Toutefois, comparée aux industries d’assemblage, l’industrie chimique a commencé tardi-vement à adopter le Supply Chain Management ainsi que le Lean Management. L’intégration des perspectives de l'usine et de l'entreprise est primordiale à la gestion effi-cace de la supply chain. Dans ce contexte, l'industrie de la chimie bénéficierait du dévelop-pement d'outils lean, qui lui permettrait de mieux représenter les procédés dans les pro-blèmes de la supply chain. Grâce à l'application des outils lean, il est tout à fait possible d'améliorer la rentabilité des opérations de la supply chain en réduisant les gaspillages.

2. Erdem DURSUN
Mastère spécialisé : Responsable Amélioration Continue
et Performance Industrielle
Lean Supply Chain Management : une étude dans l'industrie
chimique
Présentation : thèse professionnelle
231/01/2017

3. Présentation Personnelle
Formation
• Université de Cukurova Ingénieur Industriel
• Thames Valley CollegeMBA
• EI CESI Mastère spécialisé : RACPI
Expériences
• Imtex Textile Co Chargé de comptabilité analytique
• Armée de terre turque Responsable TQM
• Sportingbet Associé CRM /Marketing
• Skyhorse Responsable marketing Turquie
• bwin.party Coordinateur des Programmes / Consultant31/01/2017 Erdem DURSUN 3

4. Sommaire
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
 Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
 Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale 431/01/2017 Erdem DURSUN

5. Pourquoi ce sujet?
Erdem DURSUN 531/01/2017
Les raisons professionnelles
Les problématiques d’entreprise (DRT) :
• Complexité des flux inter-sites et internationaux
• Haut niveau de stock et les risques de sécurité
• BFR trés élevé (80 M € )
• Long leadtimes (délais)
• Il n’y a pas de structure/service de la Supply Chain
Les raisons personnelles et académiques
• Je souhaite continuer à étudier et/ou à travailler dans le domaine du Supply Chain
Management.
• Peu d’études existent dans la littérature

6. Contexte et enjeux
Erdem DURSUN 631/01/2017
L’industrie de la chimie en France
• 180.000 salariés
• 82,4 Md€ de chiffre d’affaires
• Conjoncture hautement compétitive
Importance de la Supply Chain
• 50 à 80% du coût des ventes (varie selon l'industrie)
Importance du lean management
• Diminution du stock, du lead time, ainsi que des accidents du travail
• Augmentation de la productivité, de la qualité et de la satisfaction client
EN BREF : afin de rester compétitif sur les marchés, il est nécessaire d’appliquer
les principes du lean dans la Supply Chain
Union des Industries Chimiques

7. Sommaire
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
 Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
 Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale 731/01/2017 Erdem DURSUN

8. Supply Chain et Supply Chain Management
Erdem DURSUN 831/01/2017
Supply Chain (SC):
Les flux de matières, d'information
et d'argent dans un système
complexe avec les diverses activités
connectées afin de livrer un produit
fini ou un service au client final.
Supply Chain Management (SCM):
La coordination de l’ensemble des
ressources, des moyens, des outils et
techniques destinés à piloter le plus
efficacement possible la supply
chain, afin de satisfaire la clientèle
visée, maximiser la rentabilité et
créer un avantage compétitif
durable.

9. Erdem DURSUN 931/01/2017
Fournisseurs Filiales France Partenaires
GRANEL
FIDER
Filiales Etranger
ACTION
PIN
IXXI
WUXI
Chine
ANTHEA
Inde
DOUGLAS
US
DRT
DRT STG
DRT CAS
FIRMENICH
CH
MWV
TO/Résitor
US
Fournisseur
CST US
Fournisseur
TO/Savons/CST
EU
Fournisseur
Colophanes
CH, BR, Fidji
SBSPF
FNV
MP
Bassens
Stockage
Acideka
LAWTER
IFF
1
8
3
5
2
6
7
4
A
B
F
G
D
E
i
H
L
N
M
a
b
c
d
e
f
J
1 à 10
a à h
A à Q
Savannah
Helsingborg
9
g
h
Fournisseur
Divers
LBC
10
P
LBC
K
O C
BES VSG
FR
Q
11
Diagramme des flux DRT

10. Erdem DURSUN 1031/01/2017
La Performance de la Supply Chain
Structure de la Supply Chain
Facteurs logistiques
Installations
PrixRessources
Stock
Stratégie
Concurrentielle
Stratégie de la Supply Chain
Efficacité Réactivité
Les facteurs entre des fonctions
Transport
Information
Adaptée de S. Chopra et P. Meindl, Supply Chain Management, New Jersey: Prentice Hall, 2010

11. Sommaire
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
 Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
 Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale 1131/01/2017 Erdem DURSUN

12. Lean management et Lean Supply Chain
31/01/2017 Erdem DURSUN 12
5 principes du lean :
• Spécifier ce qui fait ou crée de la
valeur pour le client
• Identifier la chaîne de valeur
actuelle
• Transformer cette chaîne en flux
continu
• Tirer ce flux au rythme exact de
la demande
• Viser la perfection en diminuant
les gaspillages
3 objectifs :
• Augmenter la valeur créée pour le
client
• Améliorer les performances de
l’entreprise
• Prendre en compte les besoins
des collaborateurs

13. Valeur ajoutée vs. Non Valeur ajoutée
31/01/2017 Erdem DURSUN 13
Le point de départ de la pensée lean est la
valeur, cependant, la valeur est définie par le
client.
Il y a 3 types d’activités typiques :
 Les activités à valeur ajoutée (VA)
 Les activités à non-valeur ajoutée mais
nécessaires (NVAE)
 Les activités à non-valeur ajoutée non
nécessaires (NVA)
Processus de Création de Valeur
Non Valeur Ajoutée
(NVA)
Valeur
Ajoutée
NVA
nécessaires
NVA non
nécessaires
75% NVA 25 % VA Organisation typique
65% NVA 35 % VA Gestion de process
55% NVA 45 % VA Intégration Lean
45% >NVA 55 %< VA WORLD CLASS

14. Défauts / Rebuts / Reprises
Erdem DURSUN 1431/01/2017
Les 8 Gaspillages
Surproduction
Stocks
Mouvements excessifs

15. Erdem DURSUN 1531/01/2017
Les 8 Gaspillages
Le processus excessif Transport
Attentes Le potentiel humain inexploité
DESASTRE
Déplacements
Ennui
Surproduction
Attentes
Stocks
Transports
Rebuts
Etapes superflues

16. Erdem DURSUN 1631/01/2017
L’effet « coup de fouet »
Learn welt.rub.de, sous titrage E.Dursun

17. Erdem DURSUN 1731/01/2017
Comment réduire l'effet « coup de fouet » ?
1
• Se baser sur la vente réelles et non les prévisions
2
• Partager l’information sur toute la chaine, utiliser la technologie,
3
• Echanger les prévisions de vente entre les acteurs de la SC pour réduire les marges de
sécurité (CPFR= Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
4
• Etudier la pertinence de la fabrication par lots vs. Produire selon la demande
5
• Réduire le nombre d’intermédiaires dans la chaine logistique
Les fluctuations augmentent

18. Sommaire
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
 Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale
1831/01/2017 Erdem DURSUN

19. Erdem DURSUN 1931/01/2017
Conception de recherche et méthodologie
La structure méthodologique de l'étude
Type de recherche Recherche quantitative
Type de données Données primaires
Périmètre de l'étude L’industrie chimique
Méthode de collecte de données Enquête
Méthode d'échantillonnage Echantillonnage de commodité
Unités d'échantillonnage Entreprises de l'industrie chimique en France
Taille de l'échantillon 46

20. Erdem DURSUN 2031/01/2017
Objectifs de recherche
• Identifier les difficultés des supply chains dans l’industrie chimique
• Déterminer la maturité du lean de chaque entreprise participante afin d’avoir une
vision globale
• Combler les lacunes existantes dans la littérature
Puis chercher s’il y a un impact de…
 Communication
 Sensibilisation à l’amélioration continue et au management de la qualité
 Gestion des flux
 Performance de la production
 Standardisation et d’organisation du lieu de travail
…sur la maturité du lean et la gestion de flux,
ainsi que chercher s’il y a une différence entre ces catégories par rapport à la taille
d’entreprise.

21. Erdem DURSUN 2131/01/2017
Questions, Hypothèses, Modèle de recherche
Sensibilisation à
l’amélioration continue
Communication
La maturité
du Lean
La Taille
d’entreprise
Performance de la
production
Standardisation et
Organisation
Gestion du flux
H3H4
H5
H6
H7H8
H9
H10
H11
H12
H13
H14
H15
H1 H2

22. 31/01/2017 Erdem DURSUN 22
Collecte de données
Méthode : enquête
Nombre des questions : 40 sur 5 catégories
Évaluation des questions : note de 1 à 5 pour chaque question (1- Pas du tout, 2-
Plutôt non, 3- Plus ou moins, 4- Plutôt oui, 5- Tout à fait)
Publique Ciblé : directeurs/managers/responsables dans les entreprises chimiques
Outils d’enquête : google enquête (www.goo.gl/forms/Vs3zBK9crq ), excel,
interview en face à face (DRT)
Nombre de réponses : 21
Taux de réponses : 46%
Validation d’enquête : l'indice de la validité de contenu (item-level content validity
index (I-CVI)) 1/0,93/0,87 > 0,78
Fiabilité de la cohérence : la valeur de Cronbach's alpha, la formule 20 de Kuder
et Richardson (α est 0,94 > 0,6)

23. Sommaire
31/01/2017 Erdem DURSUN 23
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
 Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
 Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale

24. Erdem DURSUN 2431/01/2017
Méthode d’évaluation des enquêtes : chaque enquête a été évaluée en calculant les
moyennes pondérées des 5 catégories sur une échelle de 1 à 5.
Ensuite, le niveau de maturité du Lean Supply Chain des entreprises participantes est
déterminé selon le tableau de (J. W. Martin, Lean Six Sigma for Supply Chain Management)
Résultats de recherche
Note Totale Maturité du Lean Supply Chain/ Les caractéristiques des Entreprises
0%-20% Logistique& Supply Chain Traditionnelle
20%-40% Lean débutant
40%-60% Lean progrès
60%- 80% Flux de valeur/lean focus /Supply Chain intégré
80% - 90% Culture Lean & Amélioration continue
> 90% World Class Lean Supply Chain & Management de la logistique

25. Erdem DURSUN 2531/01/2017
ENTREPRISES PARTICIPANTES A L’ENQUETE

26. Erdem DURSUN 2631/01/2017
La répartition des entreprises selon les résultats de l’enquête
Résultats de recherche
VARIABLE CATEGORIE
NOMBRE
D'ENTREPRISE
FREQUENCE
%
Caractéristique de l'entreprise
/ maturité du lean
>90% WORLD CLASS LEAN SUPPLY
& LOGISTIQUE MANAGEMENT
0 0%
80%-90% LEAN CULTURE
AMELIORATION CONTINUE
2 10%
60%-80% FLUX DE VALEUR /
FOCUS LEAN / SUPPLY CHAIN
INTEGRE
10 48%
40%-60% PROGRES LEAN 9 43%
20%-40% DEBUTANT LEAN 0 0%
0%-20% LOGISTIQUE & SUPPLY
CHAIN TRADITIONELLE
0 0%
Taille d'entreprise 10-249 9 43%
250-4999 12 57%

27. Erdem DURSUN 2731/01/2017
• Benchmarking : les scores totaux de chaque entreprise participante sont calculés et le
score le plus élevé a été choisi pour le « benchmarking »
• DRT : les interviews en face à face sont réalisées, en ce qui concerne DRT, les valeurs
moyennes de chaque participant ayant répondu à l’enquête ont été prises en compte
Résultats de recherche
49,6% 49,2% 52,0% 56,2%
47,8% 51,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Communication
Sensibilisationà
l'Amélioration
Continueet
Managementdela…
GestiondesFlux
Laperformancedela
Production
Standardisationet
Organisation
TOTAL
DRT
Maturité du Lean Supply Chain de DRT :
40%-60% Lean progrès
82,2%
90,0%
82,0% 85,7%
76,7%
83,5%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Communication
Sensibilisationà
l'Amélioration
Continueet
Managementdela…
GestiondesFlux
Laperformancedela
Production
Standardisationet
Organisation
TOTAL
CHIMEX
Maturité du Lean Supply Chain de CHIMEX :
80% - 90% Culture Lean & Amélioration
continue

28. Erdem DURSUN 2831/01/2017
Benchmarking DRT vs. CHIMEX
2,5
2,5
2,62,8
2,4
4,1
4,5
4,1
4,3
3,8
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Communication
Amélioration Continue et
Management de la Qualité
Gestion des FluxLa performance de la Production
Standardisation et Organisation
DRT
CHIMEX

29. Erdem DURSUN 2931/01/2017
Méthode d'analyse de données
• La taille d’échantillon = 21 < 30 la loi normale ne peut pas être appliquée
• Les test statistiques « Kruskal-Wallis » et « Mann-Whitney» ont été choisi pour les hypothèses
• Les logiciels utilisés : Excel 2010 avec l'outil complémentaire Sigma XL version 7 et Minitab 17
Communication
La maturité du
Lean
La Taille
d’entreprise
Performance de la
production
Standardisation et
Organisation
Gestion du flux
H3H4
H5
H6
H7H8
H9
H10
H11
H12
H13
H14
H15
Sensibilisation à
l’amélioration continue
H1
H2
Conclusion des hypothèses

30. Erdem DURSUN 3031/01/2017
Propositions pour l’industrie chimique et DRT
Propositions
Concerne
seulement
DRT
Déjà mis en
place à DRT
Service concerné
Intervalles de contrôle courts
(SIC- SHORT INTERVAL CONTROL)
NON NON Production
5S
MV et VSM
NON OUI Production
Echanger les prévisions de vente CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment)
NON
En train de
mettre en place
Approvisionnement
TRS/TPM NON OUI Production /Maintenance
VMI stock géré par fournisseurs
(Vendor Managed Inventory)
NON
En train de
mettre en place
Approvisionnement /
Planification
Accord de niveau de service SLA
(Service Level Agreement)
NON NON Service client / Après Vente
FORMATION NON OUI Tous
Collaboration et certification des fournisseurs NON OUI Approvisionnement
S&OP (PIC) et Mesure de la précision des
prévisions (MFA Measures of Forecast
Accuracy)
OUI
En train de
mettre en place
Production/
Approvisionnement /
Planification/Service
Commercial
VOC (Voix de client) NON NON
Service client / Service
Commercial
KPIs SMART NON OUI Tous

31. Erdem DURSUN 3131/01/2017
Propositions pour l’industrie chimique et DRT

32. 31/01/2017 Erdem DURSUN 32
Conclusion
• Six hypothèses ont un résultat significatif
• La taille des entreprises n’a aucun effet sur la maturité du lean et au niveau des cinq
catégories de l’enquête
• 48% des entreprises participantes ont intégré le lean dans leur supply chain
• 43% de la totalité de l’échantillon a un effet positif du lean, et progresse dans
l’intégration du lean
• 10% de la totalité a déjà réussi une transformation lean de ses supply chains vers le
World Class Supply Chain Management
• Aucune entreprise n’a une structure de la SC traditionnelle ou n’a un niveau débutant
lean. Cela montre que l'efficacité du lean est déjà comprise par les firmes de l'industrie
chimique, celles-ci ont donc déjà commencé leur transformation lean.

33. 31/01/2017 Erdem DURSUN 33
Ouverture
• L’enquête réalisée est également un autodiagnostic général. Elle peut être utilisée dans
d’autres secteurs d’activités
• La méthodologie de cette thèse peut être adaptable à d’autre études
• Les propositions pour DRT sont applicables pour d’autres entreprises chimiques
• Le nombre de questions de l’enquête
• Lancement de l’enquête
• D’autres projets peuvent être réalisés dans différents services de DRT en se basant sur
la démarche proposée dans cette thèse
• Ensuite, une recherche peut être lancée afin de vérifier l’effet positif de cette
démarche sur l’environement et la sécurité

34. Erdem DURSUN 3431/01/2017
Conclusion générale
 Découverte de la production en France
 Gestion de projet
 Pratique des outils Lean/ 6SIGMA / Amélioration Continue
 Travail sur Supply Chain

35. Merci pour votre attention
Erdem DURSUN 3531/01/2017