Support - Manager un projet de A à Z.ppt

Manager
de A à Z
un
Projet
Persona

Exclusive worldwide distribution by Persona, Inc. 2001© 2000 Open ‘Act © Persona
Objectifs du séminaire
Objectifs du séminaire
Acquérir une méthodologie de conduite
Acquérir une méthodologie de conduite
de projet (définir - planifier - mettre en
de projet (définir - planifier - mettre en
œuvre - conclure)
œuvre - conclure)
Connaître les principaux outils
Connaître les principaux outils
nécessaires à chaque phase du projet
nécessaires à chaque phase du projet
Développer une communication
Développer une communication
mobilisatrice autour du projet
mobilisatrice autour du projet
Identifier et anticiper les résistances au
Identifier et anticiper les résistances au
changement
changement

Introduction
Générale
Persona

« Les 6 phases d ’un projet »
« Les 6 phases d ’un projet »

L ’enthousiasme
L ’enthousiasme

Les désillusions
Les désillusions

Le vent de panique
Le vent de panique

La recherche des coupables
La recherche des coupables

La punition des innocents
La punition des innocents

Les honneurs et récompenses
Les honneurs et récompenses
décernés aux non-participants
décernés aux non-participants

Les facteurs clés d’échec d’un projet
Les facteurs clés d’échec d’un projet
Le manque de clarification des besoins et
Le manque de clarification des besoins et
objectifs
objectifs
Le choix d ’un manager de projet inadéquat
Le choix d ’un manager de projet inadéquat
Association & implication trop tardive de
Association & implication trop tardive de
l’ensemble des acteurs concernés
l’ensemble des acteurs concernés
Le manque de support et d ’implication du top
Le manque de support et d ’implication du top
management
management
L ’imprécision des tâches déterminées
L ’imprécision des tâches déterminées
L ’absence de recours à une méthode de
L ’absence de recours à une méthode de
management de projet
management de projet
Le manque de volonté et d ’envie de finaliser le
Le manque de volonté et d ’envie de finaliser le
projet
projet Source : Étude NASA

Les facteurs clés de succès d’un projet
Les facteurs clés de succès d’un projet
L ’implication des membres de l ’équipe projet
L ’implication des membres de l ’équipe projet
La précision de l ’estimation initiale des coûts
La précision de l ’estimation initiale des coûts
Les compétences et connaissances de l ’équipe projet
Les compétences et connaissances de l ’équipe projet
La disponibilité des ressources
La disponibilité des ressources
L efficacité de la planification et du suivi et du contrôle du
L efficacité de la planification et du suivi et du contrôle du
projet
projet
L ’absence ou le peu de difficulté dans la phase de lancement
L ’absence ou le peu de difficulté dans la phase de lancement
Une focalisation de l ’équipe projet sur l ’objectif plutôt que
Une focalisation de l ’équipe projet sur l ’objectif plutôt que
sur les problèmes relationnels et humains
sur les problèmes relationnels et humains
L ’absence d ’organisation et de contrôle bureaucratique
L ’absence d ’organisation et de contrôle bureaucratique
La proximité et disponibilité du manager de projet
La proximité et disponibilité du manager de projet
Une liste établie et claire des critères de succès
Une liste établie et claire des critères de succès
Source : Étude NASA

Les enjeux du changement
Les enjeux du changement
 Selon Coopers & Lybrand (1994) seulement 20 à 25% des projets de
Selon Coopers & Lybrand (1994) seulement 20 à 25% des projets de
changement atteignent l’ensemble des objectifs visés
changement atteignent l’ensemble des objectifs visés
 En matière de BPR, les initiateurs même du reengeniring – Hammer &
En matière de BPR, les initiateurs même du reengeniring – Hammer &
Champy – conviennent que le taux d’échec avoisine les 70%.
Champy – conviennent que le taux d’échec avoisine les 70%.
 Selon Kepner Tregoe, 2/3 des entreprises ayant mis en place des
Selon Kepner Tregoe, 2/3 des entreprises ayant mis en place des
programmes de changement enregistrent à court terme des gains de
programmes de changement enregistrent à court terme des gains de
profitabilité, mais une même proportion revient à l’identique ou pire à
profitabilité, mais une même proportion revient à l’identique ou pire à
moyen terme.
moyen terme.
 60 % des managers évaluent les réactions de leurs collaborateurs comme
60 % des managers évaluent les réactions de leurs collaborateurs comme
allant de l’indifférence à l’hostilité.
allant de l’indifférence à l’hostilité.

Les obstacles à la transformation des organisations
Les obstacles à la transformation des organisations
Les 10 obstacles majeurs
Source: D&T 1995 CIO Survey
36%
41%
43%
44%
44%
46%
54%
65%
72%
82%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Evolution des NTI non intégrée
Evolution des NTI non intégrée
Pas de vision horizontale des process
Pas de vision horizontale des process
Pas de plan de maîtrise du chgt
Pas de plan de maîtrise du chgt
Incertitude / l’environnement
Incertitude / l’environnement
Manque compétence / équipe projet
Manque compétence / équipe projet
Pas de sentiment d’urgence / chgtt
Pas de sentiment d’urgence / chgtt
Management de projet déficient
Management de projet déficient
Objectifs irréalistes
Objectifs irréalistes
Sponsoring inadéquat
Sponsoring inadéquat
Résistance au changement
Résistance au changement
% of Firms

Qu’est-ce qu’un projet ?
Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet est un effort temporaire entrepris pour
Un projet est un effort temporaire entrepris pour
élaborer un produit / service unique
élaborer un produit / service unique (Project Management
(Project Management
Body of Knowledge)
Body of Knowledge)
Projet: Processus unique qui consiste en un
Projet: Processus unique qui consiste en un
ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris
comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que des contraintes de
exigences spécifiques telles que des contraintes de
délais, de coûts et de ressources. ISO 10006
délais, de coûts et de ressources. ISO 10006

Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie d’un projet
La logique Projet conduit à décomposer
La logique Projet conduit à décomposer
 un objectif ambitieux en un ensemble d ’objectifs intermédiaires plus simples à atteindre
un objectif ambitieux en un ensemble d ’objectifs intermédiaires plus simples à atteindre
 un produit ou une solution finale complexe en un ensemble de produits plus simples à réaliser…
un produit ou une solution finale complexe en un ensemble de produits plus simples à réaliser…
Un projet se décompose donc en
Un projet se décompose donc en PHASES
PHASES dont l ’ensemble constitue le cycle de vie du projet.
dont l ’ensemble constitue le cycle de vie du projet.
Chaque phase se concrétise par l ’élaboration d’un ou de plusieurs
Chaque phase se concrétise par l ’élaboration d’un ou de plusieurs produits
produits ou
ou livrables
livrables.
.
Elles se terminent par une
Elles se terminent par une revue
revue portant à la fois sur ces livrables et sur la performance du projet.
portant à la fois sur ces livrables et sur la performance du projet.
Le suivi du projet est effectué lors de
Le suivi du projet est effectué lors de comités de pilotage
comités de pilotage et de
et de projet
projet

Les 4 phases techniques d ’un projet
Les 4 phases techniques d ’un projet (Cycle de vie générique)
(Cycle de vie générique)
PHASE I :
PHASE I : DEFINIR
DEFINIR
PHASE II :
PHASE II : PLANIFIER
PLANIFIER
PHASE III : METTRE EN OEUVRE
PHASE III : METTRE EN OEUVRE
PHASE IV : CONCLURE
PHASE IV : CONCLURE

Moments clés / 4 phases génériques
Moments clés / 4 phases génériques
PHASE IV :
PHASE IV :
CONCLURE
CONCLURE
PHASE III :
PHASE III :
M/E/O
M/E/O
PHASE II :
PHASE II :
PLANIFIER
PLANIFIER
PHASE I :
PHASE I :
DEFINIR
DEFINIR
Go / No Go CODIR
Création comité
de pilotage
Points d’avancement
réguliers
Réception du projet
Constitution groupe
de travail
Constitution
équipe projet
Autonomie des cibles
/ utilisateurs

Définir
Définir
Phase I
le
Projet
Persona

Phase I : DEFINIR LE PROJET
Phase I : DEFINIR LE PROJET
Quelle est la situation actuelle ?
ANALYSE PRÉLIMINAIRE
DE LA SITUATION
1
Où voulons-nous aller ?
Que voulons faire ?
DEFINITION DES OBJECTIFS
DU PROJET
2
Comment allons-nous y aller ?
Quelle est la meilleure façon ..?
CHOIX DE LA DEMARCHE
DE TRAVAIL
3
Comment « vendre » le projet et
obtenir le « GO » ?
COMMUNICATION
6
Comment allons-nous nous
organiser?
ORGANISATION DU PROJET
4
Combien cela peut-il rapporter ?
…et coûter ?
EVALUATION PREVISIONNELLE
DES ENJEUX
5

E1 : Analyse de la situation
Factuel
Quantitatif
Objectif
Perception
Motivation
Subjectif
FEUILLES DE RELEVE
FLOW CHART ORDINOGRAMME
ENTRETIENS INDIVIDUELS
REPORTINGS, BDD...
SONDAGE / ENQUETE
OBSERVATION DIRECTE
RECUEILLIR
L ’INFORMATION
SWOT
ANALYSER
SYNTHETISER

E1: SWOT
E1: SWOT
STRENGHTS WEAKNESSES
OPPORTUNITIES THREATS

• Quelles sont nos faiblesses ?
• Que devons-nous améliorer au sein de notre
chaîne de valeur ?
• Quels sont les dysfonctionnements identifiés ?
WEAKNESSES
• A quel menaces, obstacles ou dangers de notre
environnement devons-nous faire face ?
• Quelle concurrence devons-nous affronter ?
Nouveaux entrants potentiels ?
• Les changements de technologie, de législation
vont ils nous affecter ?
THREATS
STRENGHTS
• Quelles sont nos forces ?
• Que maîtrisons-nous bien dans notre chaîne de
valeur ?
• De quels avantages compétitifs disposons-
nous?
• Quels sont les opportunités et tendances
positives dans notre environnement ?
• Quels sont les chances qui s’offrent à nous au
niveau de notre environnement concurrentiel,
légal, socio-culturel, des nouvelles
technologies…?
OPPORTUNITIES
E1: SWOT
E1: SWOT

2.2. Objectif(s)
 Pourquoi voulons réaliser ce projet ?
Pourquoi voulons réaliser ce projet ?
 En quoi le projet correspond-il à une
En quoi le projet correspond-il à une
nécessité ou à une véritable volonté de
nécessité ou à une véritable volonté de
notre organisation ?
notre organisation ?
2.1. But(s)
 Quel est le résultat escompté concret du
Quel est le résultat escompté concret du
projet ?
projet ?
 Quelle situation cible visons-nous à la
Quelle situation cible visons-nous à la
l’issue du projet ?
l’issue du projet ?
 Comment allons-nous mesurer les succès
Comment allons-nous mesurer les succès
du projet ?
du projet ?
E2 :Définition des objectifs

S
S Spécifiques
Spécifiques
M
M Mesurables
Mesurables
A
A Ambitieux
Ambitieux
R
R Réalistes
Réalistes
T
T Temporisés
Temporisés
Objectifs et
résultats
escomptés
Finalités
et enjeux
Technique de clarification
des enjeux
(3 pourquoi ?)

3.1. STRATEGIE
3.1. STRATEGIE
 Quel chemin allons-nous emprunter pour atteindre l(es) objectif()s ?
Quel chemin allons-nous emprunter pour atteindre l(es) objectif()s ?
 Quelles sont les stratégies possibles et laquelle choisir?
Quelles sont les stratégies possibles et laquelle choisir?
3.2. STRUCTURE
3.2. STRUCTURE
 Comment le produit/service final se
Comment le produit/service final se
décompose-t-il en sous-produits (livrables) ?
décompose-t-il en sous-produits (livrables) ?
 Comment structurer le projet autour des
Comment structurer le projet autour des
livrables et responsabilités ?
livrables et responsabilités ?
3.3. PLAN DE TRAVAIL
3.3. PLAN DE TRAVAIL
 Quelles sont les charges globales
Quelles sont les charges globales
nécessaires à la réalisation de chaque
nécessaires à la réalisation de chaque
livrable ?
livrable ?
 Quelles sont les principaux jalons et
Quelles sont les principaux jalons et
échéances clés du projet ?
échéances clés du projet ?
Comment allons-nous
passer de la situation
actuelle (E1) à la situation
visée (E2) ?
E3 : Choix de la démarche de travail
E3 : Choix de la démarche de travail

Organigramme Technique
Organigramme Technique
Construction d'une
maison
Plans Préparation
Fondations &
Gros oeuvre
Toîture
Electricité /
plomberie
Peintures &
finitions
Plan général
Plans détaillés
Planning et
budget
Permis de construire
Cah. des charges
Appels d'offre
Sélection &
planning détaillé
Terassement
Fondations
parking
RDC & étages
Charpente
Toîture
Isolation &
traitements
Réseau électrique
plomberie générale
Chauffage
Sanitaires & cuisine
Platres
Ferroneries
Carrelage
Peintures
Boiseries...
Salle de bains
WC
Cuisine

E4 : L ’organisation du projet
E4 : L ’organisation du projet
Equipe projet
Equipe projet
NIVEAU OPERATIONNEL
Groupe de W
Groupe de W
NIVEAU DE PILOTAGE
Comité de pilotage
Comité de pilotage
NIVEAU DECISIONNEL
Comité de Direction
Comité de Direction
Chef
Chef
de projet
de projet

5.1.
5.1. Estimation du Retour sur Investissement
Estimation du Retour sur Investissement
 Combien et que va coûter le projet ? Que devons-nous investir ?
Combien et que va coûter le projet ? Que devons-nous investir ?
 Combien et que va-t-il nous rapporter ?
Combien et que va-t-il nous rapporter ?
 A quelle échéance aurons nous le retour sur
A quelle échéance aurons nous le retour sur
investissement ?
investissement ?
5.2.
5.2. Analyse Préliminaire des Risques
Analyse Préliminaire des Risques
 Quels sont les risques potentiels sur ce projet ?
Quels sont les risques potentiels sur ce projet ?
 Le projet va-t-il susciter des résistances au changement ?
Le projet va-t-il susciter des résistances au changement ?
 Pourrons nous les anticiper et les traiter ?
Pourrons nous les anticiper et les traiter ?
5.3.
5.3. Analyse des Impacts du Projet
Analyse des Impacts du Projet
 Le projet a-t-il des impacts en dehors de son périmètre ? (chaîne
Le projet a-t-il des impacts en dehors de son périmètre ? (chaîne
de valeur, partenaires, clients, sous-traitants…)
de valeur, partenaires, clients, sous-traitants…)
 Comment devons-nous gérer ces impacts ?
Comment devons-nous gérer ces impacts ?
E5 : Évaluation Prévisionnelle des Enjeux

Investissements
 Coûts Directs
 Coûts Indirects
Coûts de
Fonctionnement
Retour/
Investissement
 Gains Directs
 Gains Indirects
TAN
GIB
LE
INT
AN
GI
BLE
CE
RTA
INS
INC
ER
TA
INS

La « vente » se remporte avant la présentation
La « vente » se remporte avant la présentation
Donner un feedback régulier à l’initiateur du projet et à sa
Donner un feedback régulier à l’initiateur du projet et à sa
hiérarchie tout le temps de la définition
hiérarchie tout le temps de la définition
Rencontrer tous les acteurs concernés afin d’intégrer leur
Rencontrer tous les acteurs concernés afin d’intégrer leur
vision du projet
vision du projet
Faire des validations régulières (informelles ou formelles) de
Faire des validations régulières (informelles ou formelles) de
l’avancement de ses travaux
l’avancement de ses travaux
Préparer avec soin sa présentation en anticipant les besoins
Préparer avec soin sa présentation en anticipant les besoins
des interlocuteurs et leurs objections
des interlocuteurs et leurs objections

1. Accroche
2. Règles du jeu
3. Périmètre du projet
4. Analyse de la Situation
5. Nom du projet
6. Objectifs du projet
7. Démarche et organisation
8. Coûts et bénéfices du projet
9. Traitement des questions et objections
2. PRESENTER
1. Interlocuteurs
2. Objectifs de la présentation
3. Besoins des interlocuteurs
4. Moyens et supports
5. Répétition
1. PREPARER
« Vendre » le Projet
« Vendre » le Projet

« Livrables » / Phase I
« Livrables » / Phase I
ANALYSE PRÉLIMINAIRE
DE LA SITUATION
1
•Rapports d’études, enquêtes, interviews, benchmark, veille
technologique et concurrentielle, ordinogramme…
•SWOT
DEFINITION DES
OBJECTIFS DU PROJET
2 • Buts du projet
• Objectif(s) SMART
CHOIX DE LA DEMARCHE
DE TRAVAIL
3
•Organigramme technique premiers niveaux
•Gantt Chart prévisionnel
•Plan de charge prévisionnel
ORGANISATION DU
PROJET
4
•Profil compétences / équipe projet et groupe de travail
•Composition comité de pilotage
•Système et règles d’information et de communication
EVALUATION PREV.
DES ENJEUX
5
•Première évaluation budgétaire : I / ROI
•Analyse d’Impact
•Première analyse de risque
COMMUNICATION
6
•Dossier projet regroupant les éléments ci-dessus
•Kit de Présentation
•Plan de communication

Ce que ne comprend pas
le projet
•Besoins & fonctionnalités non
couverts
•Hors champ d’intervention
•Prestations non dues
PERIMETRE DU PROJET
Ce que comprend le projet
•Besoins & fonctionnalités couverts
•Champ d’intervention
•Livrables
•Prestations dues
Objectifs clairs
Livrables
identifiés
Responsabilités
définies
Définition de
projet formelle
Le Périmètre du projet
Le Périmètre du projet

Planifier
Phase II
le
Projet
Persona

Phase II : PLANIFIER LE PROJET
Phase II : PLANIFIER LE PROJET
Qui doit être responsable de quoi ?
Quelles compétences réunir ?
IDENTIFICATION DES
ACTEURS
2
Quand doivent être menées les
différentes actions et tâches ?
ELABORATION DU
CALENDRIER
3
Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment
découper le projet ?
DECLINAISON DE LA
DEMARCHE DE TRAVAIL
1
Quelles sont les ressources à allouer /
action ?
ETABLISSEMENT DU
BUDGET PREVISIONNEL
4
Quelles sont les risques et
opportunités ?
ANALYSE DES RISQUES
ET OPPORTUNITÉS
5
Comment informer les différents
acteurs concernés ?
COMMUNICATION
6

E1: Déclinaison de la démarche de travail
E1: Déclinaison de la démarche de travail
1.1. M ise à dispo de term inaux SAP
à l'ADV grâce à LS Usine / Siège
1.2. M EP SAP
/ G estion comm erciale
1.3. Transfert de données
par comm erciaux et clients
1. Refonte
du systèm e d'information
2. Form ation, M ouvem ents
et actions de m otivation
3. Rationalisation
organisation
4.1.1. Elaboration
profil de poste
4.1.2. Elaboration
contrat de travail
4.1.3. Annonce externe
4.1.4. Sélection
4.1.5.1
stage intégration
entreprise
4.1.5.2
Formation
application et produits
4.1.5.3
Visites client
avec com merciaux
4.1.5. Intégration
et Form ation
4.1. Recrutem ent et
formation de 2 personnes
4.2.1.Création SDA / G M S 1 &
2
4.2.2. M ise en place des
Postes de travail
4.2. M ise en place
des moyens dédiés
4. M ise en place d'une
cellule de crise G M S
SERVICE CLIENT 2000
Décliner et décomposer
chaque axe de travail en
actions et « livrables »
nécessaires à leur réalisation
en faisant appel aux
membres de l ’équipe projet
et aux experts mobilisés

E1: L ’organigramme Technique
E1: L ’organigramme Technique
1.1.1. Présentation de la dém arche
1.1.2. Collecte des param ètres
1.1.3. Collecte de l'existant
1.1.4.Collecte de l'env. techn
1.1.5.1. Définition du profil utilisateurs et de leurs tâches
1.1.5.2. Définition du profil adm inistrateur et de leurs tâches
1.1.5. Collecte / plan de formation
1.1. Collecte de données 1.2. Spécifications techniques 1.3. Prototypage
1. Spécifications
détaillées
n. Installation
Projet
Niveau du WBS
1
2
3
4
5

Acteurs
Organigramme
Technique E2: Matrice des Responsabilités
E2: Matrice des Responsabilités

Les différents rôles d’un acteur
Les différents rôles d’un acteur
Production
Production
Responsabilité
Responsabilité
Approbation
Approbation
Support
Support


Un acteur est en production sur un élément
dès lors qu’il lui est affecté une charge de
travail.
Le responsable d’un élément est celui qui
gère sa réalisation et qui déclare, le
moment venu, le travail terminé.
Un acteur approuve un élément lorsqu’il
en fige le résultat et que toute modification
ultérieure est sujette à son autorisation.
Un acteur est en support d’un élément
lorsqu’elle doit rester disponible pendant
la durée de l’élément de travail.

E3: Élaboration du calendrier
E3: Élaboration du calendrier
Lister les actions et tâches à partir
Lister les actions et tâches à partir
de déclinaison de la démarche de
de déclinaison de la démarche de
travail (E1)
travail (E1)
Déterminer une durée estimée en
Déterminer une durée estimée en
temps/homme
temps/homme
Identifier les interdépendances
Identifier les interdépendances
entre les actions et tâches
entre les actions et tâches
Fixer des dates en fonction de
Fixer des dates en fonction de
l ’échéance finale (ou date de
l ’échéance finale (ou date de
lancement)
lancement)

E3: La méthode du chemin critique
1. Planning avant :
Calcul des dates au plus
tôt
2. Planning arrière :
 Calcul des dates au
plus tard
3. Résultante :
Tâches et chemin(s)
critique(s)
Marges

E3: Planification par les durées
E3: Planification par les durées
4. Lissage et/ou nivellement
2. Élaboration du réseau logique
Liens
Contraintes
Chemin critique
Marges
3. Affectation des ressources
et élaboration du plan de charge
 Mode de calcul
Calendriers des ressources
Affectation (capacité)
Plan de charge prévisionnel
Identification des surcharges
Plans de charge
de référence
Planning
de référence
1. Définition date de début ou de fin de projet

1. Valoriser chaque tâche compte tenu du(des) profil(s) requis
2. Répartir les coûts fixes selon le planning du projet
3. Définir si nécessaire des provisions selon la complexité ou le
niveau de risque sur le projet.
E4: Le budget prévisionnel
E4: Le budget prévisionnel

Temps
Coût de
résolution des
problèmes
 Les problèmes découverts tôt coûtent moins cher
 Ils doivent être anticipés le plus tôt possible
E5 : Analyse des risques et des opportunités
Définition
Planification
Mise en Oeuvre
Conclusion

E5 : Analyse des Risques
E5 : Analyse des Risques
1. IDENTIFIER
2. EVALUER
3. TRAITER
4. SUIVRE
Menaces
Impacts
Probabilité Menace
Poids Impacts
Prévenir : Réduire ou éliminer la menace
Se Protéger : Réduire la portée de l’impact
Transférer
Actions de traitement engagées
Apparition de nouveau(x) risque(s)

E5: La notion de risque
E5: La notion de risque
IMPACT(S)
(Conséquences sur les coûts,
délais, qualité)
MENACE
(Cause – Origine)
Caractéristiques clés :
Probabilité, Accessibilité
Caractéristiques clés :
Poids, Détectabilité

E5: Évaluer le risque
E5: Évaluer le risque
Gravité = Probabilité de la menace X Poids de l’impact
Probabilité faible
Probabilité Élevée
Impact
majeur
Impact
Mineur
Traiter
systématiquement
& suivre avec
attention
Alerter
Faire décider
(Accepter ou traiter ?)
Estimer
Coût engendré /
coût de traitement
Archiver

Prévenir
Prévenir
Réduire voire éliminer
l’apparition de la menace.
Protéger
Protéger
Minimiser voire supprimer
le poids de l’impact
Transférer
Transférer
Déporter pour tout partie
du risque sur un 1/3
Accepter
Accepter
Assumer le risque en toute
connaissance de cause
E5: Traiter le risques : 4 solutions
E5: Traiter le risques : 4 solutions

« Livrables » / Phase II
« Livrables » / Phase II
DECLINAISON DE LA
DEMARCHE DE TRAVAIL
1 • Organigramme Technique détaillé
IDENTIFICATION DES
ACTEURS
2 • Matrice des responsabilités
ELABORATION DU
CALENDRIER
3 • Gantt Chart détaillé ( planning de référence)
• Plans de Charge détaillés (plans de charges de référence)
ETABLISSEMENT DU
BUDGET PREVISIONNEL
4 • Budget
• Devis
ANALYSE DES RISQUES
5 • Liste des risques identifiés, de leur évaluation et des
actions de traitement envisagées
• Plan de maîtrise du changement si nécessaire
COMMUNICATION
6
• Compléments au dossier projet (éléments ci-dessus)
• Plan de communication

Projet
Manager
une
Equipe
Persona

Les phases de maturité d’une équipe
Les phases de maturité d’une équipe
DISSOLUTION
CREATIVITE
EFFICACITE
RENCONTRE
ADAPTATION
EXPLORATION
PRISE DE CONTACT
•Conscience que le groupe n ’a plus de
raison d ’être
•Mise en commun des expériences acquises
•Sentiment de vide, de perte
« 1+1=3+++ »
•Réel intérêt porté à autrui
•Travail collectif apprécié
•Différences individuelles utilisées de façon
créative
•Expression de sentiments positifs à l ’égard
des autres
•Sentiment d ’appartenance
« 1+1=3 »
•Flexibilité des rôles et des procédures
•Concentration sur la tâche
•Plans d ’action lon terme
« 1+1=2,5 »
•Prise en compte des considérations
personnelles
•Expression spontanées des sentiments
•Analyse des méthodes individuelles de
travail
•Abandon des masques fonctionnels
« 1+1=2 »
•Objectifs clarifiés
•Rôles acceptés
•Mise en place de procédures de travail
•Préoccupation / gestion du temps collectif
« 1+1=1,5 »
•Formation de sous-groupes
•Lutte pour le leadership
•Demandes de clarification / objectifs
•Confrontations d ’idées
« 1+1=1 »
•Masques fonctionnels
•Évaluation d ’autrui
•Prudence
•Sentiment d ’inconfort
•Approches et questions superficielles

La production du groupe
La production du groupe
Phases Niveau d’efficacité
1. PRISE DE CONTACT Planification de tâches simples et à court terme
2. EXPLORATION
Planification, clarification des objectifs, réalisation de tâches
plus complexes sur le court terme
3. ADAPTATION Planification de tâches plus complexes sur le long terme
4. RENCONTRE
Réévaluation des besoins et objectifs.
Décisions approfondies
5. EFFICACITE
Planification très approfondie, processus efficaces et décisions de
qualité
6. CREATIVITE
Évaluations justes, découvertes, solutions innovatrices, mise en question de
la compétence de l ’organisation.
7. DISSOLUTION
Approche relationnelle, respect profond des membres,
capacité à travailler en groupe

Le temps de maturation
Le temps de maturation
1. PRISE DE CONTACT
2 JOURS
Les 3 premières premières étapes
peuvent être franchies rapidement.
2. EXPLORATION
3. ADAPTATION
Les membres
se rencontrent
et travaillent
uniquement au
niveau rationnel
4. RENCONTRE VARIABLE, PARFOIS X ANNEES
Tout dépend des obstacles rencontrés et
des ressources mises en place pour les
traiter
5. EFFICACITE
6. CREATIVITE
On travaille en
combinant
efficacement
les registres
rationnel et
affectif
7. DISSOLUTION CONTINUITE
Le niveau affectif
est positif

Actions & comportements favorisant le
Actions & comportements favorisant le
développement du groupe
développement du groupe
1. PRISE DE CONTACT
Travail en sous-groupes -Présentation projet – attentes
individuelles – contributions attendues
2. EXPLORATION
Apport méthodologique important, régulation des
échanges -Tour de table - Matrice des responsabilités,
définition procédures & règles de fonctionnement
3. ADAPTATION
4. RENCONTRE
Mise au vert, dîner, pots…
Team building
5. EFFICACITE
6.CREATIVITE
« Re-challenger » équipe, « surprendre » et « provoquer »
Management
informel
Management
et animation
formels :
respect
règles &
principes de
management

Cohérence & Cohésion d’équipe
Cohérence & Cohésion d’équipe
Cohésion faible
Cohérence
faible
Cohérence
élevée
Cohésion forte
Valeurs partagées, confiance
mutuelle, sentiment
d’appartenance…
Objectif commun,
Règles communes,
Systèmes d’information
partagés…
« FAMILLE »
EQUIPE
SOUDEE
 INDIVIDUS TASK FORCE
«COMMANDO»

Manager
le
Changemen
t
Persona

Crise = Risque et Opportunité
Crise = Risque et Opportunité

Stabilité
Dénégation
État de Choc
Colère
Marchandage
Dépression
Essai
Acceptation
Réponse
émotionnelle
Temps
Modèle de réaction à un changement négatif
Modèle de réaction à un changement négatif

Le cycle de maintenance
Le cycle de maintenance
Changement = Problème
BUT
Comportements
défensifs
Attitude
négative
L'individu se
ferme à la
communication
Copyright Persona, Inc. 1983

La spirale d’évolution
La spirale d’évolution
BUT
Nouvel
Objectif
Changement = Opportunité
Comportements
constructifs
Attitude
positive
Copyright Persona, Inc. 1983

Situation actuelle Situation visée
« Unfreeze » « Refreeze »
Transition
La gestion du changement
La gestion du changement

La formule de Beckhard
La formule de Beckhard
Le succès du changement =
Le succès du changement = I
IX
XD
DX
XF
F
R
R
I : Degré d’insatisfaction par rapport à la situation actuelle
D : Désir d’une situation nouvelle
F : Faisabilité du changement
R : Résistance (coût du changement)

Les Leviers du Changement
Les Leviers du Changement
S’assurer de la compréhension de la nécessité du changement et de son
S’assurer de la compréhension de la nécessité du changement et de son
urgence
urgence
Qualité du leadership
Qualité du leadership
Engagement des sponsors
Engagement des sponsors
Vision claire du futur, de la situation visée et de la stratégie pour l’atteindre
Vision claire du futur, de la situation visée et de la stratégie pour l’atteindre
Structure du changement (plan de maîtrise structuré)
Structure du changement (plan de maîtrise structuré)
Formation et accompagnement
Formation et accompagnement
Communication réellement bi-directionnelle efficace
Communication réellement bi-directionnelle efficace
Système de mesure
Système de mesure
Cohérence des infrastructures et alignement de tous les paramètres
Cohérence des infrastructures et alignement de tous les paramètres
organisationnels sur le changement
organisationnels sur le changement
Compétences des agents du changement
Compétences des agents du changement

Les Acteurs du Changement
Les Acteurs du Changement
AGENTS
Individu ou groupe d ’individus
qui est responsable de la mise
en œuvre du changement
CIBLES
qui doit changer
AVOCATS
qui voudrait réaliser un
changement, mais à qui il
manque la capacité d ’être
sponsor (légitimité)
SPONSORS
qui légitime le changement

La carte des pertes et bénéfices
La carte des pertes et bénéfices
Materiel
Materiel
 Rémunération
Rémunération
 Confort et qualité de vie
Confort et qualité de vie
 Efficacité personnelle et niveau de
Efficacité personnelle et niveau de
performance
performance
Psychologique
 Sécurité
 Vie de groupe
 Reconnaissance, statut
 Pouvoir, autonomie
BENEFICES PERTES
BENEFICES
MATERIELS
BENEFICES
PSYCHOLOGIQUES
PERTES
MATERIELLES
PERTES
PSYCHOLOGIQUES

Mettre en Oeuvre
Mettre en Oeuvre
Phase III
le
Projet
Persona

Le Suivi du projet
Le Suivi du projet
Fiche Action
Suivi de projet
Suivi du chemin cri tique
Mise à jour et révision du planning
Avec équipe projet
Point d ’avancement
avec comité de pilotage
avec comité de pilotage

Le processus de suivi & contrôle : Délais
Le processus de suivi & contrôle : Délais
1. Mesurer l’avancement
des tâches
2. Faire le point
3. Projeter
à achèvement
4. Envisager
des scénarios
5. Valider
un scénario

COMPRIMER LE PLANNING
 Qualité  Risques
RENEGOCIER LES DELAIS
 Conflits  Délais autres projets
AFFECTER PLUS DE
RESSOURCES
 Coûts  Délais autres projets
REPORTER LIVRABLES NON
PRIORITAIRES
 Délais  Satisfaction
Faire face à un Retard
Faire face à un Retard

Le suivi des actions/ Planning initial
Le suivi des actions/ Planning initial
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E
Tâche F
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10 t11 t12

Le suivi des actions :Mesure des écarts
Le suivi des actions :Mesure des écarts
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E
Tâche F
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10 t11 t12
Temps passé /
consommé
% de réalisation
de la tâche

La courbe d’avancement / ligne brisée
La courbe d’avancement / ligne brisée
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E
Tâche F
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10 t11 t12

Suivi & contrôle des coûts & délais : Les courbes en S
Suivi & contrôle des coûts & délais : Les courbes en S
Coût Budgété du
Travail Prévu
(Planning de
référence)
Coûts Réel des
Travaux Effectués
(Ressources
consommées)
Coût Budgété des
Travaux Effectués
(Avancement du projet)
Point
d’avancement
Fin prévue
du projet
Coûts

Les courbes en S
Les courbes en S
CBTP
CRTE
Point
d’avancement
Fin prévue
du projet
Écart en production
Écart en production
Écart en Coût
Écart en Coût
CBTE
Écart en Délai
Écart en Délai

Le processus de management de la qualité
2. Définition de la qualité
des produits et services à fournir
3. Définition des méthodes et
procédures utilisées pour assurer la
qualité des produits et services à fournir
4. Contrôle de la qualité des produits
et services fournis
5. Contrôle du respect des méthodes et
procédures définies
6. Mesure de la satisfaction des besoins du
client face à la solution apportée
1. Expression claire des besoins du client
et de la solution les satisfaisant

2. Définition de la qualité
des produits et services à fournir
3. Définition des méthodes et
procédures utilisées pour assurer la
qualité des produits et services à fournir
4. Contrôle de la qualité des produits
et services fournis
5. Contrôle du respect des méthodes et
procédures définies
6. Mesure de la satisfaction des besoins du
client face à la solution apportée
1. Expression claire des besoins du client
et de la solution les satisfaisant
Plan Qualité
Recettes et revues Audit Qualité
Enquête satisfaction
Procédures
Assurance Qualité
Décomposition
du projet en livrables
Bilan de projet

Conclure
Conclure
Phase IV
le
Projet
Persona

Les enjeux de la conclusion du projet
Les enjeux de la conclusion du projet
Facturer les livrables finaux !
Facturer les livrables finaux !
S’assurer de la satisfaction finale du client
S’assurer de la satisfaction finale du client
Délivrer des recommandations
Délivrer des recommandations
Passer le relais
Passer le relais
 au client (autonomie des utilisateurs)
au client (autonomie des utilisateurs)
 à la maintenance
à la maintenance
Ne plus être « pollué » par des queues de projet
Ne plus être « pollué » par des queues de projet
Évaluer la performance du projet
Évaluer la performance du projet
 Coûts
Coûts
 Délais
Délais
 Qualité
Qualité
Capitaliser l’expérience
Capitaliser l’expérience
Reconnaître les efforts des intervenants
Reconnaître les efforts des intervenants
…
… Faire la fête
Faire la fête

Savoir conclure au bon moment
Savoir conclure au bon moment
Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?
Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?
Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont
Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont
été faits (documentation, maîtrise des processus…)
été faits (documentation, maîtrise des processus…)
Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps
Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps
Le top management considère le projet comme achevé
Le top management considère le projet comme achevé
Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas
Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas
dans la définition initiale du projet
dans la définition initiale du projet

Phase IV : CONCLURE LE PROJET
Phase IV : CONCLURE LE PROJET
Les résultats et le produit du projet
sont-ils stables et pérennes ?
PERIODE D’OBSERVATION
2
Pouvons-nous réceptionner
définitivement le projet ?
RECEPTION DEFINITIVE
3
Que devons-nous transférer, à qui,
quand et comment ?
TRANSFERT
1
Quel bilan pouvons-nous tirer ? BILAN DU PROJET
4

L’analyse de la performance et le bilan
L’analyse de la performance et le bilan
Bilan de projet
Bilan de projet
 Coûts
Coûts
 Qualité
Qualité
 Objectifs & Performance produit
Objectifs & Performance produit
 Satisfaction client
Satisfaction client
 Délai
Délai
Analyse des processus clés
Analyse des processus clés
 Définition du projet
Définition du projet
 Planification
Planification
 Analyse et maîtrise des risques
Analyse et maîtrise des risques
 Gestion & développement des ressources humaines
Gestion & développement des ressources humaines
 Gestion de la technique / innovation
Gestion de la technique / innovation
 Suivi & contrôle du projet
Suivi & contrôle du projet
 Management du changement
Management du changement
Capitalisation des nouveaux acquis
Capitalisation des nouveaux acquis
 Qu’avons-nous appris ?
Qu’avons-nous appris ?
 Que devons-nous faire autrement désormais ?
Que devons-nous faire autrement désormais ?

Annexes
Annexes
&
Ressource
s
Persona

Management hiérarchique / projet
Management hiérarchique / projet
Management hiérarchique Management de projet
Gère des process répétitifs et fournit des
produits /services standards
Elabore et fournit de nvx produits, met en place
de nvx process
Possède plusieurs objectifs Surfocalise sur un objectif
Continu Durée de vie limitée
Management de personnes plutôt
homogènes
Management de personnes plutôt
hétérogènes
Faible incertitude quant aux résultats
escomptés, les coûts, le temps...
Forte incertitude quant aux résultats
escomptés, les coûts, le temps...
S ’intègre dans les structures de l ’organisation
En dehors des structures habituelles de
l ’organisation
Renforce et pérennise les pratiques
établies
Remet en cause les pratiques
traditionnelles

Structures d’entreprise et Management de projet
Structures d’entreprise et Management de projet

Les finalités du cycle de vie projet
Les finalités du cycle de vie projet
Piloter l’avancement d ’un projet
Piloter l’avancement d ’un projet
Disposer de points de contrôles
Disposer de points de contrôles
Avoir une vue d’ensemble
Avoir une vue d’ensemble
Avoir un langage commun
Avoir un langage commun
Maîtriser la qualité du projet
Maîtriser la qualité du projet
Garantir la méthodologie auprès du client
Garantir la méthodologie auprès du client
Faciliter la maîtrise du projet et l ’anticipation des
Faciliter la maîtrise du projet et l ’anticipation des
événements et risques
événements et risques
Pouvoir capitaliser l’expérience à partir de référents
Pouvoir capitaliser l’expérience à partir de référents
communs
communs

Phases et étapes du cycle de vie d’un projet
ACTEURS CYCLE DE VIE CYCLE de DECISION LIVRABLES
Phase initiale
Formalisation de la demande
1. Étude préliminaire
• Étude d ’opportunité ou d’appréciation
• Lancement du projet
Décision de lancement
de l’étude préliminaire
Demandeur
Maître d’ouvrage
Directeur de projet
Fiche de demande
de service
Décision de lancement
de l’étude préalable
Dossier d’étude
préliminaire
Fiche projet
Note de lancement
Demandeur
Maître d’ouvrage
Directeur de projet
Expert
2. Étude préalable
• Définition et organisation de projet
• Conception d’ensemble
• Élaboration cahier des charges
Comité de pilotage
Directeur de projet
Maître d ’œuvre
Responsable projet
Groupe(s) utilisateurs
3. Conception
• Préparation
• Conception générale & cConception détaillée
• Plan de réalisation
Choix d’un scénario
Fiche projet
complétée
Dossier d’étude
préalable
Cahier des charges
Comité de pilotage
Directeur de projet
Responsable projet
Equipe projet
Expert
Validation du dossier
de conception et du
plan de réalisation
4. Réalisation
• Étude technique
• Fabrication
• Vérification maîtrise d’œuvre& d ’ouvrage
Cadre de conception
Spécifications
fonctionnelles
Plan de comm°
Maquette / prototype
Plan de formation
Cadre de réalisation
Comité de pilotage
Directeur de projet
Responsable projet
Equipe projet
Expert/Fournisseur(s)
Décision de mise en
œuvre ( pilote )
Dossier de réalisation
Programme de
formation
Produit
PV de qualification
PV de réception
provisoire
5. Mise en œuvre pilote
• Vérification en service régulier
6. Généralisation
• Organisation de la généralisation
• Généralisation
Décision de
généralisation
Réception définitive
du projet
7. Fin de projet
• Bilan
• Arrêt du projet Décision de clôture
Comité de pilotage
Directeur de projet
Responsable projet
Equipe projet
Responsable(s) du
(des)site(s)
concerné(s)
Utilisateurs
Comité de pilotage
Directeur de projet
Responsable projet
Equipe projet
PV de réception
définitive
Bilan de mise en
œuvre pilote
Communication sur
généralisation
Formation
Bilan de fin de projet
Communication sur
fin de projet

PLANIFICATION
ET LANCEMENT
SPÉCIFICATIONS tech.
CONCEPTION
DÉVELOPPEMENT
INSTALLATION
FIN DE PROJET
MAINTENANCE
ET EXPLOITATION
Besoins du Client
Offre
Plan Qualité Projet
Spécifications
techniques (collecte,
prototype) - Plans
Formation
Recette provisoire
Recette définitive
Bilan de projet
Bilan de
maintenance
ELABORATION DE
SOLUTION
LIVRABLES
Le Cycle de vie Projet Installateur Télécom
Le Cycle de vie Projet Installateur Télécom

DEMARCHE EN 6 PHASES
PHASE 3 : SPECIFICATIONS TECHNIQUES - CONCEPTION
PHASE 3 : SPECIFICATIONS TECHNIQUES - CONCEPTION
Spécifications techniques
Conception
P3
Prototypes d’évaluation
Collecte de données
Spécifications techniques
et cahiers de recette
Plan de formation
E1
E2
E4
J1
Revue de spécifications
techniques
E3
Plan de formation
Revue de conception
Conception
E5
J2

PHASE 4 : DEVELOPPEMENT - INSTALLATION
PHASE 4 : DEVELOPPEMENT - INSTALLATION
Développement - Installation
P4
Développement de logiciel
spécifique
E1
E2
J1
Intégration usine
Installation site pilote
E3
E4
Formation du Client
Déploiement - Installation
J2
E5
J3
Recette usine
Recette site pilote
Recette provisoire

Cycle de vie d’un projet de développement nouveau produit
Cycle de vie d’un projet de développement nouveau produit
Phase
OPPORTUNITE
Phase
ANALYSE
MARKETING
Phase
SPECIF.
Phase
DEV.
MAQUETTE
Phase
DEV
PROTOTYPE
Phase
PRODUCTION
PILOTE
Phase
PRODUCTION
SERIE
Phase
FIN
DE VIE
Phase
PREPARATION
COMMERCIALE
LANCEMENT
CIAL
PRODUCTION
COMMERCIALISATION

Définir le périmètre de réflexion : QQOQQCCP
Définir le périmètre de réflexion : QQOQQCCP
 Quoi
Quoi
 Qui
Qui
 Où
Où
 Quand
Quand
 Comment
Comment
 Combien
Combien
 Pourquoi ?
Pourquoi ?

E1: WBS et cycle de vie
E1: WBS et cycle de vie
DEFINITION PLANIFICATION MISE EN OEUVRE CONCLUSION
1
2
3
4
7
5
6

Méthodologie de conduite du changement
Méthodologie de conduite du changement
Implémenter
État
Actuel
État
Cible
État
Transitoire
Histoire
Culture
Cibles
Impact
Résistances
Préparer
Sponsors
Agents
du
changement
Avocats
et
experst
Plan(s) de maîtrise du changement
Com.
Formation
Récompense
&
alignement
Rel.
Sociales
Créer
un
sentiment
d’urgence
Renforcer
Montrer
l’engagement
de
la
direction
Impliquer
les
cibles
Déployer
le
plan
de
com.
Gérer
les
partenaires
sociaux.
Développer
les
compétences
Aligner
les
systèmes
et
procédures
Montrer
l’engagement
de
la
direction
Favoriser
l’émergence
D’une
nouvelle
culture
Montrer
les
résultats
et
bénéfices
Valoriser
les
efforts
Exclure
les
comportements
hors
jeu
Identifier
Flexibilité Org
Problématique du changement
Stratégie Acteurs
Accompagner
Focaliser

Intensité des résistances: Impact culture / pouvoir
Intensité des résistances: Impact culture / pouvoir
Conséquences
du changement
Politiquement
déstabilisant
Politiquement
neutre
Politiquement
bienvenu
Changement
culturellement
fort
Changement
culturellement
acceptable
Résistance élevée
Dépend de la
flexibilité
de l ’entreprise
Peu de résistances
si volonté et
leadership forts du
top management
Dépend de
l ’ampleur du
changement
politique et des
personnalités
impactées
Peu de résistances
Renforcement
positif

Constructif
Constructif Destructif
Destructif
Communication
Communication
Ouverte
Ouverte
Fermée
Fermée
CRITIQUE
CRITIQUE TERRORISTE
TERRORISTE
SABOTEUR
SABOTEUR
SCEPTIQUE
SCEPTIQUE
INDECIS
INDECIS
Attitude
Attitude
Les Comportements des Cibles
Les Comportements des Cibles

Team Management Skills
Team Management Skills
1. Communiquer une vision claire et challegeante du projet à aux
1. Communiquer une vision claire et challegeante du projet à aux
membres de son équipe en démontrant son engagement total
membres de son équipe en démontrant son engagement total
(VISION).
(VISION).
2. Motiver les membres de l'équipe en valorisant leurs contributions
2. Motiver les membres de l'équipe en valorisant leurs contributions
et les associant à la réussite du projet (MOTIVATION).
et les associant à la réussite du projet (MOTIVATION).
3. Leur délivrer le niveau d'autonomie, de liberté et d'initiative ad hoc
3. Leur délivrer le niveau d'autonomie, de liberté et d'initiative ad hoc
(AUTONOMIE).
(AUTONOMIE).
4. Clarifier les responsabilités de chacun, apporter et garantir la
4. Clarifier les responsabilités de chacun, apporter et garantir la
méthodologie dans l'organisation et la gestion du projet
méthodologie dans l'organisation et la gestion du projet
(ORGANISATION).
(ORGANISATION).
5. Assurer l'efficacité de la communication et l'ouverture des
5. Assurer l'efficacité de la communication et l'ouverture des
échanges au sein de l'équipe (OUVERTURE).
échanges au sein de l'équipe (OUVERTURE).
6. Apporter le soutien nécessaire à l'équipe projet tant au niveau
6. Apporter le soutien nécessaire à l'équipe projet tant au niveau
individuel et technique qu'au niveau collectif et politique (SOUTIEN).
individuel et technique qu'au niveau collectif et politique (SOUTIEN).
Vision
Vision
Motivation
Motivation
Autonomie
Autonomie
Organisation
Organisation
Ouverture
Ouverture
Soutien
Soutien

Change Leadership
Change Leadership
Mobilisation
Mobilisation Adhésion
Adhésion
Compréhension
Compréhension
Négociation
Négociation
Communication
Communication
Stratégie
Stratégie
1. L'analyse des besoins des utilisateurs et leur prise en compte
1. L'analyse des besoins des utilisateurs et leur prise en compte
spécifique dans la démarche projet (COMPRÉHENSION).
spécifique dans la démarche projet (COMPRÉHENSION).
2. Un effort spécifique de pédagogie et de communication auprès
2. Un effort spécifique de pédagogie et de communication auprès
des utilisateurs sur les enjeux, objectifs bénéfices et démarche
des utilisateurs sur les enjeux, objectifs bénéfices et démarche
du projet (ADHÉSION).
du projet (ADHÉSION).
3. La valorisation des contributions des utilisateurs au projet de
3. La valorisation des contributions des utilisateurs au projet de
changement et la mise en avant rapide de premiers résultats
changement et la mise en avant rapide de premiers résultats
(MOBILISATION).
(MOBILISATION).
4. L’intégration des besoins des utilisateurs dans le cadre des
4. L’intégration des besoins des utilisateurs dans le cadre des
contraintes et impératifs du projet ainsi que la gestion et
contraintes et impératifs du projet ainsi que la gestion et
négociation de leurs demandes (NÉGOCIATION).
négociation de leurs demandes (NÉGOCIATION).
5. L’information régulière des utilisateurs au travers d’une
5. L’information régulière des utilisateurs au travers d’une
communication adaptée (COMMUNICATION).
communication adaptée (COMMUNICATION).
6. La mise en place de stratégies d’alliance et l’utilisation des
6. La mise en place de stratégies d’alliance et l’utilisation des
soutiens ad hoc pour assurer la légitimité du projet et lever les
soutiens ad hoc pour assurer la légitimité du projet et lever les
résistances éventuelles(STRATÉGIE).
résistances éventuelles(STRATÉGIE).

Support - Manager un projet de A à Z.ppt

Contenu connexe

Similaire à Support - Manager un projet de A à Z.ppt

Dernier

Support - Manager un projet de A à Z.ppt

Notes de l'éditeur