Au travers de Leonard,sa plateforme d’innovation
et de prospective, le Groupe VINCI a lancé l’exploration de tendances transformant les formes de travail. Ce recueil a pour vocation d’explorer ces grandes tendances afin d’en comprendre le sens et les impacts sur notre façon de travailler et de collaborer dans le futur.
Les futurs du travail - Des futurs imaginés, mais pas forcément souhaités Leonard
Dans le cadre de sa démarche prospective, Leonard, plateforme d’innovation et de prospective du Groupe VINCI, a engagé une réflexion sur les nouvelles formes de travail.
Un panel riche et varié en termes d’expertises, de métiers, et d’entités du Groupe s’est ainsi réuni pour construire des scénarios prospectifs en 2040 sur les nouvelles formes de travail.
Comme vous pourrez le découvrir, ces scénarios présentent des futurs plus ou moins souhaitables, certains sont même dystopiques.
Au Groupe VINCI maintenant de construire son propre futur souhaitable à la lumière de ces tendances.
This talk outlines a number of the lessons and principals I have learned in my 5 years with Sauce Labs and experiencing its growth and success from a development and management perspective.
The Four Hows of Sales Pipeline ManagementGleb Maltsev
There are four key drivers to keep in mind in sales pipeline management:
- How many deals are you working on?
- How fast you are closing deals?
- How big is your deal, on average?
- How often do your deals make it to a successful close?
Startup Metrics, a love story. All slides of an 6h Lean Analytics workshop.Andreas Klinger
Everything you need to know about Startup Product Metrics.
This is a slideshare exclusive. The full 8hour workshop deck.
#iCatapult Workshop - 2013-08-12
Links:
http://klinger.io/
http://icatapult.co/
Les futurs du travail - Des futurs imaginés, mais pas forcément souhaités Leonard
Dans le cadre de sa démarche prospective, Leonard, plateforme d’innovation et de prospective du Groupe VINCI, a engagé une réflexion sur les nouvelles formes de travail.
Un panel riche et varié en termes d’expertises, de métiers, et d’entités du Groupe s’est ainsi réuni pour construire des scénarios prospectifs en 2040 sur les nouvelles formes de travail.
Comme vous pourrez le découvrir, ces scénarios présentent des futurs plus ou moins souhaitables, certains sont même dystopiques.
Au Groupe VINCI maintenant de construire son propre futur souhaitable à la lumière de ces tendances.
This talk outlines a number of the lessons and principals I have learned in my 5 years with Sauce Labs and experiencing its growth and success from a development and management perspective.
The Four Hows of Sales Pipeline ManagementGleb Maltsev
There are four key drivers to keep in mind in sales pipeline management:
- How many deals are you working on?
- How fast you are closing deals?
- How big is your deal, on average?
- How often do your deals make it to a successful close?
Startup Metrics, a love story. All slides of an 6h Lean Analytics workshop.Andreas Klinger
Everything you need to know about Startup Product Metrics.
This is a slideshare exclusive. The full 8hour workshop deck.
#iCatapult Workshop - 2013-08-12
Links:
http://klinger.io/
http://icatapult.co/
Buffer culture 0.6 (With a change to Be a No Ego Doer)Buffer
This is the 6th evolution of the cultural values we try to live to at Buffer. Read more about our values and approach to business at http://open.bufferapp.com
Venture Capital Unlocked (Stanford) / Venture Capital 2.0Dave McClure
slides for my "Venture Capital 2.0" opening talk at Stanford School Continuing Studies, VC101 class "Venture Capital Unlocked" #VCunlocked #500startups
Startup Studios - Innovating Innovation White Paper Select Slides by EnhanceAlper Celen
Select visuals and graphs from Enhance's white paper on Startup Studios aka Venture Builders. The visuals include
Need for More Human Capital
History of Startup Studios
Startup Studio Trends
Betaworks Case Study
Startup Studio Design Parameters
Information about Enhance and the Authors Alper Celen and Ritesh Tilani
You can download the full white paper at www.enhance.online
Startup Secrets - Funding Strategies to Go the DistanceMichael Skok
Having been a venture capitalist for the last decade, I have found that the topic of funding is one that everyone wants to know about but is openly discussed by few. Ironically, the more it is talked about, the more educated entrepreneurs will be, enabling them to make the right decisions as they seek funding for their startup.
Measuring & Evaluating Your DesignOps PracticeDave Malouf
This premiere version of this talk was given at WAQ in Quebec City on April 10, 2019.
It has a brief introduction to DesignOps and then goes into how to measure and understand value of designOps to the team and business.
How Startups Can Build a Recruiting MachineDavid Skok
Something important has changed in the recruiting process: the best people are almost never on the market, and you have to develop recruiting processes to find and sell passive candidates. In many cases, it will take months or years of relationship building with these candidates to find the right moment when they are open to considering a change. Closing them takes greater selling efforts than in the past due to the intense competition over the good candidates. This leads me to believe that there is now a third crucial startup skill that needs to be developed: recruiting.
For Alistair Cockburn, Agile has become overly decorated. Let’s scrape away those decorations for a minute, and get back to the center. The Heart of Agile is a fresh look at Agile that strips away a lot of the noise that has built up over recent years. It contains just four imperatives: Collaborate, Deliver, Reflect, Improve. With these four words, we can both improve the effectiveness of any organization and also find new and interesting topics that are not in the common agile literature.
More presentations from the Lean Digital Summit 2019 are available on www.lean-digital-summit.com
Hootsuite's Manifesto: Building a Social RevolutionHootsuite
This document is a resource for all Hootsuite employees. We give this to each new team member who joins us. Hootsuite's Manifesto contains our core principles, some stories of our history and culture, and a special Peepsbook.
The Startup Studio Playbook is the World's first professional book dedicated to startup studios, a.k.a. venture builders, startup factories. It is a book for entrepreneurs and innovators. Read about exciting case studies and best practices, discover how the startup studio model enables you to build startups easier
You will benefit from this book if you are interested in entrepreneurship or innovation. Startup studios are on the rise, quickly becoming the new trend in building startups. If done right, model enables you to build startups in a less risky and more cost-efficient way. Discover how this model can benefit you.
The main goal of the Startup Studio Playbook is to make startup studios more transparent, and make it easier to create and grow new studios. In this book you will learn about:
- Who are the founders behind the most exciting studios;
- How are are these organizations funded;
- Where do studios take the idea for their startups;
- How startup studio organize their team and operations;
- What are the spin-off and exit strategies;
- What are the pros and cons of the model;
- How different startup studios operate across the Globe;
- How corporations can leverage the benefits of the model;
- How you can build your own startup studio?
Find out more:
http://www.startupstudioplaybook.com/
Get the book. Use the offer code 'earlybird' to get a discount.
https://gumroad.com/l/startupstudioplaybook
4 Critical Elements of Your Onboarding ProcessUrbanBound
Onboarding is a critical element to a company's hiring process. Learn about how you can improve your procedures and make sure you're setting yourself up for the best retention percentages possible. (Check out our eBook for more in depth information: http://resources.urbanbound.com/4-missing-elements-of-your-onboarding-process)
10x Thinking - Leadership Development SessionKarina Ananta
Moonshot thinking concept, the thoughts from Ellon Musk and Astro Teler. How we actually need to think not just how to make home run instead how we can make the ball into next state
Culture is something we take pride in at LinkedIn. As the collective personality of our organization, it sets us apart, defines who we are and shapes what we aspire to be.
Hundreds of companies have defined their unique cultures on SlideShare as part of the Culture Code campaign. We thought it was important for LinkedIn to join in this effort; we want everyone, including our current and our future employees, to know exactly what it’s like to work here.
Communicating and Establishing DesignOps as a New Function (Brennan Hartich a...Rosenfeld Media
Brennan Hartich: "Communicating and Establishing DesignOps as a New Function"
DesignOps Summit 2018 • November 7-8, 2018 • New York, NY
http://www.designopssummit.com
Building A Strong Engineering Culture - my talk from BBC Develop 2013Kevin Goldsmith
This is the keynote talk I gave at the BBC Develop conference in London, UK in November of 2013. In it I talk about what I believe makes a strong engineering culture, how to protect it if you have it, and how to fix it if you don't. I use a lot of examples from Spotify (where I am a Director of Engineering). As usual, I go a bit light on the bullets, since I prefer to talk, but I think you can still get the gist of my points.
Zero to 100 - Part 4: Building a Sales Team - Stephanie SchatzDavid Skok
Zero to 100 is a learning program from David Skok. It is a detailed instruction manual for how to take your startup from zero to $100m, with a particular focus on the area of building a go-to-market machine. So many of today’s founders come from a product or technical background, and have never been involved with sales and marketing. Right after starting their venture, they are hit with the huge problem of how to build their go-to-market organization and processes. It breaks the journey down into 9 steps, and explains why it is crucial not to skip steps in this journey in the rush to get ahead. The major emphasis of the course focuses on building a repeatable, scalable and profitable growth machine. Once you have that in place, you are ready to hit the gas and scale like crazy.
To see videos of the presentations, click here: https://www.forentrepreneurs.com/matrix-growth-academy-zero-to-100-videos/
L'expédition "Digiwork: repenser la place des individus au travail dans la société numérique", a fait émerger une vingtaine de scénarios extrêmes. Huit ont été sélectionnés par les internautes : congés illimités ou intermittence pour tous, ces nouveaux modèles ne vont pas sans poser certains problèmes... Voilà le résultat d'une journée d'ateliers
Hervé Frapsauce, président INSTITUT ESPRIT SERVICE :
La maturité relationnelle de l'entreprise est assurément sa richesse première, car elle seule est en capacité de créer des expériences clients et collaborateurs inoubliables dans notre société des nouveaux usages.
Paradoxe apparent à l'heure du tout digital et des Mr Robots conseillers de clientèle, je crois en la réinvention de la prise en compte de l'humain, dans toutes ses composantes, au sein des organisations. Loin d'opposer numérique et individu, il nous faut concilier ce qui peut l'être et trouver des champs de complémentarités. L'enchantement du client est à ce prix. En se projetant à 5 ans, au-delà de la métamorphose quasi sociologique que nous commençons à vivre, et que les avancées technologiques peuvent et vont amplifier, l'irruption massive des Millenials dans et surtout à côté des entreprises dites traditionnelles va nous faire du bien. Marqueurs de ces talents qui préfèreront vivre leur vie en mode start-up ou d'indépendant plutôt que de se perdre dans les organisations existantes, les Millenials vont bousculer les traditions sans forcément les remettre en cause, pour incarner la métamorphose évoquée ici.
Buffer culture 0.6 (With a change to Be a No Ego Doer)Buffer
This is the 6th evolution of the cultural values we try to live to at Buffer. Read more about our values and approach to business at http://open.bufferapp.com
Venture Capital Unlocked (Stanford) / Venture Capital 2.0Dave McClure
slides for my "Venture Capital 2.0" opening talk at Stanford School Continuing Studies, VC101 class "Venture Capital Unlocked" #VCunlocked #500startups
Startup Studios - Innovating Innovation White Paper Select Slides by EnhanceAlper Celen
Select visuals and graphs from Enhance's white paper on Startup Studios aka Venture Builders. The visuals include
Need for More Human Capital
History of Startup Studios
Startup Studio Trends
Betaworks Case Study
Startup Studio Design Parameters
Information about Enhance and the Authors Alper Celen and Ritesh Tilani
You can download the full white paper at www.enhance.online
Startup Secrets - Funding Strategies to Go the DistanceMichael Skok
Having been a venture capitalist for the last decade, I have found that the topic of funding is one that everyone wants to know about but is openly discussed by few. Ironically, the more it is talked about, the more educated entrepreneurs will be, enabling them to make the right decisions as they seek funding for their startup.
Measuring & Evaluating Your DesignOps PracticeDave Malouf
This premiere version of this talk was given at WAQ in Quebec City on April 10, 2019.
It has a brief introduction to DesignOps and then goes into how to measure and understand value of designOps to the team and business.
How Startups Can Build a Recruiting MachineDavid Skok
Something important has changed in the recruiting process: the best people are almost never on the market, and you have to develop recruiting processes to find and sell passive candidates. In many cases, it will take months or years of relationship building with these candidates to find the right moment when they are open to considering a change. Closing them takes greater selling efforts than in the past due to the intense competition over the good candidates. This leads me to believe that there is now a third crucial startup skill that needs to be developed: recruiting.
For Alistair Cockburn, Agile has become overly decorated. Let’s scrape away those decorations for a minute, and get back to the center. The Heart of Agile is a fresh look at Agile that strips away a lot of the noise that has built up over recent years. It contains just four imperatives: Collaborate, Deliver, Reflect, Improve. With these four words, we can both improve the effectiveness of any organization and also find new and interesting topics that are not in the common agile literature.
More presentations from the Lean Digital Summit 2019 are available on www.lean-digital-summit.com
Hootsuite's Manifesto: Building a Social RevolutionHootsuite
This document is a resource for all Hootsuite employees. We give this to each new team member who joins us. Hootsuite's Manifesto contains our core principles, some stories of our history and culture, and a special Peepsbook.
The Startup Studio Playbook is the World's first professional book dedicated to startup studios, a.k.a. venture builders, startup factories. It is a book for entrepreneurs and innovators. Read about exciting case studies and best practices, discover how the startup studio model enables you to build startups easier
You will benefit from this book if you are interested in entrepreneurship or innovation. Startup studios are on the rise, quickly becoming the new trend in building startups. If done right, model enables you to build startups in a less risky and more cost-efficient way. Discover how this model can benefit you.
The main goal of the Startup Studio Playbook is to make startup studios more transparent, and make it easier to create and grow new studios. In this book you will learn about:
- Who are the founders behind the most exciting studios;
- How are are these organizations funded;
- Where do studios take the idea for their startups;
- How startup studio organize their team and operations;
- What are the spin-off and exit strategies;
- What are the pros and cons of the model;
- How different startup studios operate across the Globe;
- How corporations can leverage the benefits of the model;
- How you can build your own startup studio?
Find out more:
http://www.startupstudioplaybook.com/
Get the book. Use the offer code 'earlybird' to get a discount.
https://gumroad.com/l/startupstudioplaybook
4 Critical Elements of Your Onboarding ProcessUrbanBound
Onboarding is a critical element to a company's hiring process. Learn about how you can improve your procedures and make sure you're setting yourself up for the best retention percentages possible. (Check out our eBook for more in depth information: http://resources.urbanbound.com/4-missing-elements-of-your-onboarding-process)
10x Thinking - Leadership Development SessionKarina Ananta
Moonshot thinking concept, the thoughts from Ellon Musk and Astro Teler. How we actually need to think not just how to make home run instead how we can make the ball into next state
Culture is something we take pride in at LinkedIn. As the collective personality of our organization, it sets us apart, defines who we are and shapes what we aspire to be.
Hundreds of companies have defined their unique cultures on SlideShare as part of the Culture Code campaign. We thought it was important for LinkedIn to join in this effort; we want everyone, including our current and our future employees, to know exactly what it’s like to work here.
Communicating and Establishing DesignOps as a New Function (Brennan Hartich a...Rosenfeld Media
Brennan Hartich: "Communicating and Establishing DesignOps as a New Function"
DesignOps Summit 2018 • November 7-8, 2018 • New York, NY
http://www.designopssummit.com
Building A Strong Engineering Culture - my talk from BBC Develop 2013Kevin Goldsmith
This is the keynote talk I gave at the BBC Develop conference in London, UK in November of 2013. In it I talk about what I believe makes a strong engineering culture, how to protect it if you have it, and how to fix it if you don't. I use a lot of examples from Spotify (where I am a Director of Engineering). As usual, I go a bit light on the bullets, since I prefer to talk, but I think you can still get the gist of my points.
Zero to 100 - Part 4: Building a Sales Team - Stephanie SchatzDavid Skok
Zero to 100 is a learning program from David Skok. It is a detailed instruction manual for how to take your startup from zero to $100m, with a particular focus on the area of building a go-to-market machine. So many of today’s founders come from a product or technical background, and have never been involved with sales and marketing. Right after starting their venture, they are hit with the huge problem of how to build their go-to-market organization and processes. It breaks the journey down into 9 steps, and explains why it is crucial not to skip steps in this journey in the rush to get ahead. The major emphasis of the course focuses on building a repeatable, scalable and profitable growth machine. Once you have that in place, you are ready to hit the gas and scale like crazy.
To see videos of the presentations, click here: https://www.forentrepreneurs.com/matrix-growth-academy-zero-to-100-videos/
L'expédition "Digiwork: repenser la place des individus au travail dans la société numérique", a fait émerger une vingtaine de scénarios extrêmes. Huit ont été sélectionnés par les internautes : congés illimités ou intermittence pour tous, ces nouveaux modèles ne vont pas sans poser certains problèmes... Voilà le résultat d'une journée d'ateliers
Hervé Frapsauce, président INSTITUT ESPRIT SERVICE :
La maturité relationnelle de l'entreprise est assurément sa richesse première, car elle seule est en capacité de créer des expériences clients et collaborateurs inoubliables dans notre société des nouveaux usages.
Paradoxe apparent à l'heure du tout digital et des Mr Robots conseillers de clientèle, je crois en la réinvention de la prise en compte de l'humain, dans toutes ses composantes, au sein des organisations. Loin d'opposer numérique et individu, il nous faut concilier ce qui peut l'être et trouver des champs de complémentarités. L'enchantement du client est à ce prix. En se projetant à 5 ans, au-delà de la métamorphose quasi sociologique que nous commençons à vivre, et que les avancées technologiques peuvent et vont amplifier, l'irruption massive des Millenials dans et surtout à côté des entreprises dites traditionnelles va nous faire du bien. Marqueurs de ces talents qui préfèreront vivre leur vie en mode start-up ou d'indépendant plutôt que de se perdre dans les organisations existantes, les Millenials vont bousculer les traditions sans forcément les remettre en cause, pour incarner la métamorphose évoquée ici.
Compte-rendu des ateliers du 24 avril 2013, pendant lesquels il s’agissait de définir les tensions et interactions qui existeraient entre les différents acteurs qui gravitent dans et autour de l’entreprise (chef d’entreprise, manager, jeune travailleur, travailleur en reconversion, stagiaire, politique, chômeur, actionnaire, … ), si les scénarios décrits devenaient réalité.
Après plus d’un an et demi de travaux collectifs, l’expédition Digiwork clôt sa saison 2 avec la publication d’une vingtaine de pistes d’action. Ces actions se veulent concrètes, accessibles à tous ceux qu’elles intéresseraient, et directement opérationnelles (sans être des « solutions clés en main » toutefois). Il est ainsi proposé à chaque fois un cadre d’exploration et d’expérimentation permettant de mettre les acteurs en mouvement, et de tester par eux-mêmes des solutions acceptables.
Comment rester attractif face aux nouvelles aspirations des collaborateurs ?Leonard
Articulation entre travail et loisirs, quête de sens et de reconnaissance mais aussi besoin de se former en continu, révolution des modes de management vers un modèle d’ « entreprise libérée »… le monde du travail et les relations entre les salariés et l’organisation évoluent. Quelles sont donc ces nouvelles attentes des collaborateurs que l’entreprise se doit d’écouter et intégrer dans son mode de gouvernance ? Au-delà de la mise en cause du management traditionnel, que revêt le modèle de l’entrepris libérée ? Est-il possible de l’appliquer intégralement à tout type d’entreprise et constitue-t-il réellement une réponse aux aspirations nouvelles des collaborateurs ?
Edito Lundis Radieux - Ingrid KandelmanNoémie Aubron
Ingrid Kandelman, responsable de l'exploration futur(s) du travail chez thecamp, nous livre sa vision du travail demain pour les organisations et les individus, et des clés de succès pour tracer son chemin dans ces transformations à venir
Transition numérique : quel impact sur l'emploi et les métiers ? Présentation...AudéLor
Conférence de Jacques-François Marchandise, Directeur de la recherche et de la prospective à la Fing, Fondation Internet Nouvelle Génération, organisée par AudéLor et le Conseil de Développement du Pays de Lorient dans le cadre de la mise en œuvre du Service Public de l’emploi de Proximité (SPEP) sur le bassin de Lorient et de la démarche partenariale emploi compétences.
Travailler autrement ? Mutations des lieux et des temps du travailFing
Présentation de Daniel Kaplan dans le cadre des "Jeudis du Temps" organisés par le Bureau des Temps de Rennes, le 17 avril 2014. Sur la base des travaux de l'expédition Digiwork.
Internet, médias sociaux, réseaux sociaux, jeux vidéos, terminaux mobiles : Comment ces nouvelles technologies bouleversent elles notre façon de travailler ?
- Quelles seront les relations entre entreprises et salariés ?
- Comment les pratiques de management s’adapteront elles ?
- Quel sera notre rapport au travail et quels seront nos rapports de collaboration ?
- Quels seront les espaces de travail et notre lien à la productivité ?
Autant de questions (et bien d’autres) qui doivent être posées si l’on veut penser les organisations, le travail, les compétences individuelles et collectives en cohérence avec les évolutions de la société.
Pistes d'action imaginées dans le cadre du programme Fing "Digiwork-repenser la place de l'individu au travail dans une société numérique" et travaillées lors d'ateliers de co-production pour en faire émerger des pistes d'innovation directement actionnables par les organisations et les individus.
[Actualités] Les tendances du Futur Of Work - Mai 2019Colibee
Régulièrement, nous faisons un résumé des grandes tendances d'actualité correspondant aux thèmes d'expertise de Colibee.
En Mai, nous avons retenu plusieurs articles sur le thème de l'avenir du travail et récolté l'avis de Bruno Dupont, Consultant Performance Opérationnelle et membre de la communauté de consultants Colibee.
Voici les articles retenus pour cette veille :
"13 takeaways on the future of work"
https://www.zdnet.com/article/13-takeaways-on-the-future-of-work/
"Soft skills, transformation digitale et recrutement 2.0 : comment le monde du travail change-t-il ?"
https://www.frenchweb.fr/soft-skills-transformation-digitale-et-recrutement-2-0-comment-le-monde-du-travail-change-t-il/356317
Vivatech : 3 outils qui vont transformer le recrutement
http://rebondir.fr/les-entreprises-qui-recrutent/actualites/vivatech-3-outils-qui-vont-transformer-le-recrutement-20052019
"DRH : Etes-vous prêts à accueillir la Génération Z ?"
https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/recrutement/0601127282741-drh-etes-vous-prets-a-accueillir-la-gen-z-329233.php
"Les managers inquiets de la transformation numérique"
https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/gestion-de-carriere/0601237053689-les-managers-inquiets-de-la-transformation-numerique-329278.php
"Es-tu fait pour être slasheur ?"
http://biendanstaboite.fr/es-tu-fait-pour-etre-slasheur/?fbclid=IwAR26o3cwZj2hNh77-8Q9iKRVsVYw1EV9dp_fP-JgIW7D_onPdNJHZ3t9hfw
Avant 2020, le télétravail restait une pratique très limitée dans la plupart des entreprises françaises. Il faisait en outre l’objet de nombreux préjugés que l’expérience, forcée par la crise sanitaire, aura en partie permis de lever. Une page se tourne…
Cet ouvrage entend poser la question du travail à distance au-delà de l’épisode pandémique, de ses effets et de ce qu’il nous enseigne. Il dessine le futur du travail à la lumière de cette expérience inédite. Fondé sur des auditions d’experts (sociologues, ergonomes, DRH, managers, aménageurs) et sur des centaines d’enquêtes et études académiques, il fournit des points de repère et de vigilance à toutes les entités qui doivent repenser l’organisation du travail : management, espaces, temps du travail, outils numériques, communication… Au passage, l’ouvrage met au jour des débats qui ne sont pas encore tranchés, comme l’épineuse question de l’éligibilité au télétravail et des inégalités qui en résultent, la productivité qu’il permet mais également sa compatibilité avec la QVT, son impact sur le lien social, la confiance, la collaboration, l’innovation et la créativité... C’est bien un travail hybride – sur site et à distance – qu’il s’agit dès aujourd’hui de préparer.
Cet ouvrage intéressera les entreprises confrontées à ces transformations organisationnelles et managériales, et plus particulièrement les DRH, les directions immobilières, les directions de la transformation numérique, les syndicalistes et représentants du personnel, les consultants, mais aussi tous les managers quotidiennement en prise avec ces défis.
Notre yearbook 2024 est désormais disponible en ligne. Nous avons conçu cette revue annuelle pour vous inspirer et susciter de nouvelles vocations au service de la transformation des villes et des territoires. Xavier Huillard, le président-directeur général de VINCI, y partage notamment sa vision des opportunités offertes par la transition énergétique pour les métiers du groupe VINCI.
Construction Tech (or Contech), the set of innovative technological solutions for the design, construction and maintenance of built structures, promises to radically transform the sector by reducing its environmental footprint, improving the safety of site workers and boosting business productivity.
After publishing an initial study on Contech in Europe in 2021, in partnership with the online media Sifted, Leonard has just released a study dedicated to innovative technologies in construction (Contech) in Latin America: “Contech LATAM”, in association with the Peruvian consultancy Digital Bricks.
Leonard, la plate-forme de prospective et d’innovation du groupe VINCI, et Sustainable Ocean Alliance (SOA), association experte de l’innovation responsable dans le secteur maritime, publient un rapport sur l’économie bleue durable. Fruit d’un an de réflexion débutée en mars 2022 avec le lancement d’un cycle événementiel qui s’est étalé jusqu’au mois d’octobre, ce rapport met en lumière les atouts des mers et des océans, vecteurs essentiels de la transition écologique.
Report - Towards a Sustainable Blue EconomyLeonard
Leonard, the VINCI Group's foresight and innovation platform, and Sustainable Ocean Alliance (SOA), an association specialising in responsible innovation in the maritime sector, publish a report on the sustainable blue economy. The result of a year-long process of reflection that began in March 2022 with the launch of a series of events that ran until October, this report highlights the assets of the seas and oceans, which are essential vectors for the ecological transition.
Prévention et sécurité au travail :
« Ensemble, vers le « zéro accident » ! Voici l’objectif fixé par VINCI rappelé dans son Manifeste. Pour y concourir, des milliers de femmes et d’hommes veillent chaque jour
à la sécurité des employés. En complément des actions essentielles déjà en cours pour atteindre cet objectif, une démarche prospective collaborative transverse au
groupe a vu le jour en 2021, ce rapport en est la conclusion.
Gouvernance territoriale et transition écologiqueLeonard
La Chaire d'Économie urbaine de l'ESSEC, en partenariat avec Leonard, s'est interrogée sur les manières de dépasser les blocages et accélérer le mouvement de la transition écologique, au niveau de la gouvernance territoriale. Découvrez leurs conclusions dans ce rapport.
Près de 20 millions d’habitants de plus de 20 métropoles
françaises vivent dans une rue… Et si demain, celle-ci devenait
Rue Commune ?
Il existe deux façons de concevoir la ville résiliente : en partant « d’en haut », dans
une logique de planification urbaine, ou au contraire « d’en bas », pour construire
ensemble, en réunissant autour d'une même table décideurs publics et acteurs
privés, professionnels de l'aménagement et usagers. Partisans de cette seconde
approche, nous sommes convaincus que c’est dans les rues, premier bien commun
des villes, que nous pourrons construire la ville post-Covid, post-voiture et postcarbone
en faisant converger qualité environnementale et qualités urbaines.
VINCI believes that hydrogen will play a substantial role to achieve the decarbonized society we are collectively targeting by 2050. Our Group has leveraged its internal expertise to study the entire hydrogen value chain and identify potential opportunities for VINCI entities to get involved in the deployment at scale of green hydrogen.
This collection of Deep Dives sheds some light on all aspects of the hydrogen sector from production to storage and distribution, and the various applications of hydrogen. They raise the following strategic considerations:
- Current hydrogen production is tied to fossil fuels and renewable hydrogen produced through electrolysis or steam reforming of biomass is today far from competitiveness.
- Technical and economic challenges arise as to how to store and transport hydrogen to end-users with different approaches possible for transporting hydrogen over short or medium distances or between continents.
- Opportunities for using hydrogen for certain road mobility applications should be pursued despite the current context where battery electric vehicles are becoming mainstream.
- Fuel-cell trains should be explored as a decarbonized alternative to diesel powered trains operating on unelectrified railway lines.
- Hydrogen power trains could be the only game in town to address the looming decarbonization targets of maritime and air transport by 2050.
- The demand of hard-to-abate industries like steel and cement making, chemical production, and others, will account for the majority of low-carbon hydrogen by 2050.
Près de 20 millions d’habitants de plus de 20 métropoles
françaises vivent dans une rue… Et si demain, celle-ci devenait
Rue Commune ?
Il existe deux façons de concevoir la ville résiliente : en partant « d’en haut », dans
une logique de planification urbaine, ou au contraire « d’en bas », pour construire
ensemble, en réunissant autour d'une même table décideurs publics et acteurs
privés, professionnels de l'aménagement et usagers. Partisans de cette seconde
approche, nous sommes convaincus que c’est dans les rues, premier bien commun
des villes, que nous pourrons construire la ville post-Covid, post-voiture et postcarbone
en faisant converger qualité environnementale et qualités urbaines.
Construction Tech FR - Leonard x Sifted Report Leonard
Selon cette étude exclusive menée par Sifted avec Leonard, les technlogies de construction (Contech), pour s'imposer, devront impliquer une collaboration accrue entre les start-ups et les acteurs existants et prendre en compte les spécificités du marché de la construction.
La Nuit des Imaginaires a eu lieu le 8 mars 2022 à Paris, chez Leonard, la plate-forme de prospective et d'innovation de VINCI, en partenariat avec La Fabrique des récits (Sparknews) et Making Tomorrow. Elle a réuni plus d’une soixantaine d’artistes, de créatifs et plus globalement de personnes intéressées par une réflexion quant aux représentations du vivre-ensemble et à
la façon dont celles-ci pourraient évoluer en 2035 afin de nous mener vers une société plus résiliente et inclusive. Le dossier ci-dessous restitue sous la forme de micro-récits rédigés par Making Tomorrow une partie des possibles imaginés pendant cette événement.
Leonard, le laboratoire du futur des villes et des territoires, organise, du 20 au 25 juin, la cinquième édition du festival Building Beyond. Cette année, les vingt tables rondes, ateliers et performances gratuits exploreront le thème du visible et de l’invisible en ville et dans les territoires.
Pour en savoir plus : https://www.buildingbeyond.fr/
Building the circular economy: time to shift!Leonard
The construction sector - responsible for around a quarter of CO2 emissions and first waste producer in Europe - is called upon to accelerate its transition to an economy that is more sober in terms of natural resources and greenhouse gas emissions. This effort is all the more crucial at a time of new geopolitical instabilities and persistent tensions in the supply chain following the two-year pandemic, which make it more difficult to supply world markets. So how can we remove the obstacles to the development of the circular economy in construction and successfully transform the professions in cities and regions?
Construire l'économie circulaire ici et maintenant !Leonard
Loi anti-gaspillage pour une économie circulaire, RE2020, responsabilité élargie du producteur à l’horizon 2023 : le secteur de la construction – responsable d’environ un quart des émissions de CO2 et premier producteur de déchets en Europe – est appelé à accélérer sa transition vers une économie plus sobre en ressources naturelles et en émissions de gaz à effet de serre. Un effort d’autant plus crucial à l’heure des nouvelles instabilités géopolitiques et des tensions persistantes sur la chaîne logistique après deux ans de pandémie, qui rendent plus complexe l’approvisionnement sur les marchés mondiaux. Comment alors lever les freins au développement de l’économie circulaire dans la construction et réussir la transformation des métiers des villes et des territoires ?
Découvrez en ligne le Yearbook Leonard 2021 : La décennie décisive. Interviews avec nos responsables de programmes, tendances du futur des villes et des territoires, focus sur les porteurs de projets innovants : vous y trouverez de nombreuses idées et solutions des acteurs du réseau Leonard pour mettre en œuvre et réussir la transition environnementale. À ne manquer : la cartographie inédite des meilleures start-up de la contech.
Discover the Leonard yearbook 2021-2022: "The decisive decade". Interviews with our programme managers, trends in the future of cities and territories, focus on innovative project leaders: you will find many ideas and solutions from the Leonard network to implement and succeed in the environmental transition. Do not miss the new cartography of the best start-ups in the contech.
Discover the Leonard yearbook 2021-2022: "A decisive decade". Interviews with our programme managers, trends in the future of cities and territories, focus on innovative project leaders: you will find many ideas and solutions from the Leonard network to implement and succeed in the environmental transition. Do not miss the new cartography of the best start-ups in the contech.
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New Deal - Texte intégral - Le futur des routes du Grand Paris Leonard
Un groupement d’experts et d’innovateurs rassemblant Leonard, Seura (David Mangin), Jornet Llop Pastor, Carlo Ratti Associati présente aujourd’hui au Pavillon de l’Arsenal ses conclusions sur l’avenir des autoroutes et voies rapides du Grand Paris aux horizons 2024 (Jeux Olympiques), 2030 (Grand Paris Express) et 2050. Nées de la consultation internationale organisée par le Forum Métropolitain du Grand Paris, les conclusions du projet New Deal sont présentées à partir d’aujourd’hui au Pavillon de l’Arsenal à Paris. L’exposition est ouverte au public du 7 juin au 13 octobre 2019.
New Deal - Synthèse - Le futur des routes du Grand Paris Leonard
Un groupement d’experts et d’innovateurs rassemblant Leonard, Seura (David Mangin), Jornet Llop Pastor, Carlo Ratti Associati présente aujourd’hui au Pavillon de l’Arsenal ses conclusions sur l’avenir des autoroutes et voies rapides du Grand Paris aux horizons 2024 (Jeux Olympiques), 2030 (Grand Paris Express) et 2050. Nées de la consultation internationale organisée par le Forum Métropolitain du Grand Paris, les conclusions du projet New Deal sont présentées à partir d’aujourd’hui au Pavillon de l’Arsenal à Paris. L’exposition est ouverte au public du 7 juin au 13 octobre 2019.
New Deal - Synthèse - Le futur des routes du Grand Paris
Les futurs du travail - Les tendances qui révolutionnent les nouvelles formes de travail
1. Les futurs
du travail
Les tendances qui révolutionnent
les nouvelles formes de travail
Lestendancesquirévolutionnentlesnouvellesformesdetravail
2. Les futurs du travail
Les tendances qui révolutionnent
les nouvelles formes de travail
3. 4 5
Édito
Au travers de Leonard,
sa plateforme d’innovation
et de prospective, le Groupe VINCI
a lancé l’exploration de tendances
transformant les formes de travail.
A l’origine de cette étude, un constat : l’introduction
et l’essor des nouvelles technologies de l’information
et de la communication ont profondément modifié les
organisations et la nature même du travail. Cette évolution
est concomitante des nouvelles attentes des clients et
des collaborateurs, plus exigeants et engagés.
Le travail à distance se développe, les bureaux
traditionnels sont concurrencés par des tiers lieux
notamment dédiés au coworking ou au « flex office »,
où les travailleurs – salariés, indépendants, consultants
– se réunissent de plus en plus autour de buts communs
(autour de projets de société, par exemple) au lieu de se
réunir strictement en vue de développer la marque X,
le produit Y, le chiffre d’affaires de l’entreprise A ou leur
propre chiffre d’affaires.
Au-delà du fait que les entreprises – en interne – se
transforment lentement vers des organisations colla-
boratives et libérées des formes traditionnelles du
management, celles-ci s’ouvrent sur un écosystème
composé de start-up, partenaires, fournisseurs et clients,
en cherchant tout autant à préserver leur mission initiale
qu’à développer et coordonner une offre plus vaste ou à
prendre place au sein de cette offre élargie. La tendance
est marquée par la transformation de nombreux produits
en services consommés via une plateforme. D’ailleurs,
malgré la désindustrialisation des pays occidentaux
et même si les mutations examinées ne concernent
pas encore la majorité des Français, la fabrication et la
commercialisation de produits innovants ou de services
trouvent visiblement un nouveau souffle grâce à l’in-
telligence artificielle tandis que, toujours grâce aux
algorithmes et aux plateformes, le travail devient plus
immatériel, plus flexible et, de ce fait, plus ludique pour
certains ou plus aliénant pour d’autres. En s’effaçant,
les anciennes frontières entre sphère professionnelle
et sphère privée ou même entre poste de travail et lieu
récréatif font place à l’anomie au sens d’Émile Durkheim :
une collectivité atomisée, privée de repères, dont les
individus sont moins disciplinés et ont des appétits plus
forts, sans savoir pour autant ce qu’ils doivent espérer de
l’existence. Comme un boomerang, émergent néanmoins
de nouvelles attentes. Avec la disparition des garde-
fous, chacun est de plus en plus acculé à trouver un sens
à sa mission ou à perdre l’indispensable estime de soi.
Pourquoi travailler seul des journées entières ou consa-
crer du temps à jouer au baby-foot avec ses collègues
si les activités, quelles qu’elles soient, ne s’inscrivent
pas dans un horizon ? En l’absence d’un but « plus grand
que soi », ne faut-il pas se réjouir de l’accélération de
l’automatisation et de la substitution des machines aux
collaborateurs humains (à l’exception de quelques experts
superviseurs) ?
Par-delà les transformations déjà accomplies depuis
le XIXème
siècle, c’est la fin du travail tel que l’ont connu
les générations antérieures, au moins pour les salariés du
tertiaire, pour les employés et les cadres en particulier,
ainsi que pour les entrepreneurs et les indépendants.
Même les « sublimes », ces ouvriers hautement qualifiés
qui, au XIXème
siècle, proposaient leur force de travail au
plus offrant en choisissant leurs chantiers, ne reconnaî-
traient pas leur quotidien dans celui de ces free-lances
aujourd’hui de plus en plus nombreux, peu visibles et
œuvrant dans des secteurs hyperconcurrentiels, donc
sans véritable latitude pour établir leur rémunération.
Même si les free-lances se déclarent majoritairement
satisfaits de leur liberté, maints observateurs redoutent
l’essor d’un néo-prolétariat post-industriel (constitué de
vacataires, auxiliaires, intérimaires, micro-taskers, employés
à temps partiel, pluriactifs et autres « indépendants »
économiquement dépendants, …). Tout en soulignant l’ap-
parition de nouvelles formes d’action collective, d’autres
s’alarment d’une généralisation de la « zone grise » à
cause de l’évanouissement des régulations classiques.
Or, la disparition des cadres hérités signifie peut-être
moins l’absence de cadre que la constitution d’une autre
structure, avec ses règles et sa hiérarchie propres, qui ne
dit pas encore son nom : au centre
de la structure émergente, les algorithmes « patrons »
et leurs ingénieurs, qui ont le pouvoir d’orienter – le cas
échéant, de désorienter – leurs usagers (consommateurs
et producteurs dans le cas des plateformes de biens
et de services). Pour quelques réclamations d'usagers peu
considérées par la plateforme d'intermédiation, combien
d’autres sont « déconnectés » sans préavis de la même
plateforme parce qu’ils ne jouent pas assez bien le jeu ?
Dans les deux cas, la logique de l’algorithme est la même :
tout le monde est client et la rentabilité du client,
qui prime sur toute autre considération, décide de toute
la hiérarchie et de l’organisation même des échanges
entre tous les partenaires. Le retour à une sorte d’état de
nature tout à fait rationnel, jusque dans la manière dont
l’algorithme s’efforce d’anticiper les attitudes irration-
nelles des différents acteurs, est ainsi consommé.
Un « état de nature » dans lequel règne ce mot d’ordre :
s’adapter ou mourir.
Apprendre et se former tout au long de sa vie,
de préférence au sein de la « Learning Company »
(l’entreprise qui apprend et où l’on apprend), voilà qui
constitue en soi un défi passionnant. Mais tout le monde
le peut-il et cela peut-il être imposé à tous, partout, par
la pression des outils numériques, attendu que chacun
d’entre nous traverse au cours de la vie des épreuves
susceptibles de ralentir sa course ? Slasher, switcher,
autrement dit cumuler plusieurs activités différentes (et
plusieurs employeurs) ou changer d’activité, ne sont pas
davantage accessibles à tous, du jour au lendemain, ni
même souhaitables dans tous les domaines ou tous les
secteurs d’activité. L’autonomie et l’inventivité ne se
décrètent pas davantage : elles sont fonction de l’éduca-
tion, du tempérament ou des choix personnels à tel ou
tel moment du parcours. Néanmoins, 65 % des enfants
qui entrent en primaire exerceront un métier qui n’existe
pas encore. Penser « out of the box » pour résoudre des
problèmes qu’une machine ne saura pas résoudre, exercer
son esprit critique et faire preuve de créativité pour se
distinguer de la machine, communiquer de manière
« humaine », bienveillante, avec d’autres êtres humains,
tout cela sera demain indispensable selon les tenants des
« soft skills », ces compétences douces dont les robots
et les algorithmes sont dépourvus et qu’il nous faut donc
impérativement cultiver après les avoir trop longtemps
négligés. Faut-il dès lors imaginer une école (élémentaire)
des « soft skills », du « care » notamment, à la place
de l’école qui enseigne aujourd’hui encore la lecture et le
calcul ? À quoi servira-t-il de lire et écrire dans un monde
où tout pourra se commander à la voix, où les machines
comprendront notre langage et compteront mieux que
nous ? Prendre soin des autres et de soi-même ne fut
jusqu’ici jamais séparé de l’apprentissage des « hard skills »
aujourd’hui regardées à tort comme des qualités de la
machine, autrement dit comme des qualités strictement
mécaniques. Certes, la machine peut imiter et développer
le degré de certaines compétences techniques jusqu’à
des sommets inégalables par le cerveau humain ; elle
peut même aujourd’hui créer des codes informatiques
hors de portée des ingénieurs qui l’ont créée. Mais la
finitude qui marque notre condition, par conséquent
notre intelligence, limite de facto la comparaison entre les
compétences de la machine et les nôtres : notre technique
est toujours incarnée dans un corps organique ; elle est
toujours le fait d’une intelligence biologique globalement
à l’œuvre dans toute tâche et inimitable par la machine
dans sa globalité. Si réapprendre à user de ces qualités
laissées de côté parce que jugées inutiles, telles que le
bon sens, l’intuition et l’empathie, devient nécessaire au
XXIème
siècle, ce n’est pas tant dans le but d’une spéciali-
sation dans « l’humain » que dans celui d’être pleinement
« humain », donc sans sacrifier à nouveau certaines com-
pétences – analyser, calculer, construire un raisonnement
logique ou même construire une cabane – sur le prétexte
de l’utilité et de la performance.
Ce recueil a pour vocation d’explorer ces
grandes tendances afin d’en comprendre
le sens et les impacts sur notre façon de
travailler et de collaborer dans le futur.
4. 6 7
Édito
Management de l’espace,
flex office : les bureaux
font leur révolution !
En synthèse
Introduction
I. L’état des lieux du « flex »
et du coworking
II. Le bureau « flex » comme outil
intelligent de management
III. Flex office et coworking :
quel impact sur le bien-être
des salariés ?
IV. L’esprit des tiers-lieux
Bibliographie
Plateformisation, slasher :
les nouvelles facettes
du salariat
En synthèse
Introduction
I. Platerformisation et pluriactivité,
la révolution est-elle en marche ?
II. Le capitalisme et ses modèles
à l'épreuve de la plateformisation
Bibliographie
4 65 125
149
99
9
39
Sommaire
Comment les
nouvelles technologies
transforment le travail ?
En synthèse
Introduction
I. Demain, tous dirigés ou tous
chapeautés par une I.A. ?
II. Risques, menaces et opportunités
pour les Humains…
III. Fin du travail ou fin
de la pénibilité
au travail ?
IV. Comment réorienter l’I.A.
tant que nous en sommes les patrons ?
Bibliographie
Annexe de documents
Des nouveaux modes
d’apprentissage
à la Learning Company
En synthèse
Introduction
I. Les nouveaux modes d’apprentissage
II. L’entreprise apprenante
ou la « learning company »
III. Quelques problématiques
à creuser
Les nouvelles
aspirations et attentes
des collaborateurs
En synthèse
Introduction
I. Les nouvelles attentes des salariés :
repères et tendances
II. L’entreprise libérée :
sources, risques et opportunités
Les soft skills
En synthèse
Introduction
I. Développer les soft skills :
une solution innovante
à un problème sans précédent
II. Soft skills ‘vs’ hard skills :
esquisse d’une contre-perspective
Bibliographie
5. 9
Management
de l’espace,
flex office :
les bureaux font
leur révolution !
En synthèse
Introduction
I. L’état des lieux du « flex »
et du coworking
II. Le bureau « flex » comme outil
intelligent de management
III. Flex office et coworking :
quel impact sur le bien-être
des salariés ?
IV. L’esprit des tiers-lieux
Bibliographie
10
12
14
22
26
31
35
6. 10 11
LE FUTUR DU TRAVAIL
En synthèse
LES POINTS CLÉS
L’espace de travail
représente le deuxième
poste de dépense
de l’entreprise
Les domaines d’activité
les plus représentés,
en considérant l’ensemble de ces acteurs,
sont les métiers de l’industrie
et de la technologie,
de la communication
et du marketing, de l’écrit,
du consulting, du business
development et du graphisme
Une modification
des pratiques managériales
vers plus de transversalité,
d’horizontalité, de collaboration,
d’échanges et vers plus de créativité et
d’innovation (grâce au surcroît de liberté
des acteurs).
Cela permet notamment un maillage
des compétence et plus de flexibilité.
Une évolution du mode
de fonctionnement :
nous sommes de plus
en plus à distance
Des bureaux de plus
en plus envisagés comme
un outil au service
de la création de valeur
Un moyen de renforcer
le bien-être au travail,
en apportant moins de stress
au collaborateur.
Nomadisme et coworking
sont des pratiques de plus en plus
diffuses
La culture des tiers lieux se
développe
40% des bureaux
sont vacants
pour de multiples raisons : congés,
maladie, réunions, déplacements,
télétravail etc.
Un constat de départ :
L'évolution des nouvelles
formes de travail apporte :
Notamment pour
mieux séparer la vie
professionnelle de la vie
privée
Du télétravail au flex office :
Une forte adhésion
notamment dûe aux valeurs
du coworking
(durabilité, communauté,
coopération, ouverture,
accessibilité) impliquant
un vrai changement culturel
Un renforcement
et une évolution
des compétences,
notamment grâce aux transformations
du lieu de travail. Ce dernier devenant
un outil de création de valeur au lieu
d’être simplement un coût.
MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
« tiers-lieu »
Provient de l’anglais (« third place »)
pour désigner un lieu de travail situé n’importe
où hors du domicile et de l’entreprise.
« flex office »
En français ,"bureau flexible", soit l’absence
de bureau attitré sur le lieu de travail.
Le "flex office" suppose la mise en commun
des lieux, outils et objectifs qui constituent
les ressources nécessaires aux travailleurs
dans leur quotidien.
télétravail
Activité professionnelle exercée
à distance (d'une entreprise),
grâce aux outils de télécommunication.
QUELQUES DÉFINITIONS
7. 12 13
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Le contexte général est celui de la révolution
numérique : « Le numérique a cassé la règle des unités :
temps, lieu et action », souligne Denis Pennel (DG de la
Confédération mondiale des services privés pour l’emploi).
L’introduction et l’essor des nouveaux outils de communi-
cation (Internet, cloud, ordinateurs portables, smartphones,
tablettes, applications de partage de l’information, …)
ont entraîné la profonde transformation des organisations
ainsi que de la nature même du travail.
Plus immatériel, plus diffus et plus flexible qu’aupa-
ravant (Rapport 2016 du World Economic Forum : « The
Future of Jobs »), le travail se laisse désormais approcher
à travers les notions de « mobiquïté » (déconnexion entre
l’espace et le travail) et de « blurring » (porosité entre la
sphère professionnelle et la vie privée). Le travail à dis-
tance se développe, les bureaux traditionnels se voyant
concurrencés par d’autres lieux (l’Observatoire Actinéo
parle d’une « double dynamique de multiplication et de
diversification des lieux légitimes de travail dans et hors
des immeubles de bureaux traditionnels »1
). Les entre-
prises deviennent plus collaboratives et s’ouvrent sur un
écosystème composé d’indépendants, de start-up, de
consultants et de clients. Corrélativement, les experts
observent une mutation de la culture managériale
à travers la « promotion de modes d’organisation alter-
natifs, mettant en avant des conduites du changement
réellement collaboratives et développementales (…)
et des organisations renforçant l’autonomie et le pouvoir
d’agir des opérateurs »2
. Ajoutées à la transition numérique
et au télétravail, l’impression 3D et l’automatisation des
tâches amènent d’autres spécialistes à considérer que 75
% des entreprises cotées sur le S&P 500 auront disparu en
2027, tandis que 65 % des enfants qui entrent en primaire
exerceront un métier qui n’existe pas encore3
.
C’est dans ce contexte que s’imaginent et se déve-
loppent de nouveaux lieux de travail, la question étant
cependant moins celle du lieu que celle d’un mouvement
vers la constitution de communautés où il s’agit –
et s’agira de plus en plus – de savoir penser « out of the
box » (à la différence de la machine) pour résoudre certains
problèmes complexes, d’exercer son esprit critique (à la
différence d’une I.A. programmée pour « raisonner » d’une
certaine manière), de faire preuve de créativité (contraire-
ment au robot), d’encadrer d’autres individus de manière
humaine, bienveillante, et en premier lieu de savoir com-
muniquer, s’organiser et collaborer avec d’autres humains.
Le contexte de VINCI : Si le lieu de travail est un
chantier d’avenir (les différents savoir-faire du Groupe
étant concernés par l’essor de nouvelles formes de travail
et par la métamorphose des lieux où ce travail est réalisé),
le lieu du chantier proprement dit pourrait-il constituer le
futur lieu de travail au sein du groupe VINCI ? Bouygues
Bâtiment a récemment fait en sorte que toute agence
et tout chantier du groupe soient un lieu de travail. Benoît
Sanders, Directeur de la Transformation digitale, explique
que grâce à l’application de Néo-nomade, 700 espaces
sont référencés et utilisés selon leurs besoins par les
collaborateurs nomades4. Il ajoute que la perspective
de la plateformisation appliquée aux métiers spécifiques
de la construction impose peut-être de reconsidérer toute
l’organisation du travail au sein du Groupe.
Dès aujourd’hui, il en va :
1. de la modification des pratiques managériales
vers plus de transversalité, d’horizontalité, de
collaboration, d’échanges (partant, vers moins de
contrôle) et vers plus de créativité et d’innovation
(grâce au surcroît de liberté des acteurs) ;
2. du renforcement et de l’évolution des
compétences au sein du Groupe, notamment grâce
aux transformations du lieu de travail, ce dernier
devenant un outil de création de valeur au lieu
d’être simplement un coût.
Le contexte de Leonard : La réflexion consacrée
aux nouvelles formes de travail, l’avenir du/des lieu/x de
travail s’inscrit dans le contexte plus large, déjà évoqué,
de l’essor du télétravail, du travail nomade et des lieux de
travail alternatifs et du fonctionnement en mode projet,
du développement de « labs » d’innovation et du « flex
office » (bureau flexible, soit l’absence de bureau attitré
sur le lieu de travail) au sein d’une entreprise « étendue »,
en perpétuelle évolution. Depuis 2017, Leonard se définit
précisément comme un « tiers-lieu » où l’on fonctionne en
« flex office ».
Tiers-lieu & coworking, de quoi s’agit-il ? :
Le terme « tiers-lieu » provient de l’anglais (« third place »4
)
pour désigner un lieu de travail situé n’importe où hors
du domicile et de l’entreprise. Envisagé au sens large, le
tiers-lieu englobe ainsi les centres d’affaire, les espaces de
télétravail, de coworking, les fablabs (espaces de fabrica-
tion collaborative), les pépinières et incubateurs…
On parle de « nomadisme extra-entreprise » pour dési-
gner toute forme de travail accomplie en dehors du poste
de travail traditionnel, le coworking désignant le fonction-
nement en mode « flex » ainsi qu’une certaine pratique du
travail en un lieu extérieur où se rencontrent des indépen-
dants, TPE, start-up et salariés d’entreprises plus ou moins
grandes. Apparu en 2005 en Californie, le coworking se
propage dans l’ensemble des lieux de travail, qu’ils soient
logés dans le cadre historique de l’entreprise (on parle
alors plutôt de « corporate working » ou corpoworking5
) ou
déterritorialisés6
, le nomadisme permettant d’optimiser
la gestion de l’immobilier de l’entreprise tout en ratio-
nalisant, au passage, son management. Cela signifie que,
malgré la nécessité de distinguer les bureaux (en mode
« flex » ou non) toujours intégrés à l’entreprise du tiers-lieu
proprement dit, les observations portant sur le flex office
sont d’emblée valables pour le travail dans un tiers-lieu7
.
Ainsi, tout en s’intéressant d’abord au corpoworking et
au coworking à la lettre, notre réflexion portera-t-elle en
filigrane sur l’évolution et/ou le déplacement des espaces
familiers (de l’open-space en particulier) vers des tiers-
lieux renouvelant les formes de travail en favorisant les
échanges entre toutes sortes de personnes.
En France, les tiers-lieux sont surtout concentrés à
Paris et dans sa première Couronne mais on en trouve de
plus en plus en province (150 lieux aujourd’hui labellisés
à Paris, 400 dans le reste de la France8
, 1800 dans tout le
pays en un sens élargi9
). Ils font l’objet d’un service (Neo-
nomade / LMG Worklabs, Nextdoor, par exemple,
à l’intérieur de nos frontières / WeWork, Regus, Multiburo
parmi d’autres, à l’international) – en B2C (offre de places
de coworking) ou B2B (gestion des espaces de travail de
l’entreprise). Quitte à dissoudre tout à fait le concept de
« lieu de travail » dans une sorte de « non-lieu » ? Le proces-
sus de « tiers-lieufication »10
, dans et hors de l’entreprise,
fait-il peser des menaces sur le bien-être des salariés ?
Nous verrons que, malgré la demande de libération du
travail émanant des salariés eux-mêmes, des freins cultu-
rels compliquent notamment le passage en mode « flex »
dans l’entreprise et l’acclimatation de certains salariés
nomades aux tiers-lieux. C’est que la transition impose
de préserver, non seulement la « culture d’entreprise »
mais encore une attitude critique face au processus de
« tiers-lieufication », toutefois sans négliger les multiples
raisons d’être enthousiasmé par ce dernier. Dans le cas
de VINCI, c’est l’éventuelle transformation du chantier
en tiers-lieu d’un troisième type qui pourrait lui éviter
de sacrifier son âme sur l’autel de « l’esprit du tiers-lieu ».
Notre propos s’articulera autour de ces problèmes en
dressant l’état des lieux du « flex » et du coworking (I)
avant d’aborder la problématique du bureau comme outil
intelligent de management (II) puis l’impact du « flex » et
du coworking sur le bien-être des salariés (III). Seront alors
signalées quelques tensions qui, selon nous, façonnent
l’avenir du lieu de travail (IV).
Introduction
75 % des entreprises cotées sur le S&P 500 auront disparu
en 2027, tandis que 65 % des enfants qui entrent en
primaire exerceront un métier qui n’existe pas encore3
8. 14 15
MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
L’état des lieux du
« flex » et du coworking
Repères et tendances
Statistiques, chiffres,
dates-clés, historique
Quand on compare les caractéristiques sociodémo-
graphiques et professionnelles des actifs travaillant dans
des espaces de coworking (à l’intérieur ou à l’extérieur
de l’entreprise), ou même des tiers-lieux labellisés,
avec celles de l’ensemble des actifs travaillant dans
des bureaux, seules des différences d’âge apparaissent
significatives, avec une surreprésentation des plus jeunes :
les 18-35 ans. Ceux-ci représentent en effet 45 % des
utilisateurs de nouveaux lieux, alors qu’ils ne représentent
que 31 % de la population11
. Pourtant, ces travailleurs ne
diffèrent pas de façon significative de la totalité des actifs
s’agissant des genres et des catégories professionnelles :
les femmes, les salariés et les employés
restent en effet majoritaires parmi eux.
On notera que ces travailleurs ne se dis-
tinguent pas non plus par leur localisation
ou le type d’organisation : ils sont majori-
tairement provinciaux (79 %) ; s’agissant
des salariés, ils travaillent en majorité
dans les administrations publiques (28 %),
les services (22 %) et le commerce (19 %),
travaillant pour 47 % d’entre eux dans des entreprises
de moins de 50 salariés (22 % dans les moins de 10) et,
pour 22 % d’entre eux, dans les entreprises de plus de
250 salariés12
.
I. Le « flex office » ou « desk sharing »
à l’intérieur de l’entreprise
D’abord développé dans les grands cabinets d’avocats
et d’audit (ex : Accenture), le phénomène prend de l’am-
pleur en France, séduisant de grandes entreprises telles
qu’Adidas, L’Oréal, Bouygues Télécom, Vodafone, Axa ou
BNP Paribas. Sanofi a bâti son nouveau siège de Gentilly
en mode « flex ».
Pour toutes ces entreprises, il s’agit d’abord de
résoudre le paradoxe des postes de travail individuel
désertés pendant que tout le monde est en réunion ou à
cause de l’essor du télétravail : près de 17 % des sala-
riés français travaillent à distance au moins un jour par
semaine, tandis que les déplacements chez la clientèle,
les congés et arrêts maladie ou encore le travail dans un
autre site de l’entreprise au cours de la journée entraînent
40 % de vacance en moyenne pour chaque poste de
travail en France. Ensuite, au lieu d’être considérés comme
une simple charge financière, l’espace de travail représen-
tant le 2ème poste de dépense de l’entreprise, les bureaux
sont de plus en plus envisagés comme un outil au service
de la création de valeur grâce au développement de la
collaboration et de la sérendipité13
, celle-ci ne se décré-
tant pas mais pouvant être favorisée.
En effet, dans le cadre du flex office, les salariés
doivent partager leur ancien « poste de travail » en se
voyant désormais attribuer une « place » selon la dispo-
nibilité. Les managers, quant à eux, doivent s’immerger
parmi leurs équipes. À l’opposé de l’impersonnel et
néanmoins très individuel open space, le flex office
suppose la mise en commun des lieux, outils et objets
qui constituent leurs moyens de travail au quotidien, de la
salle de réunion à la lampe de bureau14
. Le flex office offre
une variété d’espaces pensés pour satisfaire les différents
besoins au cours de la journée : salle de réunion, espace
de brainstorming, « phone room » et maison ou lieu de vie
personnel lorsqu’il s’agit de se concentrer davantage.
Le coworking « hors les murs »
pour les travailleurs nomades
Le nombre d’actifs français travaillant à distance
s’élève aujourd’hui à peu près à 18 %. Parmi les employés,
ce pourcentage s’élevait déjà à 25 % en 2017 (contre 37
% au Danemark – source : étude EUROFOUND 2017).
50 % des emplois sont désormais réputés « télétravail-
lables »15
et les cadres rêvent de s’évader (70 % souhaitent
aujourd’hui exercer leur activité en télétravail de façon
régulière16
).
Multipliés par trois entre 2010 et 2016, les espaces
de coworking sont ainsi près de 2000 en 201917
. Entre
2015 et 2017, l’Observatoire Actinéo note que le nombre
d’actifs déclarant avoir utilisé l’un de ces espaces de
coworking a doublé18
. Découverts de manière empirique,
par exemple à l’occasion d’un pic de pollution qui oblige à
travailler hors du cadre traditionnel ou lors d’un ren-
dez-vous chez un client qui a déjà adopté une nouvelle
organisation, ces nouveaux espaces font de plus en plus
recette auprès des nombreux collaborateurs auxquels
ne convient plus le modèle du « métro-boulot-dodo »,
le travail à domicile présentant quant à lui un certain
nombre d’inconvénients. En effet, si, en 2014, 95 % des
télétravailleurs français travaillaient encore chez eux, 75 %
déclaraient déjà vouloir varier les lieux de travail afin de
mieux séparer leur vie professionnelle de leur vie privée
et afin de réduire le sentiment d’isolement. Le coworking
dans un espace dédié constitue alors précisément l’op-
portunité de rencontres, d’échanges et de collaboration.
40 % de vacance en moyenne
pour chaque poste de travail
en France, l’espace de travail
représentant le 2ème
poste
de dépense de l’entreprise
50 % des emplois
sont désormais réputés
« télétravaillables »
9. 16 17
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Situé dans un endroit très stratégique, l’espace de
coworking favorise une ingénierie et des formes de travail
en rupture avec l’organisation de l’entreprise en silos : il s’y
constitue une communauté plus large dans laquelle les
processus d’innovation s’accomplissent par ce maillage
des compétences que permet la flexibilité du lieu et du
collectif de travail19
(de tels espaces privilégiant le collectif
« choisi » plutôt que le collectif « subi »).
Si dans l’ensemble du monde 26 % des utilisateurs
d’espaces de coworking signalent que leur employeur
en assume le coût20
, on y rencontre une majorité de
freelances (41 %), les salariés constituant 36 % des utili-
sateurs21
. Les domaines d’activité les plus représentés, en
considérant l’ensemble de ces acteurs, sont les métiers de
l’industrie et de la technologie, de la communication et du
marketing, de l’écrit, du consulting, du business develop-
ment et du graphisme22
.
Paris concentre le plus grand nombre de ces espaces
sur tout le territoire et figure dans le « top 5 » des villes
dotées d’espaces de coworking aux côtés de Londres,
Barcelone, Madrid et New York.
En septembre 2018, le gouvernement d’Edouard
Philippe a débloqué 110 millions d’euros pour le cowor-
king. Les entreprises, de leur côté, sont de plus en plus
sensibles à l’objectif de réduire les déplacements,
le temps de trajet, leur empreinte carbone (notamment
dans le cadre du « plan mobilité » imposé par la loi sur la
transition énergétique) : à titre d’exemple, Renault favorise
le télétravail, ainsi qu’EDF. Répétons qu’il s’agit notam-
ment d’optimiser la gestion et l’utilisation des espaces
traditionnels en augmentant leur flexibilité23
. On parle
donc désormais d’une nouvelle équation immobilière
pour les entreprises, couplée à celle de la qualité de vie
au travail.
En 2018, 47 % des individus travaillant dans un
espace de coworking se disaient moins stressés, 29 %
se déclaraient plus efficaces qu’à leur domicile et 71 %
plus efficaces qu’au bureau24
. Or même si, pour 92 %
des utilisateurs, le télétravail offre une meilleure qualité
de vie personnelle25
, l’essor des espaces de coworking
ne se réduit pas à la question du télétravail, ni à celle de
l’optimisation de l’immobilier ou à l’impératif d’innovation
organisationnelle. La question plus vaste de la mobilité,
qui s’observe dans les bureaux comme dans chaque
sphère de notre existence, est centrale.
Le coworking dans un tiers-lieu
authentifié comme tel
Le coworking dans un tiers-lieu implique certaines
valeurs définies lors de leur apparition, en Californie, en
2005 (en France, pour mémoire, les premiers espaces sont
apparus en 2008 avec La Cantine, devenue depuis NUMA,
et La Mutinerie ou Le Lawomatic). Ces valeurs sont :
— la durabilité : il s’agit de cultiver l’autonomie et
l’autosuffisance pour ne pas dépendre de ressources
extérieures.
— la communauté : celle-ci constitue le cœur du projet,
chacun s’efforçant de faire vivre et grandir une entité ou
d’œuvrer à « quelque chose de plus grand que soi ».
— la coopération à travers des échanges formels et
informels.
— l’ouverture : des échanges avec tous, en permanence,
pour que les projets inattendus naissent de rencontres
elles-mêmes inattendues.
— l’accessibilité : une grande flexibilité pour favoriser
toutes les opportunités, grâce à de longues amplitudes
horaires en particulier.
Afin qu’on puisse distinguer le coworking dans un
« vrai » tiers-lieu du coworking dans un « faux » tiers-lieu,
la dénomination fait l’objet d’un label (label C3 initié par
le réseau Actipole 21). La fondation « Travailler autrement »
définit les tiers-lieux comme « des espaces physiques et
numériques du faire ensemble ». Leur dimension colla-
borative, l’accent porté sur le « faire » et leur haut degré
de mixité26
caractérisent les authentiques tiers-lieux par
rapport aux simples espaces de coworking.
Un tiers-lieu dépend souvent d’autres tiers-lieux
(fablabs, lieux d’expérimentation, bureaux partagés qui
ne lui sont pas forcément déjà intégrés). Sa géométrie est
variable : plus ou moins implanté dans son environnement
immédiat, plus ou moins ouvert au grand public, plus ou
moins concerné par les problématiques de transition, plus
ou moins coopératif, il est ancré dans un milieu rural (ex :
Lab’rousse dans la Creuse) ou urbain (souvent dans des
lieux réhabilités) où il tient lieu d’aiguillon27
.
Des services hybrides y sont déployés : salles de
réunion, bureaux mutualisés pour de petites et jeunes
structures, espaces de détente (lounge, cuisine commune
et cafés) en premier lieu… mais encore, dans certains tiers-
lieux, des jardins partagés, des boutiques partagées, des
épiceries ou lieux de vente en circuit court, des potagers
collectifs et des espaces de création artistique ou de
méditation culturelle.
Sans attendre, soulignons que le bien-être est l’une
des aspirations essentielles du tiers-lieu, ce bien-être
étant compatible avec l’effort, le travail, pourvu qu’il en
résulte un bienfait pour l’individu et pour la communauté
dans son ensemble (ainsi, il est souvent centré sur une
problématique spécifique : handicap, transition écolo-
gique, numérique, …). Si l’on y vient de plus en plus pour
utiliser des outils spécifiques, apprendre, tester un produit
ou un service et se constituer un réseau, il s’agit, au-delà,
de transformer la collectivité locale, l’environnement, les
formes du travail, sinon de repenser la société (envisa-
gée à l’image de la communauté hybride qui fréquente
les tiers-lieux, et ce au départ de présupposés philoso-
phiques en rupture avec la longue tradition du capitalisme
continental.
Dans l’Aveyron, le village d’Arvieu se désigne désor-
mais comme un « village numérique » ou « zone d’activité
numérique » (Z.A.N.) et comme un « tiers-lieu grandeur
nature », l’ensemble de la commune (813 habitants) étant
désormais intégrée au tiers-lieu Le Cantou. Le village est
un tiers-lieu et le tiers-lieu un lieu-dit… Ce dernier se
désigne aussi bien comme un « jardin » pour une « com-
munauté inspirée, joyeuse »28
(soucieuse de diffuser la
culture auprès de tous ses membres grâce au numérique
et pratiquant une agriculture collective elle-même liée au
numérique), à laquelle se greffent de plus en plus d’autres
projets participatifs issus de l’extérieur du village.
Depuis juin 2019, suite aux propositions de la
fondation Travailler autrement sur le coworking et les
tiers-lieux, l’Etat s’engage davantage en faveur des tiers-
lieux dans les territoires, notamment grâce à la création
du Conseil National des tiers-lieux (CNTL) – regroupant
les principales parties-prenantes – et d’une association
nationale chargée de fournir des services à valeur ajoutée
aux tiers-lieux, et à travers une initiative publique intitulée
« Nouveaux lieux, nouveaux liens » proposant un ensemble
de services d’intérêt général à destination des tiers-lieux.
Les domaines d’activité les plus
représentés sont les métiers de
l’industrie et de la technologie, de
la communication et du marketing,
de l’écrit, du consulting, du business
development et du graphisme
En 2018, 47 % des individus
travaillant dans un espace de
coworking se disaient moins
stressés, 29 % se déclaraient plus
efficaces qu’à leur domicile et 71 %
plus efficaces qu’au bureau
10. 18 19
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Grandes tendances
et problématiques
Le nomadisme comme phénomène
de société généralisé
Parallèlement à l’essor des nouveaux lieux et formes
de travail, notons d’abord que le nombre de bureaux
fermés individuels dans les entreprises régresse au profit
des open-spaces, en particulier – depuis 2015 – au
profit de petits open-spaces « intelligents »29
. En outre, les
entreprises adoptent de plus en plus des « lieux autres »
– du type espace de coworking et/ou « lab d’innovation »
ou bien encore auditorium, espace de convivialité, … – à
l’intérieur de leurs bureaux, le poste de travail traditionnel
tendant à se banaliser, à perdre peu à peu son statut de
« poste de travail principal » pour devenir un lieu de travail
parmi d’autres. Ainsi appelé à se mutualiser, il perd sa
vocation initiale ainsi que son utilité, toutefois sans perdre
sa valeur symbolique30
.
C’est un fait, nous travaillons et communiquons
de plus en plus à distance, depuis notre sofa person-
nel, dans les cafés ou des espaces plus cosy, mais nous
travaillons et communiquons aussi toujours plus en nous
déplaçant – dans les TGV notamment, ainsi que dans les
gares – entre deux rendez-vous physiques. C’est donc
le nomadisme comme phénomène de société qui doit
être envisagé comme rupture avec les formes héritées de
l’attachement à un lieu, à certaines manières de travail, au
contenu de sa mission, à ses collègues et à son manager
(lequel aspire de toute façon à prendre du recul), à telle ou
telle « communauté ». Si cet attachement existe toujours,
sa forme et son expression se renouvellent, tandis que les
lieux où nous travaillons tendent à devenir des lieux de
vie hybrides engageant en puissance tous les aspects de
notre existence.
L’obsolescence du poste de travail, de la
conception statique de l’immobilier de bureau
et de ses usages, ainsi que de la spécificité des
mobiliers de bureau
La déspécialisation ainsi que la polyvalence des lieux
de travail (et de leurs mobiliers) fait d’abord apparaître
l’obsolescence du raisonnement en termes de bureau et
de poste de travail : bien que le flex office, le coworking et
les tiers-lieux au sens propre soient encore marginaux par
rapport à l’ensemble des autres lieux de travail, l’examen
révèle « la nécessité de (…) raisonner en termes d’espace,
de lieux et de place de travail, soit un ensemble élargi
bien au-delà des lieux de travail traditionnels que sont les
bureaux et leurs immeubles »31
.
L’obsolescence de la conception statique de l’im-
mobilier de bureau et de ses usages doit être également
soulignée : les responsables sont « confrontés à un
problème nouveau pour eux mais bien connu des spécia-
listes des transports, celui de la gestion de flux d’usages
d’infrastructures, les différents lieux légitimes de travail
d’un immeuble de bureau étant devenus une infrastruc-
ture »32
. Melissa Demouth, cheffe de projet innovation
chez VINCI Facilities et intrapreneuse (Människa), le dit :
nous assistons à « une profonde transformation du marché
de l’immobilier corporate ». En 2018, WeWork est ainsi
devenue la deuxième start-up la plus valorisée, après
Uber, devant Airbnb, en proposant l’office-space comme
un service. La conversion d’une partie du patrimoine
immobilier en espaces de coworking ou corpoworking
signifie la création de valeur et, selon certains spécialistes,
l’augmentation de l’attractivité des entreprises33
, celles-ci
souhaitant « attirer et fidéliser les talents, dans des envi-
ronnements très concurrentiels »34
(Melissa Demouth).
La génération des « millenials » privilégie le senti-
ment de liberté, le travail étant l’une des composantes de
l’épanouissement personnel et du lien social en général
tout en n’étant qu’une composante de l’existence. Selon
une étude menée dans 34 pays auprès de 10455 per-
sonnes nées entre 1983 et 1994, titulaires d’un diplôme
et travaillant à temps plein dans des sociétés privées, la
flexibilité horaire et la localisation du lieu de travail consti-
tuent le 2ème critère de choix de leur employeur (55 %),
juste après les avantages financiers (65 %) et un peu avant
les programmes de bien-être (42 %)35
. « Qu’est-ce qui
donnera envie de venir au bureau aux plus jeunes géné-
rations ? » demande Séverin Naudet, directeur général de
WeWork France. « Pour eux, le bureau est partout : à la
maison sur [le] canapé, au café du coin, dans un espace
de coworking, dans le train… La question est donc : les
bureaux de l’entreprise correspondent-ils à ces nouveaux
usages ? Pour donner envie de s’y rendre, le bureau doit
(…) être aussi confortable que le vieux canapé du salon,
aussi vivant que le coworking, avec des services de même
qualité que lorsqu’on se rend chez Starbucks »36
.
La tendance impose de construire le lieu de travail en
tenant compte des recherches les plus avancées dans le
domaine de la sociologie, de l’environnement de travail
notamment, tant s’agissant du design que du digital.
On constate alors l’obsolescence de la spécificité des
mobiliers de bureau, l’habitation personnelle constituant
le modèle de nombreux aménagements et équipements
des lieux de travail de plus en plus appelés à être des lieux
de vie. En complément de la transformation du travail
dans ses bureaux, l’entreprise devra maintenir des lieux
permettant de travailler en présentiel et d’échanger orale-
ment37
; par conséquent, elle sera amenée à faire évoluer
les aménagements et les équipements de ses immeubles
de bureau vers plus de modularité et de flexibilité, sur le
modèle des « hubs » aériens.
En principe, la « libération du choix des espaces de
travail »38
permet de préserver la complémentarité entre le
bureau traditionnel, les tiers-lieux et le travail à domicile,
chacun pouvant se déterminer selon ses besoins et des
envies (par définition, l’utilisateur d’un espace de cowor-
king n’y vient pas nécessairement chaque jour puisqu’il
peut partager son temps entre un tiers-lieu fonctionnant
en mode flex et un bureau traditionnel ne fonctionnant
pas encore en mode flex, ou entre un tiers-lieu et son
domicile). Or, tandis que les équipes projet se retrouvent
volontiers dans les espaces de coworking pour y puiser
de l’inspiration, l’appropriation des tiers-lieux semble plus
progressive pour les salariés attachés aux bureaux fermés
(ces derniers tendent à rester entre collègues tout en
entretenant un rapport très fonctionnel à l’espace). Plus
globalement, c’est l’appropriation de la culture des tiers-
lieux qui s’avère plus progressive sinon difficile pour les
salariés habitués au modèle traditionnel.
L’intériorisation de la culture des tiers-lieux :
vers le bureau-ville ou le bureau-monde ?
La culture « maker » est très prégnante depuis le début
de l’expérimentation des tiers-lieux : en effet, l’essor du
travail collaboratif va historiquement de pair avec celui
des fablabs bien souvent intégrés aux tiers-lieux. Lieu
de rencontres, carrefours, connexions, correspondances,
échanges, tous impliquant des « échangeurs » autrement
dit une organisation de l’espace telle que ce dernier soit
à la fois ouvert et bordé, le tiers-lieu peut s’envisager
comme une ville en taille réduite. Même s’il s’agit de
« casser les murs », les murs restent notamment ce qui
Les lieux où nous travaillons
tendent à devenir des lieux de vie
hybrides engageant en puissance
tous les aspects de notre
existence
La flexibilité horaire et la
localisation du lieu de travail
constituent le 2ème
critère de choix
de leur employeur
11. 20
LE FUTUR DU TRAVAIL
permet de porter un édifice et d’en varier les espaces, tout
comme la ville s’organise autour d’ensembles distincts,
ouverts et néanmoins séparés, publics et privés, animés
et calmes. D’où suit le rôle considérable de l’architecture /
architecte des tiers-lieux pour l’acclimatation progressive
des collaborateurs au principe de cette ouverture sur un
ensemble plus vaste que l’entreprise traditionnelle. On
oublie le rôle de l’architecture quand on déambule dans la
ville ou quand on utilise ses services. Or il s’agit aujourd’hui
de rêver le bureau-ville et les nouvelles frontières de l’en-
treprise, la démultiplication de ses lieux, pour concevoir les
futurs « lieux communs » et les futurs modes de séparation
ou d’isolement, non synonymes d’exclusion ni de solitude,
mais plutôt à l’image des îlots de tranquillité et abris dont
chaque ensemble architectural, toute cité, toute société
humaine ont besoin. Ces îlots ne sont pas synonymes d’un
état de nature sauvage mais la condition de possibilité de
la critique ou même de la contestation à l’intérieur de la
cité. En ce sens, tout l’imaginaire de la flibusterie issu de
l’éthique « hacker » apparaît moins pertinent qu’on ne le
suppose dans le contexte du tiers-lieu où la disruption ne
peut pas constituer une fin en soi : en tant que moyen au
service du développement de la communauté, elle se place
plutôt sous le signe de l’expérimentation dans un cadre qui
reste réglementé. Si elle est interprétée à la lettre, la réfé-
rence au « pirate » risque d’entraîner dans une course sans
fin au détournement de l’usage d’un bien ou de la vocation
d’un service, au détriment d’une réelle utilité sociale sinon
dans une démarche anti-sociale. Néanmoins, ce champ
lexical est lui-même porteur d’une certaine représenta-
tion de la société – les pirates des XVIème
et XVIIème
siècles
formaient de véritables sociétés, avec leurs règles, leur
covenant, qui ont largement inspiré la théorie politique
moderne et les constitutions anglo-saxonnes à partir du
XVIIIème
siècle. Il s’y joue par conséquent un certain rapport
à soi et au collectif, dont nous héritons aujourd’hui à la
suite des Américains.
Le concept même de communauté se trouve ainsi
redéfini à travers l’épanouissement des tiers-lieux. Une
maison commune « hors les murs », où l’on se démarque
des codes et standards du siège mais aussi, à cer-
tains égards, du reste de la société (de ses traditions
et routines), envisagée comme un espace de liberté
et de créativité (un espace d’« open innovation ») pour
une grande variété d’individus cherchant à ouvrir leurs
« chakras » au service de buts collectifs tout en préservant
leurs aspirations personnelles, c’est ainsi que Leonard
se définit à l’instar d’autres tiers-lieux où une commu-
nauté est aujourd’hui appelée à s’inventer. Cela suppose
de dépasser au moins en partie l’idée de communautés
plurielles (ou tribus) déjà données, chacun devant être
disposé à sortir un peu de sa tribu dans le contexte du
tiers-lieu, non seulement pour affirmer sa liberté à l’égard
de toute communauté déjà constituée mais encore pour
devenir membre d’une communauté plus vaste, singulière
sans assigner quiconque à une identité ni cesser de se
réinventer sous l’impulsion de ses membres.
Autorité et confiance sont redéfinies de facto, ce qui
mène certains chercheurs à réinterroger les rapports entre
économie et démocratie, autrement dit entre économie
et politique39
et ce qui éclaire le « militantisme citoyen »
des plus ardents défenseurs du tiers-lieu comme lieu
de travail et de partage, d’effort et de ressourcement, de
collaboration et de disruption, dès lors que c’est bien, avec
ses forces et ses zones d’obscurité, toute une philosophie
politique qui s’y trouve engagée (cf. infra IV).
Le tiers-lieu peut
s’envisager comme
une ville en taille réduite
12. 22 23
MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Le bureau « flex »
comme outil intelligent
de management
Nous l’avons dit, le coworking ne
constitue pas seulement une stratégie
d’optimisation immobilière. Il s’agit d’une
démarche globale impliquant une autre
organisation, plus ouverte, plus réactive,
idéalement débarrassée de ses « baron-
nies » ou « prés carrés »40
, dans laquelle tout
le monde se sent bien. Par conséquent,
réfléchir à l’outil implique d’emblée la
question du bien-être des salariés et, réci-
proquement, l’impact de l’outil sur les salariés est fonction
non seulement du management mais encore de la réelle
efficacité de cet outil de management qu’est le bureau
« flex ». La présente section porte l’accent sur les résultats
escomptés du concept de bureau « flex », la prochaine
section s’intéressant surtout aux effets constatés à ce jour
dans les bureaux ayant franchi le cap de la pratique.
Pour mémoire, le bureau fut toujours un outil de
management. Apparu dans les années 1960 et modèle
régnant dans les années 1980, l’open-space a constitué la
réponse adéquate à l’explosion de l’économie des services
en permettant de gagner de la place et de remédier au
cloisonnement des bureaux traditionnels (individuels
pour les cadres, les employés se distribuant dans des
rangées de bureaux impersonnelles, ni conviviales ni
II.
ergonomiques, dont la surveillance était peu aisée). Au
fil du temps, l’open-space, même paysager, modulaire,
confortable et aéré, n’a toutefois pas tenu ses promesses :
à cause de 150 perturbations par jour en moyenne, on y
est dérangé toutes les 3 à 4 mn en moyenne en mettant
plus d’1 mn à se reconcentrer, ce qui correspond à une
perte de temps de 2 h 30 par jour en moyenne ; les tâches
complexes y sont plus difficiles à réaliser et les salles
de réunion sont rarement disponibles dans un certain
nombre d’entreprises41
. Or, la décennie des années 2000
a vu les entreprises de la Silicon Valley faire fortune et
consacrer beaucoup d’argent à l’amélioration de la créa-
tivité et du bien-être de leurs salariés : chez Facebook, on
trouve ainsi un open-space long d’1,5 km censé favoriser
la collaboration ; chez Google, des espaces densifiés pour
accroître l’innovation – des cours de méditation étant
par ailleurs offerts aux salariés pour qu’ils puissent se
reposer ou se ressourcer –, et chez Airbnb, une multitude
d’espaces variés, ludiques et cosy, « comme à la maison »42
.
3 constantes :
1. l’ouverture (tout reste ouvert en permanence, les
cloisons disparaissent),
2. la variété des espaces des travail (à chaque type
de tâche ou de besoin, correspond un espace),
3. la mobilité (on va d’un espace à un autre, en
emportant toutes ses affaires en cas d’absence
prolongée au-delà de 2 heures et en faisant « clean
desk » tous les soirs).
5 basculements majeurs du bureau :
1. du centre de coût vers la création de valeur,
2. du travail individuel vers le travail collaboratif,
3. de l’équipe fixe et familière vers le mode projet
(collègues qui varient) et le mode transversal
(collaboration avec des collègues de l’entreprise
et des gens extérieurs à celle-ci),
4. du formel (sédentarité du poste de travail
et réunions dans des salles classiques) vers
l’informel (on collabore partout, tout le temps :
dans un couloir, autour de la machine à café, à
l’accueil, …).
Il s’ensuit, en principe, une obsolescence des modes
traditionnels de gestion à la française : dès lors qu’elles
veulent atteindre le double objectif de plus d’efficacité
et de bien-être au travail, les entreprises doivent gérer
autrement les ressources humaines. Le coworking est
inséparable d’une organisation plus flexible du travail dans
laquelle le management, l’organisation, la culture et le
rôle du bureau ont été repensés. La transition exige non
seulement de dépasser les clivages entre RH, immobilier,
IT, …, mais encore de renoncer au contrôle au profit d’un
management dit « bienveillant », ce qui signifie un radical
changement de posture de la part des managers et ce qui
fait du bureau « flex » proprement dit un levier de transfor-
mation de toute l’entreprise. Loin de l’approche tayloriste
consistant notamment à contrôler les méthodes et le
temps de travail, le manager s’applique à une régulation
continue, entretenant les relations entre les collaborateurs
grâce à des temps d’échanges et de partage d’expé-
riences au sein d’une communauté œuvrant pour le
même but dont seuls les résultats concrets permettront
de dire si celui-ci a été atteint. Envisager le mode « flex »
comme une simple tendance, l’adopter pour s’adapter à
une mode ou se conformer à un modèle réputé efficace,
risque précisément d’empêcher l’entreprise de récolter les
fruits de ces nouveaux comportements et usages.
Selon les ambitions, les objectifs visés et les usages
prévus, on choisira différentes ambiances : par exemple,
des espaces très « centres d’affaires », donc plutôt
Le coworking ne constitue
pas seulement une stratégie
d’optimisation immobilière.
Il s’agit d’une démarche globale
impliquant une autre organisation,
plus ouverte, plus réactive
À cause de 150 perturbations par jour
en moyenne, on y est dérangé toutes
les 3 à 4 mn en moyenne en mettant
plus d’1 mn à se reconcentrer, ce qui
correspond à une perte de temps de
2 h 30 par jour en moyenne
13. 24 25
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
classiques, ne seront pas pertinents si l’objectif est de
mettre les salariés en contact avec des écosystèmes inno-
vants. De la même manière, si l’on souhaite ouvrir l’accès
aux télétravailleurs à des espaces respectant strictement
le code du travail, où l’on effectue des journées de travail
entières, certains espaces de type « coworking café » sont
peu indiqués. D’autres facteurs peuvent jouer, comme
la volonté de créer un réseau d’espaces restreint pour
augmenter les chances de rencontres entre les salariés et
ne pas disperser les nomades ou télétravailleurs sur un
nombre trop important d’espaces43
.
Sur le plan technique, chaque salarié doit posséder un
ordinateur portable et un smartphone ; l’entreprise fournit
au moins un réseau Wi-Fi irréprochable, des connectiques
performantes à chaque place, un système de stockage
des fichiers (le Cloud par exemple, qui doit lui-même
être sécurisé), un système de réservation et un système
d’échange interne (réseau social, Slack, Intranet).
Le bureau comme outil intelligent de management,
c’est aussi l’application ou plutôt l’algorithme consti-
tué comme nouveau « manager » de l’entreprise. Pour
commencer sa journée de travail, un salarié doit saisir
des besoins (concentration, réunion, groupe de projet, …)
avant de se voir attribuer une place par l’application. À
titre d’exemple, chez Kayak.com, l’algorithme décide qui
s’assied à côté de qui (il s’agit d’un algorithme du type
« Meetic », indique Cécilia Durieu44
, car il vous installe
parmi des gens « optimistes » si vous êtes réputé « pessi-
miste », etc.). Cela revient à transférer un pouvoir important,
non pas tant directement aux data qu’à certaines manières
d’interpréter celles-ci, avec les biais que l’on sait. Et c’est
souscrire à une certaine philosophie qui voit dans le
sentiment de bien-être maximisé dans sa durée et dans
son intensité le plus fécond ressort de la créativité – la
philosophie utilitariste épanouie en Angleterre au long des
XVIIIème
et XIXème
dans le sillage de la révolution puritaine
constituant l’un des plus puissants fondements de cette
conception de l’efficacité et de la rationalité (des orga-
nisations, des institutions, du droit et de la morale). Le
bureau comme outil intelligent de management, certes,
mais d’abord comme outil utilitariste de management,
puisé à l’idéal anglo-saxon qu’il nous faut soit épouser en
conscience soit amender.
La conversion des affects est exigée des collaborateurs
les moins préparés, par leur éducation, leur culture, leur
âge, à ce nouveau management dit « bienveillant » et « par-
ticipatif », sinon invisible ou distant dès lors que le contrôle
est moins exercé par une instance extérieure à l’individu
que par chaque individu sur lui-même. S’il est vain d’op-
poser au coworking son défaut de proximité et de socialité
par rapport aux autres espaces et organisations de travail,
celui-ci n’en implique pas moins un réinvestissement des
affects (jadis attachés à son poste de travail, à la photo des
enfants ou à la plante verte sur le bureau, aux collègues
assis à côté, au chef d’équipe, …) dans un « but plus grand
que soi », lequel ne coïncide pas seulement avec le projet
de l’entreprise mais encore avec une vocation plus large et
lequel justifie que chacun se détache du poste de travail,
de toute photo ou tout objet personnels etc. sur son lieu
de travail pour n’affectionner – sur le plan matériel – que
des biens communs (confortables sinon ludiques mais
impersonnels) et l’idéal collectif – immatériel et imperson-
nel – censé susciter l’engagement. Dans ces conditions, on
pourra changer d’espace de travail tous les jours et même
changer souvent de collaborateurs sans que l’enthou-
siasme et l’engagement – deux notions-clés – en soient
modifiés. Dans ces conditions, il est aussi vain d’opposer
travail nomade ou mode « flex » à la collaboration que
d’opposer le mode « flex » à la socialité. Mais seulement
si la collaboration – l’esprit d’équipe – et la socialité sont
entretenus et préservés par ce management bienveillant,
à la fois attentif, disponible et distant, notamment par le
« chief happiness officer » dont la fonction est directement
importée de la Silicon Valley.
La dynamique coworking tient
pour beaucoup à la qualité de son
animation. L’animateur, qu’on appelle
concierge, couteau suisse ou chief
happiness officer, est au cœur du
projet. (…) L’animateur de coworking
est le RH de demain ! 45
Des phases-test sont nécessaires afin de rôder la
bonne organisation. Le bureau « flex » s’invente alors
lui-même concrètement au jour le jour avec toutes
les parties prenantes, de manière… collaborative. Chez
PSA, « la plupart des employés disent qu’ils ne pourront
jamais revenir en arrière »46
. « Plus mobiles dans l’espace
de travail, affranchis d’une organisation rigide, ils [sont]
acteurs à part entière de leurs desseins dans l’entreprise
mais aussi… dans leur vie »47
. Il subsiste pourtant des
interrogations autour de l’impact du mode « flex » sur le
bien-être des salariés.
14. 26 27
MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Flex office et coworking :
quel impact sur
le bien-être des salariés ?
Outre le risque de « stress numérique » auquel doit
répondre un droit effectif à la déconnexion et le problème
des ondes électromagnétiques d’autant plus difficile
à résoudre pour l’heure que les usagers du flex office
exigent bluetooth ainsi qu’une connexion permanente,
il convient de faire droit à plusieurs objections adressées
au « flex office » tel qu’il s’est concrètement déployé :
1. Le problème du bruit qui, comme dans les open-
spaces traditionnels, peut générer du stress : sonnerie
du téléphone, conversations des autres, … En septembre
2018, la Harvard Business Review publiait une tribune
de l’enseignante-chercheuse (en sciences de gestion)
Delphine Minchella49
, soulignant que l’isolement était
presque impossible dans un bureau « flex » dès lors que
l’objectif est de décloisonner, les espaces conviviaux
fournissant ainsi des substituts de bureau fixe mais
sans l’intimité ou le calme que ce dernier garantissait.
Solutions : une « phone room » pour téléphoner (chacun
doit pouvoir trouver un endroit pour téléphoner tranquille-
ment, sans être dérangé ni déranger les autres), des lieux
de réunion faciles d’accès, des endroits pour travailler de
manière isolée et… une acoustique irréprochable.
III. 2. Le problème du management à distance /
management distant : les salariés sont disséminés,
ce qui peut entraîner un excès d’écrit (qui pèse plus lourd
que l’oral) dans le cadre des échanges entre le manager
et ses collaborateurs (comme entre les collaborateurs
qui ne se rencontrent pas suffisamment). Pour Delphine
Minchella, ce type de management fonctionne dans les
petites et moyennes structures. En pratique, les grandes
structures maintiennent un contrôle rigide de leurs colla-
borateurs, le télétravail hebdomadaire n’étant lui-même
pas assez souplement mis en place.
Solution : la formation des managers à la transition du
contrôle au coaching, à l’accompagnement et à la régula-
tion sociale.
3. Le problème de l’hyper-connectivité : on dépend
d’outils digitaux, armoires et papier ayant disparu,
or il suffit d’une archive perdue et/ou d’un petit « bug »
informatique pour engendrer d’importants ratés en
cascade. Solutions : le stockage de ses propres informa-
tions dans le Cloud et la facilité d’accès à ces informations
grâce à un Wi-Fi puissant, et il faut apprendre à ne pas
travailler en permanence, partout, comme y invite l’esprit
du travail nomade en effaçant peu à peu toute différence
entre travail et loisir.
En outre, Laurent Assouly (professionnel de l’amé-
nagement de bureau et ethnologue) souligne que l’« on
s’illusionne à propos de la diminution de nombre de mails
sur le prétexte de la proximité ». « Au contraire, le nombre
de mails augmente tandis que les face-à-face diminuent
car les gens actionnent des réflexes de défense lorsqu’ils
sont contraints d’être ensemble, de s’immerger dans le
même espace… Et le mode flex pose aussi le problème
de la confidentialité des idées. Dans l’entreprise, on n’a
pas la même tradition de citation (des idées d’autrui, de
son travail) que dans le milieu universitaire. Les salariés
veulent protéger leur production, ce qui signifie l’accrois-
sement de l’écrit, du mail, … ».
Solutions : retrouver le sens de la « parole
donnée », autrement dit du respect de ses promesses
et d’une certaine loyauté, de manière à endiguer
certaines causes de l’hyper-connectivité. Comment ?
C’est un travail d’accompagnement en profondeur qui
doit être engagé.
4. Le problème de la « course à la place », autrement
dit de la gestion de flux d’usages d’infrastructures, les dif-
férents lieux légitimes de travail d’un immeuble de bureau
étant devenus une infrastructure : le principe du « premier
arrivé, premier servi » porte préjudice au fonctionnement
même du bureau « flex » en générant un stress important,
donc une moindre performance. Les salariés se lèvent
plus tôt pour être sûrs d’avoir une place, en se sentant
coupables, pour certains, d’obtenir les places les plus
tranquilles. Il peut être usant, en outre, de régler chaque
jour sa chaise à la bonne hauteur, de voir les câbles dispa-
raître, de manquer de place pour son matériel…
Solutions : selon l’Observatoire Actinéo, les pratiques
d’usage, en particulier la variabilité dans le temps de ces
usages, doivent être parfaitement analysées. « Comme
on le voit aujourd’hui par exemple avec le stationnement
urbain pour le transport automobile, une indisponibilité
d’usage recherché en heure de pointe entraînera
un mécontentement qui pourra annihiler tous les efforts
faits par ailleurs pour améliorer la QVT (qualité de vie
au travail) »50
.
5. Le sentiment de perdre sa place dans
l’entreprise : en plus de perdre son poste de travail attitré,
le salarié peut former l’impression d’être une pièce inter-
changeable du dispositif (selon une étude d’Opinion Way
datant de 2018, 38 % des actifs français voient dans le flex
office l’opportunité de choisir l’espace de travail
le plus adéquat selon l’humeur et les besoins, mais 45 %
y voient la déshumanisation des rapports avec l’entre-
prise51
, celle-ci pouvant d’ailleurs être illustrée par une
simple fermeture intempestive de stores mécaniquement
15. 28 29
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
accomplie lorsque le soleil chauffe trop le plateau, laquelle
plonge soudain tout le monde dans le noir). S’il existe des
solutions techniques, les principaux remèdes viendront
des hommes et des femmes qui font vivre l’entreprise, du
middle-management notamment, sachant toutefois que le
recrutement de managers de premier niveau se complique
(l’Observatoire Actinéo parle d’une sorte de « mouvement
de judo » par lequel les salariés enjoints à une certaine
liberté ou apparemment livrés à eux-mêmes renvoient en
retour à l’entreprise des attentes qu’il est plus difficile de
satisfaire dans le contexte du travail nomade52
).
6. La transformation des rapports entre les
collaborateurs à cause du mode « flex » : sur ce point,
les observateurs semblent s’accorder sur l’idée que des
collaborateurs « privés » de place attitrée dans l’entreprise
se voient du même coup privés de la possibilité de nouer
le même type de lien que celui impliqué par la proximité
physique au quotidien. Même en s’efforçant de réserver un
poste de travail proche de celui de ses collègues préférés,
en concertation avec ces derniers, l’esprit du tiers-lieu s’ac-
commode peu de ce type d’arrangement entre amis (les
collaborateurs se voyant reprocher de ne pas « jouer le jeu »
s’ils demeurent trop sédentaires , autrement dit attachés
à un certain poste de travail, et trop grégaires, c’est-à-dire
attachés à un petit groupe de collègues en particulier, sur
le motif d’une ancienne proximité « géographique » dans les
bureaux de l’entreprise). Ici, c’est l’esprit du tiers-lieu qui
est en jeu et qui se trouve donc également mis en question.
La mutation des organisations (soit l’effacement des
frontières de l’entreprise et l’essor de nouvelles pratiques
inspirées par l’esprit start-up et l’open-innovation) et la
libération du travail en général entraîne aussi concrète-
ment la sous-traitance en cascade et la multiplication
des filiales ou des entités53
, apportant le flou et la
distance décisionnels du côté de l’encadrement ainsi que
l’ambiguïté ou incertitude, du côté des collaborateurs, à
propos de leur ancrage dans l’entreprise (au sentiment
d’appartenance, le dispute celui d’être un mercenaire
ou un « électron libre »), à propos de la nature de leurs
relations (sont-ils collègues ou concurrents ?), à propos de
la hiérarchie (y a-t-il encore un pilote dans l’avion ?), de la
confiance placée en eux (la surveillance a-t-elle disparu
ou changé de forme ?) et de leur autonomie (réelle ou
illusoire ?). Les négociations sont plus collectives, au détri-
ment de la syndicalisation. Or, le lieu de travail concentre
et reflète aujourd’hui toutes ces tensions.
La question du sens devient plus que jamais centrale
bien que source de nouvelles ambiguïtés : il est possible
d’être « indépendant » et dévoué à son client-employeur
pourvu que la mission ait du sens (symétriquement, on
peut être salarié d’une entreprise sans lui être assez
dévoué, faute de trouver un sens à ses missions) ; on peut
envisager ses concurrents comme des collègues, mais
dans le cadre de certains projets permettant de conju-
guer les forces au lieu de les comparer ; comme hier, il est
concevable d’être piloté ou d’obéir à la règle extérieure
pourvu que la rationalité en soit bien fondée.
Un autre déplacement est à considérer, celui du
« savoir-faire » vers « l’aimer-faire » : dirigeant d’un cabinet
d’innovation managériale spécialisé dans la facilitation du
flex office, Francis Boyer lui consacre un chapitre entier
dans un livre consacré au plaisir au travail, envisageant
le talent comme une compétence augmentée par une
appétence et évoquant au passage « le jeu de dupe de
la motivation » et du « fun au travail » qui ne suffit pas,
selon lui, à rendre le travail « fun », sans oublier les effets
contre-productifs de la pensée positive présentée comme
une panacée par les nouveaux gourous54
. Cela signifie que
les mécanismes du flex office, management bienveillant
ou « chief happiness officer » inclus, ne suffisent pas à
produire cette dynamique. Il y faut quelque chose de
plus ou quelque chose d’autre, qui n’est pas soluble dans
l’engagement au service d’un but plus grand que soi…
De son côté, Laurent Assouly souligne la difficulté
de résoudre l’équation du bien-être des salariés et de la
productivité qui augmente au prix de la porosité entre la
vie professionnelle et la vie privée et au prix d’une charge
de travail selon lui accrue via le mode « flex ».
Concrètement, la déconstruction des bureaux et des
statuts serait source de nouvelles tensions sociales.
Le mode « self-service » signifie que tout le monde est
mélangé, les hiérarchies sont aplanies, l’information
circule plus vite, à ceci près que cette information relè-
verait davantage d’un « endoctrinement des personnels »
(« du moins le perçoivent-ils comme tel ») et que l’effa-
cement des hiérarchies mènerait à la contestation trop
directe de la légitimité des dirigeants, en exacerbant au
passage « la question de la disparité des rémunérations ».
Mettant de côté la perspective plus haut formulée du
réinvestissement progressif des affects et des émo-
tions, certains médecins spécialistes des neurosciences
déduisent de l’instabilité émotionnelle préalablement
générée par la disparition du poste de travail attitré
que « l’appropriation des espaces » est indispensable au
« sentiment d’appartenance organisationnelle »55
. Laurent
Assouly convoque encore l’étude réalisée entre septembre
et octobre 2018 par la chaire Workplace Management de
l’Essec Business School auprès des étudiants de l’école,
pour souligner que, contre toute attente et loin du modèle
du campus universitaire, les plus jeunes plébiscitent « des
bureaux fermés et des chefs à l’autorité affirmée »56
, 68 %
des Français se disant par ailleurs hostiles au flex office
selon une étude d’Opinion Way57
.
La « société de libre choix », l’autonomie – objective
ou seulement subjective – ne se décrètent pas, outre
que tout le monde ne les désire pas58
. Aussi, l’idéal libéral
selon lequel chacun est juge de ce qui lui convient doit-il
par définition inclure l’éventualité que, précisément, le
mode « flex » ne convienne pas à tous, moins par défaut de
goût pour la liberté que parce que la liberté réelle – non
imaginaire – s’acquiert elle-même à l’épreuve du temps
et d’un certain type d’effort. Dans l’intervalle, on peut
devenir son propre esclave ou l’esclave d’un autre
en croyant s’émanciper de toute contrainte (de la tradi-
tion, de l’autorité visible et audible dans l’espace social,
des normes communes, …), en premier lieu parce qu’on
s’assujettit à des voix normatives invisibles, oblitérées (on
croit avoir choisi sa propre voie), ou à des injonctions à
être libre générant des effets contraires. Le Panoptique
de Jeremy Bentham est ainsi intériorisé : on n’obéit plus
à la loi que prescrit un tiers mais on s’en remet à la norme
qui « nous » parle, parle à travers nous ; on croit s’engager
en toute connaissance de cause mais on est engagé –
corps et âme – par une force difficile à objectiver59
. Sur
ces motifs, autrement dit contre la domination rampante
de discours normatifs dont la visée émancipatrice n’est
pas assurée, un certain libéralisme classique prescrit
l’autorité, le contrôle et la loi60
, sans cesse contestées,
parfois détestées, néanmoins barrages contre la simple
surveillance exercée par chacun sur lui-même dans le but
de se conformer à telle ou telle injonction sociale réputée
source de bien-être.
Dans la perspective du philosophe anglais Thomas
Hobbes, est authentiquement libre, non pas l’idéaliste
ou l’idéologue persuadé d’avoir choisi en son âme et
conscience tel idéal ou telle idéologie, non pas l’« enthou-
siaste » (ce mot qui au XVIIème
siècle désigne les fanatiques
religieux peut aujourd’hui désigner un certain nombre
de « militants » aux meilleures intentions), mais celui qui
a éprouvé le caractère indispensable des institutions –
d’un Tiers-arbitre extérieur aussi bien à la dispute qu’à
l’harmonie postulée – pour préserver la possibilité même
de se réfugier en soi-même et d’épanouir ses possibilités.
Atteindre cette liberté-là exige du temps et s’accomplit
sous la protection d’un Tiers, lequel est institué au plus
fort de l’anarchie quand celle-ci compromet la sécurité
16. 30 31
LE FUTUR DU TRAVAIL
définie comme qualité de vie minimale. En d’autres
termes, de l’économie pure et simple, de ses développe-
ments et raffinements, ne peut directement advenir un
monde plus juste et plus libre. La détermination du bon
jeu de langage, de normes et d’usages pour une commu-
nauté suppose toujours une distance critique sinon une
perspective philosophique enrichie par celle de l’Histoire,
dont la dernière section s’efforce d’être l’expression
en sondant davantage l’esprit des tiers-lieux ou de la
« tiers-lieufication » du travail.
L’esprit des tiers-lieux
Perspective critique
C’est l’existence des salariés au quotidien, dans
presque toutes ses dimensions, qui se trouve concernée
lors du passage au travail en mode « flex », que ce soit
dans le site historique de l’entreprise (qui évolue alors vers
le tiers-lieu) et/ou dans un tiers-lieu proprement dit. Un
autre rapport à autrui, au groupe, à l’entreprise et même à
soi s’y trouve impliqué. Les déplacements identifiés sont
ceux du bureau individuel fermé au bureau nomade et
étendu, de la réunion confidentielle à un mode de réunion
plus ouvert dans des lieux aérés et transparents, de la
machine à café située dans un local anonyme – autour
de laquelle on raconte, debout et un peu crispé, sa soirée
de la veille – au « workafé » convivial où l’on continue
de travailler dans une ambiance informelle. L’ambiance
constitue un maître-mot : plus encore que dans un espace,
on évolue dans un milieu. La dépersonnalisation fait alors
partie du dispositif d’ensemble (elle est un moyen en
vue de certains effets, non la simple conséquence ni un
« dommage collatéral » du projet de rationaliser l’espace
de travail). Obtenir de chacun qu’il renonce à s’approprier
un espace particulier, c’est obtenir qu’il donne « tout »
pour le travail proprement dit, en vue d’un certain but.
Les affects sont réinvestis dans l’appréciation des diffé-
rentes ambiances du tiers-lieu en tant que milieu global,
c’est-à-dire dans l’appréciation de son esthétique et de
son confort et dans les signifiants qui lui sont attachés
(sa situation géographique, son nom à connotation soit
rebelle, soit maker, soit start-up/fun, soit écolo-sympa61
…),
ainsi que dans la mission et les échanges, tout étant
pensé pour que même le « temps perdu » ne le soit plus,
IV.
17. 32 33
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
celui-ci se voyant « récupéré » dans le cercle vertueux de
la sérendipité, de l’informel qui profite au système dans
son ensemble et du futile in fine utile. L’entreprise comme
lieu de vie, sinon comme ville où l’on est toujours à la fois
studieux et détendu sans s’approprier les biens de la com-
munauté, désigne la finalité de tels déplacements, pourvu
que les « citoyens » du troisième type ou du troisième lieu
soient de bonne volonté.
Les aspects séduisants, pour nombre d’entre nous,
sont l’esprit du campus universitaire et l’esprit de la
Silicon Valley. À Paris, les chercheurs du rez-de-jardin de
la BNF connaissent la singulière ivresse qui récompense
les efforts, disons même le sacerdoce quotidien, accom-
plis dans le silence de beaux espaces meublés de bois
blond, ouverts, cernés d’arbres et parsemés de cafeterias.
On s’attache à l’esprit du lieu, non à un lieu particulier à
l’intérieur de la bibliothèque (ou du campus) où l’on n’a
aucune place propre et où l’on fait « clean desk » tous les
jours (plusieurs fois par jour, le cas échéant). À certains
égards, les chercheurs – ces clercs laïcs – sont des
coreligionnaires : œuvrant chacun à une tâche singulière,
ils conjuguent leurs forces dans le cadre de colloques,
journées d’étude, tables rondes transversales et/ou
interdisciplinaires, et cultivent le sentiment d’apparte-
nance à la même communauté de savants dédiés à la
même cause (faire progresser la connaissance dans tous
les domaines), toutefois sans subordonner cette cause à
l’achèvement d’un projet social spécifique. Ce que l’esprit
de la Silicon Valley insuffle à cet esprit de sacerdoce (laïc
mais généalogiquement lié à la tradition religieuse), c’est
un messianisme propre à la culture anglo-saxonne : les
relations, formelles ou informelles, doivent toutes être
utiles au but visé par la communauté ; la réussite indivi-
duelle et collective justifie ladite communauté62
, certaines
organisations subordonnant cette justification à telle ou
telle utilité sociale (par exemple, le village d’Arvieu) tandis
que d’autres organisations se contenteront de l’équiva-
lence entre plaisir et utilité (dès lors, fera l’affaire toute
innovation susceptible d’accroître le plaisir de telle ou
telle cible commerciale). Puisqu’il a favorisé la formation
de ces communautés, le numérique est quasi-sacré, en
tant que garant des moyens et des buts de celles-ci – que
l’on choisisse l’open-source contre Google ou ce dernier
contre les défenseurs du « commun », de « l’entreprise
comme communauté »63
. On retrouve alors, à l’intérieur
d’une même vision messianique de la communauté, le
clivage observé au XVIIème
siècle entre les partisans et les
adversaires de la propriété privée parmi les révolution-
naires puritains, les fameux « dissenters »64
. Que certains
opposent la communauté des biens au projet de s’enrichir
soi-même ou d’enrichir un groupe privé n’est pas un
simple détail. Mais on trouve bien, de part et d’autre, le
même enthousiasme pour l’initiative individuelle et pour
la dépersonnalisation de l’usage des biens et moyens en
vue d’œuvrer à un but « plus grand que soi », ainsi que
pour la déconstruction – grâce à Internet – des institu-
tions susceptibles d’entraver certaines initiatives65
(tel est
l’idéal d’autogestion hérité de la fin des années 60 alors
que, de fait, les démocraties occidentales étaient mar-
quées par le contrôle et le paternalisme étatiques).
La véritable ligne de partage passe, dès lors, entre les
thuriféraires de la « nouvelle économie » et les défen-
seurs, prudents quoique non hostiles aux initiatives
privées, d’un certain modèle de gouvernance qui apparaît
néanmoins d’autant plus dépassé que le récent rapport
de la fondation Travailler autrement emboîte le pas des
tiers-lieux dans les territoires. Débordé dans les faits par
la dynamique déjà décrite, l’État est disposé à ampli-
fier le mouvement, les services publics étant appelés
à s’insérer demain dans des tiers-lieux/villes ou des
collectivités transformées en tiers-lieux66
. Alors qu’au
XVIIème
siècle, son modèle a émergé de manière innovante
dans le but de réduire le désordre issu de débats sans fin
L’ambiance constitue
un maître-mot : plus encore
que dans un espace,
on évolue dans un milieu autour des définitions de l’utile, du bon et du juste, l’État
apparaît désormais de plus en plus inutile et démodé
dans le contexte de débats très comparables entre des
conceptions aussi anciennes que l’ère moderne qui, à
tort, apparaissent aujourd’hui nouvelles. C’est un point
important puisqu’il reste alors à ce jour impossible de dire
si le concept moderne de l’État est réellement dépassé (si
son fonctionnement est indéniablement essoufflé dans la
pratique et si la décentralisation est bien la promesse du
dynamisme local, rien n’assure que la désinstitutionnali-
sation annoncée puisse garantir la paix sociale).
La course au bonheur individuel et/ou universel (au
progrès), comme la course à l’utilité, procèdent du même
esprit, celui de l’utilitarisme apparu dans le giron de la
philosophie libérale classique, néanmoins de tradition
très anglo-saxonne (d’inspiration protestante sinon
puritaine et messianique). Or, dans les faits, la course
à l’« happy »-innovation dans le cadre d’une entreprise
flexible et « libérée »67
, de la déréglementation et de
l’abattage de toutes les cloisons, bornes ou frontières ne
garantit pas des résultats profitant tous à la maximisation
du bonheur, à l’environnement, autrement dit à la vie
humaine sur Terre ; symétriquement, la liberté semblable-
ment revendiquée par les partisans des « communs » en
vue de la construction d’un monde meilleur (plus solidaire,
plus écologique donc plus durable, et… plus libre) n’est
pas la promesse d’une réelle autonomie. Concrètement,
toujours, le potentiel d’innovation de nombreux collabora-
teurs peut se révéler difficile à stimuler ou même à éveiller
dans le contexte du tiers-lieu, malgré son ambiance
« happy », si aucune démarche sociale – politique sans
être nécessairement initiée par un gouvernement, critique
sans être nécessairement hostile – plus vaste n’est initiée
pour réfléchir au mouvement ici envisagé comme l’inté-
riorisation de l’esprit des tiers-lieux.
De son côté, le dirigeant d’Actinéo, Alain d’Iribarne,
souligne combien, « en France, le rapport de l’individuel
au collectif est particulier, en plus d’une grande tradition
de contrôle par les moyens (non par les résultats) et d’un
problème de confiance dans le collectif ». « Or, ajoute-t-il,
il faut justement tout renverser, ce qui signifie le renverse-
ment de la construction sociétale française, celle-ci étant
la plus éloignée des exigences du flex office, y compris
parmi les plus jeunes. Cela pose le problème de l’articula-
tion du monde réel et du monde virtuel ».
18. 3534
LE FUTUR DU TRAVAIL
Bibliographie
Livres blancs, articles, sites web,
tables rondes
« Quels sont les bénéfices du coworking ? »,
table ronde du 19 mars 2019 (https://www.
coworkinfrance.fr/).
« Tiers-lieux et collectivités locales », table
ronde du 19 mars 2019 (https://www.
coworkinfrance.fr/).
« Par-delà le coworking : l’immobilier
de bureau en pleine mutation », site
de Léonard (https://leonard.vinci.com/
par-dela-le-coworking-limmobilier-de-
bureau-en-pleine-mutation/).
« Bien-être au travail, pour ou contre le flex
office ? » sur le site de Welcome to the jungle
(https://recruiters.welcometothejungle.co/
en/articles/bien-etre-au-travail-pour-ou-
contre-le-flex-office).
« Bonheur au travail. Le défi des
Millenials ! » (résultats de l’étude de Robert
Half), L’Evénement Magazine, été 2019.
Laurent Assouly, « Les nouveaux espaces de
travail ouverts et non attribués créent une
instabilité émotionnelle et physiologique »,
Le Monde du 9 janvier 2019.
« Le flex office, néfaste pour les salariés ? »,
dans Le Courrier des cadres, 19 octobre 2018.
« Le flex office ne fait pas que des heureux »,
dans Challenges, 2 mars 2018.
« Robots, télétravail… Comment vous
travaillerez en 2025 », dans Capital, février
2017.
Rapport de la « Mission CoWorking :
Territoires, Travail, Numérique », « Faire
ensemble pour mieux vivre ensemble »,
remis en 2019 par Patrick Lévy-Waitz de la
Fondation Travailler autrement, 2018.
Résultats de l’enquête menée par
l’Observatoire Actinéo en 2017 et intitulée
« Usages, usagers et business models des
espaces de coworking, incubateurs et autres
fablabs ».
Livre blanc « Coworking : les nouveaux
bureaux de l’entreprise » de Néo-Nomade
en partenariat avec ZeVillage, juin 2017
(https://www.neo-nomade.com/blog/
livre-blanc-coworking/).
Étude Deskmag 2017 sur le coworking
(https://zevillage.net/espaces-de-travail/
coworking-etude-deskmag-2017/).
Site web de Greenworking, spécialiste
de la transformation des bureaux
traditionnels en espaces de coworking /
corpoworking (https://cowork10/fr/blog/
flex-office-smartoffice). Voir, notamment,
la conférence TEDx de Cécilia Durieu
à l’École centrale de Lyon, le 12 mai
2017 (https://www.greenworking.fr/
cecilia-durieu-tedxecolecentralelyon/).
Blog d’Ingrid Nappi-Choulet,
Professeur-chercheur à l’ESSEC,
titulaire de la Chaire Immobilier et
Développement durable (https://
ingridnappichoulet.com/2017/04/14/
les-immeubles-de-bureaux-des-leviers-
de-creation-de-valeur-pour-les-territoires-
et-les-entreprises/).
Ouvrages de référence
Emilie Bourdu, Michel Lallement, Pierre
Veltz et Thierry Weil (dir.), Le Travail en
mouvement, Paris, Presses des Mines, 2019.
Francis Boyer, Le plaisir au travail. Du savoir-
faire à l’aimer faire, Paris, Eyrolles, 2018.
Antoine Burret, Tiers lieux, fablabs,
hackerspaces et plus si affinités, Limoges, Fyp
éditions, 2015.
A. d’Iribarne, Performance au travail. Et si tout
commençait par les bureaux ? Paris, Italiques,
2012.
Isabelle Ferreras, Firms as Political Entities.
Saving democracy through Economic
Bicameralism, Cambridge, New York City,
Cambridge University Press, 2017.
Michel Foucault, La Volonté de savoir,
premier tome de l’Histoire de la sexualité,
Paris, Gallimard, 1976.
Isaac Geetz, Liberté & Cie. Quand la liberté des
salariés fait le succès des entreprises, Paris,
Fayard, 2012.
Ray Oldenburg, The Great Good Places : Cafes,
Coffee Shops, Community Centers, General
Stores, Bars, Hangouts, and How They Get You
through the Day. Paragon House, 1989.
Michael Walzer, La Révolution des Saints.
Éthique protestante et radicalisme politique,
Paris, Payot, 1987.
Pour aller encore plus loin
Hartmut Rosa, Accélération. Une critique
sociale du temps, Paris, La Découverte, 2013.
Zygmunt Bauman, La vie liquide, Arles,
Éditions du Rouergue, 2006.
François Ost et Michel van de Kerchove,
De la pyramide au réseau. Pour une théorie
dialectique du droit, Bruxelles, Publication
des Facultés Universitaires Saint-Louis,
2002.
DES NOUVEAUX MODES D’APPRENTISSAGE À LA LEARNING COMPANY
L’allégeance à une communauté locale (ou plus
éclatée) envisagée comme un « village », un « jardin », un
« refuge », n’est pas l’allégeance à une entreprise qui, par
définition, ne promet pas (ou doit s’interdire) d’enrôler
ou engager tous les aspects de l’existence d’un individu
dans la réalisation de ses buts. Le « sens » de la mission
individuellement et collectivement accomplie dans un
espace de coworking, ayant reçu ou non le label de tiers-
lieu, ne coïncide pas avec ce que nous avons pris coutume
de désigner comme la « culture d’entreprise ». Et même
lorsqu’on est tenté de les dire « sacrées » (par méta-
phore), les « valeurs de l’entreprise » ne peuvent coïncider
exactement avec celles, d’inspiration plus messianique, du
tiers-lieu.
Entre les deux polarités aujourd’hui constituées par la
« culture d’entreprise » (un peu « old-fashioned ») et l’idéal
importé de la culture anglo-saxonne d’une communauté
dédiée au bien ou à l’utilité (que ces notions soient
dévoyées ou non dans les faits), – idéal de Mai 68 qui, en
France, fit directement suite aux mouvements étudiants
initiés en Californie dès l’année 1967 –, la « culture
d’entreprise » est sans doute une notion à réinventer et
réinvestir, malgré l’amplification du travail indépendant,
au sein des grands groupes français et des PME. Dans
le contexte du réaménagement grâce au numérique des
lieux de travail en lieux de vie, de la ville proprement dite
et des territoires, le mode « flex » peut n’être synonyme ni
d’atomisation ou de liquéfaction de l’entreprise ni d’une
communauté maternante (sorte de « Big mother » au lieu
du « Big brother » tant redouté) dans laquelle on s’imagine
ou bien investi d’une mission rédemptrice ou bien fondé
à tout expérimenter au nom du principe de « gaming »
(variante du « principe de plaisir »). La confiance dans
l’algorithme, l’intelligence artificielle, la gestion, les data, la
créativité humaine, est à cultiver, mais plutôt, semble-t-il,
dans les bornes quotidiennement négociées d’une entre-
prise ouverte, sans perdre son « âme », et participative,
sans perdre tout contrôle.
Dans le cas de VINCI, c’est l’éventuelle transforma-
tion du chantier en tiers-lieu d’un troisième type qui peut
justement lui éviter de sacrifier son âme sur l’autel de
« l’esprit du tiers-lieu ». Il y a sans doute ici la promesse
d’un juste « mi-lieu », lequel ne serait pas un demi-lieu
de travail mais un véritable lieu de rencontres, d’action
et d’innovation, des lieux de travail en mode présentiel
où l’on peut s’isoler et se réunir à coup sûr devant être
a priori préservés et aménagés selon les besoins des
acteurs du Groupe. Là où le Directeur de la transition
numérique de Bouygues Bâtiment, Benoît Sanders, parle
de la nécessité de « mobiliser » l’ensemble des salariés
(qu’il ne faudrait pas chercher à « convaincre ») en faveur
du travail nomade, il convient peut-être de privilégier
le dialogue au sein de VINCI. L’entreprise Yahoo revient
quant à elle du travail à distance, aux États-Unis. François
Hommeril, Président du Syndicat CFE (Confédération
Française de l’Encadrement), préconise autant le
coworking que la prudence et la recherche d’un équi-
libre : certaines fonctions ne sont pas « télétravaillables » ;
laisser sa porte ouverte ou la fermer pour mieux travailler
suppose d’avoir encore un lieu à soi, entendons un bureau
stable ; les corps intermédiaires doivent travailler avec la
puissance publique sur ces questions.
Conclusion générale :
à la recherche du juste « mi-lieu »