Présentation de Michel Bernier. Raymond Chabot Grant Thornton.

1. Groupe-conseil
stratégie et performance
ISO 9001:2008
L’approvisionnement stratégique,
une affaire d’équipe
Des concepts et des exemples
27 septembre 2013
Rencontre annuelle 2013
du service des achats
regroupés du CCSR

2. Testing des équipements de vote
Quel genre de fan musical êtes-vous?
1.
2.
3.
4.
5.
Rocker dynamique
Heureux pop
Classico apaisé
Dance branché
Country lover
2

3. Objectifs de l’atelier
 Démontrer que l’approvisionnement stratégique représente
une approche globale de la réponse aux besoins qui
permet de réduire les coûts de fonctionnement
substantiellement
 Convaincre les participants de l’importance stratégique
du rôle de partenaires d’affaires des divisions acquisitions
et ressources matérielles
3

4. Une équation qui rapporte
Appro.
Stratégique
$
Équipe
Économies
Bénéfices
pour tous
4

5. Approvisionnement stratégique
» Le sourcing, ou gestion stratégique de l’approvisionnement, est
l’approche systématique de gestion des achats de produits ou de
services
» L’approvisionnement stratégique permet principalement de :
 Réduire le coût total d’acquisition;
 Optimiser la chaîne de valeurs et revoir les processus
d’approvisionnement;
 Optimiser les leviers de négociation avec les stratégies
appropriées;
 Maximiser la collaboration avec les acteurs internes et
externes;
5

6. Approvisionnement stratégique – Activités
clés
1
3
2
Revue de la
demande
 Analyse
dépenses et
pratiques
d’affaires
 Revue des
besoins et clients
 Identification des
opportunités
 Objectifs du
projet
Revue de
l’offre
 État de
l’industrie
 Demandes
d’information
 Identification
des fournisseurs
potentiels
Requête
d’information
4
Définition
de la stratégie
 Qualité
 Stratégie
d’approvisionnement
 Processus
contractuel
 Économies
anticipées
5
Cycle
contractuel





Appels d’offres
Analyses
Visites
Négociations
Recommandations
 Approbations
 Signature des
contrats
Appels d’offres de
services
6
Implantation
 Politique
d’achats
 Transformation
pratiques
d’affaires
 Politique
externe
 Formation
Gestion des
catégories
 Revue de
performance des
fournisseurs
 Monitoring des
transactions et
économies
 Support des
requérants
 Formation
 Service à la
clientèle
Gestion de l’échéancier
Gestion de projet
Communication
6

7. Leviers de l’approvisionnement stratégique
Revoir
les processus
et redéfinir les
relations
interentreprises
Standardiser les
produits et revoir
les spécifications
Gestion stratégique de
l’approvisionnement
Comprendre les structures de prix
et les influences économiques
Augmenter son pouvoir
d’achat en concentrant les volumes
7

8. Le potentiel de gains
Standardisation
75 %
Meilleure utilisation
60 %
Élimination
du gaspillage
25 %
 Standardisation
des protocoles de
soins
 Campagne de
sensibilisation
 Substitution
 Réduction des vols
 Contrôle aux
points d’utilisation
Économies en
approvisionnement
95 %
Consolidation
54 %
Économies
potentielles totales
100 %
Réduction de prix
40 %
Économies en
logistique
5%
Copyright © Beaulieu, Roy et Landry, 2012
 Gestion en juste à temps
 Consignation
 Transfert électronique de fonds
Meilleure
négociation
46 %
 Certification des
fournisseurs
 Réduction du
nombre de
fournisseurs
 Réduction du
nombre de codes
de produits
 Recours à un
groupe d’achats
 Comparatif de prix
Source : Governance Committee, Richest Sources of Savings, 1997, 66 p.
8
8

9. Votons
2 - Selon vous, qui assume les fonctions d’approvisionnement
stratégiques au sein de votre organisation ?
1.
2.
3.
4.
5.
Les services utilisateurs (requérants)
Le service des approvisionnements
Le CCSR
Aucun service
Tous et chacun
9

10. L’apport responsable
Intégration de critères environnementaux, sociaux et
économiques allant au-delà des critères de coût et
de qualité usuellement considérés dans le processus
d’acquisition des biens et servics
Deux approches en approvisionnement responsable
qui vont de pair
» Approche produit
Sélection de produits favorisant les trois pôles du
développement durable
» Approche fournisseur
Choix de fournisseurs présentant une démarche
de responsabilité sociétale
10

11. Votons
10 - Intégrez-vous des critères liés au développement durable
et impacts sociaux (notion d’approvisionnement responsable,
fournisseurs locaux, produits recyclés, etc.) dans vos grilles
d’analyse d’achat?
1.
2.
3.
4.
Systématiquement sur tous les produits et services
Sur certains produits et services ciblés
Oui, mais de manière non standardisée
Jamais
11

12. Les opportunités d’approvisionnement stratégique
de la chaîne logistique collégiale
Les sphères
d’intervention de la
logistique collégiale
Opération
 Cours et services
administratifs
 Entretien ménager et
immobilier
 Alimentation
 Imprimerie
 Exploitation des
bâtiments
Approvisionnement
 Achats
 Gestion des stocks
 Entreposage
Transport/distribution
 Matériel
 Messagerie
 Déchets
Services
éducationnels &
administratifs
La nature des produits traités
dans un établissement
collégial
 Mobiliers de bureau et de
classe
 Fournitures de bureau , de
laboratoire, téléphoniques,
électriques, sportives,
récréatives , d’entretien et
spécialisées
 Équipements audiovisuels,
réseautiques, informatiques,
imprimantes, multifonctions
et spécialisés
 Produits alimentaires,
d’entretien et de nettoyage
biotechnologiques
 Déchets, recyclage,
récupération
 Services externes
12

13. Votons
4- Parmi ces catégories d’achats, quelle est la catégorie
ayant le plus gros budget alloué ?
1.
2.
3.
4.
5.
Nourriture
Matériel TI (ordinateurs, imprimantes, etc.)
Transport
Énergie
Fournitures de bureau (papier, crayons, etc.)
13

14. Votons
1- Selon vous, dans l’ensemble des achats de votre
établissement, quel pourcentage fait l’objet d’une démarche
d’achats stratégiques:
1.
2.
3.
4.
< à 20 %
De 20 % à 50 %
De 50 à 75 %
> à 75 %
14

15. Approvisionnement stratégique
Méthodologie par l’exemple
• Pour les équipements d’impression
• Pour le transport
15

16. Contexte des 2 exemples de projets et
cadre méthodologique
ÉQUIPEMENTS D’IMPRESSION
» L’organisation = 4 sites, multi-fournisseurs,
mutli-équipements , 225 équipements
Objectif : réduire les coûts et le
nombre d’équipements, harmoniser
le parc et optimiser l’utilisation
TRANSPORT
» L’organisation = 5 installations (60 km
entre les 2 principales)
Objectif : optimiser la logistique du
transport de biens et de personnes
Facteur clé de succès
TRAVAIL EN ÉQUIPE POUR L’ENSEMBLE
DES ÉTAPES
Cadre méthodologique
Étape 1
Étape 2
Étape 3
Élaboration
Démarrage du
Élaboration
du portrait de
projet
des pistes
la situation
d’optimisation
actuelle
16

17. LES REQUÉRANTS IMPLIQUÉS
ÉQUIPEMENTS
D’IMPRESSION
Tous les services
+-40
Approvisionnement
Consultant externe
Support Technique
Finance Opérations
Projets Speciaux / Services Generaux
Représentants des divers services clients
TRANSPORT
Comité des usagers
Commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services
Direction des ressources financières
Direction des ressources informationnelles et services techniques
Direction des services professionnels et hospitaliers
Direction des soins infirmiers
Direction Programme perte d'autonomie liée au vieillissement
Direction Programme santé mentale
Direction Programme santé physique
Total
Étapes: visite des sites, partage
des informations, élaboration
des constats et des pistes
d’optimisation et validation des
analyses
Nombre
d'entrevues
1
2
4
6
4
3
6
5
12
43
17

18. Votons
7 - Quel type de relation le service des approvisionnements a
avec les principaux requérants ?
1. Relation de proximité : communication fréquente et
planification concertée des achats
2. Relation standard : communication uniquement lors des
transactions
18

19. Approvisionnement stratégique
Méthodologie par l’exemple
Situation de référence ou Panier d’achats
19

20. Portrait de la situation actuelle – panier d’achats
Équipements d’impression
Scénario actuel
Imprimantes HP
FAX
Photocopieurs Xerox
Photocopieurs Canon
Toner - imprimantes
Total
Site principal
43
15
5
5
Entrepôt
72
14
7
0
68
93
Usine
TO
47
6
2
3
2
2
1
1
58
6
Total qté
Coût annuel
164 108 464,00 $
37
15
9 205 692,00 $
91 200,00 $
225 405 356,00 $
Traité par analyse
20

21. Portrait de la situation actuelle – panier d’achats
Transport de personnes et de biens
Sommaire des coûts 2011-2012
Traité par analyse
21

22. Impacts environnementaux
Côté impression
» Réduction des impressions par numérisation dirigée, rectoverso automatique, monitoring des impressions couleur,
impression sur demande
Côté transport
» Consommation moyenne de carburant des véhicules pour le
transport des personnes
 Ambulance : 39,2 l de diesel / 100 km
 Transport adapté : 16,8 l de diesel / 100 km
 Taxi : 9 l d’essence / 100 km
» Il y a donc possibilité de gains environnementaux (réduction de
GES) dans le choix du type de transport pour les patients
22

23. Approvisionnement stratégique
Méthodologie par l’exemple
Évaluation des pistes d’optimisation
23

24. Équipements d’impression - Stratégies
Stratégie de base
Approche
d’approvisionnement
Politique
Mesure de
performance
Paiement
»
»
»
»
»
»
»
»
»
»
Exploiter les forces concurrentielles du marché
Migrer vers un fournisseur unique
Rationaliser la gamme de produits
Exploiter la technologie multifonctionnelle et les
avancements technologiques
Réduire les coûts opérationnels
Réduire la consommation de matière
Demander coût / copie détaillé par service
Offrir la copie sécurisée / confidentielle
Avoir une équipe de transition dédiée pour le plan de
mise en œuvre
Appel d’offres ouvertes – laisser les fournisseurs
proposer des idées pour optimiser le service
24

25. Équipements d’impression - Stratégies
Stratégie de base
Approche
d’approvisionnement
Politique
Mesure de
performance
» Développer des appels d’offres compréhensibles et
complets
» Inviter les fournisseurs de niveau 1 (Tier 1) et actuels
» Négocier des réductions globales de coûts
» Négocier un accord de partenariat à long terme
» Négocier des mesures de performances adaptées
» Exiger un représentant dédié du fournisseur
» Suivre, rapporter et analyser les mesures de
performances avec les principaux intervenants
Paiement
25

26. Équipements d’impression - Stratégies
Stratégie de base
Approche
d’approvisionnement
Politique
Mesure de
performance
» Département des achats assume la responsabilité
totale de la gestion des fournisseurs
» Obligation de revues semestrielles de performance
» Fournisseurs mesure et rapporte l’ensemble des
mesures de performance
» Adopter des processus responsables:
 Réduire les copies couleurs
 Utiliser du papier recyclé
 Imprimer recto-verso
Paiement
26

27. Votons
9 - Sur quelle base de temps réalisez-vous une réévaluation
ou mise à niveau de vos systèmes d’approvisionnement
(catégorie de produit, standardisation ou rationalisation des
produits achetés, bases de données)?
1.
2.
3.
4.
5.
Une fois par mois
Au moins deux fois par année
Une fois par année
Une fois tous les deux-trois ans
Presque jamais
27

28. Équipements d’impression - Stratégies
Stratégie de base
Approche
d’approvisionnement
Politique
Mesure de
performance
»
»
»
»
»
»
»
Réduction des coûts (YTD) vs coût actuel
Appels de service / machines (clause de citron)
Temps de réponse des fournisseurs
Disponibilité de fonctionnement des équipements
Précision de la facturation
Nombre de pannes et temps de réparation
Nombre total de copies et coût / copie (pour les N & B
et couleur)
» Réduction des impressions sur les imprimantes
autonomes
» Nombre de copies recto-verso N & B
Paiement
28

29. Équipements d’impression - Stratégies
Stratégie de base
Approche
d’approvisionnement
» Facturation sommaire électronique mensuel
» Facturation par centre de coûts, selon les besoins
» Centralisation, suivi et examen du total des paiements
trimestriels
Politique
Mesure de
performance
Paiement
29

30. Votons
5 - Selon vous, le plus bas coût unitaire acheté est-il
nécessairement la solution la plus rentable ?
1. Oui
2. Non
30

31. Évaluation des pistes d’optimisation
Économies annuelles – Équipements d’impression (1/ 2)
Canon
Konica
Minolta
Ricoh
HP
Xerox
315
189
60%
126
40%
315
158
50%
157
50%
315
187
59%
128
41%
315
220
70%
95
30%
315
168
53%
147
47%
Canon
Konica
Minolta
Ricoh
HP
Xerox
420.4
205.7
214.7
51%
420.4
174.7
245.7
58%
420.4
203.7
216.7
52%
420.4
236.7
183.7
44%
423.5
184.7
238.8
56%
Canon
Konica
Minolta
Ricoh
HP
Xerox
SUB-TOTAL - Other Cost ($K)
16.5
10
53.6
0.5
9.89
90.49
16.5
10
53.6
0.5
9.89
90.49
16.5
10
53.6
0.5
9.89
90.49
16.5
10
53.6
0.5
9.89
90.49
16.5
10
53.6
0.5
9.89
90.49
Annual Cost + Other Cost ($K)
296.19
265.19
294.19
327.19
275.19
Projected Annual Savings ($K)
124.21
29.5%
155.21
36.9%
126.21
30.0%
93.21
22.2%
148.31
35.0%
Cost per Year
Current Costs ($K) *
Proposed Annual Cost ($K)
Proposed Annual Cost (%)
Projected Annual Savings ($K)
Projected Annual Savings (%)
Cost per Year - Revised
Current Costs ($K) **
Proposed Annual Cost ($K)
Projected Annual Savings ($K)
Projected Annual Savings (%)
Other Cost to Consider
Rollover Cost HP ($K)
Rollover Cost MDF ($K)
Printers to keep. ($K)
Rollover Cost MDF Toronto ($K)
Equipment to keep Toronto ($K)
Projected Annual Savings (%)
Notes: * - Including Toronto
** - Based on total revised annual volumes of all existing copiers and 154 standalone
printers
31

32. Évaluation des pistes d’optimisation
Économies annuelles – Équipements d’impression (2/ 2)
OPTION:
Fully Managed Services
Annual Cost + Other Cost +
Option ($K)
Canon
Konica
Minolta
Ricoh
HP
Xerox
45.6
No info
56.1
No info
31.2
341.79
No info
350.29
No info
306.39
Savings include New Proposed Cost + Rollover + Option.
Projected Annual Savings ($K)
Projected Annual Savings (%)
Print-Anywhere / Secure print
(ID card recognition)
SUB-TOTAL - Option ($K)
Annual Cost + Other Cost +
Option ($K)
78.61
18.7%
No info
No info
70.11
16.7%
No info
No info
114.01
27.1%
11.9
57.5
No info
No info
40.2
96.3
15.6
No info
26.9
58.1
353.69
No info
390.49
No info
333.29
Savings include New Proposed Cost + Rollover + Option.
Projected Annual Savings ($K)
Projected Annual Savings (%)
66.71
15.9%
No info
No info
29.91
7.1%
No info
No info
90.21
21.3%
*Current Cost in the RFP= Excluding Toronto + Personnel printers / Based on 104 HP Printers + 59 MFD
45 MFD + 44 Printer to keep
32

33. Évaluation des pistes d’optimisation
Économies globales – Équipements d’impression
Fournisseur
unique /
coût par
page
225 équipements
0,42 M$
Économie
27 %
Après optimisation
0,31 M$
33

34. $
$
$
$
Économies
évaluées
Gestion du transport
Centralisation
des activités de
stérilisation à
l’HML
Processus de
vérification des
factures
Encadrement
des
communications
Transport
de biens
Politique de
transport
Coordination
centralisée par
fournisseur
Structure
organisationnelle
Transport de personnes
Établissement de
routes
Changement de
fournisseurs
Choix du type
d’escorte
Choix du mode
de transport
Évaluation des pistes d’optimisation
Transport de personnes et de biens
Opportunités d’optimisation
Autres
$
34

35. Évaluation des pistes d’optimisation
Économies globales – transport de patients
Choix du
mode de
transport
Économie
18 %
Combinaison
des
transports
Transport de patients
Coût 2012
1,49 M$
Après optimisation
1,22 M$
35

36. Évaluation des pistes d’optimisation
Économies globales – transport de Biens
Circuit
multiproduits
Transport de biens
Coût 2012
0,32 M$
Économie
11 %
Après optimisation
0,28 M$
36

37. Gains environnementaux
Transport des patients et des biens
20,00
Taxi
Émissions de GES du sc. optimisé - sc. de base (t eCO2)
Transport adapté
Ambulance
10,00
-
(10,00)
- 9,2 t eCO2
(20,00)
- 18,8 t eCO2
(30,00)
- 28,3 t eCO2
(40,00)
(50,00)
-38,0 t eCO2
(60,00)
5%
10%
15%
20%
Taux de transfert d'un mode de déplacement vers un autre
37

38. Réussir le changement,
une question d’équipe
38

39. Les acteurs du changement : enjeux et rôles
déterminants
L’engagement de la haute direction est la plus importante de toutes les conditions de succès
Haute direction
Destinataires
 Donne l’orientation stratégique
 Maintient la pression quotidienne en vue du changement
 Assure les ajustements systémiques
 Toutes les personnes touchées directement ou indirectement par le
changement
 Reconnaître et considérer leurs enjeux
 Les impliquer tout au long du processus de changement
Champions
 Doivent être très crédibles
 Ils déclenchent et provoquent le changement à tous les niveaux
Équipes porteuses
 Appuient les champions : elles sont tout aussi crédibles
 Soutiennent les activités d’encadrement, les systèmes de gestion
(niveau fonctionnel) et les activités (niveau opératoire)
39

40. Votons
6 - Travaillez-vous avec une équipe multifonctionnelle à
l’interne/externe (employés des secteurs de
l'approvisionnement, des services requérants et des services
afférents (TI, finances, RH et des fournisseurs) pour vos
approvisionnements stratégiques ?
1. Oui
2. Non
3. Parfois
40

41. Comment réussir le changement?
En obtenant l’engagement de toute l’équipe
PLANIFIER
METTRE EN ŒUVRE
41

42. Conclusion
42

43. Une équation qui rapporte
Appro.
Stratégique
$
Équipe
Économies
Bénéfices
pour tous
43

44. Votons
11 - Selon vous, qui devrait assumer les fonctions
d’approvisionnement stratégiques au sein de votre
organisation ?
1.
2.
3.
4.
5.
Les services utilisateurs (requérants)
Le service des approvisionnements
Le CCRS
Aucun service
Tous et chacun
44