Ce rapport diagnostique les problèmes du processus d'approvisionnement de la société Céramick Inc., tels que des délais de livraison trop longs et une gestion des stocks inappropriée, impactant la satisfaction client et la profitabilité. Une analyse approfondie confirme la faisabilité technique, organisationnelle, temporelle et financière des recommandations d'amélioration. Le document conclut en incitant le propriétaire, M. Giguère, à poursuivre l'optimisation du processus et du système d'information associé.

1. !
TP2 – Analyse et conception des systèmes
d’information
Léo Clipet 11198066
Alexandre Piron 11199829
Khalil Nachi 11199304
Mérouane Dif 11199886
Elias-Andres Michelena 11199387

2. Hypothèse
Dans ce rapport nous supposerons une nouvelle fois que les informations ont été recueillies par
nos propres moyens à l’aide de différentes entrevues auprès des personnes concernées par le
processus d’approvisionnement. La faisabilité technique, organisationnelle, temporelle et
financière est toujours viable et nous sommes confiant qu’une analyse plus poussée de ces
composantes permettrait d’avancer dans le projet de transformation du processus
d’approvisionnement et du système d’information qui le supporte.
D’autre part, nous supposerons qu’aucun temps d’attentes ressources ne sera pris en compte
(n’utilisant pas un logiciel performant tel que iGraphFX). Par conséquent les temps présents dans
la matrice d’utilisation des ressources sont représentés de manière la plus fidèle possible en
prenant compte des limites qui nous sont imposés par les outils utilisés.

3. Sommaire à la direction
Ce document présente les conclusions et les éléments du diagnostic des problèmes identifiés
dans le processus d’approvisionnement de la société CéraMick Inc.
Pour rappel, le projet de transformation du processus d'approvisionnement de l’entreprise
CéraMick Inc. et du système d’information qui le supporte a été initié par le propriétaire M.
Giguère à la suite de problèmes de performance dans le processus concerné.
Le mandat initial reçu avait pour but de diagnostiquer le processus en question afin d’y apporter
des recommandations d’amélioration. Suite à l’acceptation des résultats de l’analyse préliminaire
et du mandat présenté, le nouveau mandat avait pour but de poursuivre les travaux d’analyse afin
de poser un diagnostic sur les problèmes.
Le processus étudié est constitué de l’ensemble des activités liées à l’approvisionnement dont les
objectifs sont :
● Conserver en entrepôt les justes quantités des produits
● S’assurer de fournir aux clients des tuiles et des céramiques à des prix avantageux et dans
des délais qui n’excédant pas 5 jours après la date où la vente a été conclue
● Réaliser les activités d’approvisionnement de façon optimale tant au niveau des coûts que
des temps de réalisation.
A l’aide des informations récoltées, des outils la disposition de l’équipe et des documents
élaborés par nos soins, il a été possible de mettre en exergue les différents problèmes affectant le
processus d’approvisionnement ainsi que leurs causes fondamentales et leurs impacts. D’une
manière générale nous avons remarqué que les délais de livraison étaient trop longs, que le
nombre d’activités sans valeur ajoutée trop important (43%) et que la gestion des stocks n’était
pas adaptée. Ceci impactant l’entreprise au niveau de la satisfaction client, de la profitabilité et
de son niveau de performance. (Voir tableau de synthèse et analyse causale pour plus de détails)
En nous basant sur notre diagnostic et sur notre niveau de confiance concernant la faisabilité
technique, organisationnelle, temporelle et financière, nous recommandons à M Giguère,
propriétaire de la boutique CéraMick de continuer sa démarche dans le processus d’amélioration
du processus d’approvisionnement et du système d’information qui le supporte.

4. Rappel du mandat
L’étude a été initiée par le propriétaire, M. Giguère à la suite d’un problème de performance
qu’il avait perçu dans les activités d’approvisionnement. Le mandat initial reçu avait pour but de
d’étudier le processus en question afin d’y apporter des recommandations d’amélioration.
Les problèmes soulevés étaient :
● Plainte d’un client outré du retard avec lequel une commande avait été livrée
● Mauvaise gestion des stocks
● Activités réalisées de manières non optimales
A la suite de la présentation de l’analyse préliminaire et du retour positif vis à vis de cette
dernière le mandat consistait alors à poursuivre les travaux afin de poser un diagnostic sur les
problèmes identifiés dans le processus en analysant leurs impacts et leurs causes fondamentales.
Méthodologie utilisée
Les données utiles à l’amélioration du processus d’approvisionnement de la boutique CéraMick
ont été collectées à l’aide de différentes entrevues auprès des personnes clés intervenant dans ce
processus : Pierre Richard, le responsable des achats, le propriétaire, la secrétaire de M. Richard
et l’un des préposés à l’entrepôt.
Une fois toutes les informations rassemblées, la matrice des responsabilités, la matrice des
ressources et la modélisation du processus ont été réalisées à l’aide du logiciel Fred Super
Modeler. A la suite de cela, l’analyse causale, basée sur les matrices créés et les informations
récoltées, a permis de mettre en avant les différents problèmes affectant l’entreprise tout en
affichant les conséquences et les causes fondamentales liées à ces derniers.
Présentation du processus et du système d’information
Le diagnostic est porté sur le processus d'approvisionnement et sur le système d’information qui
le supporte. Le processus et le système d’information d'approvisionnement est en interaction
avec de nombreux acteurs externes tels que le directeur de l’entreprise, les transporteurs, les
fournisseurs et le service de comptabilité. A l’interne, le responsable des achats, la secrétaire et le
préposé à l'entrepôt sont impliqués. Les principales activités réalisées à travers ce processus sont
la rédaction des réquisitions d’achats, la saisie des demandes d’achat et la réception des
marchandises.
Les objectifs que devraient atteindre le processus sont les suivants :
● Conserver en entrepôt les justes quantités des produits.
● S’assurer de fournir aux clients des tuiles et des céramiques à des prix avantageux et dans
des délais qui n’excédant pas 5 jours après la date où la vente a été́ conclue.

5. ● Réaliser les activités d’approvisionnement de façon optimale tant au niveau des coûts que
des temps de réalisation.
Le système d’information supportant le processus d'approvisionnement de l’entreprise est
particulièrement rudimentaire puisqu’il est principalement composé de dépôt papier (listes,
classeurs, panier, catalogues, etc.). Le seul système informatique est INVENTAIRE qui contient
des informations sur les produits et stocks disponibles en entrepôt.
En ce qui a trait au système d’information, les objectifs fixés sont :
● Intégrer de manière plus poussée le système d’information afin qu’il supporte au mieux le
processus d’approvisionnement global (intervenants et activités)
● Un taux d’erreur de 1%. L’information produite par le système d’information du
processus d’approvisionnement doit être autant que possible exempte d’erreurs, intègre,
disponible et fiable pour éviter des problèmes de sur/sous-stock
● L’information doit satisfaire les besoins du directeur afin de suivre l’évolution de son
entreprise
Comme nous le verrons à la section suivante, le processus d’approvisionnement et le système
d’information qui le supporte sont loin d’être optimal et des pistes d’améliorations sont
possibles.
Diagnostic de l’existant (problèmes du processus et du SI actuel, leurs impacts
et leurs causes)
À la suite de l’étude des objectifs du processus d’approvisionnement et en analysant les écarts
entre ces derniers et la situation courante les problèmes suivants ont pu être identifiés:
● La quantité des produits en stock n’est pas juste
● Livraison des commandes clients supérieures au délai de cinq jours prévu
● Trop grand nombre d’activités sans valeur ajoutée ne permettant pas de réaliser les
activités d’approvisionnement de manière optimale ni d’allouer les ressources
correctement
Ces différents problèmes ont un impact direct sur l’entreprise puisqu’ils entraînent
premièrement, une baisse de profitabilité, deuxièmement, une insatisfaction des clients allant
jusqu’à des plaintes et affectant la performance de l’entreprise. En guise de résultat de l’analyse
causale, de nombreuses causes ont été soulevées. Le retard des livraisons est lié à la longueur du
circuit d’approbation, à la rupture de stock, à la multiplication des intervenants et des documents
et au fait que les commandes spéciales ne soient pas incluses dans le plan d’approvisionnement.
Le fait que les produits ne soient pas stockés dans la juste quantité s’explique par le peu de

6. visibilité qu’offre le système d’information actuel. Enfin, le trop grand nombre d'activités sans
valeur ajoutée est causé par une recopie d’informations trop importante, un déplacement de
documents et de personnes trop fréquent. Tous les problèmes énumérés ci-dessus sont dus au fait
que le processus d’approvisionnement est manuel, fragmenté et que le système d’information qui
le supporte est mal intégré.

7. Annexe A - Matrice des responsabilités
Nom$du$processus:
Responsabilités Dépôts$de$données
Directeur
Responsable0
des0Achats
Secrétaire0du0
R.A.
Préposé0à0
l'entrepôt
Transporteur Fournisseur Comptabilité
Fiches0
Fournisseurs0
du0
responsable0
d'achats
INVENTAIRE
Catalogues0
fournisseurs
Panier0de0
documents0à0
traiter
Notes0MàJ0
infos0
fournisseurs
Listes0
fournisseurs
Classeur0de0
demandes0à0
traiter
Panier0des0
réceptions0de0
marchandises
Liste0des0prix0
du0
responsable0
d'achats
Carnet0de0
notes0du0
responsable0
d'achats
Classeur0de0
demandes0à0
la0secrétaire
Activités
Type: Externe Interne Interne Interne Externe Externe Externe Papier Informatique Papier Papier Papier Papier Papier Papier Papier Papier Papier
1J Recevoir0le0plan0d'approvisionnement0(Manuelle) I8 x
2J Évaluer0niveau0des0stocks0(Manuelle) x
3J Inscrire0les0produits0à0commander0dans0le0cahier0(Manuelle) x O
4J Informations0connues0(Décision) x
5J SI0Informations0connues0EST0VRAI
6J SINON0(Informations0connues0EST0FAUX)
7J Consulter0fiches0des0fournisseurs0(Manuelle) x I
8J FIN0(Informations0connues)
9J Inscrire0informations0nominales0des0fournisseurs0sur0des0feuilles0blanches0pour0chaque0fournisseur0(Manuelle) x
10J Récupérer0les0commandes0incomplètes0rangées0au0classeur0de0commandes0à0traiter0(Manuelle) x I
11J Noter0le0code0et0le0nom0des0produits0à0acheter0(Manuelle) x I
12J Incertitude0sur0les0quantités0à0acheter0(Décision) x
13J SI0Incertitude0sur0les0quantités0à0acheter0EST0VRAI
14J Vérifier0quantités0disponibles0en0stock0(Interface7h/m) x I
15J SINON0(Incertitude0sur0les0quantités0à0acheter0EST0FAUX)
16J FIN0(Incertitude0sur0les0quantités0à0acheter)
17J Inscrire0la0quantité0et0le0coût0des0produits0à0acquérir0(Manuelle) x I I I
18J Produits0hors0du0plan0d'approvisionnement0(Décision) x
19J SI0Produits0hors0du0plan0d'approvisionnement0EST0VRAI
20J Demander0autorisation0du0directeur0(Attente) O1 x
21J Approbation0du0directeur0(Décision) I9 x
22J SI0Approbation0du0directeur0EST0VRAI
23J SINON0(Approbation0du0directeur0EST0FAUX)
24J Rayer0produits0des0réquisitions0d'achat0(Manuelle) x
25J FIN0(Approbation0du0directeur)
26J SINON0(Produits0hors0du0plan0d'approvisionnement0EST0FAUX)
27J FIN0(Produits0hors0du0plan0d'approvisionnement)
28J Déposer0réquisitions0dans0le0panier0de0documents0à0traiter0(Manuelle) x O
29J Le0lendemain0matin0(Attente) x
30J Récupérer0les0réquisitions0d'achat0(Manuelle) x I
31J Comparer0les0informations0des0fournisseurs0(Manuelle) x I I
32J Modifier0les0fiches0fournisseurs0du0responsable0d'achats0(Manuelle) x I0&0O
33J Appliquer0escomptes0aux0fournisseurs0(Manuelle) x I
34J Calculer0les0taxes0et0totaux0(Manuelle) x
35J Retranscrire0réquisitions0d'achat0sur0les0formulaires0de0demande0d'achat0(Manuelle) x
36J Ranger0les0copies0roses0dans0le0classeur0de0demandes0(Manuelle) x O
37J Déposer0copies0blanches0et0jaunes0au0bureau0responsable0des0achats0(Manuelle) o x
38J Plus0tard0dans0l'aprèsJmidi0(Attente) x
39J Vérifier0demandes0d'achat0(Manuelle) x
40J Demande0d'achat0supérieure0à050k0(Décision) x
41J SI0Demande0d'achat0supérieure0à050k0EST0VRAI
42J Remettre0au0directeur0pour0autorisation0(Manuelle) O3 x
43J SINON0(Demande0d'achat0supérieure0à050k0EST0FAUX)
44J Approuver0demandes0(Manuelle) x
45J FIN0(Demande0d'achat0supérieure0à050k)
46J Regrouper0et0remettre0demandes0d'achat0approuvées0à0la0secrétaire0(Manuelle) I4 x o
47J Faxer0demandes0d'achat0aux0fournisseurs0(Manuelle) x O10
48J Ranger0copies0blanches0dans0le0classeur0de0demandes0(Manuelle) x O
49J Envoyer0copies0jaunes0à0la0comptabilité0(Manuelle) x O5
50J Recueillir0bon0d'expédition0du0transporteur0(Manuelle) x I6
51J Vérifier0quantités0des0marchandises0livrées0(Manuelle) x I2
52J Inscrire0les0quantités0livrées0(Manuelle) x
53J Signer0et0parapher0le0bon0d'expédition0du0transporteur0(Manuelle) x
54J Remettre0bon0d'expédition0signé0au0transporteur0(Manuelle) x O11
55J Ranger0copie0dans0le0panier0des0réceptions0de0marchandises0(Manuelle) x O
56J Rechercher0articles0dans0le0système0inventaire0(Interface7h/m) x I I
57J Produit0existant0(Décision) x
58J SI0Produit0existant0EST0VRAI
59J Noter0les0numéros0de0rangée0et0de0tablette0sur0le0lot0(Interface7h/m) x I
60J SINON0(Produit0existant0EST0FAUX)
61J Rechercher0un0espace0vacant0à0attribuer0dans0l'entrepôt0(Manuelle) x
62J Créer0produit0avec0les0numéros0de0rangée0et0de0tablette0attribués0(Interface7h/m) x O
63J FIN0(Produit0existant)
64J Mettre0à0jour0quantités0stockées0(Interface7h/m) x I0&0O
65J Inscrire0numéro0d'employé0et0ses0initiales0sur0le0bon0d'expédition0traité00(Manuelle) x
66J Ranger0articles0reçus0dans0l'entrepôt0(Manuelle) x
67J Envoyer0bon0d'expédition0traité0à0la0comptabilité0(Manuelle) x O7
1J
2J
3J
4J
5J
6J
7J
8J
9J
10J
11J
Inputs/$Outputs$Externes
Demandes0d'autorisation0verbale
Livraison
Demandes0d'achat0de0plus0de05000000$
Demande0d'achat0approuvée
Demande0d'achat0(copie0jaune)
Bon0d'expédition0signé
Approvisionnement$Céramick$Inc
Bon0d'expédition
Bon0d'expédition0traité
Plan0d'approvisionnement
Accord0ou0refus
Demande0d'achat

8. Annexe B – Matrice d’utilisation des ressources
Nom$du$processus:
Temps&
moyen&pour&
l'activité
Nombre&de&
ressource
Temps&
Attente&
Ressource
Temps&
Attente&
Condition
Temps&
Inactivité
Coût&unitaire
Coût&de&
matériel&et&
équipement
Coût&par&
unité&
d'œuvre
Activités
Type: Minutes Minutes Minutes Minutes VA % Explication VAR VAA SVA
1? Recevoir&le&plan&d'approvisionnement&(Manuelle) 1 1 0,652&$ 0,65 &$&&&&&&&&&&& R 0,1%
Réception&
d'informations 0,65&$ 0,00&$ 0,00&$
2? Évaluer&niveau&des&stocks&(Manuelle) 39 1 0,652&$ 25,43 &$&&&&&&&&& A 4,8%
Contrôle&
d'informations 0,00&$ 25,43&$ 0,00&$
3? Inscrire&les&produits&à&commander&dans&le&cahier&(Manuelle) 20 1 0,652&$ 13,04 &$&&&&&&&&& S 2,4%
Copie&
d'informations 0,00&$ 0,00&$ 13,04&$
4? Informations&connues&(Décision) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
5? SI&Informations&connues&EST&VRAI ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
6? SINON&(Informations&connues&EST&FAUX) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
7? Consulter&fiches&des&fournisseurs&(Manuelle)20 1 0,652&$ 13,04 &$&&&&&&&&& A 2,4%
Contrôle&
d'informations 0,00&$ 13,04&$ 0,00&$
8? FIN&(Informations&connues) 1 ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
9? Inscrire&informations&nominales&des&fournisseurs&sur&des&feuilles&blanches&pour&chaque&fournisseur&(Manuelle)20 1 0,652&$ 13,04 &$&&&&&&&&& S 2,4%
Copie&
d'informations 0,00&$ 0,00&$ 13,04&$
10?
Récupérer&les&commandes&incomplètes&rangées&au&classeur&de&commandes&à&traiter&(Manuelle)
15
1
0,652&$
9,78 &$&&&&&&&&&&& S 1,8%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 9,78&$
11? Noter&le&code&et&le&nom&des&produits&à&acheter&(Manuelle) 40 1 0,652&$ 26,08 &$&&&&&&&&& S 4,9%
Copie&
d'informations 0,00&$ 0,00&$ 26,08&$
12? Incertitude&sur&les&quantités&à&acheter&(Décision) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
13? SI&Incertitude&sur&les&quantités&à&acheter&EST&VRAI ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
14? Vérifier&quantités&disponibles&en&stock&(Interface1h/m)30 1 0,652&$ 19,56 &$&&&&&&&&& A 3,7%
Contrôle&des&
informations 0,00&$ 19,56&$ 0,00&$
15? SINON&(Incertitude&sur&les&quantités&à&acheter&EST&FAUX) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
16? FIN&(Incertitude&sur&les&quantités&à&acheter) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
17? Inscrire&la&quantité&et&le&coût&des&produits&à&acquérir&(Manuelle) 38 1 0,652&$ 24,78 &$&&&&&&&&& S 4,6%
Copie&
d'informations 0,00&$ 0,00&$ 24,78&$
18? Produits&hors&du&plan&d'approvisionnement&(Décision) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
19? SI&Produits&hors&du&plan&d'approvisionnement&EST&VRAI 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
20?
Demander&autorisation&du&directeur&(Attente) 720
Si&le&responsable&
des&achats&pouvait&
prendre&la&décision&
lui?même:&
économie&de&
temps&et&d'argent
0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
21? Approbation&du&directeur&(Décision) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
22? SI&Approbation&du&directeur&EST&VRAI 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
23? SINON&(Approbation&du&directeur&EST&FAUX) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
24? Rayer&produits&des&réquisitions&d'achat&(Manuelle)7 1 0,652&$ 4,56 &$&&&&&&&&&&& A 0,9%
Modification&
d'informations 0,00&$ 4,56&$ 0,00&$
25? FIN&(Approbation&du&directeur) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
26? SINON&(Produits&hors&du&plan&d'approvisionnement&EST&FAUX) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
27? FIN&(Produits&hors&du&plan&d'approvisionnement) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
28?
Déposer&réquisitions&dans&le&panier&de&documents&à&traiter&(Manuelle)
10
1
0,652&$
6,52 &$&&&&&&&&&&& S 1,2%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 6,52&$
29? Le&lendemain&matin&(Attente) 960 ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
30?
Récupérer&les&réquisitions&d'achat&(Manuelle) 5 1
0,392&$
1,96 &$&&&&&&&&&&& S 0,4%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 1,96&$
31? Comparer&les&informations&des&fournisseurs&(Manuelle) 10 1 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& A 0,7%
Contrôle&des&
informations 0,00&$ 3,92&$ 0,00&$
32? Modifier&les&fiches&fournisseurs&du&responsable&d'achats&(Manuelle) 5 1 0,392&$ 1,96 &$&&&&&&&&&&& A 0,4%
Modification&
d'informations 0,00&$ 1,96&$ 0,00&$
33? Appliquer&escomptes&aux&fournisseurs&(Manuelle) 60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& A 4,4%
Modification&
d'informations 0,00&$ 23,50&$ 0,00&$
34? Calculer&les&taxes&et&totaux&(Manuelle) 60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& A 4,4%
Modification&
d'informations 0,00&$ 23,50&$ 0,00&$
35? Retranscrire&réquisitions&d'achat&sur&les&formulaires&de&demande&d'achat&(Manuelle)60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& S 4,4%
Copie&
d'informations 0,00&$ 0,00&$ 23,50&$
36?
Ranger&les&copies&roses&dans&le&classeur&de&demandes&(Manuelle) 10 1
0,392&$
3,92 &$&&&&&&&&&&& S 0,7%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 3,92&$
37?
Déposer&copies&blanches&et&jaunes&au&bureau&responsable&des&achats&(Manuelle)10 1
0,392&$
3,92 &$&&&&&&&&&&& S 0,7%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 3,92&$
38? Plus&tard&dans&l'après?midi&(Attente) 1 340 ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
39? Vérifier&demandes&d'achat&(Manuelle) 20 1 0,652&$ 13,04 &$&&&&&&&&& A 2,4%
Contrôle&des&
informations 0,00&$ 13,04&$ 0,00&$
40? Demande&d'achat&supérieure&à&50k&(Décision) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
41? SI&Demande&d'achat&supérieure&à&50k&EST&VRAI 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
42?
Remettre&au&directeur&pour&autorisation&(Manuelle)10 1
0,652&$
6,52 &$&&&&&&&&&&& S 1,2%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 6,52&$
43? SINON&(Demande&d'achat&supérieure&à&50k&EST&FAUX) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
44? Approuver&demandes&(Manuelle) 10 1 0,652&$ 6,52 &$&&&&&&&&&&& A 1,2% Approbation 0,00&$ 6,52&$ 0,00&$
45? FIN&(Demande&d'achat&supérieure&à&50k) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
46?
Regrouper&et&remettre&demandes&d'achat&approuvées&à&la&secrétaire&(Manuelle)10 1
0,652&$
6,52 &$&&&&&&&&&&& S 1,2%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 6,52&$
47? Faxer&demandes&d'achat&aux&fournisseurs&(Manuelle) 15 1 0,392&$ 5,88 &$&&&&&&&&&&& R 1,1%
Transmission&
d'informations 5,88&$ 0,00&$ 0,00&$
48?
Ranger&copies&blanches&dans&le&classeur&de&demandes&(Manuelle)
10
1
0,392&$
3,92 &$&&&&&&&&&&& S 0,7%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 3,92&$
49?
Envoyer&copies&jaunes&à&la&comptabilité&(Manuelle)
5
1
0,392&$
1,96 &$&&&&&&&&&&& S 0,4%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 1,96&$
50? Recueillir&la&commande&et&le&bon&d'expédition&du&transporteur&(Manuelle)10 1 14400 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& R 0,7%
Réception&
d'informations 3,92&$ 0,00&$ 0,00&$
51? Vérifier&quantités&des&marchandises&livrées&(Manuelle) 180 1 0,392&$ 70,50 &$&&&&&&&&& A 13,2%
Contrôle&des&
informations 0,00&$ 70,50&$ 0,00&$
52? Inscrire&les&quantités&livrées&(Manuelle) 60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& A 4,4%
Palier&à&des&
problèmes 0,00&$ 23,50&$ 0,00&$
53? Signer&et&parapher&le&bon&d'expédition&du&transporteur&(Manuelle) 15 1 0,392&$ 5,88 &$&&&&&&&&&&& S 1,1%
Validation&de&
l'informaitons 0,00&$ 0,00&$ 5,88&$
54? Remettre&bon&d'expédition&signé&au&transporteur&(Manuelle) 5 1 0,392&$ 1,96 &$&&&&&&&&&&& S 0,4%
Transmission&
d'informations 0,00&$ 0,00&$ 1,96&$
55?
Ranger&copie&dans&le&panier&des&réceptions&de&marchandises&(Manuelle) 10 1 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& S 0,7%
Entreposage/Dépla
cement&de&
document 0,00&$ 0,00&$ 3,92&$
56? Rechercher&articles&dans&le&système&inventaire&(Interface1h/m) 30 1 0,392&$ 11,75 &$&&&&&&&&& A 2,2%
Recherche&
d'infrormations 0,00&$ 11,75&$ 0,00&$
57? Produit&existant&(Décision) ? &$&&&&&&&&&&&&& 0,0% 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
58? SI&Produit&existant&EST&VRAI 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
59? Noter&les&numéros&de&rangée&et&de&tablette&sur&le&lot&(Interface1h/m)20 1 0,392&$ 7,83 &$&&&&&&&&&&& S 1,5%
Copie&
d'informations 0,00&$ 0,00&$ 7,83&$
60? SINON&(Produit&existant&EST&FAUX) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
61? Rechercher&un&espace&vacant&à&attribuer&dans&l'entrepôt&(Manuelle)60 1 0,392&$ 23,50 &$&&&&&&&&& A 4,4%
Contrôle&
d'nformations 0,00&$ 23,50&$ 0,00&$
62? Créer&produit&avec&les&numéros&de&rangée&et&de&tablette&attribués&(Interface1h/m)20 1 0,392&$ 7,83 &$&&&&&&&&&&& A 1,5%
Modification&
d'informations 0,00&$ 7,83&$ 0,00&$
63? FIN&(Produit&existant) 0,00&$ 0,00&$ 0,00&$
64? Mettre&à&jour&quantités&stockées&(Interface1h/m) 45 1 0,392&$ 17,63 &$&&&&&&&&& A 3,3%
Mis&à&jour&
d'informations 0,00&$ 17,63&$ 0,00&$
65? Inscrire&numéro&d'employé&et&ses&initiales&sur&le&bon&d'expédition&traité&&(Manuelle)5 1 0,392&$ 1,96 &$&&&&&&&&&&& S 0,4%
Inscription&
d'informations 0,00&$ 0,00&$ 1,96&$
66?
Ranger&articles&reçus&dans&l'entrepôt&(Manuelle) 160 1 0,392&$ 62,67 &$&&&&&&&&& S 11,7%
Entreposage/Dépla
cement&matériel
0,00&$ 0,00&$ 62,67&$
67? Envoyer&bon&d'expédition&traité&à&la&comptabilité&(Manuelle) 10 1 0,392&$ 3,92 &$&&&&&&&&&&& A 0,7%
Transmission&
d'informations 0,00&$ 3,92&$ 0,00&$
1170 42 0 15460 960 533,77 &$&&&&&& 100% 10,44 &$&&&&&&&&& 293,66 &$&&&&&& 229,66 &$&&&&&&
2,0% 55,0% 43,0%
1?
2?
3? Activité Temps$(mins)
4? 60
5? 180
6? 720
7? 960
8? 20
9? 180
10? 340
11? 85
15
14400
450
180
TOTAL 17590 minutes
COUT$TOTAL Type$d'Activité Coût %
VAR 0,7 &$&&&&&&&&&&&&&& 0,1%
VAA 62,6 &$&&&&&&&&&&& 11,7%
SVA 93,2 &$&&&&&&&&&&& 17,5%
VAR 5,9 &$&&&&&&&&&&&&&& 1,1%
VAA 72,4 &$&&&&&&&&&&& 13,6%
SVA 52,2 &$&&&&&&&&&&& 9,8%
VAR 3,9 &$&&&&&&&&&&&&&& 0,7%
VAA 158,6 &$&&&&&&&&& 29,7%
SVA 84,2 &$&&&&&&&&&&& 15,8%
VAR 10,4 &$&&&&&&&&&&& 2,0%
VAA 293,7 &$&&&&&&&&& 55,0%
SVA 229,7 &$&&&&&&&&& 43,0%
TOTAL$GLOBAL 533,8 &$&&&&&&&&& 100,0%
Salaire
$$$Journées$
d'ouvrage$$
$Salaire$$
Jour$
$Salaire$
Horaire$
Salaire$
Minute
Nombre
Secrétaires $45&000 240&&&&&&& 188,0 &$&&&&&&& 23,5 &$&&&&&&&&&&& 0,392&$ 1
Préposé&à&l'entrepôt $45&000 240&&&&&&& 188,0 &$&&&&&&& 23,5 &$&&&&&&&&&&& 0,392&$ 1
Responsable&des&achats $75&000 240&&&&&&& 313,0 &$&&&&&&& 39,1 &$&&&&&&&&&&& 0,652&$ 1
TOTAL
Demande&d'achat Approbation&Demades&d'achat
Bon&d'expédition&signé Temps&rangements&/&déplacements
Envoi&Demandes&d'achat&aux&fournisseurs&FAX
Livraison&des&transporteurs&(10&jours&en&moyenne)
Approbation&bons&d'expédition
Mise&à&jour&stocks&(15&réceptions&de&marchandises)
Rédaction&des&réquisitions&d'achat
Saisie&des&demandes&d'achat
Réception&des&marchandises
Bon&d'expédition&traité Le&lendemain
Plan&d'approvisionnement Correction&infos&fournisseurs
Accord&ou&refus Rédaction&de&15&(moyenne/sem)&Demandes&d'achat
Demande&d'achat&approuvée Tour&de&l'entrepôt
Demande&d'achat&(copie&jaune) Rédaction&Req&achat
Bon&d'expédition Autorisation&Réquisitions&d'achat
Approvisionnement$Céramick$Inc
Inputs/$Outputs$Externes
Demandes&d'autorisation&verbale
Livraison
Demandes&d'achat&de&plus&de&50&000&$

9. Annexe C - Analyse de la valeur ajoutée des activités et justification
Activité Ajout de valeur Justification
VAR VAA SVA
Recevoir le plan d'approvisionnement (Manuelle) x Réception d'informations
Évaluer niveau des stocks (Manuelle) x Contrôle d'informations
Inscrire les produits à commander dans le cahier x Copie d'informations
Consulter fiches des fournisseurs (Manuelle) x Contrôle d'informations
Inscrire informations nominales des fournisseurs sur des
feuilles blanches pour chaque fournisseur (Manuelle)
x Copie d'informations
Récupérer les commandes incomplètes rangées au classeur de
commandes à traiter (Manuelle)
x Entreposage /
Déplacement de document
Noter le code et le nom des produits à acheter (Manuelle) x Copie d'informations
Vérifier quantités disponibles en stock (Interface h/m) x Contrôle d'informations
Inscrire la quantité et le coût des produits à acquérir
(Manuelle)
x Copie d'informations
Rayer produits des réquisitions d'achat (Manuelle) x Modification
d’informations
Déposer réquisitions dans le panier de documents à traiter
(Manuelle)
x Entreposage /
Déplacement de document
Récupérer les réquisitions d'achat (Manuelle) x Entreposage /
Déplacement de document
Comparer les informations des fournisseurs (Manuelle) x Contrôle d'informations
Modifier les fiches fournisseurs du responsable d'achats
(Manuelle)
x Modification
d’informations
Appliquer escomptes aux fournisseurs (Manuelle) x Modification
d’informations
Calculer les taxes et totaux (Manuelle) x Modification
d’informations
Retranscrire réquisitions d'achat sur les formulaires de
demande d'achat (Manuelle)
x Copie d'informations
Ranger les copies roses dans le classeur de demandes
(Manuelle)
x Entreposage /
Déplacement de document

10. Déposer copies blanches et jaunes au bureau responsable des
achats (Manuelle)
x Entreposage /
Déplacement de document
Vérifier demandes d'achat (Manuelle) x Contrôle d'informations
Remettre au directeur pour autorisation (Manuelle) x Entreposage /
Déplacement de document
Approuver demandes (Manuelle) x Approbation
Regrouper et remettre demandes d'achat approuvées à la
secrétaire (Manuelle)
x Entreposage /
Déplacement de document
Faxer demandes d'achat aux fournisseurs (Manuelle) x Transmission
d’informations
Ranger copies blanches dans le classeur de demandes
(Manuelle)
x Entreposage /
Déplacement de document
Envoyer copies jaunes à la comptabilité (Manuelle) x Entreposage /
Déplacement de document
Recueillir la commande et le bon d'expédition du transporteur
(Manuelle)
x Réception d’informations
Vérifier quantités des marchandises livrées (Manuelle) x Contrôle d’informations
Inscrire les quantités livrées (Manuelle) x Palier à des problèmes
Signer et parapher le bon d'expédition du transporteur
(Manuelle)
x Validation de
l’information
Remettre bon d'expédition signé au transporteur (Manuelle) x Transmission
d’informations
Ranger copie dans le panier des réceptions de marchandises
(Manuelle)
x Entreposage /
Déplacement de document
Rechercher articles dans le système inventaire (Interface h/m)
x Recherche d’informations
Noter les numéros de rangée et de tablette sur le lot (Interface
h/m)
x Copie d'informations
Rechercher un espace vacant à attribuer dans l'entrepôt
(Manuelle)
x Recherche d’informations
Créer produit avec les numéros de rangée et de tablette
attribués (Interface h/m)
x Modification
d’information
Mettre à jour quantités stockées (Interface h/m) x Mis à jour d’information
Inscrire numéro d'employé et ses initiales sur le bon
d'expédition traité (Manuelle)
x Inscription d’information

11. Ranger articles reçus dans l'entrepôt (Manuelle) x Entreposage /
Déplacement de document
Envoyer bon d'expédition traité à la comptabilité (Manuelle) x Transmission
d’information

12. Annexe D - Modèle du processus existant

18. Annexe E - Analyse de la performance du processus et analyse causale
L’analyse de la matrice d’utilisation des ressources et de la contribution des tâches à la valeur
ajoutée met en exergue des irritants qui mènent à une performance en deçà de ce que M. Giguère
attend de CéraMick.
L’analyse de la performance couvre les aspects de performance humaine, organisationnelle,
financière, temporelle et du système d’information actuel.
Nous remarquons que les tâches nécessitent beaucoup d’intervenants ce qui augmente le temps
de traitement des demandes et le risque d’erreurs ultérieures dans le processus
d’approvisionnement. Il faut parfois attendre une journée pour obtenir une décision ce qui retarde
les commandes d’autant. Au niveau de l’organisation, il y a un mauvais partage de pouvoir, car
chaque étape doit être validée par un supérieur hiérarchique (responsable d’achats ou directeur)
ce qui nuit à l’autonomie des collaborateurs en ne leur laissant pas la possibilité d’améliorer
d’eux-mêmes les procédures qui leur sont affectées spécifiquement. D’autre part, certains
employés de l’entrepôt court-circuitent le processus d’approvisionnement en commandant eux-
mêmes des produits sans autorisation de la hiérarchie. Ainsi, un manque de visibilité se crée et
nous pouvons aisément imaginer que le préposé à l’entrepôt n’a pas les mêmes objectifs de
négociation que la direction, ce qui engendre des coûts de commande supérieurs à ceux
budgétisés par l’entreprise. Les commandes passées ont un délai de livraison de 10 jours ce qui
nuit à la performance de la gestion des stocks de CéraMick. Il ne semble pas y avoir de définition
d’un seuil de sécurité de commande ni de procédure spécifique aux commandes spéciales. Les
économies réalisables avec une meilleure gestion sont donc perdues. Peut-être faudrait-il
améliorer l’entente avec les fournisseurs pour compresser les délais de livraison. En dernier lieu,
le système d’information est pauvre et mal intégré dans l’organisation. Certes, il est
constamment mis à jour par ses utilisateurs, mais le manque de confiance que lui porte le
responsable des achats est signe d’un manque de performance pour toute l’organisation, car il
continue à utiliser des documents papiers au lieu de centraliser l’information uniquement sur le
SI. Son intégration ne se fait pas à tous les niveaux de l’entreprise : certains l’utilisent, d’autres
pas. De plus, l’amélioration de la gestion des stocks doit passer par une information intègre et
disponible en tout temps, intégrée de préférence aux processus en amont et en aval du processus
d’approvisionnement jusqu’à même couvrir, au-delà de nos propres enjeux, ceux des
fournisseurs et des clients (gestion des livraisons, tracking, etc.) Cela diminuerait par ailleurs les
processus manuels comme la recopie d’informations et la recherche d’emplacement vacant dans
l’entrepôt, et augmenterait la performance de la contribution à la valeur ajoutée réelle pour le
client qui n’est que de 2% d’après notre matrice d’utilisation.
Pour conclure sur cette analyse, nous constatons une fragmentation de l’organisation qui génère
43% d’activités sans valeur ajoutée, un SI ne répondant pas aux besoins globaux de CéraMick et
un nombre de sous-processus manuels trop nombreux qui affectent vivement la performance de
l’entreprise, génère des surcoûts à tous les niveaux et aboutit inexorablement à l’insatisfaction
des clients.

20. Annexe F - Tableaux de synthèse de l’analyse causale
Objectif Problème Impacts Cause
Conserver en entrepôt les justes
quantités des produits
Quantité des produits
en stock n’est pas juste
Performance affectée
Baisse de la profitabilité
- Peu de visibilité sur les
stocks
- Faible intégration du SI
Objectif Problème Impacts Cause
Réaliser les activités
d’approvisionnement de
façon optimale tant au
niveau des coûts que des
temps de réalisation.
43% des activités sont
sans valeur ajoutée
Performance affectée
Baisse de profitabilité
Insatisfaction client
Déplacement de documents et de
personnes
Fragmentation du processus
Processus manuel
Objectif Problème Impacts Cause
S’assurer de fournir aux clients des
tuiles et des céramiques à des prix
avantageux et dans des délais qui
n’excédant pas 5 jours après la date où
la vente a étéé́ conclue.
Temps de livraison
supérieur à 5 jours
Baisse de profitabilité
Insatisfaction client
Longueur dans le circuit
d’approbation
Rupture de stock
Multiplication des intervenants et des
documents
Commandes spéciales absentes du
plan d’approvisionnement
Fragmentation du processus
Annexe G - Fiche de documentation d’un des problèmes identifiés
Fiche de documentation du probleme lié au retard des livraisons
Processus : Approvisionnement Analystes : Les membres de l’équipe
Énoncé du problème :
Michel Giguère a établi comme objectif le fait de
pouvoir livrer une commande en cinq jours après la
date où la vente a été conclue. Or des plaintes clients
ont été reçues pour cause de délais de réception trop
longs.
Source d’information :
Entrevue avec Michel Giguère, propriétaire de
l’entreprise, ayant reçu la plainte
Causes probables :
1. Mauvaise gestion des stocks
2. Longueur du circuit d’approbation
3. Rupture de stock
Source d’information :
1. Michel Giguère
2. Analyse du système informatique
INVENTAIRE

21. Annexe H - Explication des liens entre les éléments en mettant l’emphase sur
la cohérence entre chaque modèle produit
Tout au long de l’analyse d’un processus d’affairse et notamment lors du diagnostic de ce
dernier, de nombreux modèles sont produits.
Modèle de départ Modèle d’arrivée
Diagramme de frontière du processus Matrice de responsabilité
Matrice de responsabilité Maitrise d’utilisation des ressources
Maitrise d’utilisation des ressources Analyse de performance
Analyse de performance Analyse causale
Analyse causale Tableau de synthèse de l’analyse causale
Matrice de responsabilité Modèle du processus
En partant des données d’un modèle de départ, nous pouvons créer le modèle d’arrivée en
ajoutant, au besoin, des données. Dans tous les cas, tous les modèles produits sont cohérents.
Ainsi le nombre d’intrant et d’extrant présentés dans le diagramme de frontière des processus est
identique. On les retrouve dans la matrice des responsabilités, la matrice d’utilisation des
ressources ainsi que dans le modèle du processus. Basée sur les données de la matrice
d’utilisation des ressources, l’analyse de performance va être possible mettant en lumière les
principaux problèmes. Une fois les problèmes trouvés, il est possible d’en faire l’analyse causale
afin d’en déterminer les impacts et les causes fondamentales. Le tableau de synthèse de l’analyse
causale reprend les mêmes données (objectifs, problèmes, causes et conséquences) que le
précédent modèle, seul la représentation change.
Le modèle du processus étant une représentation graphique de la matrice de responsabilité, nous
retrouvons les mêmes activités que dans cette dernière, les mêmes acteurs, les mêmes intrants et
extrants ainsi que les mêmes interfaces.
De manière brève : il y a une parfaite cohérence entre tous ces modèles et nous proposons donc à
CéraMick de passer à l’étape suivante de conception d’un nouveau processus d’affaires.