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Sommaire
1. Présentation de l’entreprise
2. Culture de l’entreprise
3. Histoire
4. Origine de la décentralisation
5. Objectifs de la décentralisation
6. Conduite du changement
6.1. Identification des métiers à transférer
6.2. Plan de conduite du changement
6.3. Acceptation du changement
6.4. Plan d’actions
6.5. Accompagnement du changement
7. Analyse du changement
7.1. Vue croisée
7.2. Typologie du conduite de changement
7.3. Conduite du changement - gestion de projet
8. Forces de la conduite du changement
8.1. Adhésion des salariés
8.2. Nomination d’une équipe de coordination interne
8.3. Outils et moyens déployés
9. Faiblesses de la conduite du changement
9.1. Craintes des salariés de la direction générale
9.2. Absence de coordination sur le terrain
9.3. Cartographie des acteurs
9.4. Insuffisance des mesures d’accompagnement
10. Conclusion
Introduction
La décentralisation en région à laquelle fait face la SNCF
est une exigence de la commission européenne qui vise
une libéralisation du marché du transport ferroviaire.
Les régions se verront ainsi acquérir une autonomie dans
la gestion de leurs besoins en matière de transport et
une complète liberté dans le choix du prestataire futur
lors de l’arrivée de nouveaux concurrents à la SNCF.
La SNCF compte à travers cette décentralisation de
consolider ses compétences en régions et d’être au plus
proche et à l’écoute des collectivités territoriales. La
SNCF noue ainsi des liens forts en régions et bénéficie
d’une bonne longueur d’avance à l’arrivée des
concurrents.
Ce document traite la conduite du changement mise en
place par la SNCF pour mener à bien cette
décentralisation, ses forces et ses faiblesses.
EL JORDI Hamid - CHALLIGUI Sidi Idriss
Sorbonne Graduate Business School
M2 CA - Cours du soir - 1ère année
.
CO
NFIDENTIEL
Direction générale Activités TER
Décentralisation
Transparence
Financière et
autonomie
• Pilotage plus précis des aspects
financiers car le travail est réparti sur
les régions
• Responsabilités élargies
• Meilleure gestion des aspects financiers puisque le
travail est réalisé localement
• Regain de confiance vis-à-vis des AO
• Autogestion et gain en autonomie
• Plus grande réactivité
Commission
européenne
• Délégation du périmètre régional
• Libéralisation du marché
7. Analyse du changement
Direction générale Activités TER
Décentralisation
Managers et
opérationnels
• Perte de périmètre et de responsabilités
• Déménagement sur le site de Lyon
• Incertitude sur l’avenir car périmètre plus
réduit
• Travail plus aisé car toute la chaine est maitrisée
• Crainte d’une augmentation des charges de travail
car périmètre plus grand
7.2. Typologie de la conduite de changement
Les typologies des styles de conduite du changement tels que définis par Johnson et Scholes (1997) permettent de conclure que le style de changement
adopté par la SNCF est de type intervention ; la SNCF répond à une réglementation européenne qui est la libéralisation du marché du transport
ferroviaire et par la même occasion accroit sa compétitivité. Il faut bâtir une démarche de réalisation du changement tout en veillant à son acceptation.
Une équipe projet définit une démarche et un groupe de travail propose et met en œuvre des solutions. Ce changement est de type « prescrit »
progressif et imposé.
7.1. Vue croisée
7.3. Conduite du changement - gestion de projet
La démarche abordée par la SNCF pour mener à bien la décentralisation est de type « gestion de projet ». Elle consiste à appliquer la méthodologie d’un
projet classique ; organisationnel ou informatique. Les différentes tâches sont formalisées et planifiées. Le suivi consiste à vérifier que ces tâches sont
réalisées dans la limite des charges allouées.
8. Forces de la conduite du changement
Les objectifs de la décentralisation et les contraintes qui ont amenés à sa réalisation sont clairement identifiés et énoncés par la SNCF. Ils ont été
également partagés par les salariés et ceux-ci ont répondu favorablement à ce besoin de changement ; pas de résistance identifiée. En effet, ce besoin
de changement apportera une réactivité certaine à l’entreprise et permettra de mieux se préparer à la libéralisation du marché du transport à venir et
notamment à l’arrivée de la concurrence.
L’enjeu est d’autant plus grand, car l’arrivée de la concurrence risque de menacer l’existence d’une activité TER et donc des salariés y travaillant. En
effet, l’activité peut facilement être reprise par une entreprise tierce. Cette décentralisation est perçue en région comme une mesure de sauvegarde
d’emplois pour le futur.
Afin de réussir ce changement, la direction a mis en place plusieurs actions d’accompagnement :
• Mise en place d’un site intranet dédié à la décentralisation
• Rédaction de fiches métiers synthétiques envoyés aux salariés par courrier et par e-mail
• Mise en place d’un planning de formation en présentiel et via télé-conférence
• Mise en place d’une plateforme d’échanges métier sur l’intranet
• Nomination de référent métier
8.3. Outils et moyens déployés
8.1. Adhésion des salariés
8.2. Nomination d’une équipe de coordination interne
Pour accompagner ce changement, une équipe de coordination composée de ressources internes a été nommée afin d’assurer un passage de
connaissances réussi et une fluidité des échanges depuis les métiers de la direction générale vers les métiers activités en région.
Les ressources internes peuvent être utiles dans les actions de communication car elles connaissent la structure, peuvent identifier les bons
interlocuteurs ou encore être informées plus rapidement d’éventuels freins. De plus, l’utilisation de ressources internes permet une meilleure intégration
avec l’existant.
9. Faiblesses de la conduite du changement
9.1. Craintes des salariés de la direction générale
La Méthode de conduite de changement en mode projet correspond au contexte de la décentralisation sachant que les objectifs sont partagés et
approuvés par l’ensemble des parties prenantes. De ce fait, ce projet ne suscite pas de résistances. Néanmoins, cette méthode néglige l’aspect humain ;
aucun atelier de travail n’a été organisé pour sensibiliser les salariés sur le terrain et de recueillir leurs réactions et craintes. Ceci aurait fourni un
indicateur en plus quant à la réussite du projet de changement.
Les salariés de la direction générale vont devoir se séparer des tâches inhérentes aux régions, ceci introduit une perte de périmètre et de responsabilité.
Un déplacement du siège de Paris à Lyon est prévu afin de se rapprocher de la plus grande région de France en terme de trafic ferroviaire.
Les salariés de la direction générale se trouvent donc lésés et aucune mesure du plan de changement n’est prise à leur égard. Le plan de changement
concerne exclusivement les salariés en région.
En tant que salarié de la direction générale basée à Paris, voici mes appréhensions et ressentis et ceux de mes collègues :
• Aucune proposition RH concernant la délocalisation à Lyon. Sentiment de solitude et de non reconnaissance par rapport au travail accompli
• Certains salariés ont des attaches affectifs en Ile de France
• Certains salariés sont propriétaires de leur logement. Une délocalisation est synonyme de vente mais le marché immobilier comme en
témoigne les chiffres est morose
• Des postes vont être supprimés et fusionnés : comment ? Quand ? Qui est concerné ?
• Les managers ont déjà eu un aval pour changer de poste au sein du groupe. Ils sont privilégiés par rapport aux opérationnels
• Des personnes proches de la retraite se posent des questions
• Certains collègues sont experts dans leurs domaines et un changement de poste introduit une insécurité, perte de niveau hiérarchique au
sein de l’entreprise et une impression de retour à la case départ qui est l’apprentissage
9.2. Absence de coordination sur le terrain
L’équipe de coordination mise en place a deux rôles
• Accompagner les activités dans leur mutation
• Mener la conduite du changement
Ceci peut amener à privilégier les actions fonctionnelles et techniques par rapport à la conduite du changement car il s’agit d’une équipe formée en
interne.
La proximité du terrain opérationnel est la clé d’une conduite de changement réussie, hors l’équipe de coordination ne bénéficie d’aucun réseau sur le
terrain.
Idéalement, deux réseaux de changement doivent également être mis en place:
• Le management intermédiaire : partisan et porteur du changement, il a un rôle d’exemple par rapport à ses équipes
• Le réseau opérationnel : constitué d’acteurs reconnus professionnellement dans les équipes. Il permet de mieux s’approprier le changement
et de compléter le rôle du management intermédiaire
Afin d’enrôler le maximum de personnes, ces réseaux de changement auraient dû être sollicités non seulement durant les phase de mise en œuvre mais
également dans les phases d’analyse.
9.3. Cartographie des acteurs
L’identification des acteurs concernés par le changement est très importante, afin, par exemple, de mieux identifier les résistances. La cartographie
d’acteurs conceptualise une grille d’analyse stratégique sous forme de représentation graphique afin de mettre en exergue les principaux identifiants et
caractéristiques des acteurs ciblés et/ou stakeholders au regard d’une dizaine de critères objectifs: niveau d’organisation, ressources, rapports de force,
niveau d’adhésion, capacité d’action et d’influence, positionnement et alliances.
Cette cartographie permet d’identifier des groupes d’individus homogènes afin de mettre en place des actions préventives et correctives pour réussir le
changement. Voici un exemple d’actions à prévoir, une fois la cartographie des acteurs établie, pour chaque groupe d’individus suivant leur influence et
intérêts pour le projet.
Les groupes d’individus ne se déclinent pas seulement en 4 catégories mais des niveaux intermédiaires et plus fin existent, pour qui il convient d’établir
un plan d’action.
La cartographie des acteurs est un sujet sensible car catégorise les individus suivants leurs appartenance et comportement et on peut conclure que ce
document est confidentiel. Nos recherches n’ont pas permis de mettre la main sur ce document et comme celui-ci est un composant fondamental d’une
conduite de changement réussi, on a conclu que la SNCF en possède bien un et qu’il est hors de portée.
9.4. Insuffisance des mesures d’accompagnement
Les actions d’accompagnement mises en place concernent seulement les salariés en région mais aucune mesure pour les salariés en direction basés à
Paris n’a été identifiée. L’activité parisienne va être transféré à Lyon pour s’approcher du pôle régional le plus actif en matière de trafic ferroviaire. Ce
déménagement est un enjeux majeure de la conduite de changement et sans accompagnement ou prise de conscience urgente de cet aspect le
changement souhaité risque de susciter des résistances et se prolonger dans le temps.
Une mesure pertinente pour les salariés de Paris qui se voient proposer comme seule destination Lyon, une offre de déplacement en région. Ceci
permettra de faire d’une pierre deux coups, les salariés parisiens se verront proposer autant de destinations que de régions. Le retard pris par la SNCF
pour gérer le déménagement pourra ainsi être résorbé. D’un autre côté, les salariés parisiens qui se déplaceront en région vont jouer le rôle de
formateurs, de coachs et de référents technique auprès de leur collègues sur place.
10. Conclusion
Pour mettre en place la décentralisation, la SNCF a considéré ce projet comme étant une conduite de changement et a initié une démarche dans ce
sens en mode projet avec un plan d’actions et des mesures d’accompagnement. Les objectifs de la décentralisation ont été largement diffusés et
partagés et cette conduite de changement, certes en cours, n’a suscité aucune résistance. Les actions d’accompagnement pour le transfert des
compétences se déclinent sur plusieurs supports, site intranet, équipe de coordination et séances de formation en présentiel.
Malgré que le projet soit en cours et en bonne voie, d’après une analyse rapide du terrain, on déplore l’absence de communication ascendante des
salariés vers la direction pour pouvoir juger de l’efficience des actions mises en place. On notera aussi l’absence de mesures d’accompagnement des
salariés en direction, peut-être que la SNCF s’occupera du sujet plus tard mais un changement de site de travail doit être géré en tant que priorité.
Le transfert des responsabilités passe par une augmentation de la charge de travail de 40% au niveau des régions mais les gains attendus de la
décentralisation, notamment la suppression de tâches redondantes et superflues permettra d’absorber cette charge. Ceci est bien théorique et afin de le
vérifier, un feedback à 3 ou 6 mois après la mise en place de la nouvelle organisation serait nécessaire pour en mesurer la véracité.
EL JORDI Hamid - CHALLIGUI Sidi Idriss
Sorbonne Graduate Business School
M2 CA - Cours du soir - 1ère année

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Decentralisation SNCF El Jordi Challigui - linkedin

  • 1. Sommaire 1. Présentation de l’entreprise 2. Culture de l’entreprise 3. Histoire 4. Origine de la décentralisation 5. Objectifs de la décentralisation 6. Conduite du changement 6.1. Identification des métiers à transférer 6.2. Plan de conduite du changement 6.3. Acceptation du changement 6.4. Plan d’actions 6.5. Accompagnement du changement 7. Analyse du changement 7.1. Vue croisée 7.2. Typologie du conduite de changement 7.3. Conduite du changement - gestion de projet 8. Forces de la conduite du changement 8.1. Adhésion des salariés 8.2. Nomination d’une équipe de coordination interne 8.3. Outils et moyens déployés 9. Faiblesses de la conduite du changement 9.1. Craintes des salariés de la direction générale 9.2. Absence de coordination sur le terrain 9.3. Cartographie des acteurs 9.4. Insuffisance des mesures d’accompagnement 10. Conclusion Introduction La décentralisation en région à laquelle fait face la SNCF est une exigence de la commission européenne qui vise une libéralisation du marché du transport ferroviaire. Les régions se verront ainsi acquérir une autonomie dans la gestion de leurs besoins en matière de transport et une complète liberté dans le choix du prestataire futur lors de l’arrivée de nouveaux concurrents à la SNCF. La SNCF compte à travers cette décentralisation de consolider ses compétences en régions et d’être au plus proche et à l’écoute des collectivités territoriales. La SNCF noue ainsi des liens forts en régions et bénéficie d’une bonne longueur d’avance à l’arrivée des concurrents. Ce document traite la conduite du changement mise en place par la SNCF pour mener à bien cette décentralisation, ses forces et ses faiblesses. EL JORDI Hamid - CHALLIGUI Sidi Idriss Sorbonne Graduate Business School M2 CA - Cours du soir - 1ère année
  • 3. Direction générale Activités TER Décentralisation Transparence Financière et autonomie • Pilotage plus précis des aspects financiers car le travail est réparti sur les régions • Responsabilités élargies • Meilleure gestion des aspects financiers puisque le travail est réalisé localement • Regain de confiance vis-à-vis des AO • Autogestion et gain en autonomie • Plus grande réactivité Commission européenne • Délégation du périmètre régional • Libéralisation du marché 7. Analyse du changement Direction générale Activités TER Décentralisation Managers et opérationnels • Perte de périmètre et de responsabilités • Déménagement sur le site de Lyon • Incertitude sur l’avenir car périmètre plus réduit • Travail plus aisé car toute la chaine est maitrisée • Crainte d’une augmentation des charges de travail car périmètre plus grand 7.2. Typologie de la conduite de changement Les typologies des styles de conduite du changement tels que définis par Johnson et Scholes (1997) permettent de conclure que le style de changement adopté par la SNCF est de type intervention ; la SNCF répond à une réglementation européenne qui est la libéralisation du marché du transport ferroviaire et par la même occasion accroit sa compétitivité. Il faut bâtir une démarche de réalisation du changement tout en veillant à son acceptation. Une équipe projet définit une démarche et un groupe de travail propose et met en œuvre des solutions. Ce changement est de type « prescrit » progressif et imposé. 7.1. Vue croisée
  • 4. 7.3. Conduite du changement - gestion de projet La démarche abordée par la SNCF pour mener à bien la décentralisation est de type « gestion de projet ». Elle consiste à appliquer la méthodologie d’un projet classique ; organisationnel ou informatique. Les différentes tâches sont formalisées et planifiées. Le suivi consiste à vérifier que ces tâches sont réalisées dans la limite des charges allouées. 8. Forces de la conduite du changement Les objectifs de la décentralisation et les contraintes qui ont amenés à sa réalisation sont clairement identifiés et énoncés par la SNCF. Ils ont été également partagés par les salariés et ceux-ci ont répondu favorablement à ce besoin de changement ; pas de résistance identifiée. En effet, ce besoin de changement apportera une réactivité certaine à l’entreprise et permettra de mieux se préparer à la libéralisation du marché du transport à venir et notamment à l’arrivée de la concurrence. L’enjeu est d’autant plus grand, car l’arrivée de la concurrence risque de menacer l’existence d’une activité TER et donc des salariés y travaillant. En effet, l’activité peut facilement être reprise par une entreprise tierce. Cette décentralisation est perçue en région comme une mesure de sauvegarde d’emplois pour le futur. Afin de réussir ce changement, la direction a mis en place plusieurs actions d’accompagnement : • Mise en place d’un site intranet dédié à la décentralisation • Rédaction de fiches métiers synthétiques envoyés aux salariés par courrier et par e-mail • Mise en place d’un planning de formation en présentiel et via télé-conférence • Mise en place d’une plateforme d’échanges métier sur l’intranet • Nomination de référent métier 8.3. Outils et moyens déployés 8.1. Adhésion des salariés 8.2. Nomination d’une équipe de coordination interne Pour accompagner ce changement, une équipe de coordination composée de ressources internes a été nommée afin d’assurer un passage de connaissances réussi et une fluidité des échanges depuis les métiers de la direction générale vers les métiers activités en région. Les ressources internes peuvent être utiles dans les actions de communication car elles connaissent la structure, peuvent identifier les bons interlocuteurs ou encore être informées plus rapidement d’éventuels freins. De plus, l’utilisation de ressources internes permet une meilleure intégration avec l’existant.
  • 5. 9. Faiblesses de la conduite du changement 9.1. Craintes des salariés de la direction générale La Méthode de conduite de changement en mode projet correspond au contexte de la décentralisation sachant que les objectifs sont partagés et approuvés par l’ensemble des parties prenantes. De ce fait, ce projet ne suscite pas de résistances. Néanmoins, cette méthode néglige l’aspect humain ; aucun atelier de travail n’a été organisé pour sensibiliser les salariés sur le terrain et de recueillir leurs réactions et craintes. Ceci aurait fourni un indicateur en plus quant à la réussite du projet de changement. Les salariés de la direction générale vont devoir se séparer des tâches inhérentes aux régions, ceci introduit une perte de périmètre et de responsabilité. Un déplacement du siège de Paris à Lyon est prévu afin de se rapprocher de la plus grande région de France en terme de trafic ferroviaire. Les salariés de la direction générale se trouvent donc lésés et aucune mesure du plan de changement n’est prise à leur égard. Le plan de changement concerne exclusivement les salariés en région. En tant que salarié de la direction générale basée à Paris, voici mes appréhensions et ressentis et ceux de mes collègues : • Aucune proposition RH concernant la délocalisation à Lyon. Sentiment de solitude et de non reconnaissance par rapport au travail accompli • Certains salariés ont des attaches affectifs en Ile de France • Certains salariés sont propriétaires de leur logement. Une délocalisation est synonyme de vente mais le marché immobilier comme en témoigne les chiffres est morose • Des postes vont être supprimés et fusionnés : comment ? Quand ? Qui est concerné ? • Les managers ont déjà eu un aval pour changer de poste au sein du groupe. Ils sont privilégiés par rapport aux opérationnels • Des personnes proches de la retraite se posent des questions • Certains collègues sont experts dans leurs domaines et un changement de poste introduit une insécurité, perte de niveau hiérarchique au sein de l’entreprise et une impression de retour à la case départ qui est l’apprentissage 9.2. Absence de coordination sur le terrain L’équipe de coordination mise en place a deux rôles • Accompagner les activités dans leur mutation • Mener la conduite du changement Ceci peut amener à privilégier les actions fonctionnelles et techniques par rapport à la conduite du changement car il s’agit d’une équipe formée en interne. La proximité du terrain opérationnel est la clé d’une conduite de changement réussie, hors l’équipe de coordination ne bénéficie d’aucun réseau sur le terrain. Idéalement, deux réseaux de changement doivent également être mis en place: • Le management intermédiaire : partisan et porteur du changement, il a un rôle d’exemple par rapport à ses équipes • Le réseau opérationnel : constitué d’acteurs reconnus professionnellement dans les équipes. Il permet de mieux s’approprier le changement et de compléter le rôle du management intermédiaire Afin d’enrôler le maximum de personnes, ces réseaux de changement auraient dû être sollicités non seulement durant les phase de mise en œuvre mais également dans les phases d’analyse.
  • 6. 9.3. Cartographie des acteurs L’identification des acteurs concernés par le changement est très importante, afin, par exemple, de mieux identifier les résistances. La cartographie d’acteurs conceptualise une grille d’analyse stratégique sous forme de représentation graphique afin de mettre en exergue les principaux identifiants et caractéristiques des acteurs ciblés et/ou stakeholders au regard d’une dizaine de critères objectifs: niveau d’organisation, ressources, rapports de force, niveau d’adhésion, capacité d’action et d’influence, positionnement et alliances. Cette cartographie permet d’identifier des groupes d’individus homogènes afin de mettre en place des actions préventives et correctives pour réussir le changement. Voici un exemple d’actions à prévoir, une fois la cartographie des acteurs établie, pour chaque groupe d’individus suivant leur influence et intérêts pour le projet. Les groupes d’individus ne se déclinent pas seulement en 4 catégories mais des niveaux intermédiaires et plus fin existent, pour qui il convient d’établir un plan d’action. La cartographie des acteurs est un sujet sensible car catégorise les individus suivants leurs appartenance et comportement et on peut conclure que ce document est confidentiel. Nos recherches n’ont pas permis de mettre la main sur ce document et comme celui-ci est un composant fondamental d’une conduite de changement réussi, on a conclu que la SNCF en possède bien un et qu’il est hors de portée.
  • 7. 9.4. Insuffisance des mesures d’accompagnement Les actions d’accompagnement mises en place concernent seulement les salariés en région mais aucune mesure pour les salariés en direction basés à Paris n’a été identifiée. L’activité parisienne va être transféré à Lyon pour s’approcher du pôle régional le plus actif en matière de trafic ferroviaire. Ce déménagement est un enjeux majeure de la conduite de changement et sans accompagnement ou prise de conscience urgente de cet aspect le changement souhaité risque de susciter des résistances et se prolonger dans le temps. Une mesure pertinente pour les salariés de Paris qui se voient proposer comme seule destination Lyon, une offre de déplacement en région. Ceci permettra de faire d’une pierre deux coups, les salariés parisiens se verront proposer autant de destinations que de régions. Le retard pris par la SNCF pour gérer le déménagement pourra ainsi être résorbé. D’un autre côté, les salariés parisiens qui se déplaceront en région vont jouer le rôle de formateurs, de coachs et de référents technique auprès de leur collègues sur place. 10. Conclusion Pour mettre en place la décentralisation, la SNCF a considéré ce projet comme étant une conduite de changement et a initié une démarche dans ce sens en mode projet avec un plan d’actions et des mesures d’accompagnement. Les objectifs de la décentralisation ont été largement diffusés et partagés et cette conduite de changement, certes en cours, n’a suscité aucune résistance. Les actions d’accompagnement pour le transfert des compétences se déclinent sur plusieurs supports, site intranet, équipe de coordination et séances de formation en présentiel. Malgré que le projet soit en cours et en bonne voie, d’après une analyse rapide du terrain, on déplore l’absence de communication ascendante des salariés vers la direction pour pouvoir juger de l’efficience des actions mises en place. On notera aussi l’absence de mesures d’accompagnement des salariés en direction, peut-être que la SNCF s’occupera du sujet plus tard mais un changement de site de travail doit être géré en tant que priorité. Le transfert des responsabilités passe par une augmentation de la charge de travail de 40% au niveau des régions mais les gains attendus de la décentralisation, notamment la suppression de tâches redondantes et superflues permettra d’absorber cette charge. Ceci est bien théorique et afin de le vérifier, un feedback à 3 ou 6 mois après la mise en place de la nouvelle organisation serait nécessaire pour en mesurer la véracité. EL JORDI Hamid - CHALLIGUI Sidi Idriss Sorbonne Graduate Business School M2 CA - Cours du soir - 1ère année