Internationalisation des entreprises de la région Lyonnaise

1. SOCIÉTÉ D’ÉCONOMIE POLITIQUE ET
d’ÉCONOMIE SOCIALE DE LYON
INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES
DE LA RÉGION LYONNAISE
Synthèse des travaux de la session 2013-2014
MAI 2015

3. 3
SOCIÉTÉ D’ÉCONOMIE POLITIQUE ET D’ÉCONOMIE
SOCIALE DE LYON
Sommaire
1 – Introduction ................................................................................. 5
2 – Propositions de la SEPL....................................................................... 11
3 – Propositions des enseignants et étudiants du Master de
Management International de l’I.A.E. Lyon ...................................... 19
2 – Comptes-rendus des conférences de l’année 2013-2014.................... 23
-Bruno LACROIX, Président du Conseil de Surveillance
ALDES INTERNATIONAL
Président du Conseil Economique, Social et
Environnemental Régional Rhône-Alpes
et Stanislas LACROIX, Président du Directoire ALDES
INTERNATIONAL, Président
ALDES AERAULIQUE
« Transmission familiale d’entreprise »............................................ 25
-Philippe FRANTZ, Président de REEL SA
« L’international, une nécessité pour les E.T.I. ».......................... 33
-Philippe EYRAUD, Président MIXEL Agitateurs, Président
de la Commission Internationale à la CCI de Lyon,
Conseiller du Commerce Extérieur de la France
« Une PME industrielle à l’international : une course d’obstacles » 43
-Bruno BOCCARD, Président du Conseil de Surveillance de
BOCCARD, Conseiller de la Banque de France, Consul
de la République d’Irlande
« La diversité, une clef de succès à l’international ».................... 49
-Dominique BOUVIER, Présidente du Directoire de
STRAND COSMETICS EUROPE,

4. 4
Présidente du Centre Européen de Dermocosmétologie
(CED)
« La dermocosmétologie : une grande industrie exportatrice
méconnue, le croisement des sciences pour gagner de
nouveaux marchés »................................................................ 53
Hôte d’Honneur
-Jean BURELLE, Président de MEDEF
INTERNATIONAL, Président Directeur Général de
BURELLE S.A.
« Lecture et opportunités des grands marchés mondiaux. Quels
enjeux pour les entreprises françaises ?.................................... 59
3) Annexes.................................................................................................... 103
Contacts :
Yves MINSSIEUX, Président de la SEPL
e.mail : minssiye@gmx.fr
Gaétane HAZERAN, Vice-Présidente
e.mail : gaetane.hazeran@arcansas.fr
Robert PARIS, past Président de la SEPL
e.mail : paris_robert@yahoo.fr
Daniel FRELET, Secrétaire Général
daniel.frelet@gmail.com
Philippe HUET
p.huet@bartec.eu
Renée JIMBERT, Secrétaire Administrative de la SEPL
e.mail : renee.jimbert@lcl.fr
Le travail de synthèse a été coordonné par Marc BONNET, Président d’Honneur.

5. 5
Introduction
Pour la session 2013-2014, il est apparu que le sujet sur les
facteurs-clés de succès de la dynamique et de l’ancrage des
entreprises dans la métropole lyonnaise étaient loin d’être épuisé, et
il a été décidé de compléter les travaux par un volet sur le thème de
l’internationalisation des entreprises de la région urbaine de Lyon.
Il s’agit d’un sujet essentiel pour la relance de notre économie et
qui a d’ailleurs été parfaitement lancé par notre Hôte d’Honneur en
Juin dernier, Alain MERIEUX, qui a présenté une entreprise
régionale, devenue nationale et internationale. Comme au cours de
l’année précédente, les étudiants de l’IAE Lyon ont été invités aux
conférences et ont préparé des questions qui ont permis d’animer
les débats.
Les grands témoins suivants ont été reçus au cours des réunions de
cette année :
- Bruno LACROIX, Président du Conseil de Surveillance ALDES
International, Président du CESER, et Stanislas LACROIX,
Président du Directoire ALDES International, Président ALDES
AERAULIQUE, sur le thème : « Transmission familiale
d’entreprise ».
- Philippe FRANTZ, Président de la S.A. REEL sur le thème :
« L’international, une nécessité pour les ETI »
- Philippe EYRAUD, Président de la Société MIXEL, Président de
la Commission Internationale de la CCI de Lyon, Conseiller du
Commerce Extérieur de la France, sur le thème : « Une PME
industrielle à l’international : une course d’obstacles »
- Bruno BOCCARD, Président du Conseil de Surveillance du
Groupe BOCCARD, sur le thème : "La diversité, une clef de
succès à l'international"
- Madame Dominique BOUVIER, Présidente du Directoire de
STRAND COSMETICS EUROPE, sur le thème : « La dermo-

6. 6
cosmétologie, un secteur dynamique et exportateur de la
métropole lyonnaise »
- Réception de l’Hôte d’Honneur : Jean BURELLE, Président de
Medef International et PDG de Burelle SA, sur le thème :
" Lecture et opportunités des grands marchés mondiaux. Quels
enjeux pour les entreprises françaises ? "
La SEPL a ainsi réfléchi cette année aux moyens d’accélérer
l’internationalisation des entreprises de la région lyonnaise. Pour
cela, nous nous sommes appuyés sur l’expérience et les succès de
plusieurs entreprises de taille intermédiaires de notre région qui ont
remarquablement réussi leur processus d’internationalisation. Ces
entreprises ont bénéficié de leur développement international à
plusieurs niveaux : cela leur a permis de trouver des relais de
croissance, dans un contexte où les taux de croissance en France et
en Europe sont faibles, voire négatifs. Elles ont aussi découvert des
opportunités de façon inattendue qui leur ont permis d’aborder de
nouveaux marchés. Ces entreprises ont réussi car elles ont mis
l’accent sur l’innovation et sur l’écoute de leurs clients ou donneurs
d’ordres qui les ont guidées pour créer des produits et des services
nouveaux. Elles ont su également définir des stratégies à long
terme et prendre des risques bien calculés, sans se focaliser sur les
seuls résultats financiers à court terme. Elles se sont appuyées sur
les points forts de notre région : qualité du système éducatif,
existence de savoir-faire industriels bien ancrés dans notre région
urbaine, réseau de sous-traitance qui couvre l’ensemble des
besoins, nombreux laboratoires de recherche privés et publics qui
ont pu accélérer l’innovation. Elles ont aussi fidélisé les équipes, en
pratiquant une qualité de management et en prenant en
considération les attentes du personnel. Toutes ces entreprises ont
également fait part des difficultés qu’elles ont rencontrées dans leur
parcours, en précisant dans plusieurs cas que leur aventure à
l’international aurait pu s’arrêter pour plusieurs raisons.
Les grands témoins ont été sollicités par la SEPL pour réfléchir à la
possibilité de mettre en place un plan de développement de
l’internationalisation au niveau de Lyon, en complément des

7. 7
actions au niveau national. En particulier, il s’agissait de réfléchir à
la façon de surmonter quatre types de difficultés rencontrées par les
entreprises industrielles de la région lyonnaise :
-Comment perfectionner les dispositifs d’accompagnement à
l’international qui sont présents à Lyon et sont tous efficaces dans
leur spécialité, mais avec un manque d’intégration à cause de la
multiplicité des strates d’aides ou encore en raison d’un manque de
connaissance des spécificités de certains secteurs ?
-Comment renforcer le travail en équipe entre PMI et grandes
entreprises pour être accompagné à l’international. Notamment, il
s’agit de savoir comment les pratiques d’achat ne se fassent pas
dans une relation gagnant-perdant. Comment renforcer la
coopération entre grandes entreprises françaises et PME régionales
en évitant la défiance ?
-Comment surmonter les difficultés liées aux processus de
transmission, compte tenu de la longue durée (des décennies)
requise par le développement international ?
-Comment trouver au niveau régional des financements à long
terme nécessités par le développement international afin de
renforcer les fonds propres, ou pour ouvrir le capital sans perdre le
contrôle.
De façon plus précise, les thèmes abordés ont été les suivants
-Le lien entre l’innovation et le développement international de
l’entreprise : Est-ce l’investissement dans l’innovation qui fait le
succès d’une entreprise ? L’effort d’investissement suit une logique
de long terme ; or de nombreuses entreprises (notamment les PME
et ETI) souffrent du manque de ressources : comment accompagner
les entreprises sur cette logique-là ?
-Logique de réseau et PME. Les PME ne font que peu (voire pas
d’efforts) pour constituer et consolider leur(s) réseau(x). Outre le
manque de temps et l’absence de vision à long terme, nombre de
PME se plaignent du fait que personne ne vienne vers elles et les
aide en ce sens. Par ailleurs, il existe un nombre grandissant
d’interlocuteurs, privés comme publics et plus ou moins pertinents,

8. 8
se disant “vecteurs de réseau”. Comment aider les PME et ETI à
prendre conscience de l’intérêt d’investir dans les réseaux (formels
et informels), en France comme à l’étranger ? Comment les aider
en ce sens ? Quel(s) conseil(s) donner à une PME souhaitant
développer son réseau (comment s’y prendre, qui contacter,
comment identifier les interlocuteurs pertinents, etc.) ?
-Accompagnement à l’international : Comment intégrer
l’accompagnement dans la durée ?
Si la CCI ne peut pas accompagner les entreprises sur le long
terme, qui le peut ?
-Rôle des clients : Quel est le rôle des clients dans le
développement international des entreprises? Les clients sont-ils
davantage vecteurs de réseaux (aide à s’internationaliser, stratégie
win-win) ou source de dépendance (notamment dans le cas des
grands groupes)?
-Spécificités des entreprises familiales dans le cadre de
l’internationalisation : les entreprises familiales se caractérisent
par un besoin accru de contrôle et d’indépendance, souvent au
détriment de la saisie de nouvelles opportunités de croissance. La
nature “familiale” de l’entreprise constitue-t-elle un frein à
l’international ou non, car elles ont des barrières ? A contrario, le
caractère familial, synonyme de stabilité, est-il vecteur de réussite
et pérennité sur le long terme ?
-Internationalisation dans les pays émergents : Les pays
émergents sont perçus comme une source notoire de croissance
(malgré les risques potentiels) face aux nombreuses opportunités
qu’ils contiennent. Conscientes de ces enjeux, les entreprises de la
région peinent encore aujourd’hui à trouver les ressources
financières nécessaires pour pénétrer ces marchés. Comment
convaincre les organismes détenteurs de capitaux (privés ou
publics) de soutenir ces entreprises ? Comment aider les PME et
ETI souhaitant pénétrer les marchés émergents à contourner les
barrières protectionnistes, normatives, tarifaires, etc.? Les PME
peuvent-elles supporter les coûts ? Si on fait un parallèle avec

9. 9
l’Allemagne, comment les entreprises allemandes gèrent cela et y
a-t-ils des enseignements à en tirer ?
-Formation des dirigeants : l’échec de l’internationalisation est
souvent imputé à la non-maîtrise de la langue (« je ne maîtrise pas
l’anglais ») ; or les raisons sont souvent beaucoup plus complexes
que cela. Le dirigeant souffre parfois d’un manque de compétences
pouvant nuire à la pérennité de son entreprise. Comment aider le
dirigeant à appréhender la complexité de l’international ? Le
dirigeant est souvent associé à son entreprise : il a du mal à
déléguer et cela peut freiner l’expansion de l’entreprise, voire nuire
à sa pérennité. Comment aider le dirigeant à déléguer ?
-Motivation des salariés : la réussite de l’internationalisation
repose beaucoup sur la motivation des salariés. Comment stimuler
et maintenir “l’impulsion” en interne, la motivation des salariés
pour le développement international ? Comment fidéliser le
personnel afin d’assurer la conservation et transmission du savoir-
faire au sein de l’entreprise et valoriser son expertise auprès des
clients ? En quoi, et dans quelle mesure, la réussite de la PME à
l'international est-elle imputable aux compétences et expériences
du dirigeant/manager ?
-Europe : quelle est la place de l’Europe dans tout cela ?
-Secteur d’activité et internationalisation : toute entreprise
œuvrant sur un marché de niche risque, à un moment, de souffrir de
la saturation des marchés. Comment pallier cette difficulté? Faut-il
nécessairement s’agrandir ou développer une offre complé-
mentaire ? Cette stratégie est-elle réaliste dans le cas des TPE ?
Doivent-elles privilégier les marchés de niche, l’innovation et/ou le
développement d’une nouvelle activité ?
-ETI : Comment aider les PME à devenir des ETI? Cela est-il
toujours pertinent (problèmes de réorganisation, etc.) ? Comment
transformer les PME en ETI tout en conservant l’esprit PME ?

10. 10
-Niveau national : Les ministères/politiques publics font-ils, selon
nous, front commun sur les questions de formation, financement ou
dysfonctionnements ou non ? Qu’en est-il de la cohérence des
politiques publiques sur ces sujets ?

11. 11
Propositions de la SEPL
sur le sujet de l’internationalisation des
entreprises de la région lyonnaise
Les propositions formulées par la SEPL ont été élaborées par le
conseil de la SEPL à partir des séances de travail et conférences
réalisées avec les grands témoins de la session 2013-2014 : MM.
Bruno et Stanislas LACROIX (ALDES), M. Philippe FRANTZ
(REEL), M. Philippe EYRAUD (MIXEL), M. Bruno BOCCARD
(Groupe BOCCARD), Mme Dominique BOUVIER (Strand
Cosmetics), et M. Jean BURELLE (MEDEF International et
PLASTIC OMNIUM). Il s’agit d’idées qui devraient être débattues
au niveau des instances de la Métropole Lyonnaise, de la CCI et de
la Région pour proposer un plan d’action cohérent pour lequel il y a
urgence. Les propositions de la SEPL ne nécessitent pas d’argent
public supplémentaire, mais une meilleure qualité de la
coordination des dispositifs existants. Sa mise en œuvre peut
apporter une forte dynamisation de l’internationalisation et du
dynamisme économique de la région lyonnaise.
1) Urgence d’un plan de développement international des
entreprises de la région lyonnaise
Malgré les succès de nombreuses ETI et PME de la région
lyonnaise, les grands témoins invités par la SEPL au cours de
l’année 2013-2014 ont tous indiqué la nécessité d’accélérer les
efforts d’internationalisation des entreprises de la région, en
particulier dans le domaine industriel. En effet, l’interna-
tionalisation apparaît comme une condition de performance durable
pour les PME et ETI pour trois raisons :
-La faible croissance des marchés en France n’est plus suffisante
pour bénéficier de vents favorables au développement des affaires.

12. 12
Le marché français est lui-même insuffisant pour assurer un
volume d’affaires permettant d’ aller chercher la croissance en
élargissant les marchés au niveau international, et en accélérant les
ventes dans les pays dont la croissance est forte. Cela vaut bien sûr
pour des grandes entreprises qui ont témoigné comme PLASTIC
OMNIUM ou BIO-MERIEUX, mais cela est tout aussi pertinent
pour toutes les entreprises comme BOCCARD, qui ne seraient pas
devenues des ETI si elles étaient restées confinées au niveau des
marchés français.
-Le développement international va de pair avec l’innovation et
l’excellence. D’une part, l’internationalisation permet aux
entreprises de mieux identifier les domaines d’activité où elles
peuvent apporter une valeur ajoutée discriminante. Par exemple,
c’est en testant la capacité à proposer des produits et services
innovants que l’entreprise MIXEL a découvert qu’elle disposait
d’un talent unique et difficilement reproductible de conception de
mélangeurs. Les activités à l’international permettent en outre
d’interagir avec les clients pour créer de nouveaux produits ou
services dont ils ont besoin : cela tire l’entreprise vers l’innovation,
comme cela a été très bien illustré dans l’exemple de REEL, où
l’innovation et l’excellence technologique sont co-produites avec
les utilisateurs. Il faut donc, pour chaque marché, chaque pays,
apporter le meilleur de son savoir-faire, ce qui n’est pas toujours le
cas pour nos entreprises exportatrices, à la différence, en
particulier, des entreprises allemandes.
Malheureusement, le développement international des
entreprises de la région lyonnaise est insuffisant : une trop faible
proportion d’entreprises exporte de façon régulière ; et plus des
trois quarts des primo-exportateurs ne persévèrent pas à
l’international. Cette situation est préoccupante pour la région. Il y
a en effet nécessité que les PME- PMI et ETI prennent en partie le
relais des grandes entreprises implantées dans la région, mais dont
les sièges et centres de décision, en particulier pour les achats et la
sous-traitance, se trouvent à Paris ou à l’étranger (exemples
d’Arkema et de Volvo Trucks). A la différence de Munich, la
région lyonnaise manque de grandes entreprises jouant un rôle de
locomotive pour l’internationalisation des PME. Ces entreprises ont

13. 13
la capacité exceptionnelle de connaître la demande mondiale et ses
différents marchés pour ensuite activer la base productive locale
afin de répondre en temps et en qualité aux attentes clients
exprimées. En outre, la culture des acheteurs des grandes
entreprises en France ne joue pas en faveur des PME régionales,
comme cela a été souligné à plusieurs reprises lors des séances de
travail, par exemple dans le cas de l’implantation de MIXEL en
Chine.
2) Lacunes constatées pour le développement de
l’internationalisation des entreprises lyonnaises
Les grands témoins de la SEPL ont identifié trois causes principales
pour expliquer les difficultés d’internationalisation des entreprises
de la région :
-A la différence des grandes entreprises, la majorité des PME-
PMI manque de maîtrise des savoir-faire requis pour le
commerce international compte tenu de sa complexité :
foisonnement des normes et barrières protectionnistes ou tarifaires,
difficulté des montages financiers et de gestion des risques (y
compris en ce qui concerne les risques de corruption), nécessité de
connaissance des cultures et des langues, etc. Les PME ne peuvent
évidemment pas se doter de toutes ces compétences ni créer un
service de dix personnes au minimum pour y parvenir. Les
dirigeants eux-mêmes n’ont pas toujours une maîtrise suffisante des
subtilités des négociations dans le contexte juridique et linguistique
dont ils ne peuvent être experts, à de rares exceptions près.
-Le développement international souffre aussi d’un manque
d’implication des dirigeants sur le long terme. Il a souvent été
signalé que les dirigeants peuvent rarement s’absenter à l’étranger
pour de longues durées compte tenu du besoin de contrôle
rapproché des activités de l’entreprise. Ils n’ont pas non plus la
possibilité de consacrer toute leur énergie au développement
international, alors que l’intensité des efforts et la ténacité sont des
facteurs-clés de succès à l’export. De fait et comme pour d’autres
actes majeurs dans la stratégie de croissance d’une entreprise (levée

14. 14
de fonds, croissance externe, innovation de rupture, etc.), le
dirigeants doit être en mesure de laisser son entreprise en
délégation forte entre 2 et 4 semaines selon les cas et les
témoignages. Les stratégies d’internationalisation ne peuvent se
limiter à la saisie d’opportunités : elles nécessitent la création d’un
réseau et d’une image à l’international qui peuvent prendre des
décennies, comme dans le cas de REEL. A la différence du
Mittelstand allemand, il est difficile en France de tenir dans la
durée si les actionnaires ne partagent pas tous des objectifs de long
terme, en particulier lorsque se pose le problème de la transmission
de l’entreprise, comme cela a été illustré dans le cas d’ALDES.
-L’aide apportée aux PME à l’international n’est pas assez
structurée ni coordonnée. Sans revenir sur les remarques relatives
à la faible utilité d’Ubifrance pour les PME-PMI de la région
lyonnaise, les entreprises qui souhaitent initier un processus
d’internationalisation ne trouvent pas une aide suffisamment
appropriée, en raison de la complexité et du manque d’organisation
de la complémentarité des dispositifs. Il y a bien sûr une grande
variété de ressources disponibles : aide à l’accompagnement à
l’international par des banques, centres d’affaires dans certains
pays pour les entreprises qui sont déjà implantées (mais les
implantations d’ERAI, par exemple, sont jugées peu efficaces pour
les primo-exportateurs), clubs export de la CCI notamment et
missions à l’étranger de certaines branches professionnelles, écoles
consulaires ou universitaires de management, etc…. Toutefois,
l’expérience a montré que cette profusion de dispositifs ne suffisait
pas, puisque l’on observe depuis plusieurs années un plafonnement
du nombre d’entreprises de la région lyonnaise qui exportent de
façon régulière (soit 3500 / 9000 en Rhône-Alpes et 117 000 en
France, soit en dessous de ce que représente le poids économique
de notre région et sa métropole). Il est donc essentiel que se
coordonne davantage les acteurs d’un accompagnement ; de plus, il
est tout aussi nécessaire que se combinent l’appui à l’innovation, le
système de financement et les acteurs de l’international
fonctionnant encore trop en silos.

15. 15
3) Plan d’action proposé
La SEPL a toujours estimé qu’il était inacceptable de ne pas se
mobiliser fortement face au risque de désindustrialisation qui
menace la région lyonnaise. Plusieurs grands témoins de la SEPL
ont tiré le signal d’alarme, depuis l’intervention de Bruno
BONDUELLE (BONDUELLE) en 2008 jusqu’à Alain MERIEUX
(BIO-MERIEUX) en 2013. En effet, la prospérité de Lyon et de sa
région ne peut s’appuyer durablement que sur une dynamique et un
renouveau industriel 1
compte tenu de son effet d’entraînement2
sur
l’ensemble des autres activités économiques de Lyon. Ne pas se
mobiliser serait d’autant plus coupable que Lyon et sa région
disposent pourtant de tous les atouts requis pour réussir :
expérience de l’international acquise par plusieurs ETI lyonnaises,
savoir-faire et tradition industrielle d’astuce technique et
d’innovation, recherche de haut niveau, formation des jeunes
générations d’ingénieurs et de managers aux langues et à
l’international. Cela suppose de mettre en place au niveau de la
métropole lyonnaise un comité rassemblant des dirigeants d’ETI et
de PMI, les organismes d’accompagnement et de financement,
ainsi que les responsables au niveau des décisions politiques
(Préfet, Président du Grand Lyon etc.). Il s’agit en effet d’aider les
entreprises de la région lyonnaise à faire face aux enjeux de
l’industrie du futur (parfois dénommée « industrie 4.0 ») qui
privilégiera l’excellence des produits et services dans la conquête
des marchés internationaux. Pour les PME-PMI, cela nécessite le
développement d’une culture de l’international dans toutes les
activités de l’entreprise : accueil, connaissance des langues,
expérience des labels et des normes, etc… Trois axes de travail
seraient à concrétiser sous forme de plans d’actions concrètes :
a) Accompagner les dirigeants à l’international
Il est nécessaire de bien mieux accompagner les dirigeants dans
leur stratégie à l’international, bien au-delà des mises en contact
1. SEPL (2014) : Les facteurs-clés du succès de la dynamique industrielle et de l’ancrage
des entreprises dans la métropole lyonnaise. (83 p.)
2. SAVALL, H., ZARDET V. & BONNET M.(2013) (dir.): Réindustrialisation et
dynamisation multi-sectorielle. ECONOMICA. 244 p.

16. 16
commerciales. Les équipes dirigeantes de PME ont besoin d’être
parrainées par les PME et ETI de la région qui ont l’expérience des
difficultés, acquise lors des différentes étapes de l’interna-
tionalisation depuis la primo-exportation jusqu’à l’implantation
durable dans différents pays, puis l’internationalisation des équipes
de direction. Ne faut-il pas aller au-delà des seuls dispositifs de
clubs-export, en mettant en place un dispositif de tutorat piloté par
des dirigeants expérimentés et comprenant un groupe d’experts des
différentes problématiques de l’internationalisation (financements,
normes, marchés, protection intellectuelle, etc.) ? Un soin
particulier doit être apporté au niveau de la stratégie financière, car
l’international nécessite un socle de fonds propres suffisant pour
tenir dans la durée, ainsi que dans le domaine managérial, car le
dirigeant doit pouvoir dégager du temps et se rendre disponible
pour saisir les opportunités.
b) Mettre davantage les entreprises en équipe.
L’exemple des 85 entreprises de la région qui se sont associées
pour être présentes au salon aéronautique du Bourget est riche
d’enseignements. Ensemble, elles ont réussi à formuler une offre
intégrée qui intéresse les donneurs d’ordres mondiaux, alors
qu’aucune des PME concernées n’aurait réussi seule. Cette
expérience montre aussi comment l’internationalisation peut aider
des entreprises principalement sous-traitantes de l’automobile à se
diversifier vers d’autres marchés. De nombreux cas de création
d’équipes de PME pourraient être concernés, à condition qu’il y ait
une meilleure identification des synergies possibles par filière ou
par cluster, comme l’a montré Mme BOUVIER (Strand-Cosmetics)
dans le domaine de la cosmétologie où les entreprises de la région
lyonnaise sont encore trop dispersées.
c) Mieux établir un point d’entrée unique sur un réseau
d’acteurs
Ce n’est pas aux dirigeants de PME d’avoir à faire l’effort de
trouver leur chemin dans le maquis des organismes qui dépendent
totalement ou en partie de subventions publiques. Il s’agit à ce
niveau de bien orienter les assistances apportées, en organisant les

17. 17
complémentarités entre le niveau de la région lyonnaise, le niveau
régional, le niveau national et le niveau des aides européennes.
Chaque membre de ce réseau devrait signer une charte pour se
coordonner et garantir un service souple, disponible et clair
pour chaque dirigeant
En conclusion, un sursaut est nécessaire au niveau de la région
lyonnaise pour l’internationalisation des entreprises. C’est un enjeu
de développement socio-économique durable du territoire, qui
évitera aux pouvoirs publics d’avoir à jouer un rôle de « pompier »
et de laisser le territoire s’appauvrir malgré les tentatives tardives
de sauvetage des entreprises en difficulté, comme on a pu le
constater ces dernières années. Toutes les ressources existent sur le
territoire, notamment avec l’expérience de dirigeants expérimentés
et d’établissements d’enseignement et de formation qui ont un
savoir-faire. Les déconvenues récentes et les déceptions observées
dans les dispositifs d’accompagnement à l’international amènent la
SEPL à proposer un dispositif d’accompagnement des PME-PMI
lyonnaises sous la forme de partenariats public-privé. Les
dirigeants rencontrés et qui ont réussi leur internationalisation ont
en particulier beaucoup insisté sur l’efficacité de partenaires
comme certains banquiers qui ont su faire preuve de souplesse, de
réactivité, de fiabilité et de discrétion. Le coût d’un
accompagnement géré sous forme d’appels d’offres auprès
d’acteurs publics et privés est dérisoire par rapport au coût caché de
la lenteur de l’internationalisation que l’on observe actuellement.

19. 19
Proposition des enseignants et étudiants du
Master de Management International
de l’IAE Lyon
L’IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3, est une école de
management qui a 7200 étudiants en formation initiale, en
formation par alternance, en formation continue et en validation
d’acquis d’expérience .Elle est dirigée par Jérôme RIVE. L’un des
objectifs de l’IAE Lyon est de contribuer à l’internationalisation
des entreprises de la région lyonnaise en incluant une dimension
internationale et d’ouverture aux mondes dans tous ses cursus. En
outre, l’un des programmes de master de l’IAE Lyon est spécialisé
dans le domaine du management international. Les étudiants de ce
master on assisté à toutes les séances de travail de la SEPL au
cours de l’année 2013-2014. Ils ont pu profiter de l’expérience de
dirigeants d’entreprises de la région ayant réussi leur processus
d’internationalisation. Ils ont aussi pu poser des questions à
l’occasion des conférences et contribuer ainsi à une interaction
entre réflexion théorique et pratique. Les enseignants de ce
programme présentent ci-dessous une courte synthèse sous forme
de proposition, issue de cette année de partenariat:
Créer une fabrique de l’internationalisation des PME dans la
région lyonnaise ?
Les enseignants et étudiants du master de management
international de l’IAE Lyon ont pu bénéficier du partenariat avec la
SEPL pour concrétiser leur enseignement et apporter un regard
neuf sur les expériences réussies des entreprises de la région
urbaine de Lyon. Ils ont échangé avec les dirigeants d’entreprises
lyonnaises internationalisées qui ont été les grands témoins de la
session 2013-2014 de la SEPL en leur posant des questions et en
rédigeant des notes d’étonnement à la suite des conférences.
Ils ont pu constater une forte convergence entre les expériences
présentées et le contenu des enseignements et recherches réalisés à
l’IAE Lyon.

20. 20
En particulier, il a bien été possible d’observer que les ETI de la
région sont déjà internationalisées, tandis que l’on observe des
situations contrastées au niveau des PME de la région :
-La situation de PME qui ont été internationalisées dès leur
création, et qui sont souvent positionnées sur un marché de niche.
Ces entreprises ont pour défi de durer à l’international: cela est
rendu possible grâce à la stimulation de l’innovation que
permettent les contacts internationaux, notamment lorsque des
produits et services sont conçus en partenariat avec les clients dans
les différents pays.
-Le cas de PME plus traditionnelles, qui ont beaucoup de
difficultés pour s’internationaliser pour plusieurs raisons : limites
de moyens financiers pour gérer le développement international
dans la durée requise pour créer un véritable réseau; lenteur de
l’ouverture du personnel à l’international; impossibilité de disposer
de toutes les compétences en interne pour gérer la complexité des
situations, notamment en ce qui concerne la propriété intellectuelle;
dépendance vis à vis des grosses commandes et difficulté à générer
un chiffre d’affaires régulier à l’export, etc.
En s’appuyant sur les études et recherches de l’IAE Lyon, trois
actions sont préconisées au niveau de la région lyonnaise:
-Identifier les PME qui peuvent avoir un potentiel de
développement à l’international, et qui en ont une volonté
confirmée par leurs actionnaires (ce qui nécessite une orientation à
long terme).
-Favoriser la mise en réseau de ces PME afin de partager les
expériences, et faire jouer un rôle de mentor aux ETI de la région
qui sont pour la plupart d’anciennes PME ayant réussi à surmonter
les obstacles de l’internationalisation. Cette mise en réseau est
particulièrement nécessaire pour éviter les échecs, ou pour mieux
apprendre des échecs et se renforcer lorsqu’ils surviennent
inévitablement.

21. 21
-Mettre en place et institutionnaliser un guichet unique ou un
dispositif d’orientation pour aider les TPE et PME primo-
exportatrices. Cela est nécessaire en particulier pour savoir quand
et comment bien bénéficier des services apportés au niveau de la
région, par exemple en ce qui concerne le CIC qui bénéficie d’un
véritable professionnalisme en matière d’accompagnement à
l’export, ou encore les agences qui ont été lancées par ERAI dans
certains pays, pour servir de base à des entreprises ayant pour la
plupart dépassé le stade de la primo-exportation.
Il s’agit par conséquent de créer “une fabrique des PME
exportatrices” au niveau de la région lyonnaise, ce qui manque
actuellement en raison de la dispersion des acteurs de
l’accompagnement des PME à l’international.
H. Beddi et N. Dominguez
Enseignantes dans le master de management
international de l’IAE Lyon

23. COMPTES-RENDUS DES CONFÉRENCES DE
L’ANNÉE 2013-2014

25. 25
« Transmission familiale d'entreprise »
Bruno LACROIX, Président du Conseil de Surveillance ALDES
INTERNATIONAL, Président du CESER.
Stanislas LACROIX, Président du Directoire ALDES
INTERNATIONAL,
Président d’ALDES AERAULIQUE.
La première conférence de la SEPL - cycle 2013-2014 - a apporté
le témoignage relatif à la transmission d’entreprise de Bruno et
Stanislas Lacroix, respectivement cédant et repreneur de
l’entreprise ALDES, ETI familiale lyonnaise réalisant 220 millions
de chiffre d’affaires, avec un effectif de 1300 personnes. ALDES
est une entreprise qui a été créée en 1925, elle s’est implantée à
Lyon et plus précisément à Vénissieux, où se trouve son siège
social. C’est une entreprise industrielle française spécialisée en
ventilation mais aussi dans plusieurs autres secteurs : le chauffage
et rafraîchissement, le désenfumage, les composants aérauliques et
l'aspiration centralisée. Elle conçoit, fabrique et commercialise des
solutions intégrées qui contribuent au bien être dans les bâtiments.
ALDES est un groupe international implanté dans plus de 13 pays
en Europe et dans le monde : États-Unis, Canada, Chine mais
également en Allemagne, Italie et Belgique.
Emmanuel IMBERTON présente le thème de la conférence et
rappelle en sa qualité de représentant de la CCI à quel point cette
problématique des transmissions d’entreprise familiale est
prégnante et en rapport avec l'actualité de la Chambre. En effet,
25% des chefs d’entreprise de la Région Rhône-Alpes ont plus de
50 ans et la question de leur transmission se pose naturellement,
d’autant que certains projets de loi peuvent alourdir une situation
déjà complexe.
Yves MINSSIEUX, Président de la SEPL, remercie Emmanuel
IMBERTON pour sa présence ce soir. Concernant, le thème de
cette première conférence de l’année et des suivantes, il explique
qu’aujourd’hui en France, une entreprise sur deux est d'essence
familiale mais que le taux de transmission pour les entreprises de
plus de 10 salariés est très faible : 6% contre 58% en Allemagne et

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75 % en Italie. Il semble que la première accroche dans les familles
ne se fait pas.
Il présente ensuite les parcours des deux intervenants, Bruno et
Stanislas Lacroix :
. Bruno Lacroix a repris l’entreprise familiale en 1967. Il a 3
enfants. Son parcours professionnel est très riche, il a entre bien
d’autres choses été président du CJD, délégué consulaire, CES et
CESER, puis président du CESER de novembre 2004 à 2013 ;
Président du GIL de 1988 à 1992, et président de l’UPRA. Il est
aussi membre de nombreux conseils d’administration.
. Stanislas Lacroix a repris le Groupe ALDES en 2012. Il a 42 ans,
il est marié et a 4 enfants. Diplômé de l’ESG, il débute sa carrière
chez Jet service, passage par les USA, devient ensuite responsable
administratif des ventes chez SEB. Il intègre l’entreprise familiale
en 1999. C’est aussi un ancien du CJD et il est également
administrateur du Groupe APICIL
Intervention de Bruno Lacroix
Sur 4600 ETI françaises (3 fois moins nombreuses et 2 fois plus
petites qu’en Allemagne), en Rhône-Alpes 139 seulement sont des
ETI industrielles autonomes (non filiale d’un grand groupe). Il
s’agit d’un tout petit cercle, ce qui est regrettable car elles sont
pourtant essentielles au développement économique du tissu
économique français. Les ETI se développent dans la durée et la
transmission est donc un des facteurs clés de leur réussite et de
pérennité. Bruno Lacroix a toujours été animé par une forte volonté
de transmettre et d’organiser la transmission de son entreprise d’un
point de vue patrimonial et managérial, car il est essentiel que
l’entreprise se développe sur plusieurs générations. Ces valeurs
sont le socle de l’entreprise. L’objectif premier de Bruno Lacroix a
donc toujours été d’assurer la réussite du repreneur.
Les fondamentaux de l’entreprise ALDES sont les suivants :
l’anticipation, la différenciation par les technologies et les services
(importance de la R&D), la recherche de solutions client et
sécurisation de ces derniers par la qualité des services apportés, le

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capital humain : compétences et motivation. Il y a par ailleurs les
éléments clés concernant l’évolution capitalistique : il est essentiel
de maîtriser et de regrouper le capital pour pouvoir le transmettre.
La reprise de l’entreprise familiale
Quand il reprend l’entreprise en 1967 son effectif est de 70
personnes, son activité principale est l’emboutissage mais il
découvre une petite activité de grille d’aération pour les
habitations. Peu motivé par la sous-traitance, cette activité appelle
toute son attention et il décide de s’en occuper et de la développer,
d’autant que la législation française change et impose la mise en
place de systèmes de ventilation dans tous les logements. Il lance
donc la nouvelle technique de ventilation mécanique. L’activité
connaît alors une croissance exponentielle jusqu’en 1975. En 1975,
conséquence du premier choc pétrolier, les marchés s’arrêtent
brutalement. L’entreprise est alors en grande difficulté. Elle opérera
toutefois une reprise progressive de son activité et continuera de
développer ses parts de marchés sur le territoire français. Après
cette crise, l’entreprise continue de développer ses activités de
ventilation et innove notamment sur des techniques destinées au
secteur tertiaire. A partir de 1982, l’entreprise opère un changement
stratégique et s’ouvre à la croissance externe. Ses différents rachats
vont lui permettre d’augmenter de manière significative et rapide
son chiffre d’affaires :
- dans le domaine de la sous-traitance en emboutissage par
l’achat de deux confrères lyonnais pour atteindre la taille
critique, mais toute cette activité sera vendue en 1990
- dans le domaine de la ventilation par l’achat en 1984 d’une
activité complémentaire en protection incendie
- puis, en 1990, la croissance externe est réalisée par l’achat
de l’activité de fabrication des conduits et accessoires issus
d’Usinor (90 millions de francs de CA). C’est aussi l’année
de l’ouverture à l’international de l’entreprise. 2000 :
deuxième ouverture à l’international avec la création de
filiales à l’étranger. 2001 : l’entreprise passe le milliard de

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chiffre d’affaires en francs et elle développe une nouvelle
activité de confort thermique. 2011 : passage de relais à son
fils Stanislas LACROIX.
L’entreprise est issue de deux groupes familiaux : LACROIX et
FEUGA. Au moment de la reprise Bruno Lacroix n’est pas
majoritaire. Dès 1975, il démarre les rachats d’actions. En 1980 a
lieu la première ouverture du capital à la SDR. En 1988, la parité
entre les familles LACROIX et FEUGA entraîne un certain nombre
de difficultés. Une réflexion sur la structuration de l’entreprise est
menée et la famille FEUGA se retire, avec la création d’une
holding financière qui achète les actions du Groupe ALDES. Deux
nouveaux actionnaires (investisseurs financiers) entrent au capital
du Groupe pour compléter l’achat des actions de la famille
FEUGA. La préparation de la succession est une priorité pour
Bruno LACROIX qui saisit toutes les opportunités fiscales pour
avancer sur le sujet. Ainsi, il vend 2% des actions à la holding pour
payer les droits de succession et commencer la donation-partage.
Puis, les deux financeurs veulent se retirer et Bruno LACROIX, par
l’intermédiaire de sa holding financière, rachète leurs parts en
faisant un emprunt de 36 millions : il obtient alors 71,7% du capital
de l’entreprise, le reste étant détenu par d’autres membres de la
famille (frère et sœurs).
La succession d’un point de vue managérial
Bruno LACROIX a trois fils, l’un d’eux va remplir les conditions
de la reprise, Stanislas. Il est essentiel que le repreneur fasse ses
armes à l’extérieur de l’entreprise familiale. Son intégration
s’effectue dans le cadre d’une opportunité dans l’entreprise
familiale en adéquation avec son profil et son domaine de
compétence. L’évolution dans l’entreprise se fait progressivement,
il faut que le repreneur acquière une réelle légitimité. C’est donc en
1999 qu’une opportunité se présente qui va permettre à Stanislas
LACROIX d’intégrer l’entreprise familiale grâce au départ du
responsable logistique. Il s’agit d’un des domaines de compétence
que Stanislas LACROIX a acquis durant son activité
professionnelle chez SEB (Calor). A cette période, il commence

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tous les matins à 7 h et son implication à tous les niveaux fait partie
des éléments qui vont lui permettre d’acquérir une réelle légitimité.
Puis avec la migration du logiciel ERP, un groupe de projet est créé
qu’il va piloter avec succès. La nature transversale de ce projet lui
permet d’avoir une parfaite connaissance de l’entreprise. Il est alors
nommé Directeur Organisation et fait son entrée au comité de
direction. Il devient ensuite Directeur Adjoint et de là démarre le
passage progressif mais effectif de la succession.
Chaque fois que Stanislas LACROIX prend en main une des
activités, Bruno Lacroix s’en retire.
Puis fut préparé le passage de relais final ; 18 mois ont été
nécessaires à cette opération ; il a fallu dans le même temps
regrouper le capital et penser à la 4ème génération. A partir de
2010, moment où Stanislas Lacroix entre clairement dans les
instances de gouvernance, la transmission peut s’effectuer
progressivement.
La fiscalité sur les successions en France impose des montages
juridiques et fiscaux très complexes pour éviter l’éclatement de la
structure et permettre la transmission.
Dans le cas présent, les axes définis sont :
- permettre le maintien d’un bloc familial fort dans la durée.
Concentration du capital ;
- assurer une détention majoritaire des droits de vote ;
- assurer la pérennité : garantir le fonctionnement du groupe quels
que soient les aléas possibles (exemple : décès brutal du dirigeant
actuel).
Les deux autres frères ont été obligés de bloquer une partie de leur
capital dans la financière de Stanislas LACROIX. Il a fallu leur
montrer que c’était aussi leur intérêt. La difficulté dans ces
situations est de rechercher l’intérêt de toutes les parties. Il faut
pousser les choses mais aussi être à l’écoute des volontés de chacun
et mettre en place un dispositif dans le temps pour y répondre.
D’autre part, en tant qu’entreprise familiale, il est aussi nécessaire
d’être accompagné par des personnes extérieures telles qu’une
partie des membres du conseil de surveillance.

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Intervention de Stanislas LACROIX
Son parcours a été construit pour assurer sa légitimité, une sorte de
parcours initiatique. Grâce au repreneur c’est l’ADN et les valeurs
de l’entreprise qui continuent d’être véhiculés. C’est un point
important de continuité attendu par les équipes. L’entreprise a
besoin d’avoir une gouvernance adaptée à ses enjeux et à sa
transmission. Il présente le montage financier. La FINANCIERE
STANISLAS LACROIX détient 72 % + famille LACROIX à 28%.
Il fallait garantir un bloc familial dans la durée. Volonté d’avoir la
majorité des droits de vote et de garantir le fonctionnement du
groupe quel que soit le contexte, y compris si lui-même se
retrouvait en incapacité. Garantir aussi une continuité dans le
fonctionnement est important. L’ancienne holding financière de
Bruno LACROIX est transformée en holding active d’animation du
groupe : ALDES International qui est composée du Directoire
présidé par Stanislas et du Conseil de Surveillance présidé par
Bruno LACROIX et composé de 4 membres familiaux et 4
conseillers extérieurs à la famille. Une nouvelle Financière a été
mise en place qui loge tous les titres de Bruno et Stanislas
LACROIX, avec 50,01 % des droits de vote. Il a été demandé aux
deux frères de Stanislas de mettre une partie de leurs titres bloqués
dans la Financière. Cela offre une sécurité. Il fallait aussi
rechercher l’intérêt de toutes les parties : être à l’écoute des autres
et mettre en place un dispositif répondant aux enjeux de
développement et animation du groupe.
On ne peut pas écarter que le régime de la fiscalité représente une
contrainte pour les entreprises françaises qui donnent une priorité à
la croissance ou à la transmission. La fiscalité française oblige les
entreprises familiales de type ETI à concevoir des montages
financiers très complexes et alambiqués (bien plus que nécessaire)
sinon elles rencontrent de sérieuses difficultés à se transmettre de
génération en génération. Ce contexte typiquement hexagonal est
vécu comme un véritable handicap. Il est fondamental de structurer
une gouvernance adaptée.
En 2011, Stanislas LACROIX est encore « sous la tutelle » de son
père (le principe de loyauté), il administre l’existant. Le 2/12/2011

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le transfert de l’entreprise est effectif, c’est à son tour de diriger et
de développer l’entreprise. Stanislas LACROIX passe par une
réflexion sur sa légitimité professionnelle dans l’entreprise : « qui
l’on est, ce que l’on doit apporter ». Il se sent parfois proche du
concept de « l’imposteur, du fils de … ». Mais la légitimité est bien
là : aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’au sein de la famille.
Les équipes attendent ce genre de signe. En 2012, il lance un
programme sur le devenir de l’entreprise, quel est son devenir ? Il
faut diriger et être indépendant d’esprit. La légitimité est un point
fondamental, on peut être accompagné mais pas sur ce volet. Le
comité de direction est riche d’expertises et attaché au projet de
l’entreprise dans le temps. Les équipes sont attentives à ce que les
valeurs fondatrices de l’entreprise soient toujours respectées.
La transmission vue par les équipes : entre continuité et rupture.
Interrogés sur la transmission, les collaborateurs constatent une
continuité dans les valeurs, le maintien d’une vision commune de
l’entreprise mais aussi une vraie rupture dans la mise en œuvre
stratégique et le management. Bruno Lacroix est un créateur et
Stanislas Lacroix est un développeur. Leur rôle s’est adapté au
contexte de l’entreprise.
En conclusion : ALDES est une entreprise lyonnaise avec des
valeurs humanistes. Les valeurs doivent subsister au-delà de la
transmission. La valorisation des actions achetées aux autres
membres de la famille doit toujours se faire dans le respect d’un
bon accord entre les parties prenantes. Ne pas vendre l’entreprise à
ses enfants, car ils paient deux fois : la première pour l’achat des
actions, puis la deuxième pour les droits de succession. Ne pas
vendre son entreprise pour la retraite, mais toucher un complément
de retraite par des dividendes. Volonté de réussite du successeur :
l’aider à construire sa légitimité .Il est important, enfin, de noter
que dans le cadre d’une transmission d’entreprise, il est
indispensable de faire une répartition égalitaire entre les enfants,
qui convienne à tous afin d’éviter les traces négatives et les
conflits.

32. 32

33. 33
L’international, une nécessité pour les
Entreprises de Taille Intermédiaire
Philippe FRANTZ, Président de REEL SAS
Le Président Yves MINSSIEUX félicite le nouveau Président de la
CCI de Lyon, Emmanuel IMBERTON et lui laisse la parole.
Emmanuel IMBERTON rappelle les liens historiques entre la CCI
de Lyon et la SEPL, depuis 1865. Le président introduit la
conférence en saluant la présence des Consuls d’Allemagne et du
Portugal, donnant une pleine dimension au thème international.
L’ouverture sur l’international est essentielle pour les entreprises
françaises et plus particulièrement pour les entreprises de la région
lyonnaise. Il est à noter que la France a eu un déficit de 67 milliards
d’euros en 2012 alors que l’Allemagne a dégagé un excédent de
157 milliards d’euros. L’évolution depuis 10 ans de la part de
l’exportation dans le commerce mondial montre une tendance
défavorable par rapport à l’Allemagne et la Chine : en France, elle
est passée de 8,0 % en 2001 à 4,2% en 2011 ; pendant le même
période l’Allemagne s’est maintenue à environ 11,6% ; en Chine :
cette part a évolué de 4,7% vers 12,7 % actuellement. Cette
comparaison chiffrée témoigne d’une véritable redistribution des
cartes qui s’est opérée depuis le début du 21e
siècle. Par ailleurs, les
entreprises qui se tournent vers l’exportation s’en sortent mieux
dans la conjoncture actuelle. 80 % des ETI françaises sont tournées
vers l’export. Elles privilégient les pays européens, mais s’ouvrent
aussi aux BRIC. Les obstacles rencontrés sont la réglementation, la
difficulté à identifier les partenaires commerciaux, les difficultés à
connaître les cultures.
Yves MINSSIEUX présente alors le conférencier : Philippe
FRANTZ, Président de REEL SAS depuis 1987. Il est titulaire d’un
master à Austin (Texas, Etats-Unis) après son diplôme dans une
école supérieure de commerce parisienne.

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Présentation du groupe REEL
Historique :
La société a été créée en 1946 sous la dénomination de « Ferrand et
Frantz ». Elle s’est développée au départ dans les ponts roulants.
L’entreprise a su prendre les virages du nucléaire dans les années
70 et celui de l’automatisme dans les années 80. L’entreprise s’est
ensuite diversifiée dans les équipements de construction et de
maintenance d’avions gros porteurs. En 1990, alors que l’activité
de la société était alors centrée à 90% sur le nucléaire, REEL s’est
internationalisée en trois étapes, notamment avec le rachat de la
société COH au Canada. Une deuxième phase d’interna-
tionalisation s’est opérée avec la reprise de la société NKM aux
Pays-Bas puis en 2000 avec le rachat de NOELL en Allemagne.
Cela a permis d’aborder de nouveaux marchés en Chine, Russie,
Australie, etc. En 2002 : le Groupe REEL a racheté une filiale
d’AREVA dans le nucléaire. Plus récemment en 2011, le groupe a
acquis une entreprise de pose de pipe-lines à grande profondeur.
Mission et valeurs de l’entreprise : la mission de l’entreprise est
formalisée de la façon suivante : « REEL développe, construit,
installe et maintient en conditions opérationnelles des systèmes de
manutention complexes intégrés au cœur du process des clients,
partout dans le monde, dans les domaines de l’énergie, de
l’aéronautique, de la métallurgie, de la défense, de l’offshore et
dans les principaux domaines de l’industrie ». Le groupe REEL a
construit son histoire autour d’un certain nombre de valeurs parmi
lesquelles on trouve le respect, la recherche de la satisfaction des
clients et la sécurité des salariés et de ses partenaires sur les
chantiers. Le groupe s’assure de la préservation de l’intégrité
physique et morale de ses salariés. En même temps, l’international
est une nécessité et constitue une très belle aventure humaine qui
motive les collaborateurs.
Activités du groupe :
Les domaines d’activité sont les suivants : nucléaire, systèmes de
chargement du combustible dans les centrales nucléaires,
aéronautique, systèmes d’accès permettant l’assemblage des avions

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(en partie A340, en totalité A380, A350), défense, système de
chargement et déchargement des missiles nucléaires pour les sous-
marins, aluminium : équipements pour l’aluminium primaire, avec
des conditions d’exploitation qui vont de -40 °C à + 80° C.,
offshore : machines permettant la pose de pipes à de grandes
profondeurs, nécessitant de très grandes puissances. Elles ont une
capacité de traction de 550 tonnes et posent à 2000 m de
profondeur et sont destinées actuellement au Brésil. La société
réalise un chiffre d’affaires d’environ 400 millions d’euros et
emploie 1 800 salariés dont 1 200 en France. Le groupe REEL
possède aujourd’hui 30 sites dans le monde (12 établissements en
ingénierie et fabrication et 18 en services) qui lui permettent de se
positionner avantageusement vis-à-vis de ses marchés. L’activité se
répartit à hauteur de 33 % de services, 25% de
nucléaire/hydroélectrique, 18% d’offshore, 14% d’aluminium, 8%
d’aéronautique, 2% de défense et 2% d’autres activités. L’activité
a progressé, ces dix dernières années, avec une croissance moyenne
annuelle de 14 % réalisée pour moitié par acquisition et pour une
autre moitié par croissance organique. En effet, les acquisitions
sont nécessaires lorsqu’on opère sur les marchés de niche car il faut
avoir des positions de premier ou deuxième pour pouvoir exister et
se développer. REEL dépend pour les deux tiers de son activité du
secteur de l’énergie : c’est un secteur stratégique pour le groupe qui
a cherché à le développer avec une grosse moitié en dehors de
l’Europe. La stratégie de croissance repose sur le fait de vendre des
équipements (croissance de 11 % par an) et des services associés et
récurrents (croissance de 14 % par an). Le groupe a su combiner
cette forte croissance avec une maîtrise accrue de sa rentabilité et la
préservation de son indépendance financière dans le cadre d’un
actionnariat familial stable. Cette croissance maîtrisée a été rendue
possible notamment grâce à une nouvelle organisation sur une
approche métier/division déployée en 2009/2010 et par la mise en
place d’un logiciel ERP commun pour les 30 sites du groupe dans
le monde. Le maintien d’un résultat net toujours autour de 5% a
permis de garantir un bon niveau d’investissements tout en
conservant une politique salariale attractive pour retenir les talents.
Pour aller à l’international, il faut une bonne solidité financière.
Pour le groupe REEL, le développement s’est construit sur le

36. 36
principe d’autosuffisance financière et il a été accompagné par de
bons banquiers.
Perspectives :
Les enjeux du groupe REEL concernent surtout la couverture de
ses marchés qu’il faut améliorer en étant proche des clients :
investir aux Etats-Unis en s’y installant (zone plus compétitive) ; se
développer au Moyen-Orient car cette zone a des compagnies
aériennes très fortes, est très présente dans l’aluminium et se lance
dans le nucléaire ; renforcer la présence en Grande-Bretagne ;
lancer des investigations sur le continent africain qui est un
continent d’avenir ; poursuivre la présence en Chine qui est un
important marché potentiel.
Enjeux de l’internationalisation du groupe REEL
L’internationalisation est une nécessité pour les principales raisons
décrites ci-après. Quand une entreprise est sur un marché de niche,
elle doit être présente à l’international. Le marché français est trop
étroit : il n’y a pas eu d’investissements lourds ces 20 dernières
années sur ce territoire, ce qui nécessite d’aller voir ailleurs.
C’est aussi un projet d’entreprise, un vrai moteur pour motiver les
collaborateurs. La mondialisation est à la fois une menace et une
opportunité. Par exemple, les portiques du Havre sont chinois et la
fabrication chinoise a pris le devant sur la fabrication française
dans les systèmes de levage dans les ports. A l’inverse, le groupe
REEL est allé en Chine, comme toutes les grandes entreprises
françaises sont allées à l’international .La régionalisation des
activités permet aussi de diviser le risque. A l’international, on
croise des chemins et on voit des opportunités. Pour toutes les
acquisitions faites, le groupe REEL les a découvertes par lui-même.
La principale difficulté est le risque de défaut de paiement des
clients. Le groupe a subi son premier gros incident de paiement à la
fin des années 90 à Taïwan pour un client public. Il avait également
contracté en 2007 avec le russe RUSAL, premier producteur
d’aluminium, dans le cadre d’un joint-venture pour construire une
usine d’aluminium en Sibérie. Lorsque la crise est arrivée, RUSAL
a arrêté de payer alors que l’entreprise ne bénéficiait pas de
couverture d’assurance-crédit. Il a fallu de nombreux efforts pour

37. 37
se faire payer. Aujourd’hui, les couvertures sont systématiques et
au point. Il a été nécessaire d’adopter un véritable comportement
d’anticipation pour éviter les en-cours risqués, et couvrir en
permanence les en-cours sur chaque contrat avec les financements
du client. La distance est une autre difficulté qui se traduit par
beaucoup de temps perdu dans les avions, c’est usant pour les
collaborateurs. Un consensus doit être obtenu avec les
collaborateurs qui doivent être sûrs de pouvoir aller au bout. Sinon,
il est préférable de ne pas se lancer. Cela nécessite aussi d’avoir des
moyens de rapatriement du personnel quand il y a un incident, ce
qui était arrivé lorsqu’un cadre avait été kidnappé au Vénézuela. La
langue est aussi un frein : il faut penser local et embaucher des
personnels sur place. Au-delà des aspects financiers, il faut surtout
un bon capital humain, des personnes motivées qui vont accepter
les déplacements internationaux.
La parole est alors donnée à Charles FRANTZ qui avait créé
l’entreprise à 23 ans et qui a aujourd’hui 91 ans. Il insiste sur
l’importance d’avoir la confiance de son banquier. Il ne voulait pas
que son fils soit ingénieur car les ingénieurs ne savent pas tenir les
échéances financières. Il nous livre un témoignage plein de
persévérance à destination des entrepreneurs.
Questions posées par l’assistance:
Q. : Dans quelle mesure le choix de localisation est-il contraint par
les gouvernements locaux ?
La France, où le nucléaire est très développé, a influencé la
réglementation dans d’autres pays (par exemple en Chine). Mais en
Chine, il y a toujours une volonté de localiser et d’apprendre.
Lorsque la Chine avait mis en place des taxes d’importation sur
l’aluminium, le groupe REEL n’a plus rien vendu ensuite.
Q. : Que pensez-vous de l’économie circulaire et du recyclage ?
Les entreprises mécaniques travaillent notamment avec le CETIM.
C’est un sujet en cours d’étude pour trier et assainir les déchets
notamment dans le nucléaire. Cependant, il y a une différence entre
une voiture dont la durée de vie est d’environ 10 ans et ses
équipements fabriqués par REEL qui eux sont prévus pour 25 ans.

38. 38
Q. : Comment Innove-t-on sur un marché de niche ? Comment est
gérée la propriété intellectuelle ?
C’est un sujet gigantesque, on ne fait de l’innovation que lorsqu’on
a bien compris le besoin d’un client. REEL fait de l’innovation
pour améliorer les produits, pour diminuer les coûts
d’investissement en faveur du client, en trouvant des solutions pour
rattraper des retards. REEL associe toujours ses clients dans
l’innovation. Concernant les brevets, ça coûte cher pour bien se
protéger. Ce qui compte, c’est l’avance que REEL a sur les autres.
Si quelqu’un veut copier, il pourra toujours contourner les brevets.
Il nous arrive parfois de déposer des brevets de dissuasion.
Q. : Le reste de l’Europe est-il un petit marché pour vous ?
La question concerne la problématique des choix en matière
d’énergie des grands pays comme la France et l’Allemagne.
L’Europe n’est pas un endroit où REEL a percé car
l’investissement est en baisse : il n’y a plus d’investissements dans
le nucléaire ou l’aluminium. REEL n’est pas dans l’industrie
manufacturière, point fort des allemands, mais l’entreprise y
réfléchit.
Q. : Lors des reprises, quelle part d’autonomie laissez-vous aux
filiales et que devient le management ?
Dans un premier temps, REEL a gardé les managers locaux mais
nous avons eu du mal à les renouveler en interne, avec des
difficultés notamment en Allemagne. A la suite de la réorganisation
de 2009 par divisions, ce sont les patrons de division qui sont
devenus les patrons de leurs activités dans les filiales locales, ce qui
a permis de mettre tous les sites sous contrôle.
Q. : Je suis Consul d’Allemagne et je suis né dans la ville du siège
de NOELL. Etant confrontés à des structures oligopolistiques, êtes-
vous aux limites du commerce libre ? Etes-vous confrontés à la
préférence nationale ? Par ailleurs, vous faites une grande partie
de votre activité à l’extérieur de la zone Euro. Est-ce que l’euro
fort pose un problème ?
Certains pays n’ont pas de structures locales comme en Russie.
Aux Etats-Unis, REEL est confronté au Small Business Act. En

39. 39
Chine, il faut avoir une licence de fabrication pour pouvoir faire
des ponts-roulants. Il y a des pays qui se protègent, d’autres non.
La Chine se protège dès qu’elle peut être auto-suffisante dans un
secteur. En ce qui concerne la question sur l’Euro il a été trop fort
pendant trop longtemps. Maintenant c’est un peu mieux. REEL a
peu de concurrents en zone dollar et du coup s’en tire mieux que
d’autres. Plus REEL est régionalisé, mieux l’on s’en sort tant côté
Euro que sur les problématiques de préférence nationale.
Q. : Quelle différenciation des équipes ?
Un centre de profit a ses propres ventes, son ingénierie. Les
moyens industriels sont rattachés à une direction industrielle et les
achats sont centralisés. C’est le bon modèle. REEL est contre le
management matriciel.
Q. : Quelle suite en termes de transmission de l’entreprise?
La suite n’est pas un sujet d’actualité car la retraite est encore loin
et les enfants sont encore jeunes. Il n’y a rien de décidé à ce stade.
C’est pourquoi le dirigeant veille à avoir un très bon management.
Q.: Avez-vous eu des fonds d’investissement au capital
REEL a eu le fonds SIPAREX pendant très longtemps. SIPAREX
est sorti en deux fois, et depuis, le capital est de nouveau
entièrement concentré dans la famille.
Q.: Pourriez-vous nous parler de l’école REEL ?
L’école est née de la volonté de former le personnel à la sécurité et
à la manutention à tous les niveaux. Ensuite, cela a été élargi à la
mécanique, puis à la gestion de projets. REEL progresse petit à
petit et forme aussi ses clients à la manutention et à la sécurité.
Q : Que signifie REEL ?
Le groupe a pris le nom Réel en 1968. Cela correspond à la
première et dernière lettre des adjectifs : RationneL, EconomiquE,
EsthétiquE et LégeR. En anglais, REEL veut aussi dire bobine.
Synthèse et enseignements retirés
Ce cas montre la nécessité d'investir dans la compétitivité de l'offre
et d’occuper des positions de leader au niveau mondial quand on

40. 40
est positionné sur des marchés de niche. Le cas de REEL montre
aussi que souvent les acquisitions sont le fruit du hasard et des
croisements de chemin à l’international. Les acquisitions et
l’accompagnement de grands groupes sur d’autres territoires
permettent de se développer à l’international et de prendre des
positions sur les marchés locaux. L’international est très exigeant
car il demande de maîtriser des risques notamment financiers
(comme le défaut de paiement et les effets de taux de change),
gérer la distance, des réglementations différentes (droit, fiscalité),
des langues et cultures différentes. Les clés de réussite à
l’international sont : un bon capital humain avec du personnel
motivé et local, l’autonomie financière, de bonnes relations avec
les banques et des implantations locales. Les autres enseignements
tirés de la conférence sont les suivants : l’importance de la
dimension humaine : le respect, la sécurité du personnel (intégrité
physique), la formation et l’attractivité salariale, la nécessité
d’associer les clients à l'innovation, le fait qu’une organisation par
métiers est plus pertinente que par filiales, l’avance technique
préférable au brevet dans le contexte de REEL. L’actionnariat
familial et le management, ce sont deux sujets différents. Les
principaux atouts de l’entreprise existent à la fois au niveau local et
au niveau global : au niveau local, le talent et l’engagement des
salariés fiers de travailler et de participer à une concurrence rude au
niveau mondial. La qualité de la formation des ingénieurs
notamment permet de disposer de ressources techniques de grande
qualité. La direction s’attache à cultiver une relation exemplaire
avec le personnel par le biais de l’intéressement et d’une politique
de rémunération attractive ; elle fait partager ses valeurs comme le
respect, la recherche de la satisfaction client, la sécurité des salariés
et de ses partenaires sur les chantiers. Elle organise toutes les
formes d’innovation pour garder une avance sur ses concurrents.
Elle regroupe un certain nombre de fonctions supports comme la
R/D, les achats, les moyens industriels. Elle maintient une certaine
« autosuffisance » pour garantir une capacité d’investissement en
réponse notamment aux innovations, ce qui est essentiel pour une
entreprise familiale non cotée (= actionnariat stable et vision d’une
croissance soutenable sur le long terme cf. ALDES et BioMérieux.

41. 41
Au niveau plus global, il s’agit tout d’abord de disposer d’une
veille permanente tant sur les remontées des clients que sur le suivi
du cours des matières premières (l’aluminium : 2008 = 3000 $/T,
2013 = 1700 $/T). Ensuite, un suivi fin des marchés permet de
réduire la part d’incertitudes et de calibrer la prise de risque car « il
ne faut pas prendre de risque que l’on est pas capable d’assurer. » Il
faut également essayer d’anticiper les défauts de paiement que l’on
peut rencontrer dans certains pays (COFACE). Pour faire
fonctionner les centres de profit très décentralisés, il est fait appel à
des cadres locaux même si leur départ imprévu peut créer quelques
problèmes de continuité d’actions. Ces centres de profit permettent
de se positionner en tant qu’acteur local, de connaître les normes et
les règles du marché et de l’approcher plus facilement. De plus la
proximité avec le client assure la production de solution
équipements/services par une gestion d’affaires fine (devis, risque
fournisseur, etc.) et le management de la qualité (= avantage
comparatif). Pour articuler ces deux niveaux (= objectif clé du
pilotage de l’entreprise), REEL utilise plusieurs approches que
l’entreprise cherche à maîtriser parfaitement :
- la mise en place d’un ERP adapté aux 30 sites qui répond à
une structure en divisions par métier (refus de la forme
matricielle) a marqué le passage de la simple vente d’un
équipement à la vente d’un service dans n’importe quel
point du globe.
- la recherche permanente d’innovation en lien avec le client,
visant à améliorer le produit pour qu’il soit plus efficace,
plus robuste (durée moyenne d’usage = 25/30 ans), plus
simple, plus sûr et moins cher.
- par ailleurs, la création d’une école REEL permet de former
toutes les parties prenantes aux règles de sécurité sur les
chantiers et les installations. Cette école concerne toutes les
règles dans les process de la mécanique, de l’électricité
mais également la gestion de projet pour les systèmes
REEL.

42. 42
- la présence fréquente à des salons métiers à travers le
monde favorise les rencontres avec les clients et la
compréhension de leurs attentes.
- enfin, la nécessité de déplacements fréquents en avion pour
rencontrer les clients ou les BU locales, montre l’intérêt de
disposer d’un aéroport international qui peut offrir des
liaisons intercontinentales point à point (vs hub) comme
celle qui vient d’ouvrir entre Lyon et Dubaï City.
En synthèse, on observera que les ressources de la métropole
notamment en compétences et en matière de sous-traitants sont
adaptées aux besoins issus de la croissance de cette belle ETI. La
concurrence internationale est rude mais la forte culture métier et la
volonté de rester à l’écoute de ses clients et de ses salariés donnent
à REEL un avantage concurrentiel difficilement imitable en l’état.

43. 43
« Une PME industrielle à l’international : une
course d’obstacles »
Philippe EYRAUD, Président de MIXEL Agitateurs, Président de
la Commission Internationale à la CCI de Lyon, Conseiller du
Commerce Extérieur de la France
Le bureau de la SEPL se réjouit d’accueillir M Philippe EYRAUD
qui nous expose ci-après les difficultés et solutions du
développement à l’international. La vérité de la création de richesse
est dans les entreprises. Au niveau mondial, les signes de reprise
internationale apparaissent : une croissance de 3,2 % du PIB est
prévue en 2014 avec un commerce extérieur en progression de
l’ordre de 5 %. Cependant la France est en déficit de 60 milliards
en 2013, contre un excédent de 160 milliards pour l’Allemagne. La
difficulté pour la France réside dans le fait qu’une grande partie de
l’exportation est réalisée par les seules grandes entreprises. Il y a
une urgence particulière pour les PME. Dans quels pays allons-
nous : Allemagne, Belgique, Espagne, UK, USA. La Chine est
passée de la position de 9ème à 7ème partenaire de la France. Les
pays européens sont dans les mêmes zones de difficulté. La France
est trop absente des pays émergents avec une part de seulement 20
% de nos exportations, alors que ce sont ces pays qui tirent la
croissance.
La société MIXEL est particulièrement tournée vers les pays
émergents, en particulier Chine et Brésil comme cela est présenté
ci-après par M. Philippe EYRAUD.
Présentation du dirigeant et de l’entreprise
Philippe EYRAUD est Président de MIXEL et il a 51 ans. Il est
ingénieur mécanicien INSA Lyon et MBA (CESMA-EM LYON).
Il est aussi conseiller du Commerce Extérieur, administrateur
d’AXELERA. Ses passions sont les PME, l’industrie,
l’international, le collectif, les sports mécaniques. Le métier de son
entreprise est l’étude et la réalisation d’agitateurs dans beaucoup

44. 44
d’application industrielles et chimiques : carburants, nucléaire,
aéronautique, traitement des eaux, etc. Les effectifs de la société
s’élèvent à 49 personnes en France, 17 en Chine et 3 au Brésil. Les
prévisions à 3 ans s’élèvent à 50 en Chine et 10 au Brésil (et
toujours 49 en France). Il a trouvé que c’était une vraie galère de
fabriquer au Brésil, et il a arrêté la fabrication dans ce pays pour ne
garder que les ventes et le SAV. Le chiffre d’affaires de l’entreprise
est de 7,5 millions d’euros en France (petite augmentation en 2014
et 2015) dont 50% à l’export. En Chine, le chiffre d’affaires est de
1,5 M€ et il doublera en 2014 et en 2015, tandis que le chiffre
d’affaires au Brésil est de 0,6 millions d’euros.
L’internationalisation de MIXEL
Philippe EYRAUD liste les raisons pour lesquelles il a voulu
développer l’exportation : la perte de clients historiques (chimie), la
saturation du marché national en France (concurrence forte,
investissements en baisse), le développement des pays émergents et
enfin la présence en Chine et au Brésil de ses clients historiques
(chimie, traitement de l’eau) avec une concurrence différente et des
investissements en hausse). Il est donc parti prospecter en Chine, en
Inde et au Japon.
Au début dans les années 90, les principaux freins qu’il a
rencontrés pour effectuer cette prospection étaient les suivants :
difficulté du choix de la cible, limites des moyens humains :
langues (peu de diplômés parlant anglais), méconnaissance des
cultures, réticences pour des longs déplacements. En outre,
l’internationalisation requiert un investissement considérable avec
un retour sur investissements très long : la prospection dans les
pays éloignés prend du temps et coûte cher d’où nécessité d’un
service export dédié et d’un système de sécurisation des paiements,
investissements en marketing pour l’adaptation des produits, mise
en place d’une sécurisation des paiements, etc…..
Pour une PME, ce qui est le plus long est d’internationaliser en
interne. Il faut avoir l’obsession de l’international dans tous les
recrutements, mais il faut prendre en compte une certaine inertie
humaine.

45. 45
Les outils et techniques utilisés par MIXEL pour l’interna-
tionalisation sont la prospection en équipe d’entreprises, le choix
des partenaires et le recrutement :
-la « chasse en meute » (en équipe d’entreprises) est facilitée par la
Chambre de Commerce et d’Industrie. A la CCI, on peut puiser
toutes les informations nécessaires et choisir les entreprises avec
qui chasser en meute. Cela permet de réduire les coûts (et les
coups !), d’échanger des expériences et des bonnes pratiques et
surtout ce qu’il ne faut pas faire (« not to do »).
-il faut bien s’entourer, identifier les bons partenaires dans la
chaîne de valeurs (fabricants de vannes, robinets, tuyauteries).
Philippe EYRAUD n’a pas aimé la prospection en Inde, mais à
l’inverse, il a trouvé que la Chine avait un vrai potentiel accessible.
Il est fier de gagner une affaire pour un japonais qui avait un
bureau en Corée pour une installation en Chine. C’est sa démarche
au Japon qui lui a permis de rentrer en Chine. Pour autant, MIXEL
n’a jamais rien installé au Japon. Il faut identifier les bons
partenaires dans le millefeuille de l’aide à l’international.
-il faut recruter à tout poste avec l’objectif d’internationaliser
l’entreprise (ce qui est le plus long). Cela suppose une
progressivité, ce qui rend plus facile pour rentabiliser.
Les trois premières affaires en Chine ont été effectuées sur la base
d’un partenariat avec VEOLIA. A la suite d’une mission
ministérielle en Chine, P. EYRAUD a demandé pourquoi il était
choisi, alors qu’il n’était qu’une petite entreprise. VEOLIA lui a
répondu qu’il lui achetait tant qu’ils n’avaient pas trouvé d’autres
fournisseurs sur place. C’est ce qui l’a décidé à devenir le chinois
que VEOLIA pourrait chercher. La première problématique a été
de trouver un bâtiment à Tianjing. Son conseiller au CIC de Pékin
lui a trouvé un chauffeur et un interprète pour visiter des locaux
mais c’était soit des garages soit des grands bâtiments pour 3 000
personnes. En outre, il était difficile d’obtenir une licence.
Finalement, il a trouvé en 10 jours des solutions par le réseau de
ses connaissances en Chine, car le réseau est un facteur-clé de

46. 46
succès en Chine. Il est retourné voir VEOLIA en leur disant qu’il
était venu s’installer à côté d’eux à Pékin. C’est ce que cette
Société attendait de tous ses fournisseurs. En ayant ainsi anticipé
avec autant d’audace, VEOLIA a décidé de le soutenir pour de bon.
Au retour de son voyage en Chine, il a organisé un séminaire
interne pour expliquer à tout le personnel la stratégie et leur précisé
ce qui allait se passer. Il a ensuite remplacé les machines- outils en
France par du matériel plus performant et a envoyé les anciennes
en Chine. A titre d’exemple, un ancien tourneur partant en retraite
est allé former un jeune tourneur 3 semaines en Chine sans pouvoir
communiquer par la langue. Depuis, il est devenu chef d’atelier et a
raconté le bonheur de transférer un savoir, tout en gardant un
avantage concurrentiel en France.
P. EYRAUD a vite été séduit par le Brésil mais il pense qu’il aurait
dû être plus prudent. En tant que français, on s’entend très vite et
très bien avec les Brésiliens, ce qui n’est pas le cas avec les
Chinois, mais les relations de confiance sont plus compliquées à
établir. Il a renoncé à comprendre la fiscalité brésilienne et les
contraintes administratives rendent les affaires difficiles. C’était
d’autant plus tentant d’aller au Brésil que ses concurrents n’y
allaient pas, mais il a fini par découvrir que c’est un pays ultra-
protectionniste.
Que manque-t-il en France pour se développer à
l’international ?
Il faut être positif, car pas mal d’aides sont efficaces, mais plusieurs
actions complémentaires sont à mener :
-créer une relation de confiance entre les grands groupes français
internationaux et les PME. Il faut changer le comportement des
acheteurs des grands groupes, locomotives incontestables de
l’export. A l’étranger (Allemagne, Italie par exemple), un acheteur
arrête la négociation quand il gagne sans essorer complétement son
fournisseur pour laisser de la marge au sous-traitant. Il n’y a pas de
relation gagnant-gagnant en France à cause de la mentalité des

47. 47
acheteurs influencée par la grande distribution et le modèle des
sous-traitants de l’automobile. Une prise de conscience est
nécessaire, mais cela commence à changer.
-rationnaliser encore l’offre d’accompagnement à l’export.
-préparer correctement les PME à leur internationalisation : mieux
préparer celles qui sont prêtes et former celles qui le souhaitent et
qui ne sont pas prêtes.
-pérenniser le crédit d’impôt export.
Questions posées par l’assistance:
Q. : La forte croissance à l’international est-elle source de
difficultés à l’avenir?
PE : Oui, je suis en grande interrogation en tant que patron stand-
alone, seul actionnaire maître à bord. La question se pose d’ouvrir
le capital. Je m’étais interrogé sur la possibilité d’une croissance
externe. Cela ne s’est pas fait car je n’ai pas réussi à convaincre le
groupe de vendre à une PME et non à un autre grand groupe. Un de
mes collègues s’est fait rouler l’an dernier par un confrère en
difficulté à qui il avait acheté 51% du capital et qui a détourné les
commandes vers une autre société. Après ces mauvaises
expériences, la question se pose davantage de lever des fonds plutôt
que d’ouvrir le capital pour faire de la croissance interne et non de
la croissance externe.
Q. : Votre expérience reste difficile à reproduire pour des PME ?
Aujourd’hui, cela fait plaisir de voir que la jeunesse a énormément
progressé dans la connaissance des langues. Il faut que le patron
soit motivé, prêt à franchir tous les obstacles. C’est la clé du
succès : nous avons reçu le trophée de l’international l’an passé à la
Fête de l’Entreprise, ainsi qu’un trophée « PME Chine » lors du
premier voyage du Président SARKOZY à Pékin. Certains se
posent la question de savoir s’il faut privilégier la recherche-

48. 48
développement ou l’international ? Il faut faire les deux, car
l’international, c’est plusieurs centaines de fois le marché français.
Q. : respect de la propriété intellectuelle en Chine ?
Je suis en procès en contrefaçon avec un lyonnais. Il y a des voyous
partout. Toutes les études sont faites en France. Les appareils sont
sur mesure, avec un empirisme. Cette expérience a une valeur
unique au monde. J’ai voulu implanter en Chine une partie de mon
savoir-faire et j’ai tout rapatrié en France. De ce fait, je garde mon
savoir-faire. La définition est au cœur de mon métier. Un agitateur
est peu copiable. La Chine est un pays de production de masse.
Quand j’achète, c’est en petites quantités, ce que je ne trouve pas
en Chine. Cela me protège pas mal. Les seuls appareils qui ont été
copiés l’ont été par des groupes français en Chine.
Q. : Nos PMI sont-elles trop petites par rapport aux ETI
allemandes ?
95 % des entreprises industrielles allemandes ont moins de 20
salariés : elles exportent avec des ETI. Le problème, c’est que les
patrons français sont au four et au moulin. Il faut qu’ils prennent le
temps de sentir les marchés. Mon entreprise peut tourner sans moi
pendant plusieurs semaines. Il ne faut pas être chef d’atelier ou
commercial. Il y a quand même un changement de mentalité.
Q. : Trois ou quatre leçons ?
Eviter l’isolement des chefs d’entreprises. S’entourer de
compétences et de conseils. Rencontrer les clubs : c’est gratuit et
très enrichissant. Le plus important : aimer les autres et avoir une
curiosité. J’adore le VIET-NAM. Savoir s’adosser à plus gros, mais
à taille humaine. Je vais rechercher des partenariats. J’ai besoin de
dix ans pour créer une nouvelle expertise, en faisant cohabiter des
jeunes avec mes experts. Pour les entreprises, préparer
l’international se construit longtemps à l’avance, et il faut partager.

49. 49
"La diversité, une clef de succès à
l'international"
Bruno BOCCARD, Président du Conseil de Surveillance de
BOCCARD, Conseiller de la Banque de France - Consul de la
République d'Irlande
Une lignée familiale d’industriels
L’entreprise BOCCARD (SA à directoire) réalise près de 200 M€
de CA en 2013 et compte plus de 4000 salariés. Cette entreprise est
créée à l’issue de la première guerre mondiale (1918) par l’arrière-
grand-père de l’actuel dirigeant, Joseph BOCCARD dans le secteur
de la chaudronnerie. En 1960, son grand père, Francis, prend les
commandes de l’entreprise et structure véritablement les bases des
métiers de l’entreprise : tuyauteur - chaudronnier-monteur. Sur ces
bases et entre 1960 et 1990, son père Alain et son oncle Jean-Luc
accompagnent les industriels français à l’international en gagnant la
confiance des grands comptes par la qualité des réalisations comme
MICHELIN par exemple qui a emmené BOCCARD au Brésil dans
les années 70 avec la volonté de protéger son savoir-faire grâce à la
proximité et à la confiance avec un groupe français. Depuis 1990
jusqu’à aujourd’hui, l’entreprise s’est positionnée comme un
ensemblier industriel mondial sur les ouvrages en métaux grâce à
l’intégration verticale de son offre. Bruno et son frère Patrick ont
amené l’entreprise à ce positionnement.
En 2018, l’entreprise fêtera ses 100 ans. Il faut donc songer
aujourd’hui à bien organiser la succession. Il faut savoir rester
discret et il n’est pas pertinent de présenter son CA à toute
occasion, la note de la Banque de France suffit. C’est pour cette
raison qu’il n’y a pas de lettre majuscule dans la marque.

50. 50
Le métier : quatre savoir-faire
Les 4 savoir-faire recouvrent l’ingénierie industrielle, le
manufacturing, la construction d’unités de productions et la
maintenance. Il s’agit de suivre le cycle de vie des investissements
industriels des grands comptes notamment à l’international, en
construisant leurs nouvelles usines et en assurant leur maintenance
tout en maîtrisant les coûts associés. Ces savoir-faire concernent les
process industriels (oil et gaz, centrales énergétiques, bio-énergie,
nucléaire, sidérurgie/métallurgie, pneumatique) et les sciences de la
vie (pharmacie, cosmétique, brasserie, IAA, bio-techs). Cette
activité se déploie sur les 4 continents et touche 33 pays et mobilise
23 langues différentes.
Ces savoir-faire offrent des solutions standards qui déclinent 3
qualités, valeurs de l’entreprise : la prévention, la qualité des
réalisations et la productivité. En fonction des besoins des clients,
les réponses de l’entreprise combinent position marché et position
géographiques organisées en filières : les « play grounds ». Dans
certains secteurs comme le gaz de schiste aux USA, les besoins
d’investissements sont énormes et les perspectives sont plutôt
encourageantes. Le marché/cible de BOCCARD vise les
investissements industriels < 500 M €.
Stratégie du groupe
Depuis les années 70, à l’image de l’expérience Michelin, la
stratégie a consisté à s’allier avec des leaders, souvent grands
comptes, pour les accompagner à l’international ; en s’associant de
manière très forte avec les D/O par la réactivité, la qualité et la
productivité, la concurrence doit franchir certaines barrières pour se
positionner. Ainsi, les concurrents de BOCCARD INDUSTRIE se
trouvent dans chaque métier et dans chaque zone géographique
mais sur les 4 savoir-faire, aucun ne travaille comme BOCCARD,
aucun ne possède une telle qualité et une telle réactivité dans la
relation client (« customer satisfaction »), ce qui est un avantage
concurrentiel manifeste. Le Business-modèle permet de s’adapter
au client et de lui offrir « la carte ou le menu » qui articule au
mieux métiers-services-produits avec ingénierie-process-fonction.

51. 51
Ainsi l’entreprise suit attentivement le besoin du cycle produit de
son client et les investissements (capex) qui s’y rattachent. Ainsi,
47% du CA est garanti chaque année par ces alliances avec les
clients de l’entreprise.
Une organisation divisionnalisée
BOCCARD ENTREPRISE est structurée en 4 divisions : 2
divisions métiers (ingénierie et manufacturing, construction et
maintenance) et 2 divisions fonctions (Boccard entreprises services
et une centrale d’achats) avec une attention portée sur le supply
chain management, l’écoute et la remontée clients et le
management de projet. La construction fait ainsi remonter les
attentes et les besoins au manufacturing et à l’ingénierie. Ceci
permet de mieux manager les délais et d’optimiser les deux
domaines du « repeat business » et du « new business ». La
maîtrise du management de projet industriel est très importante et a
justifié la mise en place d’une formation « maison », à l’image de
ce qui a été créé dans le groupe REEL avec le même objectif : « la
Boccard Académie » s’adresse aux jeunes salariés comme aux
seniors. Cette singularité dans le management de projet signe
également un avantage comparatif de l’entreprise. Elle parvient
ainsi à manager un projet de la même manière quel que soit le pays,
ce qui garantit la qualité et la productivité du résultat. La structure
par divisions permet aussi de diversifier les activités, d’abord en
maîtrisant mieux les risques, en apportant ensuite des leviers de
croissance (capex) multiples, enfin en s’adaptant aux conditions de
la mondialisation (alerte sur les pays avec trop d’inflation, de
corruption ou de procédures tatillonnes). La volonté est de rester
très agile dans la mise en place des BU/pays et ne pas dépasser une
certaine taille au-delà de laquelle il est nécessaire de faire appel à
un autre management qui n’est pas disponible sur le pays. Ainsi,
BOCCARD recherche des associations avec des sous-traitants dans
tous les pays et mène ensuite une action d’intégration la plus
efficace possible pour garder cohérence de l’ensemble de la chaîne
de valeur. Il faut donc rechercher des entreprises sous-traitantes qui
possèdent l’effet multiplicateur le plus large possible puis l’intégrer
progressivement dans le groupe ; il est nécessaire aujourd’hui de

52. 52
renforcer la capacité d’intégration de ces BU qui vont contribuer à
la croissance organique de l’entreprise. Cette croissance est plus
compliquée que les alliances ou les rachats car chaque BU doit
disposer d’un « patron » qui connaisse l’ensemble du process et des
métiers et qui maîtrise les besoins du client et les règles du pays. Le
rachat cherche d’abord la taille critique pour l’entreprise alors que
l’intégration se centre davantage sur la construction de valeur.
La recherche de compétences
La présence d’un bon réseau d’écoles en apprentissage, comme
pour les ingénieurs, représente un atout important pour l’entreprise
apporté par la Métropole. Les besoins en technicité ne cessent de
croître et l’entreprise se nourrit de profils différents. Ce qu’attend
l’entreprise de ses recrues, c’est la motivation et la mobilité,
l’audace et la ténacité, c'est-à-dire le goût d’entreprendre et l’envie
d’aller au bout. Cette qualité peut permettre à n’importe quelle
compétence ou profil (de tous niveaux) de progresser dans
l’entreprise et de vivre des expériences enrichissantes dans de
nombreux pays. La mobilité des ingénieurs permet un certain degré
d’homogénéisation des savoir-faire et donc la reproduction des
solutions standards.
Un paramètre clé : le temps
Pour une entreprise familiale de bientôt 100 ans, le temps est la
résultante de la performance. Manager les délais sur chaque
chantier, manager l’intégration des BU, manager la compétence des
collaborateurs ne peut se réaliser efficacement qu’avec la durée.
Elle se nourrit de la satisfaction des clients, de la capacité à
s’adapter à chaque marché, à chaque filière, à chaque pays et sa
culture, de la reconnaissance sur les travaux réalisés et de la
référence offerte par chaque client dont les grands comptes.
Souvent la durée et la qualité sont les garants de la réussite à
l’international parce que l’une et l’autre bâtissent la confiance si
essentielle dans les relations d’affaires au long cours.

53. 53
« La dermocosmétologie : une grande industrie
exportatrice méconnue.
Le croisement des sciences pour gagner de
nouveaux marchés »
Madame Dominique BOUVIER, Présidente du Directoire de
STRAND COSMETICS EUROPE - Présidente du Centre
Européen de Dermocosmétologie (CED)
Introduction
Jean-Roger REGNIER introduit la séance en rappelant la réflexion
apportée par la SEPL sur l’avenir du territoire et de l’économie. La
CCI de Lyon invente des logiques en partant de zéro, notamment
avec le concept de grappes d’entreprises.
Nicolas MILLET présente ensuite Dominique Bouvier. Elle est
pharmacienne-biologiste, diplômée de l’Université Lyon 1 et a eu
une expérience aux HCL. Dominique BOUVIER est aussi une
sportive de haut niveau, en réussissant à combiner sports et études
grâce à des professeurs qui en ont compris l’intérêt. Elle a joué en
coupe du monde de Volley Ball, un sport qui exige un grand esprit
d’équipe.
Depuis 2008, elle est présidente du directoire de l’entreprise
STRAND COSMETICS EUROPE en plus de ses nombreuses
responsabilités dans la profession de la dermocosmétologie. La
société de fabrication à façon de produits cosmétiques avait été
créée en 1964 par Crème Simon avec des américains d’origine
hongroise. La crème Simon était une préparation pour les engelures
des mains des lavandières du Rhône : un « pansement » que l’on a
parfumé. Cette préparation était composée d’une glycérine qui ne
rancissait pas chargée d’oxyde de zinc pour faire un emplâtre et de
la cire d’abeille avec du borate de sodium. Elle était parfumée avec
une macération de plantes aux vertus blanchissantes pour la peau.
Dominique BOUVIER a acquis l’entreprise en 1981 avec son frère,

54. 54
ingénieur des Mines. En 2001 a eu lieu la construction d’une
nouvelle unité à Lentilly prenant en compte les nouvelles normes
de qualité et de sécurité. L’entreprise réalise maintenant 18 M€ de
CA, dont un tiers à l’export, avec 150 salariés.
L’industrie de la dermocosmétologie
Cette industrie est principalement concentrée dans les régions
Europe, USA et Japon. En Europe, cette industrie emploie 1,5
million de personnes, dont 25000 scientifiques, au croisement des
sciences dures et molles. Le chiffre d’affaires de la
dermocosmétologie est de 72 milliards d’Euros en Europe, contre
69 milliards d’Euros pour les USA. En Europe, la consommation
est plus élevée en Allemagne qu’en France. La France exporte des
produits de beauté et bénéficie de 9 milliards d’Euros d’excédent
dans la balance commerciale : c’est la troisième industrie
exportatrice de la France: le made in France est donc une réalité et
il faut protéger cette labellisation. Il faut aussi que l’aspect
esthétique des produits soit soigné: dans les métiers du luxe, les
détails sont importants, et c’est notre image qui doit être protégée.
Le leader de l’industrie en France est l’OREAL. Il y a la force du
luxe du Made in France, même s’il ne faut pas s’endormir sur nos
lauriers. La convergence de nos industries, c’est tout un art, mais il
ne faut pas se tourner seulement vers le passé.
Un domaine scientifique innovant
Il y a une définition réglementaire pour les cosmétiques, différente
de celle de la pharmacie, mais certains cosmétiques sont un peu des
médicaments, avec des propriétés curatives ou préventives pour
restaurer des fonctions physiologiques. Les femmes veulent avoir
des produits qui corrigent la peau grasse ou sèche, ou encore
perturbée par des médicaments. Par exemple, les médicaments
contre les boutons entraînent un desséchement de la peau qu’il faut
traiter. L’efficacité d’un produit parfumant est demandée par les
clients, mais les exigences sont plus faibles que pour les
médicaments. Nous pensons que la cosmétologie est une science,
qui a aussi besoin de la recherche médicale Faire des émulsions
stables est un métier scientifique qui associe de nombreuses
spécialités : la biologie de la peau, l’art du mélange, l’art du bien-

55. 55
être. La dermato-cosmétologie comprend aussi des métiers de
documentaliste, de gestionnaire d’interface avec le packaging,
d’évaluateur, de sociologue, d’analyste marketing, de spécialistes
de la réglementation, d’experts capables de parler toutes les
langues, etc. Il faut connaître la science des interfaces entre
contenant et contenu, car nous sommes responsables de l’intégralité
du produit :
La peau est un organe vivant et tout pénètre. On a beaucoup appris
sur la peau en Rhône-Alpes, notamment avec la recherche sur les
brûlures de peau. On a ensuite inventé les patchs, avec des
pénétrations de médicaments par la peau. La peau rejette en
permanence les intrus. La principale voie de pénétration est le poil.
Ne pénètrent que les cellules très petites en taille, et les
conservateurs ne pénètrent pas pour la plupart. Dans nos émulsions,
il y a beaucoup d’eau, mis il faut quand même se méfier de
certaines huiles de massage qui peuvent pénétrer.
L’entreprise part du décryptage du marché, puis soumission du
produit, industrialisation et tests, commande et planification, puis
contrôle final. Ce processus prend 18 mois. Lors de la soumission
du produit, il y a beaucoup de science : biologie cutanée,
pharmacologie, dermatologie, toxicologie, etc…. En industria-
lisation, il y a les sciences des matériaux, les sciences de la matière,
la biologie cutanée.
Des normes hétérogènes dans le monde
Il y a en Europe des attaques médiatiques pour s’opposer à ce qui
est autorisé, au nom du principe de précaution. On a pourtant assez
de recul. On a des taux maxima à respecter sur certains produits. La
réglementation Reach est appliquée quand des effets négatifs sont
avérés de façon certaine, lorsqu’il y a des intolérances ou des
réactions, et l’agence européenne nous adresse des avis de
vigilance. Il y a aussi un renforcement du contrôle et des sanctions.
Norme ISO 22 716 : bonnes pratiques de cosmétique. S’il y a des
petites impuretés, il y a une liste des tolérances, mais cela est
difficile en ce qui concerne les emballages. Par exemple, il est
urgent que l’on se parle avec la plasturgie en ce qui concerne les

56. 56
emballages. Les législations sont différentes dans le monde.
Certains produits sont des cosmétiques en Europe, mais sont
classés dans les médicaments aux USA, où la législation date de
l’après-guerre pour les crèmes solaires. On rencontre la même
problématique pour les ingrédients en nanotechnologie. La Chine
change tous les ans de réglementation, et cela dépend des liasses de
billets. Chez les coréens ou les chinois, il y a les produits 6 en 1. En
Europe, BIBICRIVE prétend tout faire.
Un atout industriel de Lyon
L’entreprise fait partie d’un secteur d’activité, celui de la
cosmétique, qui est peu visible à Lyon, bien qu’il s’agisse d’une
filière industrielle importante, avec 20 entreprises qui emploient
3500 personnes. Il faut aussi noter que tous les éléments de la
chaîne de valeur de la cosmétique sont présents sur le territoire
lyonnais. Le terme de dermocosmétologie est né à Lyon, et résulte
d’une fusion entre dermatologie et soins de la beauté. Il y a eu un
enseignement dédié à la peau à Lyon, à l’initiative notamment de
Marcel GATTEFOSSE.
Lyon et la région ont de nombreux atouts pour développer la
dermocosmétologie et en faire une industrie exportatrice. C’est la
première place en France pour l’ingénierie tissulaire. On sait faire
de la peau reconstruite et il y a des innovations importantes avec les
travaux sur les cellules souches. Il y a un enseignement de qualité,
avec l’Institut de Pharmacie industrielle et six laboratoires de
recherche fondamentale sur la peau à Lyon. Il y a aussi les
laboratoires de tests prédictifs, la formulation, la production avec
des entreprises qui produisent à la fois des médicaments et des
produits cosmétiques. On a aussi des marques de produits
cosmétiques (BIODERMA, PEGGY SAGE….).
C’est malheureusement la région Centre qui a eu le cluster de la
beauté. Le Centre Européen de la dermocosmétologie a pour but de
faire avancer la profession. On a l’idée d’attirer en Rhône-Alpes un
congrès mondial de la cosmétique. Les mêmes conférences seront
données aux étudiants et aux congressistes. Nous avons aussi
organisé un congrès sur le lien avec le végétal.
Q. : Comment valoriser la région de Lyon ?