nombre optimal de candidats à interviewer pour chaque
poste, ou alors le nombre idéal de personnes pour composer une équipe (environ six
personnes) (cf. In Head-Hunting, Big Data May Not Be Such a Big Deal, NY Times) . Google a51
aussi déterminé que leur célèbres casse-têtes farfelus, demandé durant les entretiens (combien
de balles de golf peuvent être contenus dans un avion par exemple) ne servaient pas en fin de
compte à grand chose, si ce n’est donner un air intelligent au candidat (cf. In Head-Hunting, Big
Data May Not Be Such a Big Deal, NY Times)52
Néanmoins, Google connait les limites du Big Data et sait que tout dans le processus de
recrutement ne se résume pas à cela. Avec tout ce qui est maintenant possible avec la
quantification de données, rien ne pourra remplacer l’élément de perspicacité humain, le “gut
feeling” qui est présent dans chaque personne.
49
http://docslide.fr/documents/google-55a35a8556098.html
50
http://uk.businessinsider.com/google-diversity-chief-yolanda-mangolini-on-diversity-numbers-2015-12?r=US&IR=T
51
http://www.nytimes.com/2013/06/20/business/in-head-hunting-big-data-may-not-be-such-a-big-deal.html?pagewante
d=all&_r=1
52
http://www.nytimes.com/2013/06/20/business/in-head-hunting-big-data-may-not-be-such-a-big-deal.html?pagewante
d=all&_r=1
21

b) Une stratégie souple et infinie ?
“My job as a leader is to make sure everybody in the company has great opportunities,
and that they feel they’re having a meaningful impact and are contributing to the good of
society. As a world, we’re doing a better job of that. My goal is for Google to lead, not follow
that.” - Larry Page
Est-ce que Google a réussi à mettre en oeuvre une stratégie indestructible ? Google est
maintenant partout, et cela grâce au moteur de recherche d’origine. La société a su capitaliser
sur un service qui mettait tout information à disposition de l’utilisateur: un moteur de recherche
où l’on pouvait tout trouver est devenu un moteur de recherche ou tout pouvait se vendre (et
tout d’un coup, Google est devenu riche). Mais nous aimons avant tout les choses gratuites, et
c’est là où Google à répondu à l’appel avec Gmail, YouTube, Google Maps, Google+, Google
Drive, Google Hangouts, Blogger etc.: tout est gratuit. Service après service d’utilisation gratuite
et illimitée, qui refuserait cela ? (cf. Deconstructing Google’s strategy: Will Google eat your
business next?, Forbes) Et donc au lieu de gagner de l’argent directement de ses utilisateurs,53
Google devient une société d’informations et de données, qui se vendent plus cher auprès des
annonceurs, qui peuvent alors faire du marketing plus intelligent et ciblé.
Google sait que dès lors que la publicité (directement et indirectement à travers la vente
de données) continuera à ramener de l’argent, son objectif principal sera d’engager à tout
moment l’utilisateur, que ce soit sur sa tête (Google Glass) ou dans la voiture (le projet de
voiture autonome) ou à la maison (AndroidTV) (cf. Deconstructing Google’s strategy: Will
Google eat your business next?, Forbes) . Avec le but ultime “d’augmenter notre temps de54
53
http://www.forbes.com/sites/stevefaktor/2013/05/23/featuredeconstructing-googlersquos-strategy-will-google-eat-your
-business-next/#248d5a2e3da6
54
22

loisir”, et pour que ce temps, évidemment, soit passé auprès d’un produit ou service signé
Google (cf. Deconstructing Google’s strategy: Will Google eat your business next?, Forbes) .55
Google est en train de fonctionner tout aussi confortablement avec sa stratégie de
culture d’entreprise. Une telle culture, comme il déjà été dit, n’a pas été formée par hasard, et
reflète curieusement la liberté et la fonctionnalité de son moteur de recherche. Une hiéarchie
plate et amicale, mais qui s’attend à des résultats concrets de chaque individu, relié ensemble
par le travail d’équipe. C’est une culture de transparence, qui motive immédiatement et donne
un sentiment d’utilité et d’appartenance, et décourage la négativité et les commérages. Une
transparence qui rappel à nouveau le moteur de recherche Google. Tout le monde (même les
nouveaux employés) a immédiatement accès à tout, et la société se réuni toujours pour ses
traditionnels réunions TGIF (Thank God it’s Friday), où tout le monde peut poser des questions
directement à Larry Page et Serguey Brin sur quoi que ce soit (cf. How Google’s culture of
transparency helps it prevent ‘backstabbing’, Business Insider) .56
Enfin, grâce à la mine d’or de publicité de Google, la société a non seulement pu mettre
en marche sa stratégie d’acquisition et de rachat d’autres entreprises (maintenant la société se
place perpetuellement sur l’offensive), mais cela a aussi permis l’extravagance bien connu de
leurs bureaux, ainsi que tous les avantages perçu des employés. Et aujourd’hui, que ce soit
qu’un simple rêve ou une réelle possibilité, tout le monde veut travailler chez Google.
Google est entré sur le bon marché au moment optimale (fin des années 1990).
Rentabilisé par l’implementation d’une vieille méthode sur un nouveau médium (la publicité sur
internet), la société a la possibilité de mener à bien sa stratégie de collecte d’information et de
R&D. Avec tout les bénéfices perçus, Google peut créer le meilleur environnement de travail au
monde (avec toute l’information et la R&D au monde pour soutenir l’efficacité de cet
environnement), pour attirer les meilleurs employés du monde et minimiser la rotation du
personnel. Tout cela pour pouvoir s’agrandir à travers le rachat d’entreprise et de start ups pour
rester au premier rang de l’innovation à travers plusieurs secteurs technologiques.
55
56
http://uk.businessinsider.com/google-culture-of-transparency-2015-4?r=US&IR=T
23

Conclusion
“The Google algorithm was a significant development. I’ve had thank-you emails from
people whose lives have been saved by information on a medical website or who have found
the love of their life on a dating website” - Tim Berners-Lee
Larry Page et Sergey Brin avait beaucoup plus qu’un algorithme ou un service en tête:
ils avaient une vision, une philosophie qui allait à l’encontre de la culture d’entreprise classique.
Avec l’ambiance ‘fun’ et ‘colorée’, unique et rafraichissante, il est très difficile de ne pas
s’amuser en travaillant chez Google. Cette philosophie a été implémentée dès le début de la
société, donc cette culture d’entreprise telle qu’elle est toujours aujourd’hui était bel et bien le
désir des deux fondateurs. Après tout, le slogan de Google est “Don’t be evil”. Les fondateurs
ont été les créateurs du concepte de ce système, mais c’est finalement le moteur de recherche,
le service, qui a été le vecteur qui a donné vie a cette culture.
C’était le premier moteur de recherche qui assumait sa propre identité, qui était
pleinement présent, non souillé par des publicité pop-ups flagrants, mais aussi pleinement
transparent en accédant immédiatement aux dizaines de milliers de sources sur internet faisant
référence à ce qu’on avait recherché. Une identité et une efficacité qui était hors norme et
innovant dans le domaine du web à l’époque. Cette identité et efficacité savait attirer les
meilleurs employés, passionés par leurs métiers et qui ne travaillaient pas seulement pour un
salaire, mais pour changer le monde. Et Google permet cela, grâce tout simplement à la
richesse accumulé par le biais de la publicité sur internet, une publicité sobre et plus
“user-friendly”. C’est à partir de cela que sont financé les bureaux et les maintes avantages en
nature offerts par Google à leur salariés. Faire partie d’une culture d’entreprise unique au
monde ne crée pas seulement le bonheur au travail, mais aussi le sentiment d’être différents
24

des autres justement en faisant partie de cette culture unique au monde, qui aide à la rétention
des salariés.
La liberté (ainsi que la hiérarchie plate) au sein de Google a aussi été essentiel à son
expansion. Cette liberté est aussi inspiré par le moteur de recherche, qui est un outil en
lui-même qui peut pousser les autres vers l’innovation. C’est un peu cette globalité du service
qui n’a pas freiné l’expansion de la société vers d’autres secteurs, tel que la musique, les
mobiles, la cartographie, la communication, le transport etc.
Aujourd’hui on peut tout faire à travers Google. Le moteur de recherche était le support
pour la rédaction de ce mémoire- toutes les sources citées proviennent à l’origine de
recherches variés sur Google. Si notre culture adoptait une mode de vie “Google”, tel qu’il est
mis en évidence par sa culture interne, ce serait à la fois très beau et extrèmement efficace,
mais cela deviendrait aussi carrément Orwellien. Pourtant, une telle chose n’est pas
inimaginable. Il a déjà été évoqué maintes fois: Google est partout et se positionne sur de plus
en plus de marchés. La société Google deviendra-t’elle un jour plus grand que le gouvernement
ou la justice ? Pourra-t’elle devenir un monopole trop grand et trop compliqué pour les lois
antitrust ? Est-ce que c’est déjà le cas ?
25

Bibliographie
BBC Documentary, (2011). Imagine a World without Google. [online] Youtube. Available at:
https://www.youtube.com/watch?v=d8g82ltKsKQ [Accessed 29 Feb. 2016].
Bryant, A. (2013). In Head-Hunting, Big Data May Not Be Such a Big Deal. [online] NY Times.
Available at:
http://www.nytimes.com/2013/06/20/business/in-head-hunting-big-data-may-not-be-such-a-
big-deal.html?pagewanted=all&_r=1 [Accessed 7 Apr. 2016].
Challenges. (2013). Google est né il y a 15 ans : ce que disait la presse à l'époque. [online]
Available at:
[Accessed 27 Feb. 2016].
D'Onfro, J. (2015). How Google's culture of transparency helps it prevent 'backstabbing'.
[online] Business Insider. Available at:
http://uk.businessinsider.com/google-culture-of-transparency-2015-4?r=US&IR=T
[Accessed 15 Mar. 2016].
D'Onfro, J. and Smith, K. (2014). Google Employees Reveal Their Favorite Perks About
Working For The Company. [online] Business Insider. Available at:
http://www.businessinsider.com/google-employees-favorite-perks-2014-7?IR=T [Accessed
22 Mar. 2016].
26

Faktor, S. (2013). Deconstructing Google's Strategy: Will Google Eat Your Business Next?.
[online] Forbes. Available at:
http://www.forbes.com/sites/stevefaktor/2013/05/23/featuredeconstructing-googlersquos-str
ategy-will-google-eat-your-business-next/#79b3511e3da6 [Accessed 9 Apr. 2016].
Feloni, R. (2015). Google's diversity chief explains why the company decided to release its
bleak diversity numbers last year. [online] Business Insider. Available at:
http://uk.businessinsider.com/google-diversity-chief-yolanda-mangolini-on-diversity-number
s-2015-12?r=US&IR=T [Accessed 5 Apr. 2016].
Forbes.com. (2016). The World's Biggest Public Companies. [online] Available at:
http://www.forbes.com/global2000/list/ [Accessed 22 Feb. 2016].
Forbes.com. (2016). The World's Most Valuable Brands. [online] Available at:
http://www.forbes.com/powerful-brands/list/ [Accessed 22 Feb. 2016].
France Info, (n.d.). David Yana, DRH Google France. [podcast] On s'y emploie AOD. Available
at: http://www.franceinfo.fr/player/resource/757839-1691161 [Accessed 17 Mar. 2016].
Gershman, J. (2015). Why Google’s Antitrust Problems Are Bigger in Europe. [online] The Wall
Street Journal. Available at:
http://blogs.wsj.com/law/2015/04/15/why-googles-antitrust-problems-are-bigger-in-europe/
Google. (2016). Culture. [online] Available at:
https://www.google.com/about/company/facts/culture/ [Accessed 22 Feb. 2016].
Google. (2016). How we hire - Google Careers. [online] Available at:
http://www.google.com/about/careers/lifeatgoogle/hiringprocess/ [Accessed 3 Apr. 2016].
Google. (2016). 10 principes fondamentaux – Société – Google. [online] Available at:
https://www.google.com/intl/fr/about/company/philosophy/ [Accessed 29 Feb. 2016].
27

Grinda, R., Guiraud, Z., Lauvray, M. and Willer, C. (2015). Stratégie- Qui pilote Google ?.
[online] Docslide. Available at: http://docslide.fr/documents/google-55a35a8556098.html
[Accessed 3 Apr. 2016].
Kissmetrics. (2013). Inside Google's Culture of Success and Employee Happiness. [online]
Available at: https://blog.kissmetrics.com/googles-culture-of-success/ [Accessed 27 Mar.
2016].
Koetsier, J. (2013). How Google searches 30 trillion web pages, 100 billion times a month.
[online] VentureBeat. Available at:
http://venturebeat.com/2013/03/01/how-google-searches-30-trillion-web-pages-100-billion-ti
mes-a-month/ [Accessed 22 Mar. 2016].
Linkedin. (2014). The World's 100 Most InDemand Employers: 2014. [online] Available at:
https://www.linkedin.com/indemand/global/2014 [Accessed 22 Feb. 2016].
Meyer, E. (2015). When Culture Doesn’t Translate. [online] Harvard Business Review. Available
at: https://hbr.org/2015/10/when-culture-doesnt-translate [Accessed 29 Mar. 2016].
Netmarketshare.com. (2016). Search engine market share. [online] Available at:
https://www.netmarketshare.com/search-engine-market-share.aspx?qprid=4&qpcustomd=0
Popper, B. (2012). Failure is a feature: how Google stays sharp gobbling up startups. [online]
The Verge. Available at:
http://www.theverge.com/2012/9/17/3322854/google-startup-mergers-acquisitions-failure-is
-a-feature [Accessed 15 Mar. 2016].
Rhodes, J. (2013). HOW THE INTERNET CHANGED THE WORLD. [online]
Newsandinsights.businessgrowthfund.co.uk. Available at:
http://newsandinsights.businessgrowthfund.co.uk/how-the-internet-changed-the-world/
Steiber, A. (2014). The Google Model. Dordrecht: Springer.
28

Wikipedia. (2007). PageRank. [online] Available at: https://fr.wikipedia.org/wiki/PageRank
Wikipedia. (2009). AdWords. [online] Available at: https://fr.wikipedia.org/wiki/AdWords
Wikipedia. (2015). Google. [online] Available at: https://fr.wikipedia.org/wiki/Google [Accessed
23 Feb. 2016].
Wikipedia. (2015). Liste des acquisitions de Google. [online] Available at:
https://fr.wikipedia.org/wiki/Liste_des_acquisitions_de_Google [Accessed 6 Mar. 2016].
Wikipedia. (2016). Bing. [online] Available at: https://en.wikipedia.org/wiki/Bing [Accessed 23
Feb. 2016].
Wikipedia. (2016). Eric Schmidt. [online] Available at: https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Schmidt
Wikipedia. (2016). Google Fiber. [online] Available at: https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Fiber
[Accessed 2 Apr. 2016].
Wikipedia. (2016). History of the Internet. [online] Available at:
https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_the_Internet [Accessed 19 Mar. 2016].
YouTube. (2008). La fin du stress au travail : l'exemple de Google. [online] Available at:
https://www.youtube.com/watch?v=s4H-dNwyGq0 [Accessed 17 Mar. 2016].
YouTube. (2010). Google offices around the world. [online] Available at:
https://www.youtube.com/watch?v=LB5utwRnfH4 [Accessed 17 Apr. 2016].
YouTube. (2012). Office Etiquette (1950). [online] Available at:
https://www.youtube.com/watch?v=SLF1STKnBTU [Accessed 17 Mar. 2016].
29

Comment est-ce que la puissance du service de Google influence la culture d'entreprise qui s'y construit autour?

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (14)

Similaire à Comment est-ce que la puissance du service de Google influence la culture d'entreprise qui s'y construit autour?

Similaire à Comment est-ce que la puissance du service de Google influence la culture d'entreprise qui s'y construit autour? (20)

Comment est-ce que la puissance du service de Google influence la culture d'entreprise qui s'y construit autour?