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Les futurs
du travail
Les tendances qui révolutionnent
les nouvelles formes de travail
Lestendancesquirévolutionnentlesnouvellesformesdetravail
Les futurs du travail
Les tendances qui révolutionnent
les nouvelles formes de travail
4 5
Édito
Au travers de Leonard,
sa plateforme d’innovation
et de prospective, le Groupe VINCI
a lancé l’exploration de tendances
transformant les formes de travail.
A l’origine de cette étude, un constat : l’introduction
et l’essor des nouvelles technologies de l’information
et de la communication ont profondément modifié les
organisations et la nature même du travail. Cette évolution
est concomitante des nouvelles attentes des clients et
des collaborateurs, plus exigeants et engagés.
Le travail à distance se développe, les bureaux
traditionnels sont concurrencés par des tiers lieux
notamment dédiés au coworking ou au « flex office »,
où les travailleurs – salariés, indépendants, consultants
– se réunissent de plus en plus autour de buts communs
(autour de projets de société, par exemple) au lieu de se
réunir strictement en vue de développer la marque X,
le produit Y, le chiffre d’affaires de l’entreprise A ou leur
propre chiffre d’affaires.
Au-delà du fait que les entreprises – en interne – se
transforment lentement vers des organisations colla-
boratives et libérées des formes traditionnelles du
management, celles-ci s’ouvrent sur un écosystème
composé de start-up, partenaires, fournisseurs et clients,
en cherchant tout autant à préserver leur mission initiale
qu’à développer et coordonner une offre plus vaste ou à
prendre place au sein de cette offre élargie. La tendance
est marquée par la transformation de nombreux produits
en services consommés via une plateforme. D’ailleurs,
malgré la désindustrialisation des pays occidentaux
et même si les mutations examinées ne concernent
pas encore la majorité des Français, la fabrication et la
commercialisation de produits innovants ou de services
trouvent visiblement un nouveau souffle grâce à l’in-
telligence artificielle tandis que, toujours grâce aux
algorithmes et aux plateformes, le travail devient plus
immatériel, plus flexible et, de ce fait, plus ludique pour
certains ou plus aliénant pour d’autres. En s’effaçant,
les anciennes frontières entre sphère professionnelle
et sphère privée ou même entre poste de travail et lieu
récréatif font place à l’anomie au sens d’Émile Durkheim :
une collectivité atomisée, privée de repères, dont les
individus sont moins disciplinés et ont des appétits plus
forts, sans savoir pour autant ce qu’ils doivent espérer de
l’existence. Comme un boomerang, émergent néanmoins
de nouvelles attentes. Avec la disparition des garde-
fous, chacun est de plus en plus acculé à trouver un sens
à sa mission ou à perdre l’indispensable estime de soi.
Pourquoi travailler seul des journées entières ou consa-
crer du temps à jouer au baby-foot avec ses collègues
si les activités, quelles qu’elles soient, ne s’inscrivent
pas dans un horizon ? En l’absence d’un but « plus grand
que soi », ne faut-il pas se réjouir de l’accélération de
l’automatisation et de la substitution des machines aux
collaborateurs humains (à l’exception de quelques experts
superviseurs) ?
Par-delà les transformations déjà accomplies depuis
le XIXème
siècle, c’est la fin du travail tel que l’ont connu
les générations antérieures, au moins pour les salariés du
tertiaire, pour les employés et les cadres en particulier,
ainsi que pour les entrepreneurs et les indépendants.
Même les « sublimes », ces ouvriers hautement qualifiés
qui, au XIXème
siècle, proposaient leur force de travail au
plus offrant en choisissant leurs chantiers, ne reconnaî-
traient pas leur quotidien dans celui de ces free-lances
aujourd’hui de plus en plus nombreux, peu visibles et
œuvrant dans des secteurs hyperconcurrentiels, donc
sans véritable latitude pour établir leur rémunération.
Même si les free-lances se déclarent majoritairement
satisfaits de leur liberté, maints observateurs redoutent
l’essor d’un néo-prolétariat post-industriel (constitué de
vacataires, auxiliaires, intérimaires, micro-taskers, employés
à temps partiel, pluriactifs et autres « indépendants »
économiquement dépendants, …). Tout en soulignant l’ap-
parition de nouvelles formes d’action collective, d’autres
s’alarment d’une généralisation de la « zone grise » à
cause de l’évanouissement des régulations classiques.
Or, la disparition des cadres hérités signifie peut-être
moins l’absence de cadre que la constitution d’une autre
structure, avec ses règles et sa hiérarchie propres, qui ne
dit pas encore son nom : au centre
de la structure émergente, les algorithmes « patrons »
et leurs ingénieurs, qui ont le pouvoir d’orienter – le cas
échéant, de désorienter – leurs usagers (consommateurs
et producteurs dans le cas des plateformes de biens
et de services). Pour quelques réclamations d'usagers peu
considérées par la plateforme d'intermédiation, combien
d’autres sont « déconnectés » sans préavis de la même
plateforme parce qu’ils ne jouent pas assez bien le jeu ?
Dans les deux cas, la logique de l’algorithme est la même :
tout le monde est client et la rentabilité du client,
qui prime sur toute autre considération, décide de toute
la hiérarchie et de l’organisation même des échanges
entre tous les partenaires. Le retour à une sorte d’état de
nature tout à fait rationnel, jusque dans la manière dont
l’algorithme s’efforce d’anticiper les attitudes irration-
nelles des différents acteurs, est ainsi consommé.
Un « état de nature » dans lequel règne ce mot d’ordre  :
s’adapter ou mourir.
Apprendre et se former tout au long de sa vie,
de préférence au sein de la « Learning Company »
(l’entreprise qui apprend et où l’on apprend), voilà qui
constitue en soi un défi passionnant. Mais tout le monde
le peut-il et cela peut-il être imposé à tous, partout, par
la pression des outils numériques, attendu que chacun
d’entre nous traverse au cours de la vie des épreuves
susceptibles de ralentir sa course ? Slasher, switcher,
autrement dit cumuler plusieurs activités différentes (et
plusieurs employeurs) ou changer d’activité, ne sont pas
davantage accessibles à tous, du jour au lendemain, ni
même souhaitables dans tous les domaines ou tous les
secteurs d’activité. L’autonomie et l’inventivité ne se
décrètent pas davantage : elles sont fonction de l’éduca-
tion, du tempérament ou des choix personnels à tel ou
tel moment du parcours. Néanmoins, 65 % des enfants
qui entrent en primaire exerceront un métier qui n’existe
pas encore. Penser « out of the box » pour résoudre des
problèmes qu’une machine ne saura pas résoudre, exercer
son esprit critique et faire preuve de créativité pour se
distinguer de la machine, communiquer de manière
« humaine », bienveillante, avec d’autres êtres humains,
tout cela sera demain indispensable selon les tenants des
« soft skills », ces compétences douces dont les robots
et les algorithmes sont dépourvus et qu’il nous faut donc
impérativement cultiver après les avoir trop longtemps
négligés. Faut-il dès lors imaginer une école (élémentaire)
des « soft skills », du « care » notamment, à la place
de l’école qui enseigne aujourd’hui encore la lecture et le
calcul ? À quoi servira-t-il de lire et écrire dans un monde
où tout pourra se commander à la voix, où les machines
comprendront notre langage et compteront mieux que
nous ? Prendre soin des autres et de soi-même ne fut
jusqu’ici jamais séparé de l’apprentissage des « hard skills »
aujourd’hui regardées à tort comme des qualités de la
machine, autrement dit comme des qualités strictement
mécaniques. Certes, la machine peut imiter et développer
le degré de certaines compétences techniques jusqu’à
des sommets inégalables par le cerveau humain ; elle
peut même aujourd’hui créer des codes informatiques
hors de portée des ingénieurs qui l’ont créée. Mais la
finitude qui marque notre condition, par conséquent
notre intelligence, limite de facto la comparaison entre les
compétences de la machine et les nôtres : notre technique
est toujours incarnée dans un corps organique ; elle est
toujours le fait d’une intelligence biologique globalement
à l’œuvre dans toute tâche et inimitable par la machine
dans sa globalité. Si réapprendre à user de ces qualités
laissées de côté parce que jugées inutiles, telles que le
bon sens, l’intuition et l’empathie, devient nécessaire au
XXIème
siècle, ce n’est pas tant dans le but d’une spéciali-
sation dans « l’humain » que dans celui d’être pleinement
« humain », donc sans sacrifier à nouveau certaines com-
pétences – analyser, calculer, construire un raisonnement
logique ou même construire une cabane – sur le prétexte
de l’utilité et de la performance.
Ce recueil a pour vocation d’explorer ces
grandes tendances afin d’en comprendre
le sens et les impacts sur notre façon de
travailler et de collaborer dans le futur.
6 7
Édito
Management de l’espace,
flex office : les bureaux
font leur révolution !
En synthèse
Introduction
I. L’état des lieux du « flex »
et du coworking
II. Le bureau « flex » comme outil
intelligent de management
III. Flex office et coworking :
quel impact sur le bien-être
des salariés ?
IV. L’esprit des tiers-lieux
Bibliographie
Plateformisation, slasher :
les nouvelles facettes
du salariat
En synthèse
Introduction
I. Platerformisation et pluriactivité,
la révolution est-elle en marche ?
II. Le capitalisme et ses modèles
à l'épreuve de la plateformisation
Bibliographie
4 65 125
149
99
9
39
Sommaire
Comment les
nouvelles technologies
transforment le travail ?
En synthèse
Introduction
I. Demain, tous dirigés ou tous
chapeautés par une I.A. ?
II. Risques, menaces et opportunités
pour les Humains…
III. Fin du travail ou fin
de la pénibilité
au travail ?
IV. Comment réorienter l’I.A.
tant que nous en sommes les patrons ?
Bibliographie
Annexe de documents
Des nouveaux modes
d’apprentissage
à la Learning Company
En synthèse
Introduction
I. Les nouveaux modes d’apprentissage
II. L’entreprise apprenante
ou la « learning company »
III. Quelques problématiques
à creuser
Les nouvelles
aspirations et attentes
des collaborateurs
En synthèse
Introduction
I. Les nouvelles attentes des salariés :
repères et tendances
II. L’entreprise libérée :
sources, risques et opportunités
Les soft skills
En synthèse
Introduction
I. Développer les soft skills :
une solution innovante
à un problème sans précédent
II. Soft skills ‘vs’ hard skills :
esquisse d’une contre-perspective
Bibliographie
9
Management
de l’espace,
flex office :
les bureaux font
leur révolution !
En synthèse
Introduction
I. L’état des lieux du « flex »
et du coworking
II. Le bureau « flex » comme outil
intelligent de management
III. Flex office et coworking :
quel impact sur le bien-être
des salariés ?
IV. L’esprit des tiers-lieux
Bibliographie
10
12
14
22
26
31
35
10 11
LE FUTUR DU TRAVAIL
En synthèse
LES POINTS CLÉS
L’espace de travail
représente le deuxième
poste de dépense
de l’entreprise
Les domaines d’activité
les plus représentés,
en considérant l’ensemble de ces acteurs,
sont les métiers de l’industrie
et de la technologie,
de la communication
et du marketing, de l’écrit,
du consulting, du business
development et du graphisme
Une modification
des pratiques managériales
vers plus de transversalité,
d’horizontalité, de collaboration,
d’échanges et vers plus de créativité et
d’innovation (grâce au surcroît de liberté
des acteurs).
Cela permet notamment un maillage
des compétence et plus de flexibilité.
Une évolution du mode
de fonctionnement :
nous sommes de plus
en plus à distance
Des bureaux de plus
en plus envisagés comme
un outil au service
de la création de valeur
Un moyen de renforcer
le bien-être au travail,
en apportant moins de stress
au collaborateur.
Nomadisme et coworking
sont des pratiques de plus en plus
diffuses
La culture des tiers lieux se
développe
40% des bureaux
sont vacants
pour de multiples raisons : congés,
maladie, réunions, déplacements,
télétravail etc.
Un constat de départ :
L'évolution des nouvelles
formes de travail apporte :
Notamment pour
mieux séparer la vie
professionnelle de la vie
privée
Du télétravail au flex office :
Une forte adhésion
notamment dûe aux valeurs
du coworking
(durabilité, communauté,
coopération, ouverture,
accessibilité) impliquant
un vrai changement culturel
Un renforcement
et une évolution
des compétences,
notamment grâce aux transformations
du lieu de travail. Ce dernier devenant
un outil de création de valeur au lieu
d’être simplement un coût.
MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
« tiers-lieu »
Provient de l’anglais (« third place »)
pour désigner un lieu de travail situé n’importe
où hors du domicile et de l’entreprise.
« flex office »
En français ,"bureau flexible", soit l’absence
de bureau attitré sur le lieu de travail.
Le "flex office" suppose la mise en commun
des lieux, outils et objectifs qui constituent
les ressources nécessaires aux travailleurs
dans leur quotidien.
télétravail
Activité professionnelle exercée
à distance (d'une entreprise),
grâce aux outils de télécommunication.
QUELQUES DÉFINITIONS
12 13
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Le contexte général est celui de la révolution
numérique : « Le numérique a cassé la règle des unités :
temps, lieu et action », souligne Denis Pennel (DG de la
Confédération mondiale des services privés pour l’emploi).
L’introduction et l’essor des nouveaux outils de communi-
cation (Internet, cloud, ordinateurs portables, smartphones,
tablettes, applications de partage de l’information, …)
ont entraîné la profonde transformation des organisations
ainsi que de la nature même du travail.
Plus immatériel, plus diffus et plus flexible qu’aupa-
ravant (Rapport 2016 du World Economic Forum : « The
Future of Jobs »), le travail se laisse désormais approcher
à travers les notions de « mobiquïté » (déconnexion entre
l’espace et le travail) et de « blurring » (porosité entre la
sphère professionnelle et la vie privée). Le travail à dis-
tance se développe, les bureaux traditionnels se voyant
concurrencés par d’autres lieux (l’Observatoire Actinéo
parle d’une « double dynamique de multiplication et de
diversification des lieux légitimes de travail dans et hors
des immeubles de bureaux traditionnels »1
). Les entre-
prises deviennent plus collaboratives et s’ouvrent sur un
écosystème composé d’indépendants, de start-up, de
consultants et de clients. Corrélativement, les experts
observent une mutation de la culture managériale
à travers la « promotion de modes d’organisation alter-
natifs, mettant en avant des conduites du changement
réellement collaboratives et développementales (…)
et des organisations renforçant l’autonomie et le pouvoir
d’agir des opérateurs »2
. Ajoutées à la transition numérique
et au télétravail, l’impression 3D et l’automatisation des
tâches amènent d’autres spécialistes à considérer que 75
% des entreprises cotées sur le S&P 500 auront disparu en
2027, tandis que 65 % des enfants qui entrent en primaire
exerceront un métier qui n’existe pas encore3
.
C’est dans ce contexte que s’imaginent et se déve-
loppent de nouveaux lieux de travail, la question étant
cependant moins celle du lieu que celle d’un mouvement
vers la constitution de communautés où il s’agit –
et s’agira de plus en plus – de savoir penser « out of the
box » (à la différence de la machine) pour résoudre certains
problèmes complexes, d’exercer son esprit critique (à la
différence d’une I.A. programmée pour « raisonner » d’une
certaine manière), de faire preuve de créativité (contraire-
ment au robot), d’encadrer d’autres individus de manière
humaine, bienveillante, et en premier lieu de savoir com-
muniquer, s’organiser et collaborer avec d’autres humains.
Le contexte de VINCI : Si le lieu de travail est un
chantier d’avenir (les différents savoir-faire du Groupe
étant concernés par l’essor de nouvelles formes de travail
et par la métamorphose des lieux où ce travail est réalisé),
le lieu du chantier proprement dit pourrait-il constituer le
futur lieu de travail au sein du groupe VINCI ? Bouygues
Bâtiment a récemment fait en sorte que toute agence
et tout chantier du groupe soient un lieu de travail. Benoît
Sanders, Directeur de la Transformation digitale, explique
que grâce à l’application de Néo-nomade, 700 espaces
sont référencés et utilisés selon leurs besoins par les
collaborateurs nomades4. Il ajoute que la perspective
de la plateformisation appliquée aux métiers spécifiques
de la construction impose peut-être de reconsidérer toute
l’organisation du travail au sein du Groupe.
Dès aujourd’hui, il en va :
1. de la modification des pratiques managériales
vers plus de transversalité, d’horizontalité, de
collaboration, d’échanges (partant, vers moins de
contrôle) et vers plus de créativité et d’innovation
(grâce au surcroît de liberté des acteurs) ;
2. du renforcement et de l’évolution des
compétences au sein du Groupe, notamment grâce
aux transformations du lieu de travail, ce dernier
devenant un outil de création de valeur au lieu
d’être simplement un coût.
Le contexte de Leonard : La réflexion consacrée
aux nouvelles formes de travail, l’avenir du/des lieu/x de
travail s’inscrit dans le contexte plus large, déjà évoqué,
de l’essor du télétravail, du travail nomade et des lieux de
travail alternatifs et du fonctionnement en mode projet,
du développement de « labs » d’innovation et du « flex
office » (bureau flexible, soit l’absence de bureau attitré
sur le lieu de travail) au sein d’une entreprise « étendue »,
en perpétuelle évolution. Depuis 2017, Leonard se définit
précisément comme un « tiers-lieu » où l’on fonctionne en
« flex office ».
Tiers-lieu & coworking, de quoi s’agit-il ? :
Le terme « tiers-lieu » provient de l’anglais (« third place »4
)
pour désigner un lieu de travail situé n’importe où hors
du domicile et de l’entreprise. Envisagé au sens large, le
tiers-lieu englobe ainsi les centres d’affaire, les espaces de
télétravail, de coworking, les fablabs (espaces de fabrica-
tion collaborative), les pépinières et incubateurs…
On parle de « nomadisme extra-entreprise » pour dési-
gner toute forme de travail accomplie en dehors du poste
de travail traditionnel, le coworking désignant le fonction-
nement en mode « flex » ainsi qu’une certaine pratique du
travail en un lieu extérieur où se rencontrent des indépen-
dants, TPE, start-up et salariés d’entreprises plus ou moins
grandes. Apparu en 2005 en Californie, le coworking se
propage dans l’ensemble des lieux de travail, qu’ils soient
logés dans le cadre historique de l’entreprise (on parle
alors plutôt de « corporate working » ou corpoworking5
) ou
déterritorialisés6
, le nomadisme permettant d’optimiser
la gestion de l’immobilier de l’entreprise tout en ratio-
nalisant, au passage, son management. Cela signifie que,
malgré la nécessité de distinguer les bureaux (en mode
« flex » ou non) toujours intégrés à l’entreprise du tiers-lieu
proprement dit, les observations portant sur le flex office
sont d’emblée valables pour le travail dans un tiers-lieu7
.
Ainsi, tout en s’intéressant d’abord au corpoworking et
au coworking à la lettre, notre réflexion portera-t-elle en
filigrane sur l’évolution et/ou le déplacement des espaces
familiers (de l’open-space en particulier) vers des tiers-
lieux renouvelant les formes de travail en favorisant les
échanges entre toutes sortes de personnes.
En France, les tiers-lieux sont surtout concentrés à
Paris et dans sa première Couronne mais on en trouve de
plus en plus en province (150 lieux aujourd’hui labellisés
à Paris, 400 dans le reste de la France8
, 1800 dans tout le
pays en un sens élargi9
). Ils font l’objet d’un service (Neo-
nomade / LMG Worklabs, Nextdoor, par exemple,
à l’intérieur de nos frontières / WeWork, Regus, Multiburo
parmi d’autres, à l’international) – en B2C (offre de places
de coworking) ou B2B (gestion des espaces de travail de
l’entreprise). Quitte à dissoudre tout à fait le concept de
« lieu de travail » dans une sorte de « non-lieu » ? Le proces-
sus de « tiers-lieufication »10
, dans et hors de l’entreprise,
fait-il peser des menaces sur le bien-être des salariés ?
Nous verrons que, malgré la demande de libération du
travail émanant des salariés eux-mêmes, des freins cultu-
rels compliquent notamment le passage en mode « flex »
dans l’entreprise et l’acclimatation de certains salariés
nomades aux tiers-lieux. C’est que la transition impose
de préserver, non seulement la « culture d’entreprise »
mais encore une attitude critique face au processus de
« tiers-lieufication », toutefois sans négliger les multiples
raisons d’être enthousiasmé par ce dernier. Dans le cas
de VINCI, c’est l’éventuelle transformation du chantier
en tiers-lieu d’un troisième type qui pourrait lui éviter
de sacrifier son âme sur l’autel de « l’esprit du tiers-lieu ».
Notre propos s’articulera autour de ces problèmes en
dressant l’état des lieux du « flex » et du coworking (I)
avant d’aborder la problématique du bureau comme outil
intelligent de management (II) puis l’impact du « flex » et
du coworking sur le bien-être des salariés (III). Seront alors
signalées quelques tensions qui, selon nous, façonnent
l’avenir du lieu de travail (IV).
Introduction
75 % des entreprises cotées sur le S&P 500 auront disparu
en 2027, tandis que 65 % des enfants qui entrent en
primaire exerceront un métier qui n’existe pas encore3
14 15
MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
L’état des lieux du
« flex » et du coworking
Repères et tendances
Statistiques, chiffres,
dates-clés, historique
Quand on compare les caractéristiques sociodémo-
graphiques et professionnelles des actifs travaillant dans
des espaces de coworking (à l’intérieur ou à l’extérieur
de l’entreprise), ou même des tiers-lieux labellisés,
avec celles de l’ensemble des actifs travaillant dans
des bureaux, seules des différences d’âge apparaissent
significatives, avec une surreprésentation des plus jeunes :
les 18-35 ans. Ceux-ci représentent en effet 45 % des
utilisateurs de nouveaux lieux, alors qu’ils ne représentent
que 31 % de la population11
. Pourtant, ces travailleurs ne
diffèrent pas de façon significative de la totalité des actifs
s’agissant des genres et des catégories professionnelles :
les femmes, les salariés et les employés
restent en effet majoritaires parmi eux.
On notera que ces travailleurs ne se dis-
tinguent pas non plus par leur localisation
ou le type d’organisation : ils sont majori-
tairement provinciaux (79 %) ; s’agissant
des salariés, ils travaillent en majorité
dans les administrations publiques (28 %),
les services (22 %) et le commerce (19 %),
travaillant pour 47 % d’entre eux dans des entreprises
de moins de 50 salariés (22 % dans les moins de 10) et,
pour 22 % d’entre eux, dans les entreprises de plus de
250 salariés12
.
I. Le « flex office » ou « desk sharing »
à l’intérieur de l’entreprise
D’abord développé dans les grands cabinets d’avocats
et d’audit (ex : Accenture), le phénomène prend de l’am-
pleur en France, séduisant de grandes entreprises telles
qu’Adidas, L’Oréal, Bouygues Télécom, Vodafone, Axa ou
BNP Paribas. Sanofi a bâti son nouveau siège de Gentilly
en mode « flex ».
Pour toutes ces entreprises, il s’agit d’abord de
résoudre le paradoxe des postes de travail individuel
désertés pendant que tout le monde est en réunion ou à
cause de l’essor du télétravail : près de 17 % des sala-
riés français travaillent à distance au moins un jour par
semaine, tandis que les déplacements chez la clientèle,
les congés et arrêts maladie ou encore le travail dans un
autre site de l’entreprise au cours de la journée entraînent
40 % de vacance en moyenne pour chaque poste de
travail en France. Ensuite, au lieu d’être considérés comme
une simple charge financière, l’espace de travail représen-
tant le 2ème poste de dépense de l’entreprise, les bureaux
sont de plus en plus envisagés comme un outil au service
de la création de valeur grâce au développement de la
collaboration et de la sérendipité13
, celle-ci ne se décré-
tant pas mais pouvant être favorisée.
En effet, dans le cadre du flex office, les salariés
doivent partager leur ancien « poste de travail » en se
voyant désormais attribuer une « place » selon la dispo-
nibilité. Les managers, quant à eux, doivent s’immerger
parmi leurs équipes. À l’opposé de l’impersonnel et
néanmoins très individuel open space, le flex office
suppose la mise en commun des lieux, outils et objets
qui constituent leurs moyens de travail au quotidien, de la
salle de réunion à la lampe de bureau14
. Le flex office offre
une variété d’espaces pensés pour satisfaire les différents
besoins au cours de la journée : salle de réunion, espace
de brainstorming, « phone room » et maison ou lieu de vie
personnel lorsqu’il s’agit de se concentrer davantage.
Le coworking « hors les murs » 
pour les travailleurs nomades
Le nombre d’actifs français travaillant à distance
s’élève aujourd’hui à peu près à 18 %. Parmi les employés,
ce pourcentage s’élevait déjà à 25 % en 2017 (contre 37
% au Danemark – source : étude EUROFOUND 2017).
50 % des emplois sont désormais réputés « télétravail-
lables »15
et les cadres rêvent de s’évader (70 % souhaitent
aujourd’hui exercer leur activité en télétravail de façon
régulière16
).
Multipliés par trois entre 2010 et 2016, les espaces
de coworking sont ainsi près de 2000 en 201917
. Entre
2015 et 2017, l’Observatoire Actinéo note que le nombre
d’actifs déclarant avoir utilisé l’un de ces espaces de
coworking a doublé18
. Découverts de manière empirique,
par exemple à l’occasion d’un pic de pollution qui oblige à
travailler hors du cadre traditionnel ou lors d’un ren-
dez-vous chez un client qui a déjà adopté une nouvelle
organisation, ces nouveaux espaces font de plus en plus
recette auprès des nombreux collaborateurs auxquels
ne convient plus le modèle du « métro-boulot-dodo »,
le travail à domicile présentant quant à lui un certain
nombre d’inconvénients. En effet, si, en 2014, 95 % des
télétravailleurs français travaillaient encore chez eux, 75 %
déclaraient déjà vouloir varier les lieux de travail afin de
mieux séparer leur vie professionnelle de leur vie privée
et afin de réduire le sentiment d’isolement. Le coworking
dans un espace dédié constitue alors précisément l’op-
portunité de rencontres, d’échanges et de collaboration.
40 % de vacance en moyenne
pour chaque poste de travail
en France, l’espace de travail
représentant le 2ème
poste
de dépense de l’entreprise
50 % des emplois
sont désormais réputés
« télétravaillables »
16 17
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Situé dans un endroit très stratégique, l’espace de
coworking favorise une ingénierie et des formes de travail
en rupture avec l’organisation de l’entreprise en silos : il s’y
constitue une communauté plus large dans laquelle les
processus d’innovation s’accomplissent par ce maillage
des compétences que permet la flexibilité du lieu et du
collectif de travail19
(de tels espaces privilégiant le collectif
« choisi » plutôt que le collectif « subi »).
Si dans l’ensemble du monde 26 % des utilisateurs
d’espaces de coworking signalent que leur employeur
en assume le coût20
, on y rencontre une majorité de
freelances (41 %), les salariés constituant 36 % des utili-
sateurs21
. Les domaines d’activité les plus représentés, en
considérant l’ensemble de ces acteurs, sont les métiers de
l’industrie et de la technologie, de la communication et du
marketing, de l’écrit, du consulting, du business develop-
ment et du graphisme22
.
Paris concentre le plus grand nombre de ces espaces
sur tout le territoire et figure dans le « top 5 » des villes
dotées d’espaces de coworking aux côtés de Londres,
Barcelone, Madrid et New York.
En septembre 2018, le gouvernement d’Edouard
Philippe a débloqué 110 millions d’euros pour le cowor-
king. Les entreprises, de leur côté, sont de plus en plus
sensibles à l’objectif de réduire les déplacements,
le temps de trajet, leur empreinte carbone (notamment
dans le cadre du « plan mobilité » imposé par la loi sur la
transition énergétique) : à titre d’exemple, Renault favorise
le télétravail, ainsi qu’EDF. Répétons qu’il s’agit notam-
ment d’optimiser la gestion et l’utilisation des espaces
traditionnels en augmentant leur flexibilité23
. On parle
donc désormais d’une nouvelle équation immobilière
pour les entreprises, couplée à celle de la qualité de vie
au travail.
En 2018, 47 % des individus travaillant dans un
espace de coworking se disaient moins stressés, 29 %
se déclaraient plus efficaces qu’à leur domicile et 71 %
plus efficaces qu’au bureau24
. Or même si, pour 92 %
des utilisateurs, le télétravail offre une meilleure qualité
de vie personnelle25
, l’essor des espaces de coworking
ne se réduit pas à la question du télétravail, ni à celle de
l’optimisation de l’immobilier ou à l’impératif d’innovation
organisationnelle. La question plus vaste de la mobilité,
qui s’observe dans les bureaux comme dans chaque
sphère de notre existence, est centrale.
Le coworking dans un tiers-lieu
authentifié comme tel
Le coworking dans un tiers-lieu implique certaines
valeurs définies lors de leur apparition, en Californie, en
2005 (en France, pour mémoire, les premiers espaces sont
apparus en 2008 avec La Cantine, devenue depuis NUMA,
et La Mutinerie ou Le Lawomatic). Ces valeurs sont :
— la durabilité : il s’agit de cultiver l’autonomie et
l’autosuffisance pour ne pas dépendre de ressources
extérieures.
— la communauté : celle-ci constitue le cœur du projet,
chacun s’efforçant de faire vivre et grandir une entité ou
d’œuvrer à « quelque chose de plus grand que soi ».
— la coopération à travers des échanges formels et
informels.
— l’ouverture : des échanges avec tous, en permanence,
pour que les projets inattendus naissent de rencontres
elles-mêmes inattendues.
— l’accessibilité : une grande flexibilité pour favoriser
toutes les opportunités, grâce à de longues amplitudes
horaires en particulier.
Afin qu’on puisse distinguer le coworking dans un
« vrai » tiers-lieu du coworking dans un « faux » tiers-lieu,
la dénomination fait l’objet d’un label (label C3 initié par
le réseau Actipole 21). La fondation « Travailler autrement »
définit les tiers-lieux comme « des espaces physiques et
numériques du faire ensemble ». Leur dimension colla-
borative, l’accent porté sur le « faire » et leur haut degré
de mixité26
caractérisent les authentiques tiers-lieux par
rapport aux simples espaces de coworking.
Un tiers-lieu dépend souvent d’autres tiers-lieux
(fablabs, lieux d’expérimentation, bureaux partagés qui
ne lui sont pas forcément déjà intégrés). Sa géométrie est
variable : plus ou moins implanté dans son environnement
immédiat, plus ou moins ouvert au grand public, plus ou
moins concerné par les problématiques de transition, plus
ou moins coopératif, il est ancré dans un milieu rural (ex :
Lab’rousse dans la Creuse) ou urbain (souvent dans des
lieux réhabilités) où il tient lieu d’aiguillon27
.
Des services hybrides y sont déployés : salles de
réunion, bureaux mutualisés pour de petites et jeunes
structures, espaces de détente (lounge, cuisine commune
et cafés) en premier lieu… mais encore, dans certains tiers-
lieux, des jardins partagés, des boutiques partagées, des
épiceries ou lieux de vente en circuit court, des potagers
collectifs et des espaces de création artistique ou de
méditation culturelle.
Sans attendre, soulignons que le bien-être est l’une
des aspirations essentielles du tiers-lieu, ce bien-être
étant compatible avec l’effort, le travail, pourvu qu’il en
résulte un bienfait pour l’individu et pour la communauté
dans son ensemble (ainsi, il est souvent centré sur une
problématique spécifique : handicap, transition écolo-
gique, numérique, …). Si l’on y vient de plus en plus pour
utiliser des outils spécifiques, apprendre, tester un produit
ou un service et se constituer un réseau, il s’agit, au-delà,
de transformer la collectivité locale, l’environnement, les
formes du travail, sinon de repenser la société (envisa-
gée à l’image de la communauté hybride qui fréquente
les tiers-lieux, et ce au départ de présupposés philoso-
phiques en rupture avec la longue tradition du capitalisme
continental.
Dans l’Aveyron, le village d’Arvieu se désigne désor-
mais comme un « village numérique » ou « zone d’activité
numérique » (Z.A.N.) et comme un « tiers-lieu grandeur
nature », l’ensemble de la commune (813 habitants) étant
désormais intégrée au tiers-lieu Le Cantou. Le village est
un tiers-lieu et le tiers-lieu un lieu-dit… Ce dernier se
désigne aussi bien comme un « jardin » pour une « com-
munauté inspirée, joyeuse »28
(soucieuse de diffuser la
culture auprès de tous ses membres grâce au numérique
et pratiquant une agriculture collective elle-même liée au
numérique), à laquelle se greffent de plus en plus d’autres
projets participatifs issus de l’extérieur du village.
Depuis juin 2019, suite aux propositions de la
fondation Travailler autrement sur le coworking et les
tiers-lieux, l’Etat s’engage davantage en faveur des tiers-
lieux dans les territoires, notamment grâce à la création
du Conseil National des tiers-lieux (CNTL) – regroupant
les principales parties-prenantes – et d’une association
nationale chargée de fournir des services à valeur ajoutée
aux tiers-lieux, et à travers une initiative publique intitulée
« Nouveaux lieux, nouveaux liens » proposant un ensemble
de services d’intérêt général à destination des tiers-lieux.
Les domaines d’activité les plus
représentés sont les métiers de
l’industrie et de la technologie, de
la communication et du marketing,
de l’écrit, du consulting, du business
development et du graphisme
En 2018, 47 % des individus
travaillant dans un espace de
coworking se disaient moins
stressés, 29 % se déclaraient plus
efficaces qu’à leur domicile et 71 %
plus efficaces qu’au bureau
18 19
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Grandes tendances
et problématiques
Le nomadisme comme phénomène
de société généralisé
Parallèlement à l’essor des nouveaux lieux et formes
de travail, notons d’abord que le nombre de bureaux
fermés individuels dans les entreprises régresse au profit
des open-spaces, en particulier – depuis 2015 – au
profit de petits open-spaces « intelligents »29
. En outre, les
entreprises adoptent de plus en plus des « lieux autres »
– du type espace de coworking et/ou « lab d’innovation »
ou bien encore auditorium, espace de convivialité, … – à
l’intérieur de leurs bureaux, le poste de travail traditionnel
tendant à se banaliser, à perdre peu à peu son statut de
« poste de travail principal » pour devenir un lieu de travail
parmi d’autres. Ainsi appelé à se mutualiser, il perd sa
vocation initiale ainsi que son utilité, toutefois sans perdre
sa valeur symbolique30
.
C’est un fait, nous travaillons et communiquons
de plus en plus à distance, depuis notre sofa person-
nel, dans les cafés ou des espaces plus cosy, mais nous
travaillons et communiquons aussi toujours plus en nous
déplaçant – dans les TGV notamment, ainsi que dans les
gares – entre deux rendez-vous physiques. C’est donc
le nomadisme comme phénomène de société qui doit
être envisagé comme rupture avec les formes héritées de
l’attachement à un lieu, à certaines manières de travail, au
contenu de sa mission, à ses collègues et à son manager
(lequel aspire de toute façon à prendre du recul), à telle ou
telle « communauté ». Si cet attachement existe toujours,
sa forme et son expression se renouvellent, tandis que les
lieux où nous travaillons tendent à devenir des lieux de
vie hybrides engageant en puissance tous les aspects de
notre existence.
L’obsolescence du poste de travail, de la
conception statique de l’immobilier de bureau
et de ses usages, ainsi que de la spécificité des
mobiliers de bureau 
La déspécialisation ainsi que la polyvalence des lieux
de travail (et de leurs mobiliers) fait d’abord apparaître
l’obsolescence du raisonnement en termes de bureau et
de poste de travail : bien que le flex office, le coworking et
les tiers-lieux au sens propre soient encore marginaux par
rapport à l’ensemble des autres lieux de travail, l’examen
révèle « la nécessité de (…) raisonner en termes d’espace,
de lieux et de place de travail, soit un ensemble élargi
bien au-delà des lieux de travail traditionnels que sont les
bureaux et leurs immeubles »31
.
L’obsolescence de la conception statique de l’im-
mobilier de bureau et de ses usages doit être également
soulignée : les responsables sont « confrontés à un
problème nouveau pour eux mais bien connu des spécia-
listes des transports, celui de la gestion de flux d’usages
d’infrastructures, les différents lieux légitimes de travail
d’un immeuble de bureau étant devenus une infrastruc-
ture »32
. Melissa Demouth, cheffe de projet innovation
chez VINCI Facilities et intrapreneuse (Människa), le dit :
nous assistons à « une profonde transformation du marché
de l’immobilier corporate ». En 2018, WeWork est ainsi
devenue la deuxième start-up la plus valorisée, après
Uber, devant Airbnb, en proposant l’office-space comme
un service. La conversion d’une partie du patrimoine
immobilier en espaces de coworking ou corpoworking
signifie la création de valeur et, selon certains spécialistes,
l’augmentation de l’attractivité des entreprises33
, celles-ci
souhaitant « attirer et fidéliser les talents, dans des envi-
ronnements très concurrentiels »34
(Melissa Demouth).
La génération des « millenials » privilégie le senti-
ment de liberté, le travail étant l’une des composantes de
l’épanouissement personnel et du lien social en général
tout en n’étant qu’une composante de l’existence. Selon
une étude menée dans 34 pays auprès de 10455 per-
sonnes nées entre 1983 et 1994, titulaires d’un diplôme
et travaillant à temps plein dans des sociétés privées, la
flexibilité horaire et la localisation du lieu de travail consti-
tuent le 2ème critère de choix de leur employeur (55 %),
juste après les avantages financiers (65 %) et un peu avant
les programmes de bien-être (42 %)35
. « Qu’est-ce qui
donnera envie de venir au bureau aux plus jeunes géné-
rations ? » demande Séverin Naudet, directeur général de
WeWork France. « Pour eux, le bureau est partout : à la
maison sur [le] canapé, au café du coin, dans un espace
de coworking, dans le train… La question est donc : les
bureaux de l’entreprise correspondent-ils à ces nouveaux
usages ? Pour donner envie de s’y rendre, le bureau doit
(…) être aussi confortable que le vieux canapé du salon,
aussi vivant que le coworking, avec des services de même
qualité que lorsqu’on se rend chez Starbucks »36
.
La tendance impose de construire le lieu de travail en
tenant compte des recherches les plus avancées dans le
domaine de la sociologie, de l’environnement de travail
notamment, tant s’agissant du design que du digital.
On constate alors l’obsolescence de la spécificité des
mobiliers de bureau, l’habitation personnelle constituant
le modèle de nombreux aménagements et équipements
des lieux de travail de plus en plus appelés à être des lieux
de vie. En complément de la transformation du travail
dans ses bureaux, l’entreprise devra maintenir des lieux
permettant de travailler en présentiel et d’échanger orale-
ment37
; par conséquent, elle sera amenée à faire évoluer
les aménagements et les équipements de ses immeubles
de bureau vers plus de modularité et de flexibilité, sur le
modèle des « hubs » aériens.
En principe, la « libération du choix des espaces de
travail »38
permet de préserver la complémentarité entre le
bureau traditionnel, les tiers-lieux et le travail à domicile,
chacun pouvant se déterminer selon ses besoins et des
envies (par définition, l’utilisateur d’un espace de cowor-
king n’y vient pas nécessairement chaque jour puisqu’il
peut partager son temps entre un tiers-lieu fonctionnant
en mode flex et un bureau traditionnel ne fonctionnant
pas encore en mode flex, ou entre un tiers-lieu et son
domicile). Or, tandis que les équipes projet se retrouvent
volontiers dans les espaces de coworking pour y puiser
de l’inspiration, l’appropriation des tiers-lieux semble plus
progressive pour les salariés attachés aux bureaux fermés
(ces derniers tendent à rester entre collègues tout en
entretenant un rapport très fonctionnel à l’espace). Plus
globalement, c’est l’appropriation de la culture des tiers-
lieux qui s’avère plus progressive sinon difficile pour les
salariés habitués au modèle traditionnel.
L’intériorisation de la culture des tiers-lieux :
vers le bureau-ville ou le bureau-monde ?
La culture « maker » est très prégnante depuis le début
de l’expérimentation des tiers-lieux : en effet, l’essor du
travail collaboratif va historiquement de pair avec celui
des fablabs bien souvent intégrés aux tiers-lieux. Lieu
de rencontres, carrefours, connexions, correspondances,
échanges, tous impliquant des « échangeurs » autrement
dit une organisation de l’espace telle que ce dernier soit
à la fois ouvert et bordé, le tiers-lieu peut s’envisager
comme une ville en taille réduite. Même s’il s’agit de
« casser les murs », les murs restent notamment ce qui
Les lieux où nous travaillons
tendent à devenir des lieux de vie
hybrides engageant en puissance
tous les aspects de notre
existence
La flexibilité horaire et la
localisation du lieu de travail
constituent le 2ème
critère de choix
de leur employeur
20
LE FUTUR DU TRAVAIL
permet de porter un édifice et d’en varier les espaces, tout
comme la ville s’organise autour d’ensembles distincts,
ouverts et néanmoins séparés, publics et privés, animés
et calmes. D’où suit le rôle considérable de l’architecture /
architecte des tiers-lieux pour l’acclimatation progressive
des collaborateurs au principe de cette ouverture sur un
ensemble plus vaste que l’entreprise traditionnelle. On
oublie le rôle de l’architecture quand on déambule dans la
ville ou quand on utilise ses services. Or il s’agit aujourd’hui
de rêver le bureau-ville et les nouvelles frontières de l’en-
treprise, la démultiplication de ses lieux, pour concevoir les
futurs « lieux communs » et les futurs modes de séparation
ou d’isolement, non synonymes d’exclusion ni de solitude,
mais plutôt à l’image des îlots de tranquillité et abris dont
chaque ensemble architectural, toute cité, toute société
humaine ont besoin. Ces îlots ne sont pas synonymes d’un
état de nature sauvage mais la condition de possibilité de
la critique ou même de la contestation à l’intérieur de la
cité. En ce sens, tout l’imaginaire de la flibusterie issu de
l’éthique « hacker » apparaît moins pertinent qu’on ne le
suppose dans le contexte du tiers-lieu où la disruption ne
peut pas constituer une fin en soi : en tant que moyen au
service du développement de la communauté, elle se place
plutôt sous le signe de l’expérimentation dans un cadre qui
reste réglementé. Si elle est interprétée à la lettre, la réfé-
rence au « pirate » risque d’entraîner dans une course sans
fin au détournement de l’usage d’un bien ou de la vocation
d’un service, au détriment d’une réelle utilité sociale sinon
dans une démarche anti-sociale. Néanmoins, ce champ
lexical est lui-même porteur d’une certaine représenta-
tion de la société – les pirates des XVIème
et XVIIème
siècles
formaient de véritables sociétés, avec leurs règles, leur
covenant, qui ont largement inspiré la théorie politique
moderne et les constitutions anglo-saxonnes à partir du
XVIIIème
siècle. Il s’y joue par conséquent un certain rapport
à soi et au collectif, dont nous héritons aujourd’hui à la
suite des Américains.
Le concept même de communauté se trouve ainsi
redéfini à travers l’épanouissement des tiers-lieux. Une
maison commune « hors les murs », où l’on se démarque
des codes et standards du siège mais aussi, à cer-
tains égards, du reste de la société (de ses traditions
et routines), envisagée comme un espace de liberté
et de créativité (un espace d’« open innovation ») pour
une grande variété d’individus cherchant à ouvrir leurs
« chakras » au service de buts collectifs tout en préservant
leurs aspirations personnelles, c’est ainsi que Leonard
se définit à l’instar d’autres tiers-lieux où une commu-
nauté est aujourd’hui appelée à s’inventer. Cela suppose
de dépasser au moins en partie l’idée de communautés
plurielles (ou tribus) déjà données, chacun devant être
disposé à sortir un peu de sa tribu dans le contexte du
tiers-lieu, non seulement pour affirmer sa liberté à l’égard
de toute communauté déjà constituée mais encore pour
devenir membre d’une communauté plus vaste, singulière
sans assigner quiconque à une identité ni cesser de se
réinventer sous l’impulsion de ses membres.
Autorité et confiance sont redéfinies de facto, ce qui
mène certains chercheurs à réinterroger les rapports entre
économie et démocratie, autrement dit entre économie
et politique39
et ce qui éclaire le « militantisme citoyen »
des plus ardents défenseurs du tiers-lieu comme lieu
de travail et de partage, d’effort et de ressourcement, de
collaboration et de disruption, dès lors que c’est bien, avec
ses forces et ses zones d’obscurité, toute une philosophie
politique qui s’y trouve engagée (cf. infra IV).
Le tiers-lieu peut
s’envisager comme
une ville en taille réduite
22 23
MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Le bureau « flex »
comme outil intelligent
de management
Nous l’avons dit, le coworking ne
constitue pas seulement une stratégie
d’optimisation immobilière. Il s’agit d’une
démarche globale impliquant une autre
organisation, plus ouverte, plus réactive,
idéalement débarrassée de ses « baron-
nies » ou « prés carrés »40
, dans laquelle tout
le monde se sent bien. Par conséquent,
réfléchir à l’outil implique d’emblée la
question du bien-être des salariés et, réci-
proquement, l’impact de l’outil sur les salariés est fonction
non seulement du management mais encore de la réelle
efficacité de cet outil de management qu’est le bureau
« flex ». La présente section porte l’accent sur les résultats
escomptés du concept de bureau « flex », la prochaine
section s’intéressant surtout aux effets constatés à ce jour
dans les bureaux ayant franchi le cap de la pratique.
Pour mémoire, le bureau fut toujours un outil de
management. Apparu dans les années 1960 et modèle
régnant dans les années 1980, l’open-space a constitué la
réponse adéquate à l’explosion de l’économie des services
en permettant de gagner de la place et de remédier au
cloisonnement des bureaux traditionnels (individuels
pour les cadres, les employés se distribuant dans des
rangées de bureaux impersonnelles, ni conviviales ni
II.
ergonomiques, dont la surveillance était peu aisée). Au
fil du temps, l’open-space, même paysager, modulaire,
confortable et aéré, n’a toutefois pas tenu ses promesses :
à cause de 150 perturbations par jour en moyenne, on y
est dérangé toutes les 3 à 4 mn en moyenne en mettant
plus d’1 mn à se reconcentrer, ce qui correspond à une
perte de temps de 2 h 30 par jour en moyenne ; les tâches
complexes y sont plus difficiles à réaliser et les salles
de réunion sont rarement disponibles dans un certain
nombre d’entreprises41
. Or, la décennie des années 2000
a vu les entreprises de la Silicon Valley faire fortune et
consacrer beaucoup d’argent à l’amélioration de la créa-
tivité et du bien-être de leurs salariés : chez Facebook, on
trouve ainsi un open-space long d’1,5 km censé favoriser
la collaboration ; chez Google, des espaces densifiés pour
accroître l’innovation – des cours de méditation étant
par ailleurs offerts aux salariés pour qu’ils puissent se
reposer ou se ressourcer –, et chez Airbnb, une multitude
d’espaces variés, ludiques et cosy, « comme à la maison »42
.
3 constantes :
1. l’ouverture (tout reste ouvert en permanence, les
cloisons disparaissent),
2. la variété des espaces des travail (à chaque type
de tâche ou de besoin, correspond un espace),
3. la mobilité (on va d’un espace à un autre, en
emportant toutes ses affaires en cas d’absence
prolongée au-delà de 2 heures et en faisant « clean
desk » tous les soirs).
5 basculements majeurs du bureau :
1. du centre de coût vers la création de valeur,
2. du travail individuel vers le travail collaboratif,
3. de l’équipe fixe et familière vers le mode projet
(collègues qui varient) et le mode transversal
(collaboration avec des collègues de l’entreprise
et des gens extérieurs à celle-ci),
4. du formel (sédentarité du poste de travail
et réunions dans des salles classiques) vers
l’informel (on collabore partout, tout le temps :
dans un couloir, autour de la machine à café, à
l’accueil, …).
Il s’ensuit, en principe, une obsolescence des modes
traditionnels de gestion à la française : dès lors qu’elles
veulent atteindre le double objectif de plus d’efficacité
et de bien-être au travail, les entreprises doivent gérer
autrement les ressources humaines. Le coworking est
inséparable d’une organisation plus flexible du travail dans
laquelle le management, l’organisation, la culture et le
rôle du bureau ont été repensés. La transition exige non
seulement de dépasser les clivages entre RH, immobilier,
IT, …, mais encore de renoncer au contrôle au profit d’un
management dit « bienveillant », ce qui signifie un radical
changement de posture de la part des managers et ce qui
fait du bureau « flex » proprement dit un levier de transfor-
mation de toute l’entreprise. Loin de l’approche tayloriste
consistant notamment à contrôler les méthodes et le
temps de travail, le manager s’applique à une régulation
continue, entretenant les relations entre les collaborateurs
grâce à des temps d’échanges et de partage d’expé-
riences au sein d’une communauté œuvrant pour le
même but dont seuls les résultats concrets permettront
de dire si celui-ci a été atteint. Envisager le mode « flex »
comme une simple tendance, l’adopter pour s’adapter à
une mode ou se conformer à un modèle réputé efficace,
risque précisément d’empêcher l’entreprise de récolter les
fruits de ces nouveaux comportements et usages.
Selon les ambitions, les objectifs visés et les usages
prévus, on choisira différentes ambiances : par exemple,
des espaces très « centres d’affaires », donc plutôt
Le coworking ne constitue
pas seulement une stratégie
d’optimisation immobilière.
Il s’agit d’une démarche globale
impliquant une autre organisation,
plus ouverte, plus réactive
À cause de 150 perturbations par jour
en moyenne, on y est dérangé toutes
les 3 à 4 mn en moyenne en mettant
plus d’1 mn à se reconcentrer, ce qui
correspond à une perte de temps de
2 h 30 par jour en moyenne
24 25
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
classiques, ne seront pas pertinents si l’objectif est de
mettre les salariés en contact avec des écosystèmes inno-
vants. De la même manière, si l’on souhaite ouvrir l’accès
aux télétravailleurs à des espaces respectant strictement
le code du travail, où l’on effectue des journées de travail
entières, certains espaces de type « coworking café » sont
peu indiqués. D’autres facteurs peuvent jouer, comme
la volonté de créer un réseau d’espaces restreint pour
augmenter les chances de rencontres entre les salariés et
ne pas disperser les nomades ou télétravailleurs sur un
nombre trop important d’espaces43
.
Sur le plan technique, chaque salarié doit posséder un
ordinateur portable et un smartphone ; l’entreprise fournit
au moins un réseau Wi-Fi irréprochable, des connectiques
performantes à chaque place, un système de stockage
des fichiers (le Cloud par exemple, qui doit lui-même
être sécurisé), un système de réservation et un système
d’échange interne (réseau social, Slack, Intranet).
Le bureau comme outil intelligent de management,
c’est aussi l’application ou plutôt l’algorithme consti-
tué comme nouveau « manager » de l’entreprise. Pour
commencer sa journée de travail, un salarié doit saisir
des besoins (concentration, réunion, groupe de projet, …)
avant de se voir attribuer une place par l’application. À
titre d’exemple, chez Kayak.com, l’algorithme décide qui
s’assied à côté de qui (il s’agit d’un algorithme du type
« Meetic », indique Cécilia Durieu44
, car il vous installe
parmi des gens « optimistes » si vous êtes réputé « pessi-
miste », etc.). Cela revient à transférer un pouvoir important,
non pas tant directement aux data qu’à certaines manières
d’interpréter celles-ci, avec les biais que l’on sait. Et c’est
souscrire à une certaine philosophie qui voit dans le
sentiment de bien-être maximisé dans sa durée et dans
son intensité le plus fécond ressort de la créativité – la
philosophie utilitariste épanouie en Angleterre au long des
XVIIIème
et XIXème
dans le sillage de la révolution puritaine
constituant l’un des plus puissants fondements de cette
conception de l’efficacité et de la rationalité (des orga-
nisations, des institutions, du droit et de la morale). Le
bureau comme outil intelligent de management, certes,
mais d’abord comme outil utilitariste de management,
puisé à l’idéal anglo-saxon qu’il nous faut soit épouser en
conscience soit amender.
La conversion des affects est exigée des collaborateurs
les moins préparés, par leur éducation, leur culture, leur
âge, à ce nouveau management dit « bienveillant » et « par-
ticipatif », sinon invisible ou distant dès lors que le contrôle
est moins exercé par une instance extérieure à l’individu
que par chaque individu sur lui-même. S’il est vain d’op-
poser au coworking son défaut de proximité et de socialité
par rapport aux autres espaces et organisations de travail,
celui-ci n’en implique pas moins un réinvestissement des
affects (jadis attachés à son poste de travail, à la photo des
enfants ou à la plante verte sur le bureau, aux collègues
assis à côté, au chef d’équipe, …) dans un « but plus grand
que soi », lequel ne coïncide pas seulement avec le projet
de l’entreprise mais encore avec une vocation plus large et
lequel justifie que chacun se détache du poste de travail,
de toute photo ou tout objet personnels etc. sur son lieu
de travail pour n’affectionner – sur le plan matériel – que
des biens communs (confortables sinon ludiques mais
impersonnels) et l’idéal collectif – immatériel et imperson-
nel – censé susciter l’engagement. Dans ces conditions, on
pourra changer d’espace de travail tous les jours et même
changer souvent de collaborateurs sans que l’enthou-
siasme et l’engagement – deux notions-clés – en soient
modifiés. Dans ces conditions, il est aussi vain d’opposer
travail nomade ou mode « flex » à la collaboration que
d’opposer le mode « flex » à la socialité. Mais seulement
si la collaboration – l’esprit d’équipe – et la socialité sont
entretenus et préservés par ce management bienveillant,
à la fois attentif, disponible et distant, notamment par le
« chief happiness officer » dont la fonction est directement
importée de la Silicon Valley.
La dynamique coworking tient
pour beaucoup à la qualité de son
animation. L’animateur, qu’on appelle
concierge, couteau suisse ou chief
happiness officer, est au cœur du
projet. (…) L’animateur de coworking
est le RH de demain !    45
Des phases-test sont nécessaires afin de rôder la
bonne organisation. Le bureau « flex » s’invente alors
lui-même concrètement au jour le jour avec toutes
les parties prenantes, de manière… collaborative. Chez
PSA, « la plupart des employés disent qu’ils ne pourront
jamais revenir en arrière »46
. « Plus mobiles dans l’espace
de travail, affranchis d’une organisation rigide, ils [sont]
acteurs à part entière de leurs desseins dans l’entreprise
mais aussi… dans leur vie »47
. Il subsiste pourtant des
interrogations autour de l’impact du mode « flex » sur le
bien-être des salariés.
26 27
MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
Flex office et coworking :
quel impact sur
le bien-être des salariés ?
Outre le risque de « stress numérique » auquel doit
répondre un droit effectif à la déconnexion et le problème
des ondes électromagnétiques d’autant plus difficile
à résoudre pour l’heure que les usagers du flex office
exigent bluetooth ainsi qu’une connexion permanente,
il convient de faire droit à plusieurs objections adressées
au « flex office » tel qu’il s’est concrètement déployé :
1. Le problème du bruit qui, comme dans les open-
spaces traditionnels, peut générer du stress : sonnerie
du téléphone, conversations des autres, … En septembre
2018, la Harvard Business Review publiait une tribune
de l’enseignante-chercheuse (en sciences de gestion)
Delphine Minchella49
, soulignant que l’isolement était
presque impossible dans un bureau « flex » dès lors que
l’objectif est de décloisonner, les espaces conviviaux
fournissant ainsi des substituts de bureau fixe mais
sans l’intimité ou le calme que ce dernier garantissait.
Solutions : une « phone room » pour téléphoner (chacun
doit pouvoir trouver un endroit pour téléphoner tranquille-
ment, sans être dérangé ni déranger les autres), des lieux
de réunion faciles d’accès, des endroits pour travailler de
manière isolée et… une acoustique irréprochable.
III. 2. Le problème du management à distance /
management distant : les salariés sont disséminés,
ce qui peut entraîner un excès d’écrit (qui pèse plus lourd
que l’oral) dans le cadre des échanges entre le manager
et ses collaborateurs (comme entre les collaborateurs
qui ne se rencontrent pas suffisamment). Pour Delphine
Minchella, ce type de management fonctionne dans les
petites et moyennes structures. En pratique, les grandes
structures maintiennent un contrôle rigide de leurs colla-
borateurs, le télétravail hebdomadaire n’étant lui-même
pas assez souplement mis en place.
Solution : la formation des managers à la transition du
contrôle au coaching, à l’accompagnement et à la régula-
tion sociale.
3. Le problème de l’hyper-connectivité : on dépend
d’outils digitaux, armoires et papier ayant disparu,
or il suffit d’une archive perdue et/ou d’un petit « bug »
informatique pour engendrer d’importants ratés en
cascade. Solutions : le stockage de ses propres informa-
tions dans le Cloud et la facilité d’accès à ces informations
grâce à un Wi-Fi puissant, et il faut apprendre à ne pas
travailler en permanence, partout, comme y invite l’esprit
du travail nomade en effaçant peu à peu toute différence
entre travail et loisir.
En outre, Laurent Assouly (professionnel de l’amé-
nagement de bureau et ethnologue) souligne que l’« on
s’illusionne à propos de la diminution de nombre de mails
sur le prétexte de la proximité ». « Au contraire, le nombre
de mails augmente tandis que les face-à-face diminuent
car les gens actionnent des réflexes de défense lorsqu’ils
sont contraints d’être ensemble, de s’immerger dans le
même espace… Et le mode flex pose aussi le problème
de la confidentialité des idées. Dans l’entreprise, on n’a
pas la même tradition de citation (des idées d’autrui, de
son travail) que dans le milieu universitaire. Les salariés
veulent protéger leur production, ce qui signifie l’accrois-
sement de l’écrit, du mail, … ».
Solutions : retrouver le sens de la « parole
donnée », autrement dit du respect de ses promesses
et d’une certaine loyauté, de manière à endiguer
certaines causes de l’hyper-connectivité. Comment ?
C’est un travail d’accompagnement en profondeur qui
doit être engagé.
4. Le problème de la « course à la place », autrement
dit de la gestion de flux d’usages d’infrastructures, les dif-
férents lieux légitimes de travail d’un immeuble de bureau
étant devenus une infrastructure : le principe du « premier
arrivé, premier servi » porte préjudice au fonctionnement
même du bureau « flex » en générant un stress important,
donc une moindre performance. Les salariés se lèvent
plus tôt pour être sûrs d’avoir une place, en se sentant
coupables, pour certains, d’obtenir les places les plus
tranquilles. Il peut être usant, en outre, de régler chaque
jour sa chaise à la bonne hauteur, de voir les câbles dispa-
raître, de manquer de place pour son matériel…
Solutions : selon l’Observatoire Actinéo, les pratiques
d’usage, en particulier la variabilité dans le temps de ces
usages, doivent être parfaitement analysées. « Comme
on le voit aujourd’hui par exemple avec le stationnement
urbain pour le transport automobile, une indisponibilité
d’usage recherché en heure de pointe entraînera
un mécontentement qui pourra annihiler tous les efforts
faits par ailleurs pour améliorer la QVT (qualité de vie
au travail) »50
.
5. Le sentiment de perdre sa place dans
l’entreprise : en plus de perdre son poste de travail attitré,
le salarié peut former l’impression d’être une pièce inter-
changeable du dispositif (selon une étude d’Opinion Way
datant de 2018, 38 % des actifs français voient dans le flex
office l’opportunité de choisir l’espace de travail
le plus adéquat selon l’humeur et les besoins, mais 45 %
y voient la déshumanisation des rapports avec l’entre-
prise51
, celle-ci pouvant d’ailleurs être illustrée par une
simple fermeture intempestive de stores mécaniquement
28 29
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
accomplie lorsque le soleil chauffe trop le plateau, laquelle
plonge soudain tout le monde dans le noir). S’il existe des
solutions techniques, les principaux remèdes viendront
des hommes et des femmes qui font vivre l’entreprise, du
middle-management notamment, sachant toutefois que le
recrutement de managers de premier niveau se complique
(l’Observatoire Actinéo parle d’une sorte de « mouvement
de judo » par lequel les salariés enjoints à une certaine
liberté ou apparemment livrés à eux-mêmes renvoient en
retour à l’entreprise des attentes qu’il est plus difficile de
satisfaire dans le contexte du travail nomade52
).
6. La transformation des rapports entre les
collaborateurs à cause du mode « flex » : sur ce point,
les observateurs semblent s’accorder sur l’idée que des
collaborateurs « privés » de place attitrée dans l’entreprise
se voient du même coup privés de la possibilité de nouer
le même type de lien que celui impliqué par la proximité
physique au quotidien. Même en s’efforçant de réserver un
poste de travail proche de celui de ses collègues préférés,
en concertation avec ces derniers, l’esprit du tiers-lieu s’ac-
commode peu de ce type d’arrangement entre amis (les
collaborateurs se voyant reprocher de ne pas « jouer le jeu »
s’ils demeurent trop sédentaires , autrement dit attachés
à un certain poste de travail, et trop grégaires, c’est-à-dire
attachés à un petit groupe de collègues en particulier, sur
le motif d’une ancienne proximité « géographique » dans les
bureaux de l’entreprise). Ici, c’est l’esprit du tiers-lieu qui
est en jeu et qui se trouve donc également mis en question.
La mutation des organisations (soit l’effacement des
frontières de l’entreprise et l’essor de nouvelles pratiques
inspirées par l’esprit start-up et l’open-innovation) et la
libération du travail en général entraîne aussi concrète-
ment la sous-traitance en cascade et la multiplication
des filiales ou des entités53
, apportant le flou et la
distance décisionnels du côté de l’encadrement ainsi que
l’ambiguïté ou incertitude, du côté des collaborateurs, à
propos de leur ancrage dans l’entreprise (au sentiment
d’appartenance, le dispute celui d’être un mercenaire
ou un « électron libre »), à propos de la nature de leurs
relations (sont-ils collègues ou concurrents ?), à propos de
la hiérarchie (y a-t-il encore un pilote dans l’avion ?), de la
confiance placée en eux (la surveillance a-t-elle disparu
ou changé de forme ?) et de leur autonomie (réelle ou
illusoire ?). Les négociations sont plus collectives, au détri-
ment de la syndicalisation. Or, le lieu de travail concentre
et reflète aujourd’hui toutes ces tensions.
La question du sens devient plus que jamais centrale
bien que source de nouvelles ambiguïtés : il est possible
d’être « indépendant » et dévoué à son client-employeur
pourvu que la mission ait du sens (symétriquement, on
peut être salarié d’une entreprise sans lui être assez
dévoué, faute de trouver un sens à ses missions) ; on peut
envisager ses concurrents comme des collègues, mais
dans le cadre de certains projets permettant de conju-
guer les forces au lieu de les comparer ; comme hier, il est
concevable d’être piloté ou d’obéir à la règle extérieure
pourvu que la rationalité en soit bien fondée.
Un autre déplacement est à considérer, celui du
« savoir-faire » vers « l’aimer-faire » : dirigeant d’un cabinet
d’innovation managériale spécialisé dans la facilitation du
flex office, Francis Boyer lui consacre un chapitre entier
dans un livre consacré au plaisir au travail, envisageant
le talent comme une compétence augmentée par une
appétence et évoquant au passage « le jeu de dupe de
la motivation » et du « fun au travail » qui ne suffit pas,
selon lui, à rendre le travail « fun », sans oublier les effets
contre-productifs de la pensée positive présentée comme
une panacée par les nouveaux gourous54
. Cela signifie que
les mécanismes du flex office, management bienveillant
ou « chief happiness officer » inclus, ne suffisent pas à
produire cette dynamique. Il y faut quelque chose de
plus ou quelque chose d’autre, qui n’est pas soluble dans
l’engagement au service d’un but plus grand que soi…
De son côté, Laurent Assouly souligne la difficulté
de résoudre l’équation du bien-être des salariés et de la
productivité qui augmente au prix de la porosité entre la
vie professionnelle et la vie privée et au prix d’une charge
de travail selon lui accrue via le mode « flex ».
Concrètement, la déconstruction des bureaux et des
statuts serait source de nouvelles tensions sociales.
Le mode « self-service » signifie que tout le monde est
mélangé, les hiérarchies sont aplanies, l’information
circule plus vite, à ceci près que cette information relè-
verait davantage d’un « endoctrinement des personnels »
(« du moins le perçoivent-ils comme tel ») et que l’effa-
cement des hiérarchies mènerait à la contestation trop
directe de la légitimité des dirigeants, en exacerbant au
passage « la question de la disparité des rémunérations ».
Mettant de côté la perspective plus haut formulée du
réinvestissement progressif des affects et des émo-
tions, certains médecins spécialistes des neurosciences
déduisent de l’instabilité émotionnelle préalablement
générée par la disparition du poste de travail attitré
que « l’appropriation des espaces » est indispensable au
« sentiment d’appartenance organisationnelle »55
. Laurent
Assouly convoque encore l’étude réalisée entre septembre
et octobre 2018 par la chaire Workplace Management de
l’Essec Business School auprès des étudiants de l’école,
pour souligner que, contre toute attente et loin du modèle
du campus universitaire, les plus jeunes plébiscitent « des
bureaux fermés et des chefs à l’autorité affirmée »56
, 68 %
des Français se disant par ailleurs hostiles au flex office
selon une étude d’Opinion Way57
.
La « société de libre choix », l’autonomie – objective
ou seulement subjective – ne se décrètent pas, outre
que tout le monde ne les désire pas58
. Aussi, l’idéal libéral
selon lequel chacun est juge de ce qui lui convient doit-il
par définition inclure l’éventualité que, précisément, le
mode « flex » ne convienne pas à tous, moins par défaut de
goût pour la liberté que parce que la liberté réelle – non
imaginaire – s’acquiert elle-même à l’épreuve du temps
et d’un certain type d’effort. Dans l’intervalle, on peut
devenir son propre esclave ou l’esclave d’un autre
en croyant s’émanciper de toute contrainte (de la tradi-
tion, de l’autorité visible et audible dans l’espace social,
des normes communes, …), en premier lieu parce qu’on
s’assujettit à des voix normatives invisibles, oblitérées (on
croit avoir choisi sa propre voie), ou à des injonctions à
être libre générant des effets contraires. Le Panoptique
de Jeremy Bentham est ainsi intériorisé : on n’obéit plus
à la loi que prescrit un tiers mais on s’en remet à la norme
qui « nous » parle, parle à travers nous ; on croit s’engager
en toute connaissance de cause mais on est engagé –
corps et âme – par une force difficile à objectiver59
. Sur
ces motifs, autrement dit contre la domination rampante
de discours normatifs dont la visée émancipatrice n’est
pas assurée, un certain libéralisme classique prescrit
l’autorité, le contrôle et la loi60
, sans cesse contestées,
parfois détestées, néanmoins barrages contre la simple
surveillance exercée par chacun sur lui-même dans le but
de se conformer à telle ou telle injonction sociale réputée
source de bien-être.
Dans la perspective du philosophe anglais Thomas
Hobbes, est authentiquement libre, non pas l’idéaliste
ou l’idéologue persuadé d’avoir choisi en son âme et
conscience tel idéal ou telle idéologie, non pas l’« enthou-
siaste » (ce mot qui au XVIIème
siècle désigne les fanatiques
religieux peut aujourd’hui désigner un certain nombre
de « militants » aux meilleures intentions), mais celui qui
a éprouvé le caractère indispensable des institutions –
d’un Tiers-arbitre extérieur aussi bien à la dispute qu’à
l’harmonie postulée – pour préserver la possibilité même
de se réfugier en soi-même et d’épanouir ses possibilités.
Atteindre cette liberté-là exige du temps et s’accomplit
sous la protection d’un Tiers, lequel est institué au plus
fort de l’anarchie quand celle-ci compromet la sécurité
30 31
LE FUTUR DU TRAVAIL
définie comme qualité de vie minimale. En d’autres
termes, de l’économie pure et simple, de ses développe-
ments et raffinements, ne peut directement advenir un
monde plus juste et plus libre. La détermination du bon
jeu de langage, de normes et d’usages pour une commu-
nauté suppose toujours une distance critique sinon une
perspective philosophique enrichie par celle de l’Histoire,
dont la dernière section s’efforce d’être l’expression
en sondant davantage l’esprit des tiers-lieux ou de la
« tiers-lieufication » du travail.
L’esprit des tiers-lieux
Perspective critique
C’est l’existence des salariés au quotidien, dans
presque toutes ses dimensions, qui se trouve concernée
lors du passage au travail en mode « flex », que ce soit
dans le site historique de l’entreprise (qui évolue alors vers
le tiers-lieu) et/ou dans un tiers-lieu proprement dit. Un
autre rapport à autrui, au groupe, à l’entreprise et même à
soi s’y trouve impliqué. Les déplacements identifiés sont
ceux du bureau individuel fermé au bureau nomade et
étendu, de la réunion confidentielle à un mode de réunion
plus ouvert dans des lieux aérés et transparents, de la
machine à café située dans un local anonyme – autour
de laquelle on raconte, debout et un peu crispé, sa soirée
de la veille – au « workafé » convivial où l’on continue
de travailler dans une ambiance informelle. L’ambiance
constitue un maître-mot : plus encore que dans un espace,
on évolue dans un milieu. La dépersonnalisation fait alors
partie du dispositif d’ensemble (elle est un moyen en
vue de certains effets, non la simple conséquence ni un
« dommage collatéral » du projet de rationaliser l’espace
de travail). Obtenir de chacun qu’il renonce à s’approprier
un espace particulier, c’est obtenir qu’il donne « tout »
pour le travail proprement dit, en vue d’un certain but.
Les affects sont réinvestis dans l’appréciation des diffé-
rentes ambiances du tiers-lieu en tant que milieu global,
c’est-à-dire dans l’appréciation de son esthétique et de
son confort et dans les signifiants qui lui sont attachés
(sa situation géographique, son nom à connotation soit
rebelle, soit maker, soit start-up/fun, soit écolo-sympa61
…),
ainsi que dans la mission et les échanges, tout étant
pensé pour que même le « temps perdu » ne le soit plus,
IV.
32 33
LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION !
celui-ci se voyant « récupéré » dans le cercle vertueux de
la sérendipité, de l’informel qui profite au système dans
son ensemble et du futile in fine utile. L’entreprise comme
lieu de vie, sinon comme ville où l’on est toujours à la fois
studieux et détendu sans s’approprier les biens de la com-
munauté, désigne la finalité de tels déplacements, pourvu
que les « citoyens » du troisième type ou du troisième lieu
soient de bonne volonté.
Les aspects séduisants, pour nombre d’entre nous,
sont l’esprit du campus universitaire et l’esprit de la
Silicon Valley. À Paris, les chercheurs du rez-de-jardin de
la BNF connaissent la singulière ivresse qui récompense
les efforts, disons même le sacerdoce quotidien, accom-
plis dans le silence de beaux espaces meublés de bois
blond, ouverts, cernés d’arbres et parsemés de cafeterias.
On s’attache à l’esprit du lieu, non à un lieu particulier à
l’intérieur de la bibliothèque (ou du campus) où l’on n’a
aucune place propre et où l’on fait « clean desk » tous les
jours (plusieurs fois par jour, le cas échéant). À certains
égards, les chercheurs – ces clercs laïcs – sont des
coreligionnaires : œuvrant chacun à une tâche singulière,
ils conjuguent leurs forces dans le cadre de colloques,
journées d’étude, tables rondes transversales et/ou
interdisciplinaires, et cultivent le sentiment d’apparte-
nance à la même communauté de savants dédiés à la
même cause (faire progresser la connaissance dans tous
les domaines), toutefois sans subordonner cette cause à
l’achèvement d’un projet social spécifique. Ce que l’esprit
de la Silicon Valley insuffle à cet esprit de sacerdoce (laïc
mais généalogiquement lié à la tradition religieuse), c’est
un messianisme propre à la culture anglo-saxonne : les
relations, formelles ou informelles, doivent toutes être
utiles au but visé par la communauté ; la réussite indivi-
duelle et collective justifie ladite communauté62
, certaines
organisations subordonnant cette justification à telle ou
telle utilité sociale (par exemple, le village d’Arvieu) tandis
que d’autres organisations se contenteront de l’équiva-
lence entre plaisir et utilité (dès lors, fera l’affaire toute
innovation susceptible d’accroître le plaisir de telle ou
telle cible commerciale). Puisqu’il a favorisé la formation
de ces communautés, le numérique est quasi-sacré, en
tant que garant des moyens et des buts de celles-ci – que
l’on choisisse l’open-source contre Google ou ce dernier
contre les défenseurs du « commun », de « l’entreprise
comme communauté »63
. On retrouve alors, à l’intérieur
d’une même vision messianique de la communauté, le
clivage observé au XVIIème
siècle entre les partisans et les
adversaires de la propriété privée parmi les révolution-
naires puritains, les fameux « dissenters »64
. Que certains
opposent la communauté des biens au projet de s’enrichir
soi-même ou d’enrichir un groupe privé n’est pas un
simple détail. Mais on trouve bien, de part et d’autre, le
même enthousiasme pour l’initiative individuelle et pour
la dépersonnalisation de l’usage des biens et moyens en
vue d’œuvrer à un but « plus grand que soi », ainsi que
pour la déconstruction – grâce à Internet – des institu-
tions susceptibles d’entraver certaines initiatives65
(tel est
l’idéal d’autogestion hérité de la fin des années 60 alors
que, de fait, les démocraties occidentales étaient mar-
quées par le contrôle et le paternalisme étatiques).
La véritable ligne de partage passe, dès lors, entre les
thuriféraires de la « nouvelle économie » et les défen-
seurs, prudents quoique non hostiles aux initiatives
privées, d’un certain modèle de gouvernance qui apparaît
néanmoins d’autant plus dépassé que le récent rapport
de la fondation Travailler autrement emboîte le pas des
tiers-lieux dans les territoires. Débordé dans les faits par
la dynamique déjà décrite, l’État est disposé à ampli-
fier le mouvement, les services publics étant appelés
à s’insérer demain dans des tiers-lieux/villes ou des
collectivités transformées en tiers-lieux66
. Alors qu’au
XVIIème
siècle, son modèle a émergé de manière innovante
dans le but de réduire le désordre issu de débats sans fin
L’ambiance constitue
un maître-mot : plus encore
que dans un espace,
on évolue dans un milieu autour des définitions de l’utile, du bon et du juste, l’État
apparaît désormais de plus en plus inutile et démodé
dans le contexte de débats très comparables entre des
conceptions aussi anciennes que l’ère moderne qui, à
tort, apparaissent aujourd’hui nouvelles. C’est un point
important puisqu’il reste alors à ce jour impossible de dire
si le concept moderne de l’État est réellement dépassé (si
son fonctionnement est indéniablement essoufflé dans la
pratique et si la décentralisation est bien la promesse du
dynamisme local, rien n’assure que la désinstitutionnali-
sation annoncée puisse garantir la paix sociale).
La course au bonheur individuel et/ou universel (au
progrès), comme la course à l’utilité, procèdent du même
esprit, celui de l’utilitarisme apparu dans le giron de la
philosophie libérale classique, néanmoins de tradition
très anglo-saxonne (d’inspiration protestante sinon
puritaine et messianique). Or, dans les faits, la course
à l’« happy »-innovation dans le cadre d’une entreprise
flexible et « libérée »67
, de la déréglementation et de
l’abattage de toutes les cloisons, bornes ou frontières ne
garantit pas des résultats profitant tous à la maximisation
du bonheur, à l’environnement, autrement dit à la vie
humaine sur Terre ; symétriquement, la liberté semblable-
ment revendiquée par les partisans des « communs » en
vue de la construction d’un monde meilleur (plus solidaire,
plus écologique donc plus durable, et… plus libre) n’est
pas la promesse d’une réelle autonomie. Concrètement,
toujours, le potentiel d’innovation de nombreux collabora-
teurs peut se révéler difficile à stimuler ou même à éveiller
dans le contexte du tiers-lieu, malgré son ambiance
« happy », si aucune démarche sociale – politique sans
être nécessairement initiée par un gouvernement, critique
sans être nécessairement hostile – plus vaste n’est initiée
pour réfléchir au mouvement ici envisagé comme l’inté-
riorisation de l’esprit des tiers-lieux.
De son côté, le dirigeant d’Actinéo, Alain d’Iribarne,
souligne combien, « en France, le rapport de l’individuel
au collectif est particulier, en plus d’une grande tradition
de contrôle par les moyens (non par les résultats) et d’un
problème de confiance dans le collectif ». « Or, ajoute-t-il,
il faut justement tout renverser, ce qui signifie le renverse-
ment de la construction sociétale française, celle-ci étant
la plus éloignée des exigences du flex office, y compris
parmi les plus jeunes. Cela pose le problème de l’articula-
tion du monde réel et du monde virtuel ».
3534
LE FUTUR DU TRAVAIL
Bibliographie
Livres blancs, articles, sites web,
tables rondes 
« Quels sont les bénéfices du coworking ? »,
table ronde du 19 mars 2019 (https://www.
coworkinfrance.fr/).
« Tiers-lieux et collectivités locales », table
ronde du 19 mars 2019 (https://www.
coworkinfrance.fr/).
« Par-delà le coworking : l’immobilier
de bureau en pleine mutation », site
de Léonard (https://leonard.vinci.com/
par-dela-le-coworking-limmobilier-de-
bureau-en-pleine-mutation/).
« Bien-être au travail, pour ou contre le flex
office ? » sur le site de Welcome to the jungle
(https://recruiters.welcometothejungle.co/
en/articles/bien-etre-au-travail-pour-ou-
contre-le-flex-office).
« Bonheur au travail. Le défi des
Millenials ! » (résultats de l’étude de Robert
Half), L’Evénement Magazine, été 2019.
Laurent Assouly, « Les nouveaux espaces de
travail ouverts et non attribués créent une
instabilité émotionnelle et physiologique »,
Le Monde du 9 janvier 2019.
« Le flex office, néfaste pour les salariés ? »,
dans Le Courrier des cadres, 19 octobre 2018.
« Le flex office ne fait pas que des heureux »,
dans Challenges, 2 mars 2018.
« Robots, télétravail… Comment vous
travaillerez en 2025 », dans Capital, février
2017.
Rapport de la « Mission CoWorking :
Territoires, Travail, Numérique », « Faire
ensemble pour mieux vivre ensemble »,
remis en 2019 par Patrick Lévy-Waitz de la
Fondation Travailler autrement, 2018.
Résultats de l’enquête menée par
l’Observatoire Actinéo en 2017 et intitulée
« Usages, usagers et business models des
espaces de coworking, incubateurs et autres
fablabs ».
Livre blanc « Coworking : les nouveaux
bureaux de l’entreprise » de Néo-Nomade
en partenariat avec ZeVillage, juin 2017
(https://www.neo-nomade.com/blog/
livre-blanc-coworking/).
Étude Deskmag 2017 sur le coworking
(https://zevillage.net/espaces-de-travail/
coworking-etude-deskmag-2017/).
Site web de Greenworking, spécialiste
de la transformation des bureaux
traditionnels en espaces de coworking /
corpoworking (https://cowork10/fr/blog/
flex-office-smartoffice). Voir, notamment,
la conférence TEDx de Cécilia Durieu
à l’École centrale de Lyon, le 12 mai
2017 (https://www.greenworking.fr/
cecilia-durieu-tedxecolecentralelyon/).
Blog d’Ingrid Nappi-Choulet,
Professeur-chercheur à l’ESSEC,
titulaire de la Chaire Immobilier et
Développement durable (https://
ingridnappichoulet.com/2017/04/14/
les-immeubles-de-bureaux-des-leviers-
de-creation-de-valeur-pour-les-territoires-
et-les-entreprises/).
Ouvrages de référence 
Emilie Bourdu, Michel Lallement, Pierre
Veltz et Thierry Weil (dir.), Le Travail en
mouvement, Paris, Presses des Mines, 2019.
Francis Boyer, Le plaisir au travail. Du savoir-
faire à l’aimer faire, Paris, Eyrolles, 2018.
Antoine Burret, Tiers lieux, fablabs,
hackerspaces et plus si affinités, Limoges, Fyp
éditions, 2015.
A. d’Iribarne, Performance au travail. Et si tout
commençait par les bureaux ? Paris, Italiques,
2012.
Isabelle Ferreras, Firms as Political Entities.
Saving democracy through Economic
Bicameralism, Cambridge, New York City,
Cambridge University Press, 2017.
Michel Foucault, La Volonté de savoir,
premier tome de l’Histoire de la sexualité,
Paris, Gallimard, 1976.
Isaac Geetz, Liberté & Cie. Quand la liberté des
salariés fait le succès des entreprises, Paris,
Fayard, 2012.
Ray Oldenburg, The Great Good Places : Cafes,
Coffee Shops, Community Centers, General
Stores, Bars, Hangouts, and How They Get You
through the Day. Paragon House, 1989.
Michael Walzer, La Révolution des Saints.
Éthique protestante et radicalisme politique,
Paris, Payot, 1987.
Pour aller encore plus loin 
Hartmut Rosa, Accélération. Une critique
sociale du temps, Paris, La Découverte, 2013.
Zygmunt Bauman, La vie liquide, Arles,
Éditions du Rouergue, 2006.
François Ost et Michel van de Kerchove,
De la pyramide au réseau. Pour une théorie
dialectique du droit, Bruxelles, Publication
des Facultés Universitaires Saint-Louis,
2002.
DES NOUVEAUX MODES D’APPRENTISSAGE À LA LEARNING COMPANY
L’allégeance à une communauté locale (ou plus
éclatée) envisagée comme un « village », un « jardin », un
« refuge », n’est pas l’allégeance à une entreprise qui, par
définition, ne promet pas (ou doit s’interdire) d’enrôler
ou engager tous les aspects de l’existence d’un individu
dans la réalisation de ses buts. Le « sens » de la mission
individuellement et collectivement accomplie dans un
espace de coworking, ayant reçu ou non le label de tiers-
lieu, ne coïncide pas avec ce que nous avons pris coutume
de désigner comme la « culture d’entreprise ». Et même
lorsqu’on est tenté de les dire « sacrées » (par méta-
phore), les « valeurs de l’entreprise » ne peuvent coïncider
exactement avec celles, d’inspiration plus messianique, du
tiers-lieu.
Entre les deux polarités aujourd’hui constituées par la
« culture d’entreprise » (un peu « old-fashioned ») et l’idéal
importé de la culture anglo-saxonne d’une communauté
dédiée au bien ou à l’utilité (que ces notions soient
dévoyées ou non dans les faits), – idéal de Mai 68 qui, en
France, fit directement suite aux mouvements étudiants
initiés en Californie dès l’année 1967 –, la « culture
d’entreprise » est sans doute une notion à réinventer et
réinvestir, malgré l’amplification du travail indépendant,
au sein des grands groupes français et des PME. Dans
le contexte du réaménagement grâce au numérique des
lieux de travail en lieux de vie, de la ville proprement dite
et des territoires, le mode « flex » peut n’être synonyme ni
d’atomisation ou de liquéfaction de l’entreprise ni d’une
communauté maternante (sorte de « Big mother » au lieu
du « Big brother » tant redouté) dans laquelle on s’imagine
ou bien investi d’une mission rédemptrice ou bien fondé
à tout expérimenter au nom du principe de « gaming »
(variante du « principe de plaisir »). La confiance dans
l’algorithme, l’intelligence artificielle, la gestion, les data, la
créativité humaine, est à cultiver, mais plutôt, semble-t-il,
dans les bornes quotidiennement négociées d’une entre-
prise ouverte, sans perdre son « âme », et participative,
sans perdre tout contrôle.
Dans le cas de VINCI, c’est l’éventuelle transforma-
tion du chantier en tiers-lieu d’un troisième type qui peut
justement lui éviter de sacrifier son âme sur l’autel de
« l’esprit du tiers-lieu ». Il y a sans doute ici la promesse
d’un juste « mi-lieu », lequel ne serait pas un demi-lieu
de travail mais un véritable lieu de rencontres, d’action
et d’innovation, des lieux de travail en mode présentiel
où l’on peut s’isoler et se réunir à coup sûr devant être
a priori préservés et aménagés selon les besoins des
acteurs du Groupe. Là où le Directeur de la transition
numérique de Bouygues Bâtiment, Benoît Sanders, parle
de la nécessité de « mobiliser » l’ensemble des salariés
(qu’il ne faudrait pas chercher à « convaincre ») en faveur
du travail nomade, il convient peut-être de privilégier
le dialogue au sein de VINCI. L’entreprise Yahoo revient
quant à elle du travail à distance, aux États-Unis. François
Hommeril, Président du Syndicat CFE (Confédération
Française de l’Encadrement), préconise autant le
coworking que la prudence et la recherche d’un équi-
libre : certaines fonctions ne sont pas « télétravaillables » ;
laisser sa porte ouverte ou la fermer pour mieux travailler
suppose d’avoir encore un lieu à soi, entendons un bureau
stable ; les corps intermédiaires doivent travailler avec la
puissance publique sur ces questions.
Conclusion générale :
à la recherche du juste « mi-lieu »
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  • 1. Les futurs du travail Les tendances qui révolutionnent les nouvelles formes de travail Lestendancesquirévolutionnentlesnouvellesformesdetravail
  • 2. Les futurs du travail Les tendances qui révolutionnent les nouvelles formes de travail
  • 3. 4 5 Édito Au travers de Leonard, sa plateforme d’innovation et de prospective, le Groupe VINCI a lancé l’exploration de tendances transformant les formes de travail. A l’origine de cette étude, un constat : l’introduction et l’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication ont profondément modifié les organisations et la nature même du travail. Cette évolution est concomitante des nouvelles attentes des clients et des collaborateurs, plus exigeants et engagés. Le travail à distance se développe, les bureaux traditionnels sont concurrencés par des tiers lieux notamment dédiés au coworking ou au « flex office », où les travailleurs – salariés, indépendants, consultants – se réunissent de plus en plus autour de buts communs (autour de projets de société, par exemple) au lieu de se réunir strictement en vue de développer la marque X, le produit Y, le chiffre d’affaires de l’entreprise A ou leur propre chiffre d’affaires. Au-delà du fait que les entreprises – en interne – se transforment lentement vers des organisations colla- boratives et libérées des formes traditionnelles du management, celles-ci s’ouvrent sur un écosystème composé de start-up, partenaires, fournisseurs et clients, en cherchant tout autant à préserver leur mission initiale qu’à développer et coordonner une offre plus vaste ou à prendre place au sein de cette offre élargie. La tendance est marquée par la transformation de nombreux produits en services consommés via une plateforme. D’ailleurs, malgré la désindustrialisation des pays occidentaux et même si les mutations examinées ne concernent pas encore la majorité des Français, la fabrication et la commercialisation de produits innovants ou de services trouvent visiblement un nouveau souffle grâce à l’in- telligence artificielle tandis que, toujours grâce aux algorithmes et aux plateformes, le travail devient plus immatériel, plus flexible et, de ce fait, plus ludique pour certains ou plus aliénant pour d’autres. En s’effaçant, les anciennes frontières entre sphère professionnelle et sphère privée ou même entre poste de travail et lieu récréatif font place à l’anomie au sens d’Émile Durkheim : une collectivité atomisée, privée de repères, dont les individus sont moins disciplinés et ont des appétits plus forts, sans savoir pour autant ce qu’ils doivent espérer de l’existence. Comme un boomerang, émergent néanmoins de nouvelles attentes. Avec la disparition des garde- fous, chacun est de plus en plus acculé à trouver un sens à sa mission ou à perdre l’indispensable estime de soi. Pourquoi travailler seul des journées entières ou consa- crer du temps à jouer au baby-foot avec ses collègues si les activités, quelles qu’elles soient, ne s’inscrivent pas dans un horizon ? En l’absence d’un but « plus grand que soi », ne faut-il pas se réjouir de l’accélération de l’automatisation et de la substitution des machines aux collaborateurs humains (à l’exception de quelques experts superviseurs) ? Par-delà les transformations déjà accomplies depuis le XIXème siècle, c’est la fin du travail tel que l’ont connu les générations antérieures, au moins pour les salariés du tertiaire, pour les employés et les cadres en particulier, ainsi que pour les entrepreneurs et les indépendants. Même les « sublimes », ces ouvriers hautement qualifiés qui, au XIXème siècle, proposaient leur force de travail au plus offrant en choisissant leurs chantiers, ne reconnaî- traient pas leur quotidien dans celui de ces free-lances aujourd’hui de plus en plus nombreux, peu visibles et œuvrant dans des secteurs hyperconcurrentiels, donc sans véritable latitude pour établir leur rémunération. Même si les free-lances se déclarent majoritairement satisfaits de leur liberté, maints observateurs redoutent l’essor d’un néo-prolétariat post-industriel (constitué de vacataires, auxiliaires, intérimaires, micro-taskers, employés à temps partiel, pluriactifs et autres « indépendants » économiquement dépendants, …). Tout en soulignant l’ap- parition de nouvelles formes d’action collective, d’autres s’alarment d’une généralisation de la « zone grise » à cause de l’évanouissement des régulations classiques. Or, la disparition des cadres hérités signifie peut-être moins l’absence de cadre que la constitution d’une autre structure, avec ses règles et sa hiérarchie propres, qui ne dit pas encore son nom : au centre de la structure émergente, les algorithmes « patrons » et leurs ingénieurs, qui ont le pouvoir d’orienter – le cas échéant, de désorienter – leurs usagers (consommateurs et producteurs dans le cas des plateformes de biens et de services). Pour quelques réclamations d'usagers peu considérées par la plateforme d'intermédiation, combien d’autres sont « déconnectés » sans préavis de la même plateforme parce qu’ils ne jouent pas assez bien le jeu ? Dans les deux cas, la logique de l’algorithme est la même : tout le monde est client et la rentabilité du client, qui prime sur toute autre considération, décide de toute la hiérarchie et de l’organisation même des échanges entre tous les partenaires. Le retour à une sorte d’état de nature tout à fait rationnel, jusque dans la manière dont l’algorithme s’efforce d’anticiper les attitudes irration- nelles des différents acteurs, est ainsi consommé. Un « état de nature » dans lequel règne ce mot d’ordre  : s’adapter ou mourir. Apprendre et se former tout au long de sa vie, de préférence au sein de la « Learning Company » (l’entreprise qui apprend et où l’on apprend), voilà qui constitue en soi un défi passionnant. Mais tout le monde le peut-il et cela peut-il être imposé à tous, partout, par la pression des outils numériques, attendu que chacun d’entre nous traverse au cours de la vie des épreuves susceptibles de ralentir sa course ? Slasher, switcher, autrement dit cumuler plusieurs activités différentes (et plusieurs employeurs) ou changer d’activité, ne sont pas davantage accessibles à tous, du jour au lendemain, ni même souhaitables dans tous les domaines ou tous les secteurs d’activité. L’autonomie et l’inventivité ne se décrètent pas davantage : elles sont fonction de l’éduca- tion, du tempérament ou des choix personnels à tel ou tel moment du parcours. Néanmoins, 65 % des enfants qui entrent en primaire exerceront un métier qui n’existe pas encore. Penser « out of the box » pour résoudre des problèmes qu’une machine ne saura pas résoudre, exercer son esprit critique et faire preuve de créativité pour se distinguer de la machine, communiquer de manière « humaine », bienveillante, avec d’autres êtres humains, tout cela sera demain indispensable selon les tenants des « soft skills », ces compétences douces dont les robots et les algorithmes sont dépourvus et qu’il nous faut donc impérativement cultiver après les avoir trop longtemps négligés. Faut-il dès lors imaginer une école (élémentaire) des « soft skills », du « care » notamment, à la place de l’école qui enseigne aujourd’hui encore la lecture et le calcul ? À quoi servira-t-il de lire et écrire dans un monde où tout pourra se commander à la voix, où les machines comprendront notre langage et compteront mieux que nous ? Prendre soin des autres et de soi-même ne fut jusqu’ici jamais séparé de l’apprentissage des « hard skills » aujourd’hui regardées à tort comme des qualités de la machine, autrement dit comme des qualités strictement mécaniques. Certes, la machine peut imiter et développer le degré de certaines compétences techniques jusqu’à des sommets inégalables par le cerveau humain ; elle peut même aujourd’hui créer des codes informatiques hors de portée des ingénieurs qui l’ont créée. Mais la finitude qui marque notre condition, par conséquent notre intelligence, limite de facto la comparaison entre les compétences de la machine et les nôtres : notre technique est toujours incarnée dans un corps organique ; elle est toujours le fait d’une intelligence biologique globalement à l’œuvre dans toute tâche et inimitable par la machine dans sa globalité. Si réapprendre à user de ces qualités laissées de côté parce que jugées inutiles, telles que le bon sens, l’intuition et l’empathie, devient nécessaire au XXIème siècle, ce n’est pas tant dans le but d’une spéciali- sation dans « l’humain » que dans celui d’être pleinement « humain », donc sans sacrifier à nouveau certaines com- pétences – analyser, calculer, construire un raisonnement logique ou même construire une cabane – sur le prétexte de l’utilité et de la performance. Ce recueil a pour vocation d’explorer ces grandes tendances afin d’en comprendre le sens et les impacts sur notre façon de travailler et de collaborer dans le futur.
  • 4. 6 7 Édito Management de l’espace, flex office : les bureaux font leur révolution ! En synthèse Introduction I. L’état des lieux du « flex » et du coworking II. Le bureau « flex » comme outil intelligent de management III. Flex office et coworking : quel impact sur le bien-être des salariés ? IV. L’esprit des tiers-lieux Bibliographie Plateformisation, slasher : les nouvelles facettes du salariat En synthèse Introduction I. Platerformisation et pluriactivité, la révolution est-elle en marche ? II. Le capitalisme et ses modèles à l'épreuve de la plateformisation Bibliographie 4 65 125 149 99 9 39 Sommaire Comment les nouvelles technologies transforment le travail ? En synthèse Introduction I. Demain, tous dirigés ou tous chapeautés par une I.A. ? II. Risques, menaces et opportunités pour les Humains… III. Fin du travail ou fin de la pénibilité au travail ? IV. Comment réorienter l’I.A. tant que nous en sommes les patrons ? Bibliographie Annexe de documents Des nouveaux modes d’apprentissage à la Learning Company En synthèse Introduction I. Les nouveaux modes d’apprentissage II. L’entreprise apprenante ou la « learning company » III. Quelques problématiques à creuser Les nouvelles aspirations et attentes des collaborateurs En synthèse Introduction I. Les nouvelles attentes des salariés : repères et tendances II. L’entreprise libérée : sources, risques et opportunités Les soft skills En synthèse Introduction I. Développer les soft skills : une solution innovante à un problème sans précédent II. Soft skills ‘vs’ hard skills : esquisse d’une contre-perspective Bibliographie
  • 5. 9 Management de l’espace, flex office : les bureaux font leur révolution ! En synthèse Introduction I. L’état des lieux du « flex » et du coworking II. Le bureau « flex » comme outil intelligent de management III. Flex office et coworking : quel impact sur le bien-être des salariés ? IV. L’esprit des tiers-lieux Bibliographie 10 12 14 22 26 31 35
  • 6. 10 11 LE FUTUR DU TRAVAIL En synthèse LES POINTS CLÉS L’espace de travail représente le deuxième poste de dépense de l’entreprise Les domaines d’activité les plus représentés, en considérant l’ensemble de ces acteurs, sont les métiers de l’industrie et de la technologie, de la communication et du marketing, de l’écrit, du consulting, du business development et du graphisme Une modification des pratiques managériales vers plus de transversalité, d’horizontalité, de collaboration, d’échanges et vers plus de créativité et d’innovation (grâce au surcroît de liberté des acteurs). Cela permet notamment un maillage des compétence et plus de flexibilité. Une évolution du mode de fonctionnement : nous sommes de plus en plus à distance Des bureaux de plus en plus envisagés comme un outil au service de la création de valeur Un moyen de renforcer le bien-être au travail, en apportant moins de stress au collaborateur. Nomadisme et coworking sont des pratiques de plus en plus diffuses La culture des tiers lieux se développe 40% des bureaux sont vacants pour de multiples raisons : congés, maladie, réunions, déplacements, télétravail etc. Un constat de départ : L'évolution des nouvelles formes de travail apporte : Notamment pour mieux séparer la vie professionnelle de la vie privée Du télétravail au flex office : Une forte adhésion notamment dûe aux valeurs du coworking (durabilité, communauté, coopération, ouverture, accessibilité) impliquant un vrai changement culturel Un renforcement et une évolution des compétences, notamment grâce aux transformations du lieu de travail. Ce dernier devenant un outil de création de valeur au lieu d’être simplement un coût. MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! « tiers-lieu » Provient de l’anglais (« third place ») pour désigner un lieu de travail situé n’importe où hors du domicile et de l’entreprise. « flex office » En français ,"bureau flexible", soit l’absence de bureau attitré sur le lieu de travail. Le "flex office" suppose la mise en commun des lieux, outils et objectifs qui constituent les ressources nécessaires aux travailleurs dans leur quotidien. télétravail Activité professionnelle exercée à distance (d'une entreprise), grâce aux outils de télécommunication. QUELQUES DÉFINITIONS
  • 7. 12 13 LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! Le contexte général est celui de la révolution numérique : « Le numérique a cassé la règle des unités : temps, lieu et action », souligne Denis Pennel (DG de la Confédération mondiale des services privés pour l’emploi). L’introduction et l’essor des nouveaux outils de communi- cation (Internet, cloud, ordinateurs portables, smartphones, tablettes, applications de partage de l’information, …) ont entraîné la profonde transformation des organisations ainsi que de la nature même du travail. Plus immatériel, plus diffus et plus flexible qu’aupa- ravant (Rapport 2016 du World Economic Forum : « The Future of Jobs »), le travail se laisse désormais approcher à travers les notions de « mobiquïté » (déconnexion entre l’espace et le travail) et de « blurring » (porosité entre la sphère professionnelle et la vie privée). Le travail à dis- tance se développe, les bureaux traditionnels se voyant concurrencés par d’autres lieux (l’Observatoire Actinéo parle d’une « double dynamique de multiplication et de diversification des lieux légitimes de travail dans et hors des immeubles de bureaux traditionnels »1 ). Les entre- prises deviennent plus collaboratives et s’ouvrent sur un écosystème composé d’indépendants, de start-up, de consultants et de clients. Corrélativement, les experts observent une mutation de la culture managériale à travers la « promotion de modes d’organisation alter- natifs, mettant en avant des conduites du changement réellement collaboratives et développementales (…) et des organisations renforçant l’autonomie et le pouvoir d’agir des opérateurs »2 . Ajoutées à la transition numérique et au télétravail, l’impression 3D et l’automatisation des tâches amènent d’autres spécialistes à considérer que 75 % des entreprises cotées sur le S&P 500 auront disparu en 2027, tandis que 65 % des enfants qui entrent en primaire exerceront un métier qui n’existe pas encore3 . C’est dans ce contexte que s’imaginent et se déve- loppent de nouveaux lieux de travail, la question étant cependant moins celle du lieu que celle d’un mouvement vers la constitution de communautés où il s’agit – et s’agira de plus en plus – de savoir penser « out of the box » (à la différence de la machine) pour résoudre certains problèmes complexes, d’exercer son esprit critique (à la différence d’une I.A. programmée pour « raisonner » d’une certaine manière), de faire preuve de créativité (contraire- ment au robot), d’encadrer d’autres individus de manière humaine, bienveillante, et en premier lieu de savoir com- muniquer, s’organiser et collaborer avec d’autres humains. Le contexte de VINCI : Si le lieu de travail est un chantier d’avenir (les différents savoir-faire du Groupe étant concernés par l’essor de nouvelles formes de travail et par la métamorphose des lieux où ce travail est réalisé), le lieu du chantier proprement dit pourrait-il constituer le futur lieu de travail au sein du groupe VINCI ? Bouygues Bâtiment a récemment fait en sorte que toute agence et tout chantier du groupe soient un lieu de travail. Benoît Sanders, Directeur de la Transformation digitale, explique que grâce à l’application de Néo-nomade, 700 espaces sont référencés et utilisés selon leurs besoins par les collaborateurs nomades4. Il ajoute que la perspective de la plateformisation appliquée aux métiers spécifiques de la construction impose peut-être de reconsidérer toute l’organisation du travail au sein du Groupe. Dès aujourd’hui, il en va : 1. de la modification des pratiques managériales vers plus de transversalité, d’horizontalité, de collaboration, d’échanges (partant, vers moins de contrôle) et vers plus de créativité et d’innovation (grâce au surcroît de liberté des acteurs) ; 2. du renforcement et de l’évolution des compétences au sein du Groupe, notamment grâce aux transformations du lieu de travail, ce dernier devenant un outil de création de valeur au lieu d’être simplement un coût. Le contexte de Leonard : La réflexion consacrée aux nouvelles formes de travail, l’avenir du/des lieu/x de travail s’inscrit dans le contexte plus large, déjà évoqué, de l’essor du télétravail, du travail nomade et des lieux de travail alternatifs et du fonctionnement en mode projet, du développement de « labs » d’innovation et du « flex office » (bureau flexible, soit l’absence de bureau attitré sur le lieu de travail) au sein d’une entreprise « étendue », en perpétuelle évolution. Depuis 2017, Leonard se définit précisément comme un « tiers-lieu » où l’on fonctionne en « flex office ». Tiers-lieu & coworking, de quoi s’agit-il ? : Le terme « tiers-lieu » provient de l’anglais (« third place »4 ) pour désigner un lieu de travail situé n’importe où hors du domicile et de l’entreprise. Envisagé au sens large, le tiers-lieu englobe ainsi les centres d’affaire, les espaces de télétravail, de coworking, les fablabs (espaces de fabrica- tion collaborative), les pépinières et incubateurs… On parle de « nomadisme extra-entreprise » pour dési- gner toute forme de travail accomplie en dehors du poste de travail traditionnel, le coworking désignant le fonction- nement en mode « flex » ainsi qu’une certaine pratique du travail en un lieu extérieur où se rencontrent des indépen- dants, TPE, start-up et salariés d’entreprises plus ou moins grandes. Apparu en 2005 en Californie, le coworking se propage dans l’ensemble des lieux de travail, qu’ils soient logés dans le cadre historique de l’entreprise (on parle alors plutôt de « corporate working » ou corpoworking5 ) ou déterritorialisés6 , le nomadisme permettant d’optimiser la gestion de l’immobilier de l’entreprise tout en ratio- nalisant, au passage, son management. Cela signifie que, malgré la nécessité de distinguer les bureaux (en mode « flex » ou non) toujours intégrés à l’entreprise du tiers-lieu proprement dit, les observations portant sur le flex office sont d’emblée valables pour le travail dans un tiers-lieu7 . Ainsi, tout en s’intéressant d’abord au corpoworking et au coworking à la lettre, notre réflexion portera-t-elle en filigrane sur l’évolution et/ou le déplacement des espaces familiers (de l’open-space en particulier) vers des tiers- lieux renouvelant les formes de travail en favorisant les échanges entre toutes sortes de personnes. En France, les tiers-lieux sont surtout concentrés à Paris et dans sa première Couronne mais on en trouve de plus en plus en province (150 lieux aujourd’hui labellisés à Paris, 400 dans le reste de la France8 , 1800 dans tout le pays en un sens élargi9 ). Ils font l’objet d’un service (Neo- nomade / LMG Worklabs, Nextdoor, par exemple, à l’intérieur de nos frontières / WeWork, Regus, Multiburo parmi d’autres, à l’international) – en B2C (offre de places de coworking) ou B2B (gestion des espaces de travail de l’entreprise). Quitte à dissoudre tout à fait le concept de « lieu de travail » dans une sorte de « non-lieu » ? Le proces- sus de « tiers-lieufication »10 , dans et hors de l’entreprise, fait-il peser des menaces sur le bien-être des salariés ? Nous verrons que, malgré la demande de libération du travail émanant des salariés eux-mêmes, des freins cultu- rels compliquent notamment le passage en mode « flex » dans l’entreprise et l’acclimatation de certains salariés nomades aux tiers-lieux. C’est que la transition impose de préserver, non seulement la « culture d’entreprise » mais encore une attitude critique face au processus de « tiers-lieufication », toutefois sans négliger les multiples raisons d’être enthousiasmé par ce dernier. Dans le cas de VINCI, c’est l’éventuelle transformation du chantier en tiers-lieu d’un troisième type qui pourrait lui éviter de sacrifier son âme sur l’autel de « l’esprit du tiers-lieu ». Notre propos s’articulera autour de ces problèmes en dressant l’état des lieux du « flex » et du coworking (I) avant d’aborder la problématique du bureau comme outil intelligent de management (II) puis l’impact du « flex » et du coworking sur le bien-être des salariés (III). Seront alors signalées quelques tensions qui, selon nous, façonnent l’avenir du lieu de travail (IV). Introduction 75 % des entreprises cotées sur le S&P 500 auront disparu en 2027, tandis que 65 % des enfants qui entrent en primaire exerceront un métier qui n’existe pas encore3
  • 8. 14 15 MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! L’état des lieux du « flex » et du coworking Repères et tendances Statistiques, chiffres, dates-clés, historique Quand on compare les caractéristiques sociodémo- graphiques et professionnelles des actifs travaillant dans des espaces de coworking (à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise), ou même des tiers-lieux labellisés, avec celles de l’ensemble des actifs travaillant dans des bureaux, seules des différences d’âge apparaissent significatives, avec une surreprésentation des plus jeunes : les 18-35 ans. Ceux-ci représentent en effet 45 % des utilisateurs de nouveaux lieux, alors qu’ils ne représentent que 31 % de la population11 . Pourtant, ces travailleurs ne diffèrent pas de façon significative de la totalité des actifs s’agissant des genres et des catégories professionnelles : les femmes, les salariés et les employés restent en effet majoritaires parmi eux. On notera que ces travailleurs ne se dis- tinguent pas non plus par leur localisation ou le type d’organisation : ils sont majori- tairement provinciaux (79 %) ; s’agissant des salariés, ils travaillent en majorité dans les administrations publiques (28 %), les services (22 %) et le commerce (19 %), travaillant pour 47 % d’entre eux dans des entreprises de moins de 50 salariés (22 % dans les moins de 10) et, pour 22 % d’entre eux, dans les entreprises de plus de 250 salariés12 . I. Le « flex office » ou « desk sharing » à l’intérieur de l’entreprise D’abord développé dans les grands cabinets d’avocats et d’audit (ex : Accenture), le phénomène prend de l’am- pleur en France, séduisant de grandes entreprises telles qu’Adidas, L’Oréal, Bouygues Télécom, Vodafone, Axa ou BNP Paribas. Sanofi a bâti son nouveau siège de Gentilly en mode « flex ». Pour toutes ces entreprises, il s’agit d’abord de résoudre le paradoxe des postes de travail individuel désertés pendant que tout le monde est en réunion ou à cause de l’essor du télétravail : près de 17 % des sala- riés français travaillent à distance au moins un jour par semaine, tandis que les déplacements chez la clientèle, les congés et arrêts maladie ou encore le travail dans un autre site de l’entreprise au cours de la journée entraînent 40 % de vacance en moyenne pour chaque poste de travail en France. Ensuite, au lieu d’être considérés comme une simple charge financière, l’espace de travail représen- tant le 2ème poste de dépense de l’entreprise, les bureaux sont de plus en plus envisagés comme un outil au service de la création de valeur grâce au développement de la collaboration et de la sérendipité13 , celle-ci ne se décré- tant pas mais pouvant être favorisée. En effet, dans le cadre du flex office, les salariés doivent partager leur ancien « poste de travail » en se voyant désormais attribuer une « place » selon la dispo- nibilité. Les managers, quant à eux, doivent s’immerger parmi leurs équipes. À l’opposé de l’impersonnel et néanmoins très individuel open space, le flex office suppose la mise en commun des lieux, outils et objets qui constituent leurs moyens de travail au quotidien, de la salle de réunion à la lampe de bureau14 . Le flex office offre une variété d’espaces pensés pour satisfaire les différents besoins au cours de la journée : salle de réunion, espace de brainstorming, « phone room » et maison ou lieu de vie personnel lorsqu’il s’agit de se concentrer davantage. Le coworking « hors les murs »  pour les travailleurs nomades Le nombre d’actifs français travaillant à distance s’élève aujourd’hui à peu près à 18 %. Parmi les employés, ce pourcentage s’élevait déjà à 25 % en 2017 (contre 37 % au Danemark – source : étude EUROFOUND 2017). 50 % des emplois sont désormais réputés « télétravail- lables »15 et les cadres rêvent de s’évader (70 % souhaitent aujourd’hui exercer leur activité en télétravail de façon régulière16 ). Multipliés par trois entre 2010 et 2016, les espaces de coworking sont ainsi près de 2000 en 201917 . Entre 2015 et 2017, l’Observatoire Actinéo note que le nombre d’actifs déclarant avoir utilisé l’un de ces espaces de coworking a doublé18 . Découverts de manière empirique, par exemple à l’occasion d’un pic de pollution qui oblige à travailler hors du cadre traditionnel ou lors d’un ren- dez-vous chez un client qui a déjà adopté une nouvelle organisation, ces nouveaux espaces font de plus en plus recette auprès des nombreux collaborateurs auxquels ne convient plus le modèle du « métro-boulot-dodo », le travail à domicile présentant quant à lui un certain nombre d’inconvénients. En effet, si, en 2014, 95 % des télétravailleurs français travaillaient encore chez eux, 75 % déclaraient déjà vouloir varier les lieux de travail afin de mieux séparer leur vie professionnelle de leur vie privée et afin de réduire le sentiment d’isolement. Le coworking dans un espace dédié constitue alors précisément l’op- portunité de rencontres, d’échanges et de collaboration. 40 % de vacance en moyenne pour chaque poste de travail en France, l’espace de travail représentant le 2ème poste de dépense de l’entreprise 50 % des emplois sont désormais réputés « télétravaillables »
  • 9. 16 17 LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! Situé dans un endroit très stratégique, l’espace de coworking favorise une ingénierie et des formes de travail en rupture avec l’organisation de l’entreprise en silos : il s’y constitue une communauté plus large dans laquelle les processus d’innovation s’accomplissent par ce maillage des compétences que permet la flexibilité du lieu et du collectif de travail19 (de tels espaces privilégiant le collectif « choisi » plutôt que le collectif « subi »). Si dans l’ensemble du monde 26 % des utilisateurs d’espaces de coworking signalent que leur employeur en assume le coût20 , on y rencontre une majorité de freelances (41 %), les salariés constituant 36 % des utili- sateurs21 . Les domaines d’activité les plus représentés, en considérant l’ensemble de ces acteurs, sont les métiers de l’industrie et de la technologie, de la communication et du marketing, de l’écrit, du consulting, du business develop- ment et du graphisme22 . Paris concentre le plus grand nombre de ces espaces sur tout le territoire et figure dans le « top 5 » des villes dotées d’espaces de coworking aux côtés de Londres, Barcelone, Madrid et New York. En septembre 2018, le gouvernement d’Edouard Philippe a débloqué 110 millions d’euros pour le cowor- king. Les entreprises, de leur côté, sont de plus en plus sensibles à l’objectif de réduire les déplacements, le temps de trajet, leur empreinte carbone (notamment dans le cadre du « plan mobilité » imposé par la loi sur la transition énergétique) : à titre d’exemple, Renault favorise le télétravail, ainsi qu’EDF. Répétons qu’il s’agit notam- ment d’optimiser la gestion et l’utilisation des espaces traditionnels en augmentant leur flexibilité23 . On parle donc désormais d’une nouvelle équation immobilière pour les entreprises, couplée à celle de la qualité de vie au travail. En 2018, 47 % des individus travaillant dans un espace de coworking se disaient moins stressés, 29 % se déclaraient plus efficaces qu’à leur domicile et 71 % plus efficaces qu’au bureau24 . Or même si, pour 92 % des utilisateurs, le télétravail offre une meilleure qualité de vie personnelle25 , l’essor des espaces de coworking ne se réduit pas à la question du télétravail, ni à celle de l’optimisation de l’immobilier ou à l’impératif d’innovation organisationnelle. La question plus vaste de la mobilité, qui s’observe dans les bureaux comme dans chaque sphère de notre existence, est centrale. Le coworking dans un tiers-lieu authentifié comme tel Le coworking dans un tiers-lieu implique certaines valeurs définies lors de leur apparition, en Californie, en 2005 (en France, pour mémoire, les premiers espaces sont apparus en 2008 avec La Cantine, devenue depuis NUMA, et La Mutinerie ou Le Lawomatic). Ces valeurs sont : — la durabilité : il s’agit de cultiver l’autonomie et l’autosuffisance pour ne pas dépendre de ressources extérieures. — la communauté : celle-ci constitue le cœur du projet, chacun s’efforçant de faire vivre et grandir une entité ou d’œuvrer à « quelque chose de plus grand que soi ». — la coopération à travers des échanges formels et informels. — l’ouverture : des échanges avec tous, en permanence, pour que les projets inattendus naissent de rencontres elles-mêmes inattendues. — l’accessibilité : une grande flexibilité pour favoriser toutes les opportunités, grâce à de longues amplitudes horaires en particulier. Afin qu’on puisse distinguer le coworking dans un « vrai » tiers-lieu du coworking dans un « faux » tiers-lieu, la dénomination fait l’objet d’un label (label C3 initié par le réseau Actipole 21). La fondation « Travailler autrement » définit les tiers-lieux comme « des espaces physiques et numériques du faire ensemble ». Leur dimension colla- borative, l’accent porté sur le « faire » et leur haut degré de mixité26 caractérisent les authentiques tiers-lieux par rapport aux simples espaces de coworking. Un tiers-lieu dépend souvent d’autres tiers-lieux (fablabs, lieux d’expérimentation, bureaux partagés qui ne lui sont pas forcément déjà intégrés). Sa géométrie est variable : plus ou moins implanté dans son environnement immédiat, plus ou moins ouvert au grand public, plus ou moins concerné par les problématiques de transition, plus ou moins coopératif, il est ancré dans un milieu rural (ex : Lab’rousse dans la Creuse) ou urbain (souvent dans des lieux réhabilités) où il tient lieu d’aiguillon27 . Des services hybrides y sont déployés : salles de réunion, bureaux mutualisés pour de petites et jeunes structures, espaces de détente (lounge, cuisine commune et cafés) en premier lieu… mais encore, dans certains tiers- lieux, des jardins partagés, des boutiques partagées, des épiceries ou lieux de vente en circuit court, des potagers collectifs et des espaces de création artistique ou de méditation culturelle. Sans attendre, soulignons que le bien-être est l’une des aspirations essentielles du tiers-lieu, ce bien-être étant compatible avec l’effort, le travail, pourvu qu’il en résulte un bienfait pour l’individu et pour la communauté dans son ensemble (ainsi, il est souvent centré sur une problématique spécifique : handicap, transition écolo- gique, numérique, …). Si l’on y vient de plus en plus pour utiliser des outils spécifiques, apprendre, tester un produit ou un service et se constituer un réseau, il s’agit, au-delà, de transformer la collectivité locale, l’environnement, les formes du travail, sinon de repenser la société (envisa- gée à l’image de la communauté hybride qui fréquente les tiers-lieux, et ce au départ de présupposés philoso- phiques en rupture avec la longue tradition du capitalisme continental. Dans l’Aveyron, le village d’Arvieu se désigne désor- mais comme un « village numérique » ou « zone d’activité numérique » (Z.A.N.) et comme un « tiers-lieu grandeur nature », l’ensemble de la commune (813 habitants) étant désormais intégrée au tiers-lieu Le Cantou. Le village est un tiers-lieu et le tiers-lieu un lieu-dit… Ce dernier se désigne aussi bien comme un « jardin » pour une « com- munauté inspirée, joyeuse »28 (soucieuse de diffuser la culture auprès de tous ses membres grâce au numérique et pratiquant une agriculture collective elle-même liée au numérique), à laquelle se greffent de plus en plus d’autres projets participatifs issus de l’extérieur du village. Depuis juin 2019, suite aux propositions de la fondation Travailler autrement sur le coworking et les tiers-lieux, l’Etat s’engage davantage en faveur des tiers- lieux dans les territoires, notamment grâce à la création du Conseil National des tiers-lieux (CNTL) – regroupant les principales parties-prenantes – et d’une association nationale chargée de fournir des services à valeur ajoutée aux tiers-lieux, et à travers une initiative publique intitulée « Nouveaux lieux, nouveaux liens » proposant un ensemble de services d’intérêt général à destination des tiers-lieux. Les domaines d’activité les plus représentés sont les métiers de l’industrie et de la technologie, de la communication et du marketing, de l’écrit, du consulting, du business development et du graphisme En 2018, 47 % des individus travaillant dans un espace de coworking se disaient moins stressés, 29 % se déclaraient plus efficaces qu’à leur domicile et 71 % plus efficaces qu’au bureau
  • 10. 18 19 LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! Grandes tendances et problématiques Le nomadisme comme phénomène de société généralisé Parallèlement à l’essor des nouveaux lieux et formes de travail, notons d’abord que le nombre de bureaux fermés individuels dans les entreprises régresse au profit des open-spaces, en particulier – depuis 2015 – au profit de petits open-spaces « intelligents »29 . En outre, les entreprises adoptent de plus en plus des « lieux autres » – du type espace de coworking et/ou « lab d’innovation » ou bien encore auditorium, espace de convivialité, … – à l’intérieur de leurs bureaux, le poste de travail traditionnel tendant à se banaliser, à perdre peu à peu son statut de « poste de travail principal » pour devenir un lieu de travail parmi d’autres. Ainsi appelé à se mutualiser, il perd sa vocation initiale ainsi que son utilité, toutefois sans perdre sa valeur symbolique30 . C’est un fait, nous travaillons et communiquons de plus en plus à distance, depuis notre sofa person- nel, dans les cafés ou des espaces plus cosy, mais nous travaillons et communiquons aussi toujours plus en nous déplaçant – dans les TGV notamment, ainsi que dans les gares – entre deux rendez-vous physiques. C’est donc le nomadisme comme phénomène de société qui doit être envisagé comme rupture avec les formes héritées de l’attachement à un lieu, à certaines manières de travail, au contenu de sa mission, à ses collègues et à son manager (lequel aspire de toute façon à prendre du recul), à telle ou telle « communauté ». Si cet attachement existe toujours, sa forme et son expression se renouvellent, tandis que les lieux où nous travaillons tendent à devenir des lieux de vie hybrides engageant en puissance tous les aspects de notre existence. L’obsolescence du poste de travail, de la conception statique de l’immobilier de bureau et de ses usages, ainsi que de la spécificité des mobiliers de bureau  La déspécialisation ainsi que la polyvalence des lieux de travail (et de leurs mobiliers) fait d’abord apparaître l’obsolescence du raisonnement en termes de bureau et de poste de travail : bien que le flex office, le coworking et les tiers-lieux au sens propre soient encore marginaux par rapport à l’ensemble des autres lieux de travail, l’examen révèle « la nécessité de (…) raisonner en termes d’espace, de lieux et de place de travail, soit un ensemble élargi bien au-delà des lieux de travail traditionnels que sont les bureaux et leurs immeubles »31 . L’obsolescence de la conception statique de l’im- mobilier de bureau et de ses usages doit être également soulignée : les responsables sont « confrontés à un problème nouveau pour eux mais bien connu des spécia- listes des transports, celui de la gestion de flux d’usages d’infrastructures, les différents lieux légitimes de travail d’un immeuble de bureau étant devenus une infrastruc- ture »32 . Melissa Demouth, cheffe de projet innovation chez VINCI Facilities et intrapreneuse (Människa), le dit : nous assistons à « une profonde transformation du marché de l’immobilier corporate ». En 2018, WeWork est ainsi devenue la deuxième start-up la plus valorisée, après Uber, devant Airbnb, en proposant l’office-space comme un service. La conversion d’une partie du patrimoine immobilier en espaces de coworking ou corpoworking signifie la création de valeur et, selon certains spécialistes, l’augmentation de l’attractivité des entreprises33 , celles-ci souhaitant « attirer et fidéliser les talents, dans des envi- ronnements très concurrentiels »34 (Melissa Demouth). La génération des « millenials » privilégie le senti- ment de liberté, le travail étant l’une des composantes de l’épanouissement personnel et du lien social en général tout en n’étant qu’une composante de l’existence. Selon une étude menée dans 34 pays auprès de 10455 per- sonnes nées entre 1983 et 1994, titulaires d’un diplôme et travaillant à temps plein dans des sociétés privées, la flexibilité horaire et la localisation du lieu de travail consti- tuent le 2ème critère de choix de leur employeur (55 %), juste après les avantages financiers (65 %) et un peu avant les programmes de bien-être (42 %)35 . « Qu’est-ce qui donnera envie de venir au bureau aux plus jeunes géné- rations ? » demande Séverin Naudet, directeur général de WeWork France. « Pour eux, le bureau est partout : à la maison sur [le] canapé, au café du coin, dans un espace de coworking, dans le train… La question est donc : les bureaux de l’entreprise correspondent-ils à ces nouveaux usages ? Pour donner envie de s’y rendre, le bureau doit (…) être aussi confortable que le vieux canapé du salon, aussi vivant que le coworking, avec des services de même qualité que lorsqu’on se rend chez Starbucks »36 . La tendance impose de construire le lieu de travail en tenant compte des recherches les plus avancées dans le domaine de la sociologie, de l’environnement de travail notamment, tant s’agissant du design que du digital. On constate alors l’obsolescence de la spécificité des mobiliers de bureau, l’habitation personnelle constituant le modèle de nombreux aménagements et équipements des lieux de travail de plus en plus appelés à être des lieux de vie. En complément de la transformation du travail dans ses bureaux, l’entreprise devra maintenir des lieux permettant de travailler en présentiel et d’échanger orale- ment37 ; par conséquent, elle sera amenée à faire évoluer les aménagements et les équipements de ses immeubles de bureau vers plus de modularité et de flexibilité, sur le modèle des « hubs » aériens. En principe, la « libération du choix des espaces de travail »38 permet de préserver la complémentarité entre le bureau traditionnel, les tiers-lieux et le travail à domicile, chacun pouvant se déterminer selon ses besoins et des envies (par définition, l’utilisateur d’un espace de cowor- king n’y vient pas nécessairement chaque jour puisqu’il peut partager son temps entre un tiers-lieu fonctionnant en mode flex et un bureau traditionnel ne fonctionnant pas encore en mode flex, ou entre un tiers-lieu et son domicile). Or, tandis que les équipes projet se retrouvent volontiers dans les espaces de coworking pour y puiser de l’inspiration, l’appropriation des tiers-lieux semble plus progressive pour les salariés attachés aux bureaux fermés (ces derniers tendent à rester entre collègues tout en entretenant un rapport très fonctionnel à l’espace). Plus globalement, c’est l’appropriation de la culture des tiers- lieux qui s’avère plus progressive sinon difficile pour les salariés habitués au modèle traditionnel. L’intériorisation de la culture des tiers-lieux : vers le bureau-ville ou le bureau-monde ? La culture « maker » est très prégnante depuis le début de l’expérimentation des tiers-lieux : en effet, l’essor du travail collaboratif va historiquement de pair avec celui des fablabs bien souvent intégrés aux tiers-lieux. Lieu de rencontres, carrefours, connexions, correspondances, échanges, tous impliquant des « échangeurs » autrement dit une organisation de l’espace telle que ce dernier soit à la fois ouvert et bordé, le tiers-lieu peut s’envisager comme une ville en taille réduite. Même s’il s’agit de « casser les murs », les murs restent notamment ce qui Les lieux où nous travaillons tendent à devenir des lieux de vie hybrides engageant en puissance tous les aspects de notre existence La flexibilité horaire et la localisation du lieu de travail constituent le 2ème critère de choix de leur employeur
  • 11. 20 LE FUTUR DU TRAVAIL permet de porter un édifice et d’en varier les espaces, tout comme la ville s’organise autour d’ensembles distincts, ouverts et néanmoins séparés, publics et privés, animés et calmes. D’où suit le rôle considérable de l’architecture / architecte des tiers-lieux pour l’acclimatation progressive des collaborateurs au principe de cette ouverture sur un ensemble plus vaste que l’entreprise traditionnelle. On oublie le rôle de l’architecture quand on déambule dans la ville ou quand on utilise ses services. Or il s’agit aujourd’hui de rêver le bureau-ville et les nouvelles frontières de l’en- treprise, la démultiplication de ses lieux, pour concevoir les futurs « lieux communs » et les futurs modes de séparation ou d’isolement, non synonymes d’exclusion ni de solitude, mais plutôt à l’image des îlots de tranquillité et abris dont chaque ensemble architectural, toute cité, toute société humaine ont besoin. Ces îlots ne sont pas synonymes d’un état de nature sauvage mais la condition de possibilité de la critique ou même de la contestation à l’intérieur de la cité. En ce sens, tout l’imaginaire de la flibusterie issu de l’éthique « hacker » apparaît moins pertinent qu’on ne le suppose dans le contexte du tiers-lieu où la disruption ne peut pas constituer une fin en soi : en tant que moyen au service du développement de la communauté, elle se place plutôt sous le signe de l’expérimentation dans un cadre qui reste réglementé. Si elle est interprétée à la lettre, la réfé- rence au « pirate » risque d’entraîner dans une course sans fin au détournement de l’usage d’un bien ou de la vocation d’un service, au détriment d’une réelle utilité sociale sinon dans une démarche anti-sociale. Néanmoins, ce champ lexical est lui-même porteur d’une certaine représenta- tion de la société – les pirates des XVIème et XVIIème siècles formaient de véritables sociétés, avec leurs règles, leur covenant, qui ont largement inspiré la théorie politique moderne et les constitutions anglo-saxonnes à partir du XVIIIème siècle. Il s’y joue par conséquent un certain rapport à soi et au collectif, dont nous héritons aujourd’hui à la suite des Américains. Le concept même de communauté se trouve ainsi redéfini à travers l’épanouissement des tiers-lieux. Une maison commune « hors les murs », où l’on se démarque des codes et standards du siège mais aussi, à cer- tains égards, du reste de la société (de ses traditions et routines), envisagée comme un espace de liberté et de créativité (un espace d’« open innovation ») pour une grande variété d’individus cherchant à ouvrir leurs « chakras » au service de buts collectifs tout en préservant leurs aspirations personnelles, c’est ainsi que Leonard se définit à l’instar d’autres tiers-lieux où une commu- nauté est aujourd’hui appelée à s’inventer. Cela suppose de dépasser au moins en partie l’idée de communautés plurielles (ou tribus) déjà données, chacun devant être disposé à sortir un peu de sa tribu dans le contexte du tiers-lieu, non seulement pour affirmer sa liberté à l’égard de toute communauté déjà constituée mais encore pour devenir membre d’une communauté plus vaste, singulière sans assigner quiconque à une identité ni cesser de se réinventer sous l’impulsion de ses membres. Autorité et confiance sont redéfinies de facto, ce qui mène certains chercheurs à réinterroger les rapports entre économie et démocratie, autrement dit entre économie et politique39 et ce qui éclaire le « militantisme citoyen » des plus ardents défenseurs du tiers-lieu comme lieu de travail et de partage, d’effort et de ressourcement, de collaboration et de disruption, dès lors que c’est bien, avec ses forces et ses zones d’obscurité, toute une philosophie politique qui s’y trouve engagée (cf. infra IV). Le tiers-lieu peut s’envisager comme une ville en taille réduite
  • 12. 22 23 MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! Le bureau « flex » comme outil intelligent de management Nous l’avons dit, le coworking ne constitue pas seulement une stratégie d’optimisation immobilière. Il s’agit d’une démarche globale impliquant une autre organisation, plus ouverte, plus réactive, idéalement débarrassée de ses « baron- nies » ou « prés carrés »40 , dans laquelle tout le monde se sent bien. Par conséquent, réfléchir à l’outil implique d’emblée la question du bien-être des salariés et, réci- proquement, l’impact de l’outil sur les salariés est fonction non seulement du management mais encore de la réelle efficacité de cet outil de management qu’est le bureau « flex ». La présente section porte l’accent sur les résultats escomptés du concept de bureau « flex », la prochaine section s’intéressant surtout aux effets constatés à ce jour dans les bureaux ayant franchi le cap de la pratique. Pour mémoire, le bureau fut toujours un outil de management. Apparu dans les années 1960 et modèle régnant dans les années 1980, l’open-space a constitué la réponse adéquate à l’explosion de l’économie des services en permettant de gagner de la place et de remédier au cloisonnement des bureaux traditionnels (individuels pour les cadres, les employés se distribuant dans des rangées de bureaux impersonnelles, ni conviviales ni II. ergonomiques, dont la surveillance était peu aisée). Au fil du temps, l’open-space, même paysager, modulaire, confortable et aéré, n’a toutefois pas tenu ses promesses : à cause de 150 perturbations par jour en moyenne, on y est dérangé toutes les 3 à 4 mn en moyenne en mettant plus d’1 mn à se reconcentrer, ce qui correspond à une perte de temps de 2 h 30 par jour en moyenne ; les tâches complexes y sont plus difficiles à réaliser et les salles de réunion sont rarement disponibles dans un certain nombre d’entreprises41 . Or, la décennie des années 2000 a vu les entreprises de la Silicon Valley faire fortune et consacrer beaucoup d’argent à l’amélioration de la créa- tivité et du bien-être de leurs salariés : chez Facebook, on trouve ainsi un open-space long d’1,5 km censé favoriser la collaboration ; chez Google, des espaces densifiés pour accroître l’innovation – des cours de méditation étant par ailleurs offerts aux salariés pour qu’ils puissent se reposer ou se ressourcer –, et chez Airbnb, une multitude d’espaces variés, ludiques et cosy, « comme à la maison »42 . 3 constantes : 1. l’ouverture (tout reste ouvert en permanence, les cloisons disparaissent), 2. la variété des espaces des travail (à chaque type de tâche ou de besoin, correspond un espace), 3. la mobilité (on va d’un espace à un autre, en emportant toutes ses affaires en cas d’absence prolongée au-delà de 2 heures et en faisant « clean desk » tous les soirs). 5 basculements majeurs du bureau : 1. du centre de coût vers la création de valeur, 2. du travail individuel vers le travail collaboratif, 3. de l’équipe fixe et familière vers le mode projet (collègues qui varient) et le mode transversal (collaboration avec des collègues de l’entreprise et des gens extérieurs à celle-ci), 4. du formel (sédentarité du poste de travail et réunions dans des salles classiques) vers l’informel (on collabore partout, tout le temps : dans un couloir, autour de la machine à café, à l’accueil, …). Il s’ensuit, en principe, une obsolescence des modes traditionnels de gestion à la française : dès lors qu’elles veulent atteindre le double objectif de plus d’efficacité et de bien-être au travail, les entreprises doivent gérer autrement les ressources humaines. Le coworking est inséparable d’une organisation plus flexible du travail dans laquelle le management, l’organisation, la culture et le rôle du bureau ont été repensés. La transition exige non seulement de dépasser les clivages entre RH, immobilier, IT, …, mais encore de renoncer au contrôle au profit d’un management dit « bienveillant », ce qui signifie un radical changement de posture de la part des managers et ce qui fait du bureau « flex » proprement dit un levier de transfor- mation de toute l’entreprise. Loin de l’approche tayloriste consistant notamment à contrôler les méthodes et le temps de travail, le manager s’applique à une régulation continue, entretenant les relations entre les collaborateurs grâce à des temps d’échanges et de partage d’expé- riences au sein d’une communauté œuvrant pour le même but dont seuls les résultats concrets permettront de dire si celui-ci a été atteint. Envisager le mode « flex » comme une simple tendance, l’adopter pour s’adapter à une mode ou se conformer à un modèle réputé efficace, risque précisément d’empêcher l’entreprise de récolter les fruits de ces nouveaux comportements et usages. Selon les ambitions, les objectifs visés et les usages prévus, on choisira différentes ambiances : par exemple, des espaces très « centres d’affaires », donc plutôt Le coworking ne constitue pas seulement une stratégie d’optimisation immobilière. Il s’agit d’une démarche globale impliquant une autre organisation, plus ouverte, plus réactive À cause de 150 perturbations par jour en moyenne, on y est dérangé toutes les 3 à 4 mn en moyenne en mettant plus d’1 mn à se reconcentrer, ce qui correspond à une perte de temps de 2 h 30 par jour en moyenne
  • 13. 24 25 LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! classiques, ne seront pas pertinents si l’objectif est de mettre les salariés en contact avec des écosystèmes inno- vants. De la même manière, si l’on souhaite ouvrir l’accès aux télétravailleurs à des espaces respectant strictement le code du travail, où l’on effectue des journées de travail entières, certains espaces de type « coworking café » sont peu indiqués. D’autres facteurs peuvent jouer, comme la volonté de créer un réseau d’espaces restreint pour augmenter les chances de rencontres entre les salariés et ne pas disperser les nomades ou télétravailleurs sur un nombre trop important d’espaces43 . Sur le plan technique, chaque salarié doit posséder un ordinateur portable et un smartphone ; l’entreprise fournit au moins un réseau Wi-Fi irréprochable, des connectiques performantes à chaque place, un système de stockage des fichiers (le Cloud par exemple, qui doit lui-même être sécurisé), un système de réservation et un système d’échange interne (réseau social, Slack, Intranet). Le bureau comme outil intelligent de management, c’est aussi l’application ou plutôt l’algorithme consti- tué comme nouveau « manager » de l’entreprise. Pour commencer sa journée de travail, un salarié doit saisir des besoins (concentration, réunion, groupe de projet, …) avant de se voir attribuer une place par l’application. À titre d’exemple, chez Kayak.com, l’algorithme décide qui s’assied à côté de qui (il s’agit d’un algorithme du type « Meetic », indique Cécilia Durieu44 , car il vous installe parmi des gens « optimistes » si vous êtes réputé « pessi- miste », etc.). Cela revient à transférer un pouvoir important, non pas tant directement aux data qu’à certaines manières d’interpréter celles-ci, avec les biais que l’on sait. Et c’est souscrire à une certaine philosophie qui voit dans le sentiment de bien-être maximisé dans sa durée et dans son intensité le plus fécond ressort de la créativité – la philosophie utilitariste épanouie en Angleterre au long des XVIIIème et XIXème dans le sillage de la révolution puritaine constituant l’un des plus puissants fondements de cette conception de l’efficacité et de la rationalité (des orga- nisations, des institutions, du droit et de la morale). Le bureau comme outil intelligent de management, certes, mais d’abord comme outil utilitariste de management, puisé à l’idéal anglo-saxon qu’il nous faut soit épouser en conscience soit amender. La conversion des affects est exigée des collaborateurs les moins préparés, par leur éducation, leur culture, leur âge, à ce nouveau management dit « bienveillant » et « par- ticipatif », sinon invisible ou distant dès lors que le contrôle est moins exercé par une instance extérieure à l’individu que par chaque individu sur lui-même. S’il est vain d’op- poser au coworking son défaut de proximité et de socialité par rapport aux autres espaces et organisations de travail, celui-ci n’en implique pas moins un réinvestissement des affects (jadis attachés à son poste de travail, à la photo des enfants ou à la plante verte sur le bureau, aux collègues assis à côté, au chef d’équipe, …) dans un « but plus grand que soi », lequel ne coïncide pas seulement avec le projet de l’entreprise mais encore avec une vocation plus large et lequel justifie que chacun se détache du poste de travail, de toute photo ou tout objet personnels etc. sur son lieu de travail pour n’affectionner – sur le plan matériel – que des biens communs (confortables sinon ludiques mais impersonnels) et l’idéal collectif – immatériel et imperson- nel – censé susciter l’engagement. Dans ces conditions, on pourra changer d’espace de travail tous les jours et même changer souvent de collaborateurs sans que l’enthou- siasme et l’engagement – deux notions-clés – en soient modifiés. Dans ces conditions, il est aussi vain d’opposer travail nomade ou mode « flex » à la collaboration que d’opposer le mode « flex » à la socialité. Mais seulement si la collaboration – l’esprit d’équipe – et la socialité sont entretenus et préservés par ce management bienveillant, à la fois attentif, disponible et distant, notamment par le « chief happiness officer » dont la fonction est directement importée de la Silicon Valley. La dynamique coworking tient pour beaucoup à la qualité de son animation. L’animateur, qu’on appelle concierge, couteau suisse ou chief happiness officer, est au cœur du projet. (…) L’animateur de coworking est le RH de demain !    45 Des phases-test sont nécessaires afin de rôder la bonne organisation. Le bureau « flex » s’invente alors lui-même concrètement au jour le jour avec toutes les parties prenantes, de manière… collaborative. Chez PSA, « la plupart des employés disent qu’ils ne pourront jamais revenir en arrière »46 . « Plus mobiles dans l’espace de travail, affranchis d’une organisation rigide, ils [sont] acteurs à part entière de leurs desseins dans l’entreprise mais aussi… dans leur vie »47 . Il subsiste pourtant des interrogations autour de l’impact du mode « flex » sur le bien-être des salariés.
  • 14. 26 27 MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! Flex office et coworking : quel impact sur le bien-être des salariés ? Outre le risque de « stress numérique » auquel doit répondre un droit effectif à la déconnexion et le problème des ondes électromagnétiques d’autant plus difficile à résoudre pour l’heure que les usagers du flex office exigent bluetooth ainsi qu’une connexion permanente, il convient de faire droit à plusieurs objections adressées au « flex office » tel qu’il s’est concrètement déployé : 1. Le problème du bruit qui, comme dans les open- spaces traditionnels, peut générer du stress : sonnerie du téléphone, conversations des autres, … En septembre 2018, la Harvard Business Review publiait une tribune de l’enseignante-chercheuse (en sciences de gestion) Delphine Minchella49 , soulignant que l’isolement était presque impossible dans un bureau « flex » dès lors que l’objectif est de décloisonner, les espaces conviviaux fournissant ainsi des substituts de bureau fixe mais sans l’intimité ou le calme que ce dernier garantissait. Solutions : une « phone room » pour téléphoner (chacun doit pouvoir trouver un endroit pour téléphoner tranquille- ment, sans être dérangé ni déranger les autres), des lieux de réunion faciles d’accès, des endroits pour travailler de manière isolée et… une acoustique irréprochable. III. 2. Le problème du management à distance / management distant : les salariés sont disséminés, ce qui peut entraîner un excès d’écrit (qui pèse plus lourd que l’oral) dans le cadre des échanges entre le manager et ses collaborateurs (comme entre les collaborateurs qui ne se rencontrent pas suffisamment). Pour Delphine Minchella, ce type de management fonctionne dans les petites et moyennes structures. En pratique, les grandes structures maintiennent un contrôle rigide de leurs colla- borateurs, le télétravail hebdomadaire n’étant lui-même pas assez souplement mis en place. Solution : la formation des managers à la transition du contrôle au coaching, à l’accompagnement et à la régula- tion sociale. 3. Le problème de l’hyper-connectivité : on dépend d’outils digitaux, armoires et papier ayant disparu, or il suffit d’une archive perdue et/ou d’un petit « bug » informatique pour engendrer d’importants ratés en cascade. Solutions : le stockage de ses propres informa- tions dans le Cloud et la facilité d’accès à ces informations grâce à un Wi-Fi puissant, et il faut apprendre à ne pas travailler en permanence, partout, comme y invite l’esprit du travail nomade en effaçant peu à peu toute différence entre travail et loisir. En outre, Laurent Assouly (professionnel de l’amé- nagement de bureau et ethnologue) souligne que l’« on s’illusionne à propos de la diminution de nombre de mails sur le prétexte de la proximité ». « Au contraire, le nombre de mails augmente tandis que les face-à-face diminuent car les gens actionnent des réflexes de défense lorsqu’ils sont contraints d’être ensemble, de s’immerger dans le même espace… Et le mode flex pose aussi le problème de la confidentialité des idées. Dans l’entreprise, on n’a pas la même tradition de citation (des idées d’autrui, de son travail) que dans le milieu universitaire. Les salariés veulent protéger leur production, ce qui signifie l’accrois- sement de l’écrit, du mail, … ». Solutions : retrouver le sens de la « parole donnée », autrement dit du respect de ses promesses et d’une certaine loyauté, de manière à endiguer certaines causes de l’hyper-connectivité. Comment ? C’est un travail d’accompagnement en profondeur qui doit être engagé. 4. Le problème de la « course à la place », autrement dit de la gestion de flux d’usages d’infrastructures, les dif- férents lieux légitimes de travail d’un immeuble de bureau étant devenus une infrastructure : le principe du « premier arrivé, premier servi » porte préjudice au fonctionnement même du bureau « flex » en générant un stress important, donc une moindre performance. Les salariés se lèvent plus tôt pour être sûrs d’avoir une place, en se sentant coupables, pour certains, d’obtenir les places les plus tranquilles. Il peut être usant, en outre, de régler chaque jour sa chaise à la bonne hauteur, de voir les câbles dispa- raître, de manquer de place pour son matériel… Solutions : selon l’Observatoire Actinéo, les pratiques d’usage, en particulier la variabilité dans le temps de ces usages, doivent être parfaitement analysées. « Comme on le voit aujourd’hui par exemple avec le stationnement urbain pour le transport automobile, une indisponibilité d’usage recherché en heure de pointe entraînera un mécontentement qui pourra annihiler tous les efforts faits par ailleurs pour améliorer la QVT (qualité de vie au travail) »50 . 5. Le sentiment de perdre sa place dans l’entreprise : en plus de perdre son poste de travail attitré, le salarié peut former l’impression d’être une pièce inter- changeable du dispositif (selon une étude d’Opinion Way datant de 2018, 38 % des actifs français voient dans le flex office l’opportunité de choisir l’espace de travail le plus adéquat selon l’humeur et les besoins, mais 45 % y voient la déshumanisation des rapports avec l’entre- prise51 , celle-ci pouvant d’ailleurs être illustrée par une simple fermeture intempestive de stores mécaniquement
  • 15. 28 29 LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! accomplie lorsque le soleil chauffe trop le plateau, laquelle plonge soudain tout le monde dans le noir). S’il existe des solutions techniques, les principaux remèdes viendront des hommes et des femmes qui font vivre l’entreprise, du middle-management notamment, sachant toutefois que le recrutement de managers de premier niveau se complique (l’Observatoire Actinéo parle d’une sorte de « mouvement de judo » par lequel les salariés enjoints à une certaine liberté ou apparemment livrés à eux-mêmes renvoient en retour à l’entreprise des attentes qu’il est plus difficile de satisfaire dans le contexte du travail nomade52 ). 6. La transformation des rapports entre les collaborateurs à cause du mode « flex » : sur ce point, les observateurs semblent s’accorder sur l’idée que des collaborateurs « privés » de place attitrée dans l’entreprise se voient du même coup privés de la possibilité de nouer le même type de lien que celui impliqué par la proximité physique au quotidien. Même en s’efforçant de réserver un poste de travail proche de celui de ses collègues préférés, en concertation avec ces derniers, l’esprit du tiers-lieu s’ac- commode peu de ce type d’arrangement entre amis (les collaborateurs se voyant reprocher de ne pas « jouer le jeu » s’ils demeurent trop sédentaires , autrement dit attachés à un certain poste de travail, et trop grégaires, c’est-à-dire attachés à un petit groupe de collègues en particulier, sur le motif d’une ancienne proximité « géographique » dans les bureaux de l’entreprise). Ici, c’est l’esprit du tiers-lieu qui est en jeu et qui se trouve donc également mis en question. La mutation des organisations (soit l’effacement des frontières de l’entreprise et l’essor de nouvelles pratiques inspirées par l’esprit start-up et l’open-innovation) et la libération du travail en général entraîne aussi concrète- ment la sous-traitance en cascade et la multiplication des filiales ou des entités53 , apportant le flou et la distance décisionnels du côté de l’encadrement ainsi que l’ambiguïté ou incertitude, du côté des collaborateurs, à propos de leur ancrage dans l’entreprise (au sentiment d’appartenance, le dispute celui d’être un mercenaire ou un « électron libre »), à propos de la nature de leurs relations (sont-ils collègues ou concurrents ?), à propos de la hiérarchie (y a-t-il encore un pilote dans l’avion ?), de la confiance placée en eux (la surveillance a-t-elle disparu ou changé de forme ?) et de leur autonomie (réelle ou illusoire ?). Les négociations sont plus collectives, au détri- ment de la syndicalisation. Or, le lieu de travail concentre et reflète aujourd’hui toutes ces tensions. La question du sens devient plus que jamais centrale bien que source de nouvelles ambiguïtés : il est possible d’être « indépendant » et dévoué à son client-employeur pourvu que la mission ait du sens (symétriquement, on peut être salarié d’une entreprise sans lui être assez dévoué, faute de trouver un sens à ses missions) ; on peut envisager ses concurrents comme des collègues, mais dans le cadre de certains projets permettant de conju- guer les forces au lieu de les comparer ; comme hier, il est concevable d’être piloté ou d’obéir à la règle extérieure pourvu que la rationalité en soit bien fondée. Un autre déplacement est à considérer, celui du « savoir-faire » vers « l’aimer-faire » : dirigeant d’un cabinet d’innovation managériale spécialisé dans la facilitation du flex office, Francis Boyer lui consacre un chapitre entier dans un livre consacré au plaisir au travail, envisageant le talent comme une compétence augmentée par une appétence et évoquant au passage « le jeu de dupe de la motivation » et du « fun au travail » qui ne suffit pas, selon lui, à rendre le travail « fun », sans oublier les effets contre-productifs de la pensée positive présentée comme une panacée par les nouveaux gourous54 . Cela signifie que les mécanismes du flex office, management bienveillant ou « chief happiness officer » inclus, ne suffisent pas à produire cette dynamique. Il y faut quelque chose de plus ou quelque chose d’autre, qui n’est pas soluble dans l’engagement au service d’un but plus grand que soi… De son côté, Laurent Assouly souligne la difficulté de résoudre l’équation du bien-être des salariés et de la productivité qui augmente au prix de la porosité entre la vie professionnelle et la vie privée et au prix d’une charge de travail selon lui accrue via le mode « flex ». Concrètement, la déconstruction des bureaux et des statuts serait source de nouvelles tensions sociales. Le mode « self-service » signifie que tout le monde est mélangé, les hiérarchies sont aplanies, l’information circule plus vite, à ceci près que cette information relè- verait davantage d’un « endoctrinement des personnels » (« du moins le perçoivent-ils comme tel ») et que l’effa- cement des hiérarchies mènerait à la contestation trop directe de la légitimité des dirigeants, en exacerbant au passage « la question de la disparité des rémunérations ». Mettant de côté la perspective plus haut formulée du réinvestissement progressif des affects et des émo- tions, certains médecins spécialistes des neurosciences déduisent de l’instabilité émotionnelle préalablement générée par la disparition du poste de travail attitré que « l’appropriation des espaces » est indispensable au « sentiment d’appartenance organisationnelle »55 . Laurent Assouly convoque encore l’étude réalisée entre septembre et octobre 2018 par la chaire Workplace Management de l’Essec Business School auprès des étudiants de l’école, pour souligner que, contre toute attente et loin du modèle du campus universitaire, les plus jeunes plébiscitent « des bureaux fermés et des chefs à l’autorité affirmée »56 , 68 % des Français se disant par ailleurs hostiles au flex office selon une étude d’Opinion Way57 . La « société de libre choix », l’autonomie – objective ou seulement subjective – ne se décrètent pas, outre que tout le monde ne les désire pas58 . Aussi, l’idéal libéral selon lequel chacun est juge de ce qui lui convient doit-il par définition inclure l’éventualité que, précisément, le mode « flex » ne convienne pas à tous, moins par défaut de goût pour la liberté que parce que la liberté réelle – non imaginaire – s’acquiert elle-même à l’épreuve du temps et d’un certain type d’effort. Dans l’intervalle, on peut devenir son propre esclave ou l’esclave d’un autre en croyant s’émanciper de toute contrainte (de la tradi- tion, de l’autorité visible et audible dans l’espace social, des normes communes, …), en premier lieu parce qu’on s’assujettit à des voix normatives invisibles, oblitérées (on croit avoir choisi sa propre voie), ou à des injonctions à être libre générant des effets contraires. Le Panoptique de Jeremy Bentham est ainsi intériorisé : on n’obéit plus à la loi que prescrit un tiers mais on s’en remet à la norme qui « nous » parle, parle à travers nous ; on croit s’engager en toute connaissance de cause mais on est engagé – corps et âme – par une force difficile à objectiver59 . Sur ces motifs, autrement dit contre la domination rampante de discours normatifs dont la visée émancipatrice n’est pas assurée, un certain libéralisme classique prescrit l’autorité, le contrôle et la loi60 , sans cesse contestées, parfois détestées, néanmoins barrages contre la simple surveillance exercée par chacun sur lui-même dans le but de se conformer à telle ou telle injonction sociale réputée source de bien-être. Dans la perspective du philosophe anglais Thomas Hobbes, est authentiquement libre, non pas l’idéaliste ou l’idéologue persuadé d’avoir choisi en son âme et conscience tel idéal ou telle idéologie, non pas l’« enthou- siaste » (ce mot qui au XVIIème siècle désigne les fanatiques religieux peut aujourd’hui désigner un certain nombre de « militants » aux meilleures intentions), mais celui qui a éprouvé le caractère indispensable des institutions – d’un Tiers-arbitre extérieur aussi bien à la dispute qu’à l’harmonie postulée – pour préserver la possibilité même de se réfugier en soi-même et d’épanouir ses possibilités. Atteindre cette liberté-là exige du temps et s’accomplit sous la protection d’un Tiers, lequel est institué au plus fort de l’anarchie quand celle-ci compromet la sécurité
  • 16. 30 31 LE FUTUR DU TRAVAIL définie comme qualité de vie minimale. En d’autres termes, de l’économie pure et simple, de ses développe- ments et raffinements, ne peut directement advenir un monde plus juste et plus libre. La détermination du bon jeu de langage, de normes et d’usages pour une commu- nauté suppose toujours une distance critique sinon une perspective philosophique enrichie par celle de l’Histoire, dont la dernière section s’efforce d’être l’expression en sondant davantage l’esprit des tiers-lieux ou de la « tiers-lieufication » du travail. L’esprit des tiers-lieux Perspective critique C’est l’existence des salariés au quotidien, dans presque toutes ses dimensions, qui se trouve concernée lors du passage au travail en mode « flex », que ce soit dans le site historique de l’entreprise (qui évolue alors vers le tiers-lieu) et/ou dans un tiers-lieu proprement dit. Un autre rapport à autrui, au groupe, à l’entreprise et même à soi s’y trouve impliqué. Les déplacements identifiés sont ceux du bureau individuel fermé au bureau nomade et étendu, de la réunion confidentielle à un mode de réunion plus ouvert dans des lieux aérés et transparents, de la machine à café située dans un local anonyme – autour de laquelle on raconte, debout et un peu crispé, sa soirée de la veille – au « workafé » convivial où l’on continue de travailler dans une ambiance informelle. L’ambiance constitue un maître-mot : plus encore que dans un espace, on évolue dans un milieu. La dépersonnalisation fait alors partie du dispositif d’ensemble (elle est un moyen en vue de certains effets, non la simple conséquence ni un « dommage collatéral » du projet de rationaliser l’espace de travail). Obtenir de chacun qu’il renonce à s’approprier un espace particulier, c’est obtenir qu’il donne « tout » pour le travail proprement dit, en vue d’un certain but. Les affects sont réinvestis dans l’appréciation des diffé- rentes ambiances du tiers-lieu en tant que milieu global, c’est-à-dire dans l’appréciation de son esthétique et de son confort et dans les signifiants qui lui sont attachés (sa situation géographique, son nom à connotation soit rebelle, soit maker, soit start-up/fun, soit écolo-sympa61 …), ainsi que dans la mission et les échanges, tout étant pensé pour que même le « temps perdu » ne le soit plus, IV.
  • 17. 32 33 LE FUTUR DU TRAVAIL MANAGEMENT DE L’ESPACE, FLEX OFFICE : LES BUREAUX FONT LEUR RÉVOLUTION ! celui-ci se voyant « récupéré » dans le cercle vertueux de la sérendipité, de l’informel qui profite au système dans son ensemble et du futile in fine utile. L’entreprise comme lieu de vie, sinon comme ville où l’on est toujours à la fois studieux et détendu sans s’approprier les biens de la com- munauté, désigne la finalité de tels déplacements, pourvu que les « citoyens » du troisième type ou du troisième lieu soient de bonne volonté. Les aspects séduisants, pour nombre d’entre nous, sont l’esprit du campus universitaire et l’esprit de la Silicon Valley. À Paris, les chercheurs du rez-de-jardin de la BNF connaissent la singulière ivresse qui récompense les efforts, disons même le sacerdoce quotidien, accom- plis dans le silence de beaux espaces meublés de bois blond, ouverts, cernés d’arbres et parsemés de cafeterias. On s’attache à l’esprit du lieu, non à un lieu particulier à l’intérieur de la bibliothèque (ou du campus) où l’on n’a aucune place propre et où l’on fait « clean desk » tous les jours (plusieurs fois par jour, le cas échéant). À certains égards, les chercheurs – ces clercs laïcs – sont des coreligionnaires : œuvrant chacun à une tâche singulière, ils conjuguent leurs forces dans le cadre de colloques, journées d’étude, tables rondes transversales et/ou interdisciplinaires, et cultivent le sentiment d’apparte- nance à la même communauté de savants dédiés à la même cause (faire progresser la connaissance dans tous les domaines), toutefois sans subordonner cette cause à l’achèvement d’un projet social spécifique. Ce que l’esprit de la Silicon Valley insuffle à cet esprit de sacerdoce (laïc mais généalogiquement lié à la tradition religieuse), c’est un messianisme propre à la culture anglo-saxonne : les relations, formelles ou informelles, doivent toutes être utiles au but visé par la communauté ; la réussite indivi- duelle et collective justifie ladite communauté62 , certaines organisations subordonnant cette justification à telle ou telle utilité sociale (par exemple, le village d’Arvieu) tandis que d’autres organisations se contenteront de l’équiva- lence entre plaisir et utilité (dès lors, fera l’affaire toute innovation susceptible d’accroître le plaisir de telle ou telle cible commerciale). Puisqu’il a favorisé la formation de ces communautés, le numérique est quasi-sacré, en tant que garant des moyens et des buts de celles-ci – que l’on choisisse l’open-source contre Google ou ce dernier contre les défenseurs du « commun », de « l’entreprise comme communauté »63 . On retrouve alors, à l’intérieur d’une même vision messianique de la communauté, le clivage observé au XVIIème siècle entre les partisans et les adversaires de la propriété privée parmi les révolution- naires puritains, les fameux « dissenters »64 . Que certains opposent la communauté des biens au projet de s’enrichir soi-même ou d’enrichir un groupe privé n’est pas un simple détail. Mais on trouve bien, de part et d’autre, le même enthousiasme pour l’initiative individuelle et pour la dépersonnalisation de l’usage des biens et moyens en vue d’œuvrer à un but « plus grand que soi », ainsi que pour la déconstruction – grâce à Internet – des institu- tions susceptibles d’entraver certaines initiatives65 (tel est l’idéal d’autogestion hérité de la fin des années 60 alors que, de fait, les démocraties occidentales étaient mar- quées par le contrôle et le paternalisme étatiques). La véritable ligne de partage passe, dès lors, entre les thuriféraires de la « nouvelle économie » et les défen- seurs, prudents quoique non hostiles aux initiatives privées, d’un certain modèle de gouvernance qui apparaît néanmoins d’autant plus dépassé que le récent rapport de la fondation Travailler autrement emboîte le pas des tiers-lieux dans les territoires. Débordé dans les faits par la dynamique déjà décrite, l’État est disposé à ampli- fier le mouvement, les services publics étant appelés à s’insérer demain dans des tiers-lieux/villes ou des collectivités transformées en tiers-lieux66 . Alors qu’au XVIIème siècle, son modèle a émergé de manière innovante dans le but de réduire le désordre issu de débats sans fin L’ambiance constitue un maître-mot : plus encore que dans un espace, on évolue dans un milieu autour des définitions de l’utile, du bon et du juste, l’État apparaît désormais de plus en plus inutile et démodé dans le contexte de débats très comparables entre des conceptions aussi anciennes que l’ère moderne qui, à tort, apparaissent aujourd’hui nouvelles. C’est un point important puisqu’il reste alors à ce jour impossible de dire si le concept moderne de l’État est réellement dépassé (si son fonctionnement est indéniablement essoufflé dans la pratique et si la décentralisation est bien la promesse du dynamisme local, rien n’assure que la désinstitutionnali- sation annoncée puisse garantir la paix sociale). La course au bonheur individuel et/ou universel (au progrès), comme la course à l’utilité, procèdent du même esprit, celui de l’utilitarisme apparu dans le giron de la philosophie libérale classique, néanmoins de tradition très anglo-saxonne (d’inspiration protestante sinon puritaine et messianique). Or, dans les faits, la course à l’« happy »-innovation dans le cadre d’une entreprise flexible et « libérée »67 , de la déréglementation et de l’abattage de toutes les cloisons, bornes ou frontières ne garantit pas des résultats profitant tous à la maximisation du bonheur, à l’environnement, autrement dit à la vie humaine sur Terre ; symétriquement, la liberté semblable- ment revendiquée par les partisans des « communs » en vue de la construction d’un monde meilleur (plus solidaire, plus écologique donc plus durable, et… plus libre) n’est pas la promesse d’une réelle autonomie. Concrètement, toujours, le potentiel d’innovation de nombreux collabora- teurs peut se révéler difficile à stimuler ou même à éveiller dans le contexte du tiers-lieu, malgré son ambiance « happy », si aucune démarche sociale – politique sans être nécessairement initiée par un gouvernement, critique sans être nécessairement hostile – plus vaste n’est initiée pour réfléchir au mouvement ici envisagé comme l’inté- riorisation de l’esprit des tiers-lieux. De son côté, le dirigeant d’Actinéo, Alain d’Iribarne, souligne combien, « en France, le rapport de l’individuel au collectif est particulier, en plus d’une grande tradition de contrôle par les moyens (non par les résultats) et d’un problème de confiance dans le collectif ». « Or, ajoute-t-il, il faut justement tout renverser, ce qui signifie le renverse- ment de la construction sociétale française, celle-ci étant la plus éloignée des exigences du flex office, y compris parmi les plus jeunes. Cela pose le problème de l’articula- tion du monde réel et du monde virtuel ».
  • 18. 3534 LE FUTUR DU TRAVAIL Bibliographie Livres blancs, articles, sites web, tables rondes  « Quels sont les bénéfices du coworking ? », table ronde du 19 mars 2019 (https://www. coworkinfrance.fr/). « Tiers-lieux et collectivités locales », table ronde du 19 mars 2019 (https://www. coworkinfrance.fr/). « Par-delà le coworking : l’immobilier de bureau en pleine mutation », site de Léonard (https://leonard.vinci.com/ par-dela-le-coworking-limmobilier-de- bureau-en-pleine-mutation/). « Bien-être au travail, pour ou contre le flex office ? » sur le site de Welcome to the jungle (https://recruiters.welcometothejungle.co/ en/articles/bien-etre-au-travail-pour-ou- contre-le-flex-office). « Bonheur au travail. Le défi des Millenials ! » (résultats de l’étude de Robert Half), L’Evénement Magazine, été 2019. Laurent Assouly, « Les nouveaux espaces de travail ouverts et non attribués créent une instabilité émotionnelle et physiologique », Le Monde du 9 janvier 2019. « Le flex office, néfaste pour les salariés ? », dans Le Courrier des cadres, 19 octobre 2018. « Le flex office ne fait pas que des heureux », dans Challenges, 2 mars 2018. « Robots, télétravail… Comment vous travaillerez en 2025 », dans Capital, février 2017. Rapport de la « Mission CoWorking : Territoires, Travail, Numérique », « Faire ensemble pour mieux vivre ensemble », remis en 2019 par Patrick Lévy-Waitz de la Fondation Travailler autrement, 2018. Résultats de l’enquête menée par l’Observatoire Actinéo en 2017 et intitulée « Usages, usagers et business models des espaces de coworking, incubateurs et autres fablabs ». Livre blanc « Coworking : les nouveaux bureaux de l’entreprise » de Néo-Nomade en partenariat avec ZeVillage, juin 2017 (https://www.neo-nomade.com/blog/ livre-blanc-coworking/). Étude Deskmag 2017 sur le coworking (https://zevillage.net/espaces-de-travail/ coworking-etude-deskmag-2017/). Site web de Greenworking, spécialiste de la transformation des bureaux traditionnels en espaces de coworking / corpoworking (https://cowork10/fr/blog/ flex-office-smartoffice). Voir, notamment, la conférence TEDx de Cécilia Durieu à l’École centrale de Lyon, le 12 mai 2017 (https://www.greenworking.fr/ cecilia-durieu-tedxecolecentralelyon/). Blog d’Ingrid Nappi-Choulet, Professeur-chercheur à l’ESSEC, titulaire de la Chaire Immobilier et Développement durable (https:// ingridnappichoulet.com/2017/04/14/ les-immeubles-de-bureaux-des-leviers- de-creation-de-valeur-pour-les-territoires- et-les-entreprises/). Ouvrages de référence  Emilie Bourdu, Michel Lallement, Pierre Veltz et Thierry Weil (dir.), Le Travail en mouvement, Paris, Presses des Mines, 2019. Francis Boyer, Le plaisir au travail. Du savoir- faire à l’aimer faire, Paris, Eyrolles, 2018. Antoine Burret, Tiers lieux, fablabs, hackerspaces et plus si affinités, Limoges, Fyp éditions, 2015. A. d’Iribarne, Performance au travail. Et si tout commençait par les bureaux ? Paris, Italiques, 2012. Isabelle Ferreras, Firms as Political Entities. Saving democracy through Economic Bicameralism, Cambridge, New York City, Cambridge University Press, 2017. Michel Foucault, La Volonté de savoir, premier tome de l’Histoire de la sexualité, Paris, Gallimard, 1976. Isaac Geetz, Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Paris, Fayard, 2012. Ray Oldenburg, The Great Good Places : Cafes, Coffee Shops, Community Centers, General Stores, Bars, Hangouts, and How They Get You through the Day. Paragon House, 1989. Michael Walzer, La Révolution des Saints. Éthique protestante et radicalisme politique, Paris, Payot, 1987. Pour aller encore plus loin  Hartmut Rosa, Accélération. Une critique sociale du temps, Paris, La Découverte, 2013. Zygmunt Bauman, La vie liquide, Arles, Éditions du Rouergue, 2006. François Ost et Michel van de Kerchove, De la pyramide au réseau. Pour une théorie dialectique du droit, Bruxelles, Publication des Facultés Universitaires Saint-Louis, 2002. DES NOUVEAUX MODES D’APPRENTISSAGE À LA LEARNING COMPANY L’allégeance à une communauté locale (ou plus éclatée) envisagée comme un « village », un « jardin », un « refuge », n’est pas l’allégeance à une entreprise qui, par définition, ne promet pas (ou doit s’interdire) d’enrôler ou engager tous les aspects de l’existence d’un individu dans la réalisation de ses buts. Le « sens » de la mission individuellement et collectivement accomplie dans un espace de coworking, ayant reçu ou non le label de tiers- lieu, ne coïncide pas avec ce que nous avons pris coutume de désigner comme la « culture d’entreprise ». Et même lorsqu’on est tenté de les dire « sacrées » (par méta- phore), les « valeurs de l’entreprise » ne peuvent coïncider exactement avec celles, d’inspiration plus messianique, du tiers-lieu. Entre les deux polarités aujourd’hui constituées par la « culture d’entreprise » (un peu « old-fashioned ») et l’idéal importé de la culture anglo-saxonne d’une communauté dédiée au bien ou à l’utilité (que ces notions soient dévoyées ou non dans les faits), – idéal de Mai 68 qui, en France, fit directement suite aux mouvements étudiants initiés en Californie dès l’année 1967 –, la « culture d’entreprise » est sans doute une notion à réinventer et réinvestir, malgré l’amplification du travail indépendant, au sein des grands groupes français et des PME. Dans le contexte du réaménagement grâce au numérique des lieux de travail en lieux de vie, de la ville proprement dite et des territoires, le mode « flex » peut n’être synonyme ni d’atomisation ou de liquéfaction de l’entreprise ni d’une communauté maternante (sorte de « Big mother » au lieu du « Big brother » tant redouté) dans laquelle on s’imagine ou bien investi d’une mission rédemptrice ou bien fondé à tout expérimenter au nom du principe de « gaming » (variante du « principe de plaisir »). La confiance dans l’algorithme, l’intelligence artificielle, la gestion, les data, la créativité humaine, est à cultiver, mais plutôt, semble-t-il, dans les bornes quotidiennement négociées d’une entre- prise ouverte, sans perdre son « âme », et participative, sans perdre tout contrôle. Dans le cas de VINCI, c’est l’éventuelle transforma- tion du chantier en tiers-lieu d’un troisième type qui peut justement lui éviter de sacrifier son âme sur l’autel de « l’esprit du tiers-lieu ». Il y a sans doute ici la promesse d’un juste « mi-lieu », lequel ne serait pas un demi-lieu de travail mais un véritable lieu de rencontres, d’action et d’innovation, des lieux de travail en mode présentiel où l’on peut s’isoler et se réunir à coup sûr devant être a priori préservés et aménagés selon les besoins des acteurs du Groupe. Là où le Directeur de la transition numérique de Bouygues Bâtiment, Benoît Sanders, parle de la nécessité de « mobiliser » l’ensemble des salariés (qu’il ne faudrait pas chercher à « convaincre ») en faveur du travail nomade, il convient peut-être de privilégier le dialogue au sein de VINCI. L’entreprise Yahoo revient quant à elle du travail à distance, aux États-Unis. François Hommeril, Président du Syndicat CFE (Confédération Française de l’Encadrement), préconise autant le coworking que la prudence et la recherche d’un équi- libre : certaines fonctions ne sont pas « télétravaillables » ; laisser sa porte ouverte ou la fermer pour mieux travailler suppose d’avoir encore un lieu à soi, entendons un bureau stable ; les corps intermédiaires doivent travailler avec la puissance publique sur ces questions. Conclusion générale : à la recherche du juste « mi-lieu »