Conférence des rencontres de la création d'entreprise le 1er décembre 2016 au LAB'O d'Orléans, incubateur numérique
Tous les critères à prendre en compte pour choisir son statut juridique
Souhait d’exercer seul ou avec des associés.
Situation patrimoniale et protection du patrimoine.
Nécessité de mobiliser des capitaux.
Statut social : T.N.S. ou statut social « assimilé salarié ».
Régime d’imposition : I.R. ou I.S.
Formalisme de fonctionnement.
comment bien choisir son statut juridique en fonction des critères à prendre en compte : exercer seul ou avec des associés, statut social, régime d'imposition...
Introduction générale
1ère partie
Définition et analyse de l’Entreprise
2ème partie
Contexte Général de l’Entreprise
3ème partie
Maîtrise de l’Environnement de l’entreprise au Maroc
La responsabilité des dirigeants sociaux : étude de droit comparé aux Etats-U...Barbara Miel
Considérés comme l’incarnation même du libéralisme économique, les Etats-Unis représentent un terreau propice au développement de nombreuses entreprises. De par leurs fonctions, les dirigeants à la tête de ces sociétés (qui, pour bon nombre d’entre elles, ont une envergure internationale) exposent quotidiennement leur responsabilité personnelle. Il est indispensable que cette responsabilité réponde à un équilibre entre la nécessité, d’une part, de confier aux dirigeants une certaine latitude dans la gestion de leur entreprise et, d’autre part, d’assurer la préservation des intérêts des actionnaires.
L’on pourrait penser que, sous couvert d’encourager la création et l’essor des entreprises sur leur territoire, les Etats-Unis tendent à adopter une législation quelque peu indulgente à l’égard des dirigeants sociaux. En réalité, force est de constater que le cadre juridique régissant cette matière s’est renforcé au cours des deux dernières décennies, notamment en alourdissant les obligations des dirigeants. Les scandales nés au début des années 2000, en particulier l’affaire Enron, ne sont pas étrangers à cette évolution, au demeurant saluée par une large partie de la doctrine pour laquelle il s’agit là d’ « une nécessité pour la crédibilité des marchés (…) pour la morale et pour le droit ».
Selon le système juridique du Common law, les règles relatives à la responsabilité des dirigeants aux Etats-Unis évoluent – tout comme l’ensemble des branches du droit américain – au gré de la jurisprudence. Cette évolution s’inscrit dans un contexte économique mondial qui se complexifie, à tel point que le « white-collar crime », pratique phare de nombreux cabinets d’avocats anglo-saxons, s’est considérablement développée en France au cours des dernières années.
Dans ce contexte, il serait intéressant de mesurer le degré d’influence en France de la législation américaine sur la responsabilité des dirigeants sociaux. Cette problématique constitue l’objet de la présente étude, dont le périmètre se limitera à la responsabilité des dirigeants des sociétés commerciales.
Dans cette perspective, une première partie sera consacrée au cadre législatif et aux rôles confiés aux dirigeants aux Etats-Unis et en France.
La seconde partie exposera les devoirs incombant aux dirigeants ainsi que les agissements engageant leur responsabilité, tant civile que pénale.
Enfin, la troisième partie abordera les alternatives aux sanctions judiciaires prévues par chacun des deux systèmes juridiques.
Panorama de l'économie bruxelloise - juillet 2017impulse.brussels
Le Panorama de l’économie bruxelloise réalisé par le 1819 et impulse.brussels rassemble une mine d’informations sur la population, le marché du travail, l’activité économique et l’entrepreneuriat dans la Région de Bruxelles-Capitale.Voici un aperçu des données statistiques contenues dans ce PowerPoint aux 1001 graphiques
La formation YouthStart est une combinaison unique de formation axée sur la pratique et de coaching motivant. Les participants découvrent leurs talents, augmentent leur confiance en eux, améliorent leurs comportements et acquièrent de solides connaissances relatives au monde des affaires.
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Souhait d’exercer seul ou avec des associés.
Situation patrimoniale et protection du patrimoine.
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Statut social : T.N.S. ou statut social « assimilé salarié ».
Régime d’imposition : I.R. ou I.S.
Formalisme de fonctionnement.
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3ème partie
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La responsabilité des dirigeants sociaux : étude de droit comparé aux Etats-U...Barbara Miel
Considérés comme l’incarnation même du libéralisme économique, les Etats-Unis représentent un terreau propice au développement de nombreuses entreprises. De par leurs fonctions, les dirigeants à la tête de ces sociétés (qui, pour bon nombre d’entre elles, ont une envergure internationale) exposent quotidiennement leur responsabilité personnelle. Il est indispensable que cette responsabilité réponde à un équilibre entre la nécessité, d’une part, de confier aux dirigeants une certaine latitude dans la gestion de leur entreprise et, d’autre part, d’assurer la préservation des intérêts des actionnaires.
L’on pourrait penser que, sous couvert d’encourager la création et l’essor des entreprises sur leur territoire, les Etats-Unis tendent à adopter une législation quelque peu indulgente à l’égard des dirigeants sociaux. En réalité, force est de constater que le cadre juridique régissant cette matière s’est renforcé au cours des deux dernières décennies, notamment en alourdissant les obligations des dirigeants. Les scandales nés au début des années 2000, en particulier l’affaire Enron, ne sont pas étrangers à cette évolution, au demeurant saluée par une large partie de la doctrine pour laquelle il s’agit là d’ « une nécessité pour la crédibilité des marchés (…) pour la morale et pour le droit ».
Selon le système juridique du Common law, les règles relatives à la responsabilité des dirigeants aux Etats-Unis évoluent – tout comme l’ensemble des branches du droit américain – au gré de la jurisprudence. Cette évolution s’inscrit dans un contexte économique mondial qui se complexifie, à tel point que le « white-collar crime », pratique phare de nombreux cabinets d’avocats anglo-saxons, s’est considérablement développée en France au cours des dernières années.
Dans ce contexte, il serait intéressant de mesurer le degré d’influence en France de la législation américaine sur la responsabilité des dirigeants sociaux. Cette problématique constitue l’objet de la présente étude, dont le périmètre se limitera à la responsabilité des dirigeants des sociétés commerciales.
Dans cette perspective, une première partie sera consacrée au cadre législatif et aux rôles confiés aux dirigeants aux Etats-Unis et en France.
La seconde partie exposera les devoirs incombant aux dirigeants ainsi que les agissements engageant leur responsabilité, tant civile que pénale.
Enfin, la troisième partie abordera les alternatives aux sanctions judiciaires prévues par chacun des deux systèmes juridiques.
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92 % des jeunes ayant suivi un programme NFTE étaient satisfaits à très satisfaits de leur formation.
Forts de cette formation à la fois créative et pratique, les jeunes sont motivés et font le plein de confiance nécessaire pour à nouveau pouvoir participer activement à notre société.
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45 % des jeunes se disent intéressés par le statut d’indépendant.
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Pour atteindre un maximum d’efficacité et de rendement, les politiques mises en place dans ce domaine devraient s’efforcer de se concentrer sur les jeunes présentant les meilleures chances de succès, d’offrir un soutien suffisant pour leur permettre de créer une entreprise en dehors des secteurs habituels (caractérisés par de faibles barrières à l’entrée, mais soumis à une forte concurrence) et de proposer des paquets intégrés de services complémentaires plutôt que des instruments isolés.
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Cycle de séminaires Haute Ecole Francisco Ferrer : Actualité et gestion de l’entreprise, formation d’accompagnement pour les dirigeants de PME et leurs conseillers professionnels.
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The document outlines a creative process with three main steps: exploration, divergence, and convergence. It discusses techniques for generating ideas such as "trash ideas" and transgressing by removing limitations, decreasing constraints, and increasing possibilities. The process also involves evaluating ideas using a "PPCO" method to identify potentials, concerns, and options. It emphasizes exploring both reality and imagination without judgment and keeping audacity high until ideas are implemented.
Les mensonges de l'entrepreneur débutant par Bruno Wattenberghimpulse.brussels
Connaissez-vous les mensonges ou les dissonances cognitives des entrepreneurs débutants ? Après plus d'une dizaine d'années de coaching d'entrepreneurs, je me rends compte que ceux-ci présentent presque à chaque fois les mêmes erreurs, mais que souvent ils se mentent à eux-mêmes ! Rien de très grave, c'est assez normal quand on est exposé à l'aventure entrepreneuriale ... Mais si vous vous lancez, jetez un oeil sur ces quelques slides :-)
Partie2 : ENQUÊTE QUALITATIVE
Vous désirez vous lancer sur le marché avec un nouveau produit ou service ? Pour cela, vous avez besoin d’obtenir le feedback de vos futurs clients. Pour avancer dans votre plan financier, vous avez besoin de savoir combien de personnes achèteraient votre solution et à quel prix ? Cet atelier vous aidera à répondre à ces questions essentielles. Il vous donnera les clés pour réussir une enquête, en extraire des informations pertinentes et les intégrer dans votre business plan.
Partie 1 : ETUDE QUANTITATIVE
Vous désirez vous lancer sur le marché avec un nouveau produit ou service ? Pour cela, vous avez besoin d’obtenir le feedback de vos futurs clients. Pour avancer dans votre plan financier, vous avez besoin de savoir combien de personnes achèteraient votre solution et à quel prix ? Cet atelier vous aidera à répondre à ces questions essentielles. Il vous donnera les clés pour réussir une enquête, en extraire des informations pertinentes et les intégrer dans votre business plan.
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Formation ibge réalités fonctionnement de l'entreprise 19-04-2012
1. Formation pour l’IBGE – 19 avril 2012
Réalités et Contraintes des Entreprises Bruxelloises
La vie d’une entreprise
I.2. Le Fonctionnement de l’entreprise
Rodolphe d’Udekem d’Acoz
Agence Bruxelloise pour l’Entreprise
2. Introduction (1/2)
Le « Fonctionnement de l’entreprise » est
un sujet particulièrement large qui inclut
de nombreux aspects et concepts très
différents, le plus souvent dynamiques,
sujet à interprétation, non strictement
définis, dépendant beaucoup des
situations propres à chaque entreprise
individuelle, etc. sauf peut-être pour ce qui
touche aux aspects purement légaux,
et encore …
3. Introduction (2/2)
Cette présentation n’a donc
certainement pas pour ambition de
présenter un cadre global et arrêté, mais
juste de lever un coin du voile de
manière indicative sur certains aspects
de fonctionnement.
Il est dès lors recommandé de considérer
les points qui suivent avec un certain
degré de flexibilité dans la
compréhension et l’interprétation.
4. I.2. Le fonctionnement de l’entreprise
Introduction
• Grille de Lecture
• Environnement de l’entreprise
• Structure(s) de fonctionnement
• Phases de vie de l’entreprise
5. I.2. Le fonctionnement de l’entreprise
Introduction
• Grille de Lecture
• Environnement de l’entreprise
• Structure(s) de fonctionnement
• Phases de vie de l’entreprise
6. Grille de Lecture (1/2)
Beaucoup d’aspects du fonctionnement des
entreprises sont directement impactés par
certaines de leurs caractéristiques clés (fixes
ou dynamiques).
Ces caractéristiques clés peuvent être
utilisées comme grille de lecture dans
l’analyse et la compréhension que l’on peut
avoir du fonctionnement de l’entreprise.
7. Grille de Lecture (2/2)
Voici à titre indicatif quelques unes de ces grandes
caractéristiques :
• La forme juridique de la société
• La phase de vie de la société
• La taille de la société (notamment au niveau
personnel !)
• Le type d’activité (productive ou de services)
• Le secteur d’activité
8. I.2. Le fonctionnement de l’entreprise
Introduction
• Grille de Lecture
• Environnement de l’entreprise
• Structure(s) de fonctionnement
• Phases de vie de l’entreprise
9. Environnement de l’entreprise (1/11)
De nombreux acteurs, internes ou externes,
interagissent avec l’entreprise et impactent son
fonctionnement.
On peut notamment considérer ces acteurs selon :
• Leur sphère d’activité
• Leur nature (personne physique, morale, organe, etc)
• Leur lien juridique vis-à-vis de l’entreprise
• leur degré d’influence
• leur responsabilité
10. Environnement de l’entreprise (2/11)
Principaux acteurs « internes » (personne ph.) :
• Actionnaire
• Administrateur
• Administrateur délégué
• Gérant
• Employé & Ouvrier
• Indépendants (en activité au sein de l’entreprise)
11. Environnement de l’entreprise (3/11)
Principaux organes « internes » :
• Assemblée générale
• Conseil d’Administration (& Bureau)
• Comité de Direction
• Conseil d’Entreprise
• Divers comités internes
12. Environnement de l’entreprise (4/11)
Principaux acteurs « externes » (1/2) :
• Clients
• Fournisseurs, dont
– fournisseurs de matières premières, produits semi-finis ou
finis entrant dans le processus de production .. ou non
– sous-traitants directement liés à l’activité (si non intégré
dans l’entreprise): production, transport,
commercialisation, distribution, etc
– Sous-traitants liés aux services de support (si non intégré
dans l’entreprise): aspects juridiques, comptables,
ressources humaines, communication, etc
– banques et autres partenaires financiers
13. Environnement de l’entreprise (5/11)
Principaux acteurs « externes » (2/2) :
• Concurrents
• Administrations publiques
– notamment fédérales, régionales ou communales
– Dans des domaines tels que l’économie, la fiscalité (impôts,
tva, etc), la sécurité sociale, l’emploi, l’environnement, etc
• Autres autorités / institutions
– dont institutions sectorielles, patronales & syndicales
– dont institutions gérant certains aspects normatifs et/ou
exerçant une forme de régulation par ex. au niveau
comptabilité, au niveau normes de qualités, etc.
14. Environnement de l’entreprise (6/11)
Quelques réflexions sur cet environnement (1/3):
• Le scope d’acteurs interagissant avec l’entreprise
est particulièrement large et hétéroclite
• Les interactions entre l’entreprise et ces différents
acteurs forment une équation particulièrement
complexe
• Le rôle ou la « casquette » des différents acteurs
peut être appelé à fortement évoluer (!)
15. Environnement de l’entreprise (7/11)
Quelques réflexions sur cet environnement (2/3):
• L’entreprise est au cœur des relations avec ces
différents acteurs, mais ceux-ci n’agissent par
contre pas de manière concertée entre eux et n’ont
pas les mêmes visions sur certains domaines
• Il faut bien sûr aussi considérer d’autres aspects de
cet environnement, au-delà des acteurs eux-
mêmes, notamment au niveau contingences
pratiques, financières, légales ou autres
16. Environnement de l’entreprise (8/11)
Quelques réflexions sur cet environnement (3/3):
On peut donc formuler cette conclusion générale:
« l’entreprise et son/ses dirigeants
n’ont en réalité qu’un pouvoir
d’action & de décision relatif! »
NB: réflexion bien entendu à considérer dans une logique
de « toute chose n’étant pas égale par ailleurs » … !
17. Environnement de l’entreprise (9/11)
Focus sur les acteurs et organes internes :
Catégorie Nature Statut SA SPRL ASBL
Actionnaire Personne ph ou morale Actionnaire
Non actionnaire membre de l'Assemblée générale Personne ph ou morale Membre de l'AG
Administrateur actionnaire Personne ph ou morale Administrateur
Administrateur non actionnaire Personne ph ou morale Administrateur
Administrateur délégué (pas d'office actionnaire !) Personne physique Administrateur dél.
Gérant (pas d'office actionnaire !) Personne physique Indépendant/Employé
Membre du comité de direction Personne physique Indépendant/Employé
Membre du comité d'Entreprise Personne physique
Salarié Personne physique Employé / Ouvrier
AG- Assemblée générale (base légale + statutaire) Organe décisionnel
CA- Conseil d'Administration (base légale + statutaire)
Organe décisionnel
Comité de Direction (base interne +évent.statutaire) Organe de gestion
Comité d'Entreprise (base légale) NB: si > 50 ETP Organe de concertation
D'office
Potentiel
18. Environnement de l’entreprise (10/11)
Pouvoirs décisionnels :
• Assemblée générale: pouvoirs définis par la loi + les
statuts … et non délégués au CA/Gérant
• Conseil d’Administration / Gérant: compétences
résiduaires à celles de l’Assemblée générale
• Administrateur délégué: fonction de la délégation du
CA et éventuellement des statuts
• Comité de Direction: fonction de la délégation du CA
NB: 2 éléments clés qui agissent en cascade:
1/ délégation de pouvoir et 2/ primauté en droit
19. Environnement de l’entreprise (11/11)
Responsabilités si insolvabilité de l’entreprise (risque
vis-à-vis du patrimoine privé des différents acteurs):
• Indépendant: totale (pas de distinction)
• Membre de l’AG SA/SPRL/ASBL: nulle
NB: ! aux aspects liés au capital les 3 1ères années
• Administrateur SA/SPRL: nulle
• Administrateur ASBL: importante (sauf si assurance)
• Membre du Comité de Direction: nulle
NB: - ! quelques exceptions spécifiques
- ! vrai hors aspects garanties ou actes délictueux
20. I.2. Le fonctionnement de l’entreprise
Introduction
• Grille de Lecture
• Environnement de l’entreprise
• Structure(s) de fonctionnement
• Phases de vie de l’entreprise
21. Structure de fonctionnement (1/6)
• Pas de structure imposée, légale ou standard, et
structures types notion très relative
• Impact très important de caractéristiques telles que
la taille de la société, la phase de vie de la société
ou encore le type d’activité
• Difficulté de remodeler/réformer la structure de
fonctionnement en fonction de l’évolution la réalité
de l’entreprise NB: aussi en cas de croissance!
• Au-delà de la structure, importance notamment des
personnes (compétences) et des processus !!
22. Structure de fonctionnement (2/6)
Cas typique d’une petite entreprise et/ou d’une
entreprise en début de phase de vie:
• Structure très limitée
• Fonctionnement souvent intuitif
• Possibilité ou nécessité de sous-traiter certains aspects
de la gestion … ou absence de gestion de certains de
ces aspects !
• Même personne exerce souvent plusieurs fonctions
différentes
23. Structure de fonctionnement (3/6)
(suite) ! Attention à quelques écueils dans un tel cas,
notamment quant :
• A la capacité à faire évoluer l’entreprise
• À la charge de responsabilité (par ex. pour ce qui
est effectué par des sous-traitants)
• Au risque que les limites de la structure serve
d’excuse au management pour cacher ses
manquements en terme de gestion
24. Structure de fonctionnement (4/6)
Exemple de catégories de fonction (non exhaustif !!):
- Gestion stratégique et/ou générale
- Gestion commerciale (! amont <> aval)
- Gestion produits et qualités dont R&D
- Gestion production (si activité productive … !)
- Gestion marketing & communication
- Gestion financière et juridique (achat, budget,
comptabilité, fiscalité, assurance, risque, crédit, etc)
- Gestion ressources humaines
- Gestion administrative & secrétariat
25. Structure de fonctionnement (5/6)
Quelques concepts clé en terme de structure (1/2):
- Groupe: Ensemble de sociétés liées par des liens d’actionnariat
- Filiale: Société détenue par une autre société (ou plusieurs)
- Maison mère: Société détenant les parts d’une autre société (filiale)
- Succursale: part de l’activité d’une société considérée comme un
ensemble propre (différentes raisons possibles, notamment
géographiques) mais sans statut propre de personne morale
- Quartier général (HQ) / Siège / Site / Etablissement /
Point de vente: notions essentiellement liées à une localisation
spécifique et/ou à un regroupement d’activités spécifiques
26. Structure de fonctionnement (6/6)
Quelques concepts clé en terme de structure (2/2):
- Département / Business Unit / Cellule / Pôle: notions très
relatives et variables essentiellement liées à l’activité
- Unité de production: notion très relative et variable désignant à
priori un ensemble homogène de prestations lié à la production de biens …
ou de services; peut autant être utilisé pour désigner une chaîne de
fabrication ou de montage d’un bien physique déterminé … qu’une
personne physique délivrant des services, ou encore un ensemble de
prestations délimitées sur base d’une unité de référence par ex. l’heure
- Unité de commercialisation: notion très relative à nouveau:
un tel concept n’a de signification déterminée que dans la mesure de la
définition qui y est apportée par celui qui qualifie le concept
La plupart de ces notions peuvent donc être très
floues & indicatives sauf si aspects légaux spécifiques
27. I.2. Le fonctionnement de l’entreprise
Introduction
• Grille de Lecture
• Environnement de l’entreprise
• Structure(s) de fonctionnement
• Phases de vie de l’entreprise
28. Phases de vie de l’entreprise
La notion de phases de vie d’une entreprise est une
notion relative mais particulièrement importante, car
elle permet de mieux appréhender les réalités de
l’entreprenariat.
En effet, de nombreux domaines sont impactés
différemment et doivent donc être gérés
différemment, en fonction des phases de vie de
l’entreprise.
On peut par exemple considérer sous cet angle
l’accessibilité au financement, la rentabilité, le niveau
de dépenses d’investissements, la communication,
l’efficacité de la force de vente, etc
29. Phases de vie de l’entreprise
Il va de soi que ce concept se rapproche de logique de
cycle de vie d’un produit, mais une entreprise n’est
pas nécessairement liée/limitée à un produit …
Autre nuance, il n’y a pas d’office d’évolution linéaire
entre les phases !
Comme indiqué au début de la présentation, on doit
donc utiliser ce concept comme une grille de lecture
ou d’analyse, pas comme une notion cloisonnée !
30. Phases de vie de l’entreprise
Quelques exemples indicatifs illustrant le concept sous
certains angles (1/6): angle niveau d’activité
31. Phases de vie de l’entreprise
Quelques exemples indicatifs illustrant le concept sous
certains angles (2/6): angle produit
32. Phases de vie de l’entreprise
Quelques exemples indicatifs illustrant le concept sous
certains angles (3/6): angle R&D
33. Phases de vie de l’entreprise
Quelques exemples indicatifs illustrant le concept sous
certains angles (4/6): angle sources de financement
34. Phases de vie de l’entreprise
Quelques exemples indicatifs illustrant le concept sous
certains angles (5/6): angle utilisation de capital
35. Phases de vie de l’entreprise
Quelques exemples indicatifs illustrant le concept sous
certains angles (6/6): angle trésorerie
37. Merci de votre attention
Agence Bruxelloise pour l’Entreprise
E-mail: info@abe.irisnet.be
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