ALI MNIF
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COMMENT FONCTIONNE UNE SUPPLY
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CYCLES
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LA SUITE

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Année1 Année2 Année3

a - CA h.t
b - Achats h.t
c - Marge Brute : a-b

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d - Charges externes
e - Charges de personnel
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dépendent des hypothèses
portant sur la conjoncture, le
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l’action co...
Les achats prévisionnels (b)
dépendent de la politique
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(sous-traitance, transport, créditbail, personnel intérimaire, frais
postaux…) dépendent de la
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Les charges de personnel prévisionnelles (e)

sont liées à la politique
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Les charges financières prévisionnelles (h)
dépendent de l’importance du besoin en fonds
de roulement lié aux délais de rè...
Année1 Année2 Année3

a - CA h.t
b - Achats h.t
c - Marge Brute : a-b

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d - Charges externes
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How to Innovate workshop series Comment construire un modèle économique performant? by UNIVENTURE

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« How to Innovate Workshop Series »
Le 30 Novembre 2013
La troisième session de la série de workshops sur le thème « How to Innovate » organisée dans le cadre du programme UNIVENTURE par Wiki Start Up & Carthage Business Angels a eu lieu le samedi 30 novembre 2013.
M. Ali Mnif, jeune entrepreneur et Project manager du programme UNIVENTURE, a animé le workshop en commençant par un rappel sur le Business Model Canevas, son utilité et les différentes rubriques qui le compose : segment de la clientèle, proposition de valeur...etc
Des exemples concrets et des exercices pratiques ont été présentés à l’audience afin d’appliquer ces connaissances sur leurs projets respectifs.
Vous pouvez télécharger la présentation à partir de ce lien.

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How to Innovate workshop series Comment construire un modèle économique performant? by UNIVENTURE

  1. 1. ALI MNIF UNIVENTURE PROGRAM MANAGER 30/11/13 Wiki Start-Up
  2. 2. DÉFINITION Un Business Model décrit la logique par laquelle une organisation produit, distribue et récupère de la valeur 2
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  44. 44. En 1980, M. Porter dans ses travaux sur la chaîne de valeur*, brisa l’approche instrumentale de la logistique d’entreprise, en identifiant la logistique comme un avantage concurrentiel possible pour les entreprises. (*) in « competitive strategy » Free Press New York, 1980 . 46
  45. 45. MODÉLISATION SYSTÉMIQUE équipements informations Services Argent Hommes Consommables Produits Entreprise = Système de Transformation De flux services Argent Hommes Nuisances & déchets
  46. 46. MODÉLISATION SYSTÉMIQUE Flux circulants  Ou flux d’exploitation Ce sont ceux sur lesquels l’entreprise exerce son action de transformation. Les flux circulants entrants sont la matière d’œuvre Les flux circulants sortants sont les produits/service Flux structurants  Tels que achats d’équipements, embauche de nouveaux employés, capitalisation du savoir, … . 48
  47. 47. CHAÎNE DE VALEUR entreprise Chaîne de valeur . 49
  48. 48. Structure générique Planification Matières Premières Processus 1 FLUX Processus 2 INFORMATION Processus 3 CIRCULANTS Consommables BATIMENTS ET INFRASTRUCTURES STRUCTURANTS FLUX EQUIPEMENTS ET MOBILIERS .Logistique aval Logistique interne Logistique amont SERVICES ET TRAVAUX EXT. TECHNOLOGIES & R.H 50
  49. 49. COMMENT FONCTIONNE UNE SUPPLY CHAIN? Deux manières de décrire le fonctionnement d’une Supply Chain:  une perspective séquentielle basée sur des “cycles opérationnels”  une perspective analogique basée sur les “Flux physiques et d’information” . SUPPLY CHAIN MANAGEMENT MKC© COPYRIGHT 2008 51
  50. 50. CYCLE VIEW OF SUPPLY CHAIN CYCLES Customer Order Cycle STAGES Customer Retailer Replenishment Cycle Distributor Manufacturing Cycle Manufacturer Procurement Cycle . Supplier Source: Chopra & Meindl 2001 52
  51. 51. PUSH/PULL FLOWS VIEW OF A SUPPLY CHAIN Procurement, manufacturing & replenishment cycles PUSH Flows Customer order cycle PULL Flows . Customer order arrives Source: Chopra & Meindl 2001 53
  52. 52. PUSH/PULL FLOWS VIEW OF A SUPPLY CHAIN Flux tiré:  déclenchement du processus en réponse à une commande client Flux poussé:  déclenchement du processus par anticipation à une demande client . 54
  53. 53. SUPPLY CHAIN & STRATÉGIE D’AFFAIRES Business Strategy New Product Strategy New Product development Marketing Strategy Supply Chain Strategy Marketing OperationsDistribution Service and Sales . Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources 55
  54. 54. Supply Chain & Stratégie d’affaires Parce que la Supply Chain et le Marketing cherchent à atteindre les mêmes objectifs (développement d’un avantage compétitif, satisfaction client, et plus globalement la performance de l’entreprise), ils deviennent des domaines interdépendants et complémentaires. . 56
  55. 55. RELATION ENTRE LA SUPPLY CHAIN, LA PRODUCTION ET LE MARKETING LOGISTICS PRODUCTION/ OPERATIONS Sample activities:  Quality control  Detailed production scheduling  Equipment maintenance  Capacity planning  Work measurement & standards Interface activities:  Product scheduling  Plant location  Purchasing Sample activities: Transport  Inventory  Order processing  Materials handling Interface activities:  Customer service standards  Pricing  Packaging  Retail location Productionlogistics interface Internal Supply Chain MARKETING Sample activities:  Promotion  Market research  Product mix  Sales force management Marketinglogistics interface Source: Ballou, 2002 57
  56. 56. SUPPLY CHAIN ET MARKETING Product Promotion Price Logistics Place Customer service levels Transport costs Inventory carrying costs Lot quantity costs Order processing and information costs Warehousing costs 58
  57. 57. Un Business Model nous permet de passer des hypothèses aux prévisions. . 59
  58. 58. LA SUITE Compte de Résultat Prévisionnel 60
  59. 59. Année1 Année2 Année3 a - CA h.t b - Achats h.t c - Marge Brute : a-b CRP d - Charges externes e - Charges de personnel f -Dotation aux amortissements et aux provisions g - Résultat d'exploitation : c-(d+e+f) h - Charges financières i - Résultat courant : g-h j - Impôt sur les sociétés k - Résultat net : i-j l - Capacité d'autofinancement : k+f 61
  60. 60. Les ventes prévisionnelles (a) dépendent des hypothèses portant sur la conjoncture, le marché, la concurrence, l’action commerciale, les changes (en cas d'exportations). 62
  61. 61. Les achats prévisionnels (b) dépendent de la politique d’approvisionnement, du prix d’achat des marchandises, des changes (si importations). 63
  62. 62. Les charges externes (d) (sous-traitance, transport, créditbail, personnel intérimaire, frais postaux…) dépendent de la politique de sous-traitance, et de la politique de réduction de coûts (frais généraux), 64
  63. 63. Les charges de personnel prévisionnelles (e) sont liées à la politique d’embauche et à la politique salariale. 65
  64. 64. La dotation aux amortissements (f) Pour chaque exercice prévisionnel dépend des investissements pratiqués et de la politique d’amortissements retenue. La dotation aux provisions dépend, elle, de la solvabilité des clients (provision pour clients douteux), du montant des stocks à déclasser (provision pour dépréciation des stocks). 66
  65. 65. Les charges financières prévisionnelles (h) dépendent de l’importance du besoin en fonds de roulement lié aux délais de règlement (crédit client et crédit fournisseur), des crédits à court terme obtenus, du montant des prêts bancaires à moyen et long terme, du niveau des taux d’intérêt. 67
  66. 66. Année1 Année2 Année3 a - CA h.t b - Achats h.t c - Marge Brute : a-b CRP d - Charges externes e - Charges de personnel f -Dotation aux amortissements et aux provisions g - Résultat d'exploitation : c-(d+e+f) h - Charges financières i - Résultat courant : g-h j - Impôt sur les sociétés k - Résultat net : i-j l - Capacité d'autofinancement : k+f 68
  67. 67. MERCI ! 69

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