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ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
UNIVERSITE NOTRE DAME DE TANGANYIKA
UNDT
BP : 18 UVIRA
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
ANALYSE COMPARATIVE DE LA GESTION DE FACTEUR « QUALITE » DANS
LES ENTREPRISES DE SERVICE : cas des hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach
Présenté par Jacques FAUSTIN LUKUSA en
vue de l‟obtention du diplôme de graduat en
sciences économiques et de gestion.
Encadré par Daniel ENGELELA Médard
Assistant
ANNEE ACADEMIQUE : 2019-2020
I
DEDICACE
A tous ceux qui me sont chers
A vous mes parents LUKUSA MALENGE Faustin et Louise NANA
A mes grand-frères ETABO, PHILEMON LUKUSA, ZACHARIE et ASSANI
A mes Sœurs ANA LUKUSA, NEEMA LUKUSA, Etoile LUKUSA, NEHOME LUKUSA,
LOHI LUKUSA, LIFO LUKUSA et Aimerance LUKUSA.
A mes petits-frères Paul LUKUSA, Joseph LUKUSA et David LUKUSA
Jacques FAUSTIN LUKUSA
II
REMERCIEMENTS
Nous présentons nos agréables gratitudes et nos remerciements à notre Dieu créateur des cieux et
de la terre, qui nous a accordé le temps et la force d‟achever notre premier cycle de graduat.
Ce travail étant le fruit de cours inestimable de plusieurs personnes que nous aimerions
remercier pour leurs apports.
Nos remerciements s‟adressent au corps professoral de l‟Université Notre Dame de Tanganyika
(UNDT) pour nous avoir donné une formation solide, suffisante et de qualité. A notre encadreur,
l‟assistant Daniel ENGELELA Médard, pour tous les efforts fournis pour nous accompagner
dans la réalisation du présent travail.
A nos assistants SOBANUKA DI-KAS et MWILOMWINGI Léonard, nous vous en sommes
reconnaissant pour tous vos conseils.
A notre ami qui nous a aidés avec sa machine pendant toute la période, à l‟occurrence de
Aurelius de Samuel.
Nos remerciements s‟adressent à mes frères SANGO RAMADHANI, ASANI, ZACHARIE
ainsi que MUHANUZI Gaspard et David BUTERU, pour tous les efforts fournis à la réalisation
de ce travail.
Nos remerciements s‟adressent à mes sœurs ANA LUKUSA, ETOILE LUKUSA,
SHUKURANI, etc. Pour tous vos conseils donnés.
Nos sincères remerciements à tous et à toutes mes camarades et connaissances en commençant
par AMURI, JOEL, DONATO, ERIC, NABII, LANDRY, GILBERT, TULYA, VICKY, INES,
DORCAS, MAGUY, ORNELLA, SERGE, Pascal KILAHURI , OREDI, BABILE FERUZI,
MANENO MBEGU, WILODJA Robert ,David LUNGELE ,etc., pour tous vos soutiens
intellectuels.
En fin, nous disons merci à vous tous qui de prêt ou de loin, avons apporté secours dans
l‟aboutissement de ce travail.
Jacques FAUSTIN LUKUSA
III
SIGLES ET ABREVIATIONS
1. $ : Dollars américains
2. % : Pourcentage
3. ACP : Analyse en Composantes Principales
4. At.al : et les autres
5. CAB : Cabinet
6. ISO : Organisation Internationale de Normalisation
7. KMO : Kaizer-Meyer-Olkin
8. MIN : Ministère
9. MONUSCO : Mission de l‟Organisation des Nations Unies pour la Sécurité au Congo
10. OMT : Organisation Mondiale du Tourisme
11. ONG : Organisation Non Gouvernementale
12. PCA : Président du Conseil d‟Administration
13. PDG : Président Directeur General
14. RDC : République Démocratique du Congo
15. SERVQUAL : Service quality
16. SPSS : Statistical Package for Social Sciences
17. TQM : Total Quality Management
18. UIOOT : Union Internationale des Organismes Officiels de Tourisme
19. UNDT : Université Notre Dame de Tanganyika
IV
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : les dimensions de la qualité de service ............................................................................... - 12 -
Tableau 2 : les approches en gestion de la qualité. ................................................................................ - 13 -
Tableau 3 : catégorisation d‟hôtels par nombre d‟étoiles ...................................................................... - 20 -
Tableau 4: Tableau décrivant le nombre de répondant par hôtel............................................................... 35
Tableau 5: proportions des enquêtés.......................................................................................................... 36
Tableau 6 : Distribution des clients selon le sexe ...................................................................................... 39
Tableau 7 : Distribution des clients selon la tranche d‟âge........................................................................ 40
Tableau 8 : Distribution des clients selon la nationalité ........................................................................... 40
Tableau 9 : profession................................................................................................................................ 41
Tableau 10: Etat civil................................................................................................................................. 42
Tableau 11 : Distribution des clients selon le niveau d‟étude.................................................................... 42
Tableau 12 : revenu des clients.................................................................................................................. 43
Tableau 13 : la connaissance de l‟hôtel logé.............................................................................................. 44
Tableau 14 : la motivation à choisir l‟hôtel................................................................................................ 44
Tableau 15 : Les garanties et appréciations ............................................................................................... 46
Tableau 16 : Jeux d'enfants et Terrain de Basket....................................................................................... 47
Tableau 17: prix par nuitée ........................................................................................................................ 47
Tableau 18 : la disponibilité de la voiture.................................................................................................. 48
Tableau 19: autres facteurs de qualité........................................................................................................ 49
Tableau 20 : garantie de la sécurité............................................................................................................ 50
Tableau 21: disponibilité du courant électrique......................................................................................... 51
Tableau 22 : qualité du restaurant.............................................................................................................. 51
Tableau 23 : connaissance d‟Anglais, Français et langues locales ............................................................ 52
Tableau 24: qualité d‟accueil dans chaque hôtel ....................................................................................... 53
Tableau 25 : disponibilité de la connexion Internet................................................................................... 53
Tableau 26 : appréciation sur les services connexes.................................................................................. 54
Tableau 27 : conformité des prix aux services offerts ............................................................................... 54
Tableau 28 : offre des bonus...................................................................................................................... 55
Tableau 29 : Diminution des prix en cas d‟hébergement dans plusieurs chambres................................... 56
Tableau 30 : rapidité du personnel en cas d‟une nécessité......................................................................... 56
Tableau 31 : mode de paiement ................................................................................................................. 57
Tableau 32 : Possibilité de paiement par d‟autres moyens électroniques .................................................. 57
Tableau 33 : bonne organisation dans chaque hôtel................................................................................... 58
Tableau 34 : les plaintes de la clientèle...................................................................................................... 59
Tableau 35 : aération des chambres ........................................................................................................... 59
Tableau 36 : existence des étages avec encenseur ..................................................................................... 60
Tableau 37 : appréciation de l‟emplacement et image de l‟hôtel............................................................... 61
Tableau 38 : Tests de KMO et de sphéricité de Bartlett ............................................................................ 62
Tableau 39 : Résultat global de l‟analyse factorielle ................................................................................. 63
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Organnigramme de l‟hotel Flat Karibu Lodge........................................................ - 29 -
Figure 2 : Organigramme de l‟hôtel Bahari Beach.......................................................................33
- 1 -
O.INTRODUCTION
O.1.Problématique
Un certain mythe global présente le tourisme comme l‟activité des hôtels et des stations cinq
étoiles. Rien n‟est plus éloigné de la vérité (Équations, 2006). En effet, le tourisme est devenu
une des industries les plus centralisées et les plus compétitives ; pratiquement aucun secteur
économique n‟offre de modèles aussi évident de l‟entrée dans la mondialisation des entreprises
transnationales. Ces dernières années, l‟industrie touristique a fait pression sur les
gouvernements du monde entier pour qu‟ils libéralisent le commerce des services ainsi que les
investissements qui y sont liés et elle ne manquera pas de réaliser des profits énormes grâce à
l‟accord général sur le commerce des services, un accord multilatéral élaboré au sein de
l‟organisation mondiale du commerce (Anita, 2006).
L‟accord tend à abolir les restrictions à la propriété étrangère ainsi que d‟autres mesures qui
jusqu‟à présent protégeaient, dans chacun des pays, le secteur de service. Dans le secteur
hôtelier, par exemple, l‟accord simplifie les franchises, les concessions et les contrats de gestion.
En outre, il offre aux entreprises étrangères de tourisme les mêmes facilités qu‟aux entreprises
locales, il leur permet de faire circuler à leur gré du personnel par de-là les frontières, d‟ouvrir
des filiales dans d‟autres pays et d‟effectuer des paiements internationaux sans aucune restriction
(Anita, 2006). Cet accord, par conséquent, a eu un impact positif sur la prolifération des hôtels
dans le monde en général et en Afrique en particulier.
En outre, après cette efflorescence du secteur hôtelier, la question de qualité des services
s‟imposait pour chercher les moyens de différentiation suite à la pression des investisseurs, le
marché hyperconcurrentiel, la hausse des couts de réservation (commissions, tarifs nets, tarifs
packagés …) voire le changement du comportement de la clientèle1
. L'environnement hôtelier
concurrentiel intense a modifié l‟éthique de la prestation de services et a souligné l‟importance
d‟adopter une éthique de la qualité (Marasiranwa, Emmanuel.T, 2010).
La qualité joue un rôle de plus en plus déterminant dans le processus d‟achat. Alors que les
clients désirent des produits ou des services de qualité, les entreprises souhaitent, par divers
moyens, répondre à cette exigence des clients tout en conservant des prix intéressants pour ceux-
ci et des marges satisfaisantes pour l‟entreprise. Pour y arriver, une quantité incroyable
d‟approches, de pratiques et d‟outils furent développés dans tous les secteurs d‟activités et pour
toutes les fonctions de l„entreprise, des opérations aux ressources humaines en passant par la
comptabilité et le service après-vente (Drouin, 2013).
1
http://www.rejoignezlogis.com>2018/02 consulté le O5 Janvier 2020 à 14h36
- 2 -
A cet effet, le secteur de l‟hôtellerie a développé certains outils de la gestion de la qualité en
s‟inspirant des autres ou en développant lui-même des pratiques de gestion, notamment
l‟évaluation de la satisfaction des clients2
; collecte et analyse des informations secondaires3
;
mobilisation personnel et communication4
; contrôle5
; prévention6
; résolution de problème7
(Drouin, 2013).
Cette évolution a déclenché une augmentation considérable de la recherche sur la gestion de la
qualité en reconnaissant que les aspects de la qualité de service ont la plus grande différenciation
stratégique potentiel pour obtenir des avantages concurrentiels durables (Harrington et Akehurst,
1996: 2000 Morgan et Piercy, 1996; Ekinci et Riley, 2001 cité par Marasiranwa, Emmanuel.T,
2010).
En République Démocratique du Congo(R.D.C), le secteur de l‟hôtellerie est devenu florissant.
Dans la ville de Bukavu au Sud-Kivu par exemple, le nombre d‟hôtels est passé en dix ans, à
trois cent cinquante pourcent (350%)8
. Quant à la ville d‟Uvira, elle n‟échappe pas à cet
accroissement d‟hôtels suite à l‟arrivée de beaucoup d‟organisations non gouvernementales, à sa
situation géopolitique qui est stratégique ; aux eaux thermales, à la chaine de Mitumba, au port
de Kalundu, sans oublier la forêt d‟Itombwe avec sa faune et sa flore diversifiées. Suite à ce
boom, nous constatons une concurrence accrue et la clientèle devient de plus en plus exigeante.
2
L‟évaluation de la satisfaction des clients regroupe tous les outils qui cherchent à mesurer la
façon dont les clients ont vécu et perçu leurs expériences. Il s‟agit d‟une participation sollicitée
directe ou indirecte par l‟établissement hôtelier qui peut se faire à la fin du séjour ou quelques
temps après. Ces outils tentent de mesurer des éléments précis ou bien d‟obtenir le pouls de sa
clientèle (Drouin, 2013).
3
La collecte et analyse des informations secondaires rassemble les efforts déployés par
l‟organisation pour aller chercher les informations et les perceptions disponibles ailleurs que lors
de la sollicitation directe de ses clients. La collecte peut servir à obtenir des informations
supplémentaires sur ses propres clients ou bien tenter de comparer sa performance avec les
entreprises concurrentes. Cela inclut également tous les efforts qui sont faits par l‟organisation
afin d‟extraire et quantifier des informations précises à partir des données brutes (Drouin, 2013).
4
La mobilisation du personnel et communication regroupe tous les outils qui incluent la
participation des employés ou des gestionnaires dans l‟amélioration de la qualité. Tous ces outils
ont pour but de favoriser la communication, l‟échange et la reconnaissance (Drouin, 2013).
5
La catégorie contrôle rassemble tous les outils nécessaires à l‟obtention d‟une prestation de
service constante et conforme aux normes préétablies par l‟organisation. Il peut s‟agir d‟outils
développés de façon autonome ou imposés par une instance supérieure telle que la chaîne
hôtelière, l‟association, le gouvernement, etc.(Drouin, 2013).
6
La catégorie prévention regroupe une gamme d‟outils dont la fonction première est de bloquer
les irritants avant que ceux-ci ne soient subis par les clients (Drouin, 2013).
7
La résolution de problèmes inclut les outils de gestion qui facilitent la gestion des plaintes
lorsque celles-ci surviennent (Drouin, 2013).
8
https://www.radiookapi.net/2016/09/28/actualite/societe/sud-kivu-le-nombre-dhotels-augmente-
de-350-en-dix-ans-bukavu consulté le 17/01/2020 à 9h02
- 3 -
Malgré l‟accroissement de ce dit secteur dans la ville d‟Uvira, la clientèle préfère souvent
certains hôtels au détriment des autres en tenant compte de certains. A contrario de ces opinions,
Malcolm Baldridge National Quality Award (1994) déclare que la qualité axée sur le client est
un problème commercial stratégique clé pour faire partie intégrante de la planification
stratégique globale de l'entreprise. En plus, le manque des stratégies marketings et managériales
sur la gestion de la qualité s‟observe dans les entreprises hôtelières uviroises or la qualité du
service est largement considérée comme un moteur majeur de la performance marketing et
financière (Buttle, 1996).
Eu égard à ce qui précède, nous nous sommes posés les questions suivantes :
- Quelle est l‟entreprise hôtelière offrant une bonne qualité de services entre Bahari Beach
et Karibu Lodge et quels sont les facteurs qui en font la différence ?
- Quelles sont les stratégies pouvant être adoptées par les entreprises hôtelières de la ville
d‟Uvira pour améliorer la qualité de leurs services afin de répondre aux attentes de la
clientèle ?
0.2. Hypothèses
1. L‟hôtel Bahari Beach serait celui qui offre une bonne qualité de services et les facteurs
de qualité qui en feraient la différence seraient entre autre : facteurs sociaux(la sécurité,
le comportement des hôtesses devant la clientèle , la voiture de transport, la stabilité du
courant, la qualité du restaurant , la connaissance d‟Anglais , Français et langues locales ,
la qualité d‟accueil, la disponibilité de la connexion internet, l‟accès de la clientèle aux
services connexes) ; facteurs managériaux(la politique de la fixation des prix, la
motivation des travailleurs, le règlement d‟ordre intérieur ) et facteurs
environnementaux(une bonne aération des chambres , l‟emplacement et l‟image
extérieure de l‟hôtel , la grandeur des chambres ).
2. Les stratégies que pourraient être adoptées par les entreprises hôtelières de la ville
d‟Uvira pour améliorer la qualité de leurs services afin de répondre aux attentes de la
clientèle seraient d‟appliquer l‟outil marketing de la qualité de service
nommé « Servqual ». La méthode d'analyse Servqual permet d'analyser le gap entre le
service attendu, le service perçu par le client et le service offert par l'entreprise.
- 4 -
0.3. Choix et Intérêts
A. Le Choix du sujet
La qualité constitue un élément pour une entreprise de se distinguer de ses concurrents mais
aussi elle a un impact positif sur la rentabilité de l‟entreprise.
D‟abord, la curiosité scientifique a fait que nous puissions appréhender la question sous étude.
En effet, après avoir lu un livre de marketing sur la qualité de service, nous avons su que la
qualité est un facteur important dans une entreprise et qui demande à être étudiée.
Puis les débats qui ne cessent pas sur les réseaux sociaux et dans certaines buvettes sur la
comparaison de la qualité du secteur hôtelier dans la ville d‟Uvira m‟ont poussé à choisir cette
question sous étude.
En fin, le choix de ce sujet a été édicté suite l‟accroissement de la demande sur le marché
hôtelier dans la ville d‟Uvira d‟où l‟étude de ce dernier a une importance capitale pour son
amélioration.
B .Intérêts du travail
Ce travail revêt un triple intérêt : au plan politique, au plan scientifique et institutionnel.
Notre travail permettra au gouvernement congolais d‟adhérer aux normes internationales
régissant la gestion de la qualité dans les entreprises de services.
En outre, pour les chercheurs, ce travail constitue un document de base en vue d‟approfondir la
question sous étude.
Quant aux opérateurs économiques, les résultats obtenus dans ce travail les aideront à améliorer
la qualité de leurs prestations en vue d‟accroitre leur chiffre d‟affaire.
0.4 Objectifs du travail
B.1. objectif Général :
Faire une analyse comparative de gestion de facteur « qualité » dans le secteur de l‟hôtellerie.
B .2.Spécifiques :
Ce présent travail a deux objectifs spécifiques:
 Comparer les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach et identifier les outils de gestion
de la qualité de service qui en font la différence.
 Proposer aux entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira les stratégies pouvant leur
permettre d‟améliorer la qualité de service pour répondre aux attentes de la clientèle.
- 5 -
0.5. Méthodologie
A .Méthodes et approches
1. La méthode comparative : elle nous a permis de comparer la qualité de service de ces
deux hôtels pour en dégager lequel a une bonne qualité de service.
2. La méthode statistique : elle nous a permis d‟analyser certaines données quantitatives
pour prendre de décisions.
3. Approche historique : elle nous a permis de mieux comprendre l‟évolution de ces deux
entreprises ainsi que leurs organisations durant la période allant de 2017 à 2019.
B. Techniques
1. Documentaire : nous avons eu à recourir à la recherche documentaire à travers la
bibliothèque, à l‟internet et aux archives de ces deux entreprises.
2. Observation : la description des différentes procédures enclenchées au niveau de la
réception sont mieux rendues grâce à l‟observation.
3. Interview : elle nous a permis d‟accéder à toutes les zones d‟ombre avec les
compléments d‟informations recueillies auprès du personnel de l‟entreprise.
4. Enquête par questionnaire : elle nous a permis de concevoir un questionnaire
d‟enquête pour mieux récolter les données empiriques.
O.6.Délimitation spatio-temporelle
Du point de vue spatial, les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach ont constitué notre champ
d'investigation. En effet, nous observons que ces deux hôtels sont souvent choisis par la clientèle
et ils semblent être en concurrence accrue. Voilà pourquoi ils ont constitué notre cible.
Quant au plan temporel, nous aurons à analyser les données de trois ans, c'est-à-dire notre étude
se limite à la période allant de 2017 à 2019. Cette période se justifie par la demande élevée
observée.
0.7. Subdivision du travail
Hormis l‟introduction et la conclusion, notre travail portera sur les points suivants :
- Chapitre premier : Revue de la littérature théorique et empirique
- Chapitre deuxième : Présentation du milieu d‟étude et approche méthodologique
- Chapitre troisième : Présentation, analyse et interprétation des données.
- 6 -
CHAPITE PREMIER : REVUE DE LA LITERRATURE
SECTION I.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE
Dans cette section, nous allons définir certains concepts et développer quelques notions et
théories sur la qualité de service dans l‟industrie hôtelière. Et les points qui y seront traités sont
les suivants :
- Définitions des concepts ;
- Notions sur le service hôtelier ;
- Notions sur la qualité de service ;
- Notion de la qualité en hôtellerie ;
- Les approches en gestion de la qualité ;
- Considérations générales sur l‟hôtellerie ;
I.1.1. DEFINITIONS DES CONCEPS
a) Service : Loup (1993) définit un service comme un engagement de la part du prestataire
du service destiné à satisfaire les besoins de la clientèle. Dans le même ordre d‟idée,
Blanding (1985) associe un service à la capacité du prestataire à servir de manière
convenable le client; ce dernier doit être comblé quelle que soit la nature de ses désirs
pour assurer un mariage soutenu entre l‟offre du prestataire du service avec celui de la
demande. Ce qui permettra de réussir l'échange transactionnel et d'adapter l'offre aux
besoins de la clientèle.
En hôtellerie, selon Powers et Barrows (2006), le service est conçu par des
professionnels du domaine aptes à répondre aux besoins et désirs de tout visiteur qui
entame une expérience touristique dans une institution hôtelière. Du point de vue des
visiteurs, c'est une manifestation de l'expertise « performance » de l‟organisation
hôtelière et de la compétence du personnel de cette organisation (Powers et Barrows,
2006). On peut donc retenir la définition de ces chercheurs de la notion du service en
hôtellerie, elle se présente comme suit : « Service is an intangible experience of
performance that the guest receives along with the tangible side of the product
purchased ».
Selon la définition de Powers et Barrows (2006), on distingue deux visions
d'interprétation du concept du service en hôtellerie. La première interprétation consiste à
reconnaître le service comme un vécu pour le visiteur de l‟institution hôtelière appelé «
moment de vérité ». La deuxième interprétation représente ce que nous avons évoqué
auparavant « une performance» de l'organisation.
b) Satisfaction : Selon Oliver(1997), la satisfaction est un plaisir apparu durant une
période de consommation. Quant à Levy et Manceau (1993), la satisfaction est une
- 7 -
réponse de nature sentimentale et spontanée qui se manifeste à la fin de la période de
consommation. Avec Fournier et Mick(1999), la satisfaction est liée à un sentiment
d'admiration, de confiance, de soulagement, de résignation et d'amour à l'égard de l'objet
Consommé. Oliver (1989) ajoute que la satisfaction est affiliée à un sentiment de
contentement, de plaisir, de soulagement, de nouveauté et de surprise. Selon
Timm(1992), la satisfaction est comparée à une forme d‟élection à travers laquelle le
consommateur vote et exprime en permanence son jugement à l‟égard d‟une offre
particulière. Enfin Bardon (1993) souligne que la satisfaction est un outil qui favorise et
facilite la prise de décision.
c) Hôtel : L'hôtel est un établissement d'hébergement qui offre des chambres ou des
appartements meublés en location, soit à une clientèle de passage, soit à une clientèle qui
effectue un séjour caractérisé par une location à la semaine ou au mois qui, sauf
exception, n'y élit pas domicile (KIMPELO.A, 2012)
d) Entreprise : Dans le sens général, l'entreprise est une organisation qui se procure des
moyens de production et les utilise pour l'élaboration des biens et des services destinés à
être vendus à une clientèle (FAYEL. A. et PERNOT. D, 2004).
e) La qualité : La qualité peut se définir de différents points de vue. Pour le client, la
qualité est liée à sa satisfaction. Elle est le résultat de la comparaison entre ce qu‟il
perçoit (reconnaît) d‟un produit ou d‟un service, et ce qu‟il en attend. Dans une
entreprise, la qualité répond davantage à un objectif d‟évaluation de la conformité d‟un
produit (service) à des spécifications. À partir des attentes du client (perspective externe),
il s‟agit de concevoir puis de réaliser un produit (service) conforme aux spécifications
(perspective interne). La normalisation tient compte de ces deux perspectives en
définissant la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques
à satisfaire des exigences ».Enfin la qualité d‟un produit, d‟une part, et celle d‟un
service, d‟autre part, peuvent se définir en considérant leurs caractéristiques principales
(CANARD, 2009).
f) La qualité du service : Elle est définit sur base de huit dimensions suivantes : le temps,
la promptitude, la complétude, la courtoisie, la cohérence, l‟accessibilité, l‟exactitude, la
réaction.
- 8 -
 Le temps : Le temps d’attente : Cette première dimension a trait à l‟attente du client à
différentes étapes de son parcours dans l‟organisation. Le problème est de savoir
combien de temps un client, un utilisateur, un étudiant… peuvent attendre.
 La promptitude : Le respect des délais : Cette seconde dimension est liée à la
première dans la mesure où l‟on cherche à savoir si le service a été fourni dans les temps
et de manière opportune.
 La complétude : Le respect de la commande : Avec cette troisième dimension, il
s‟agit de savoir si le client a obtenu tout de ce qu‟il attendait, si tous les éléments de sa
commande ont été pris en compte.
 La courtoisie : La politesse, le respect, la considération, l’amabilité : La courtoisie
fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l‟amabilité… du personnel
vis-à-vis du client. L‟idée est que les employés en contact avec la clientèle doivent
fournir un accueil agréable à chaque client.
 La cohérence : L‟idée est que les services doivent être fournis de la même façon pour
chaque client et de façon constante pour le même client.
 L’accessibilité : Elle concerne la proximité géographique, les horaires d‟ouverture,
l‟accès physique (indications, stationnement…), l‟accès par Internet… L‟idée est que le
service doit être facile à obtenir.
 L’exactitude : L‟idée est que le service doit fonctionner correctement dès la première
fois.
 La réaction : Cette dernière dimension de la qualité du service vise à savoir si le
personnel de service réagit rapidement et résout les problèmes inattendus.
I.1.2. NOTIONS SURLE SERVICE HOTELIER
Le service est selon Eiglier et Langeard (1987) l‟objectif et le résultat de la servuction. Dans
l‟activité hôtelière, le service principal est la location de chambres. Néanmoins, les hôtels
accompagnent généralement ce service d‟hébergement de composantes de services annexes
(comprises dans le prix ou à payer en supplément) ou tenant à la production de biens
(généralement payantes). Les services annexes concernent principalement les installations mises
à la disposition des clients telles que la piscine, le spa, les services liés aux congrès ou encore les
infrastructures sportives. En ce qui concerne les activités liées à la production de biens, elles sont
constituées par exemple de toutes les prestations de restauration, des bars ou encore des
boutiques. Les hôtels sont généralement constitués d‟un portefeuille d‟activités permettant
d‟attirer différentes cibles de clientèle résidant dans l‟hôtel ou non. Cette situation implique
qu‟un hôtel va avoir des concurrents indépendants, autre que des établissements hôteliers, sur
ces différents segments d‟activité (Dittman et al., 2009).
- 9 -
La fourniture d‟un service de qualité est, comme nous l‟avons déjà souligné, un enjeu majeur et
constitue un critère important pour les clients d‟hôtels. Wilkins et al. (2007) montrent que la
qualité des services hôteliers repose sur une « expérience holistique » (2007, p. 849) et non sur
l‟évaluation de dimensions prises séparément. L‟expérience hôtelière est une appréciation
globale et combinée des infrastructures hôtelières, des interactions sociales avec le personnel et
du rapport qualité-prix. Cependant, la littérature marketing souligne la complexité du domaine
des services : pour un client donné, un service peut n‟avoir que peu d‟importance, alors que pour
un autre, celui-ci peut constituer un élément central de l‟expérience hôtelière
(Nasution et Mavondo, 2008). De même, la présence d‟autres clients peut influencer
positivement ou négativement l‟expérience d‟un client et in fine sa satisfaction (Camelis et al.,
2013). Un courant de recherche s‟est particulièrement intéressé à l‟évaluation du service au
travers de sa qualité. Parasuraman et al. (1988, 1990) Proposent l‟échelle SERVQUAL. Cette
dernière repose sur cinq dimensions du service : les éléments tangibles, la fiabilité, la
serviabilité/ responsabilité, l‟assurance et l‟empathie. Cette échelle a notamment fait l‟objet
d‟adaptation dans le secteur hôtelier (Saleh et Ryan, 1991).
Les évaluations du service fondées sur la qualité apparaissent limitées pour appréhender
l‟expérience vécue par le consommateur (Filser, 2008a), et c‟est le concept de valeur de
consommation qui est mobilisé par la littérature pour comprendre le comportement du
consommateur (Filser, 2000 cité par Benet.N, 2014). Il prend notamment de l‟importance dans la
recherche en marketing des services car il permet de faire le lien entre qualité de service et
satisfaction client (Gallarza et al., 2011 cité par Benet.N, 2014). En effet, la valeur a pris le pas
sur l‟étude de la qualité de service car elle recouvre les antécédents de la satisfaction et de la
fidélité du client, la qualité étant majoritairement considérée dans la littérature comme un
antécédent de la valeur (Gallarza et al., 2011 cité par Benet.N, 2014). La valeur constitue ainsi «
un reflet d’une expérience du consommateur [… et] évolue au fil du renouvellement de ces
expériences avec le produit ou service » (Filser, 2008a, p. 30). Dans le secteur hôtelier, la valeur
est liée à l‟expérience des clients quant à un certain nombre d‟éléments, et notamment la qualité
des chambres, l‟atmosphère de l‟hôtel, les services de restauration proposés, ou encore les
infrastructures de loisirs ou sportives (Wilkins et al., 2007 ; Nasution et Mavondo, 2008 ; Walls,
2012 cité par Benet.N, 2014).
- 10 -
I.1.3. NOTIONS SUR LA QUALITE DE SERVICE9
À l‟image d‟un produit, un service peut se définir comme le résultat d‟un processus. La qualité
d‟un service pose néanmoins des problèmes spécifiques d‟évaluation. Un service est immatériel.
Le client participe à la réalisation du service. Le comportement des employés est également
important. Enfin, un service est instantané, ce qui signifie qu‟il est difficile d‟influer avant et
après sur la qualité du résultat. L‟obtention de la qualité dans le domaine des services comprend
avant tout une dimension humaine. Plusieurs études permettent de s‟interroger sur les
conséquences et les causes de la non-qualité dans ce domaine. L‟insatisfaction des clients a des
effets importants sur leur infidélité, et les coûts de l‟entreprise. Par ailleurs, lorsque l‟on étudie
les causes de l‟insatisfaction, il apparaît principalement que la responsabilité incombe à
l‟entreprise et que le comportement des employés est un facteur clé.
A. L’irréductibilité du service au produit
La plupart des recherches s‟accordent à définir les services à partir de quatre caractéristiques
principales qui les distinguent des produits.
A.1. L’intangibilité du service
Par définition, un service est immatériel alors qu‟un produit est tangible. De ce fait, l‟évaluation
de la qualité d‟un produit est plus facile. Un produit peut être évalué de manière relativement
objective à partir de la mesure de la conformité de certaines de ses caractéristiques à des
spécifications : poids, dimension, intensité…
En revanche, l‟évaluation de la qualité d‟un service est plus difficile car plus subjective :
l‟interface avec le client n‟est pas seulement matérielle mais humaine, relationnelle. De plus, la
perception d‟un service est souvent globale, ce qui signifie que la perception de chaque
caractéristique du service peut avoir un impact négatif (ou positif) sur la perception de
l‟ensemble du service. Une seule caractéristique du service perçue négativement peut donner
l‟image globale d‟une mauvaise qualité du service. Dans les services, davantage que dans
d‟autres domaines, tous les détails sont importants. Parfois, un détail fait la différence parmi des
entreprises concurrentes proposant des produits et des services très proches. Enfin
l‟immatérialité favorise l‟information de « bouche-à-oreille », ce qui a des conséquences
importantes en cas d‟insatisfaction des clients.
Afin de pouvoir satisfaire le client, maîtriser et améliorer la qualité du service, il est donc
important de déterminer dans la mesure du possible des caractéristiques observables et
évaluables. Il est nécessaire aussi de ne négliger aucun détail, aucun des éléments qui composent
l‟image globale du service.
9
Cette notion a été tirée dans l’ouvrage de Fréderic CANARD(2009).
- 11 -
A.2. La participation du client
-La coproduction : L‟idée est que les clients participent à la production du service pour
l‟obtenir. Ils sont coproducteurs du service, voire coresponsables de sa réalisation. Cette
participation s‟exerce surtout dans des activités dites de libre-service comme les restaurants, les
self-services, les supermarchés… ou encore les banques et les transports où il est demandé au
client de saisir des données (code bancaire à un distributeur, écran tactile pour un titre de
transport…). Elle est encore plus fondamentale dans bien d‟autres domaines comme la relation
entre un consultant et son client, celle entre un psychologue et son patient, etc.
Pour que le service soit de qualité, il est important que le client soit « éduqué » et que son travail
lui soit facilité. Il doit percevoir la contrepartie de sa disponibilité et de son effort. L‟entreprise
de service doit se poser la question du management de ses clients.
A.3. Le contact direct avec le client
Dans une relation de service, le comportement des employés en contact direct avec le client joue
un rôle important. Les rapports avec le client sont très souvent personnalisés. Plus encore, le
personnel de service doit parfois faire face à des clients exigeants, ce qui se traduit par une
situation de stress d‟autant plus difficile qu‟elle se déroule en présence d‟autres clients. Un
service de qualité est donc conditionné par des processus de sélection, de formation et de
reconnaissance d‟un personnel dont on requiert de la compétence, de l‟autonomie et de la
motivation, au-delà du simple respect des procédures de travail.
A.4. L’instantanéité du service
-La servuction : Les services présentent un caractère d‟instantanéité. Contrairement aux biens
matériels qui sont produits puis consommés, les services sont produits en même temps qu‟ils
sont consommés. C‟est le phénomène de servuction. Cette simultanéité de la production et de la
consommation supprime la possibilité d‟un contrôle a priori et d‟une éventuelle correction a
posteriori. À la différence des produits, les services ne peuvent être stockés et contrôlés avant
d‟être vendus. Ils ne peuvent pas non plus être retouchés et réparés.
En définitive, la qualité de service est difficile à obtenir car, par nature, chaque service est une
expérience unique, un moment de vérité pour chaque client. Les efforts pour maîtriser et
améliorer la qualité doivent porter essentiellement sur la maîtrise du processus de réalisation du
service ainsi que sur la prévention des problèmes.
Ces points communs entre les services qui les différencient des produits permettent de
comprendre pourquoi il est difficile d‟appliquer pleinement des conceptions de la qualité issues
d‟entreprises de production dans des entreprises de service. En particulier, la relation de service
est avant tout une relation humaine pour laquelle de nombreux aspects d‟un management des
- 12 -
ressources humaines sont essentiels comme la sélection, la formation et la motivation du
personnel.
I.1.4. NOTION SUR LA QUALITÉ EN HÔTELLERIE
A. La notion de qualité
Les théories de la qualité dans les entreprises de service sont divisées en deux écoles de pensées
: nord-américaine étudiée par Zeithaml, Berry et Parasuraman et nord-européenne menée
principalement par Grönross (Ekinci et al. 1998). Parasuraman et al. (1991) proposent cinq
grandes dimensions, composées de dix critères d‟évaluation de la qualité dans les entreprises de
service qui sont résumées au tableau 1. Ils ajoutent également que «seulement les clients peuvent
juger de la qualité; tous les autres jugements sont essentiellement inutiles». Leur modèle définit
la qualité comme l‟écart entre les attentes des clients et leur perception du service. Plus l‟écart
est grand et positif, plus la qualité du service est grande (Ekinci et al., 1998).
Tableau 1: les dimensions de la qualité de service
GRANDES DIMENSIONS DIMENSIONS GENERIQUES
1. Tangibles 1. Tangibilité
2. Fiabilité 2. Fiabilité
3. Réactivité 3. Réactivité
4. Assurance
4. Compétence
5. Courtoisie
6. Crédibilité
7. Assurance
5. Empathie
8. Accessibilité
9. Bonne communication
10. Compréhension du client
Source : Parasuraman et al., 1991
Pour sa part, Grönross (1988) distingue le processus de livraison du service, qu‟il nomme
«qualité fonctionnelle» et son résultat réel, soit la «qualité technique». Johns (1993) mentionne
que puisque dans cette école de pensée l‟interaction acheteur-vendeur est vue comme un facteur
clé dans la gestion de la qualité, de bonnes interactions du personnel en contact peuvent venir
rattraper des erreurs techniques. De plus, il s‟agit d‟un facteur clé dans la perception de l‟image
de l‟entreprise.
- 13 -
La plupart des chercheurs qui s‟intéressent à la qualité en hôtellerie utilisent la théorie des écarts
entre les attentes des clients et la perception du service reçu. Dans le cadre du présent travail et
dans cette idée de cohérence avec la littérature actuelle, la même définition sera considérée. La
notion de qualité propre aux entreprises de service venant d‟être étudiée, nous poursuivrons avec
la présentation des approches en gestion de la qualité.
I.1.5.LES APPROCHES EN GESTION DE LA QUALITÉ
A. INTRODUCTION
Trois principales approches en gestion de la qualité retiennent l‟attention des chercheurs en
hôtellerie. Bien connues dans le milieu manufacturier, ces approches furent appliquées à petite et
grande échelle par des hôteliers indépendants et des chaînes hôtelières. Le tableau 2 compile les
articles qui traitent de ces approches.
Tableau 2 : les approches en gestion de la qualité.
a) Le Six Sigma
Six Sigma se veut une pratique d‟amélioration de la performance basée sur une méthodologie en
cinq phases: Définir, Mesurer, Analyser, Innover/ Améliorer et Contrôler (DMAIC). D‟abord
développée par Motorola dans les années 1980, cette méthode cherche à réduire la variation dans
les procédés en tentant tout d‟abord d‟identifier puis d‟améliorer le procédé concerné. La mise
en place de ce programme aurait permis à Motorola de réaliser des économies de plus de deux
milliards de dollars américains en quatre ans (Régnus, 2008), douze milliards après douze
années (Heuring, 2004). Plusieurs autres entreprises ont par la suite tenté d‟imiter ce succès.
C‟est notamment le cas de Ford, Dow et General Electric (Heuring, 2004).
Six Sigma Total Quality Management Normes ISO
Kumar et al.
(2009)
Schrage (2004)
Breiter et Bloomquist (1998)
Schulze(1993)
Sučić (2010)
Testa et Sipe (2006)
Simmons et Teare (1993)
Sandelands (1994)
Johns (1993)
Nield et Kozak (1999)
Claver et al.(2006)
Tarì et al. (2009)
Ramsaran-Fowdar (2006)
Taylor et McAdam (2003)
Alonso et al. (2013)
Source : Drouin, 2013
- 14 -
De nombreux outils composent le coffre de Six Sigma. Il s‟agit, entre autres, « des plans de
service (service blueprints), du sondage Servqual, du diagramme cause-à-effet et de la méthode
poka-yoke» (Kumar et al, 2007).
Le milieu hôtelier commence timidement à s‟intéresser à cette approche de gestion de la qualité.
En effet, en 2009, Kumar et al. font mention que l‟utilisation de cette méthodologie appliquée au
milieu de l‟hébergement est inexistante dans la littérature. Néanmoins, les établissements du
groupe Starwood (W, Sheraton, Westin, etc.) ont des directeurs Six-Sigma dans leur
organisation.
b) LA GESTION DE LA QUALITE TOTALE(TQM)
Le TQM (Total Quality Management) existe depuis les années 1980 et repose sur le principe que
la qualité est un élément crucial à la survie et à la prospérité de l‟organisation (Randall et Senior,
1992).
Sandelands (1994) définit chacun des trois éléments du TQM. Tout d‟abord, le terme «Total»
signifie que «chacun dans l’organisation doit être impliqué, individuellement et en équipe, et
doit essayer de comprendre et de répondre aux besoins des clients et des autres employés». La
qualité, pour sa part, signifie de «s’assurer que les clients reçoivent tout ce qu’ils veulent et si
possible, quelque chose d’extra.» Finalement, le terme management implique «une philosophie
axée sur le client plutôt que sur la supervision et tenter de rendre les choses possibles plutôt que
de créer des barrières ou de la résistance au changement». Les principes de la gestion de la
qualité totale selon Breiter et Bloomquist(1998). :
 Leadership
 Focus sur le client
 Responsabilisation
 Amélioration des processus
 Prise de décision basée sur des faits
 Formation et développement
 Récompenses et reconnaissance
 Flexibilité
 Outils et techniques
 Planification stratégique
 Travail d‟équipe
 Implication des fournisseurs.
Le TQM est présent dans la littérature sur l‟industrie hôtelière et illustré grâce principalement
aux hôtels Ritz-Carlton qui ont été des pionniers dans l‟application de cette approche dans leur
secteur. Pour Ritz-Carlton, le défi était de «développer un système qui donne aux clients ce
- 15 -
qu‟ils veulent, la première fois, toutes les fois» (Schulze, 1993, p.14). Les efforts mis en place
valent la peine, puisque Ritz-Carlton a remporté le prestigieux prix du Malcolm Baldridge
National Quality en 1992. La chaîne Ritz-Carlton est considérée comme la leader en matière de
service dans l‟industrie (Kumar et al., 2009).
L‟un des principaux avantages de l‟utilisation du TQM est le pouvoir des employés d‟agir
directement lorsqu‟ils constatent un défaut de qualité (Johns, 1993).
Finalement, Breiter et Bloomquist (1998) mentionnent que selon leur étude, les établissements
hôteliers de petite et moyenne taille sont moins susceptibles d‟implanter le TQM dans leur
entreprise.
c) Normes ISO10
La norme ISO 9000 s‟assure en 20 points que tous les détails sont compilés afin de mettre en
place un système de qualité. L‟accréditation11
est faite par une personne extérieure à l‟entreprise
et une fois l‟établissement certifié, des visites à intervalles réguliers ont lieu afin d‟assurer le
respect des standards de la norme (Nield et Kozak, 1999). Taylor et McAdam (2003) sont d‟avis
qu‟ISO 9000 ajoute les cadres d‟implantation et les mesures de supports qui font défaut au
TQM.
Une recherche menée par Claver et al. (2006) montre que les raisons principales qui poussent à
instaurer un système de normalisation comme les normes ISO 9000 sont internes, c‟est-à-dire
axées sur les processus. Cette même recherche conclut que l‟impact sur la performance
financière est faible.
La norme iso 9001 est fondée sur sept principes de management de la qualité. Si vous observez
ces principes, les conditions seront réunies pour que votre organisme ou entreprise crée
systématiquement de la valeur pour ses clients. Une fois ces sept piliers en place, il est beaucoup
plus facile de mettre en œuvre un système de management de la qualité.
Les sept principes du management de la qualité sont les suivants :
1. orientation client : répondre aux attentes des clients et les dépasser est la vocation première
du management de la qualité. L‟orientation client contribue à la réussite sur le long terme de
votre entreprise. Il est important que les clients vous accordent leur confiance, mais aussi que
vous ne les déceviez pas, il est donc crucial que vous vous adaptiez à leurs besoins futurs.
2. leadership : avoir une vision ou une mission claire, portée par une direction forte, sont des
éléments essentiels pour que chacun dans l‟organisme comprenne les objectifs à atteindre.
10
https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/fr/PUB100373_fr.pdf consulté le 18 sept. 20 à 14h47
11
L‟accréditation est la reconnaissance formelle par un organisme indépendant (généralement un
organisme d‟accréditation) qu‟un organisme de certification opère conformément à des normes
internationales, il s‟agit en quelque sorte de la certification d‟un organisme de certification.
- 16 -
3. implication du personnel : créer de la valeur pour vos clients est plus facile avec un
personnel compétent, responsable et impliqué à tous les échelons de votre entreprise ou
organisme.
4. approche processus : concevoir les activités comme des processus interdépendants
constitutifs d‟un système aide à atteindre des résultats plus cohérents et prévisibles. Les
personnes, équipes et processus ne fonctionnent pas en silos, et l‟efficacité sera bien meilleure si
chacun connaît les activités de l‟organisme et sait comment elles s‟articulent les unes avec les
autres.
5. amélioration : réussir implique de mettre constamment l‟accent sur la recherche de
possibilités d‟amélioration. Il faut rester en phase avec l‟évolution interne et externe pour
continuer à créer de la valeur pour vos clients. À l‟heure actuelle où les conditions changent si
vite, c‟est un facteur d‟importance capitale.
6. prise de décision fondée sur les preuves : prendre des décisions n‟est jamais facile, il y a
toujours une part d‟incertitude. En fondant vos décisions sur l‟analyse et l‟évaluation de
données, vous aurez plus de chance d‟obtenir le résultat voulu.
7. management des relations avec les parties intéressées : fonctionner en vase clos n‟est plus
possible aujourd‟hui. Pour des performances durables, il faut bien identifier les relations
importantes tissées avec les parties intéressées, notamment vos fournisseurs et établir un plan
pour les gérer.
Comment obtenir la certification iso 9001 ?
La certification iso 9001 est une option, pas une obligation. Commencez par examiner l‟utilité
d‟une certification pour votre organisme. L‟obtention de la certification peut rassurer les clients
quant à la conformité de vos produits et services à leurs attentes et être même, dans certains cas,
une condition contractuelle indispensable mais la mise en œuvre de la norme est avantageuse
pour de nombreux organismes que la certification n‟intéresse pas.
Si vous souhaitez obtenir la certification, vous aurez besoin d‟un organisme compétent, l‟iso ne
fournissant pas ce type de service.
- 17 -
I.1.6. CONSIDERATIONS GENERALES SUR L’HOTTELERIE
A. Définition Générale
Le dictionnaire encyclopédique définit l'hôtel comme étant un établissement commercial qui met
à la disposition d'une clientèle itinérante des chambres ou des appartements meublés pour un
prix journalier12
.
Ayant défini l'entreprise et l'hôtel, point n'est besoin de préciser qu'une entreprise hôtelière est
celle qui exploite l'hébergement, la restauration et éventuellement d'autres services de manière
commerciale. Il est exploité toute l'année en permanence ou seulement pendant une ou plusieurs
saisons. Dans ce dernier cas, il est qualifié d'hôtel saisonnier (durée d'ouverture n'excédant pas
neuf mois par ans). (KIUMBU, 2014).
B.TYPES D'HOTELS13
B.1. HOTELLERIE HOMOLOGUEE
L'hôtellerie homologuée de tourisme comprend des hôtels indépendants et les hôtels relevant de
chaînes hôtelières.
1) Les hôtels indépendants
L'hôtellerie indépendante est la plus importante par sa capacité et sa diversité. Elle offre non
seulement l'hébergement, mais souvent la restauration et d'autres services ; elle s'adresse à tous
les types de clientèle, de passage ou de séjour. Ces établissements sont exploités en permanence
ou sont saisonniers ; ils sont implantés de façon très diversifiée. Ils doivent être exploités dans de
bonnes conditions matérielles, d'accueil, de moralité et de compétence professionnelle.
2) Les chaînes hôtelières
Tous les hôtels appartenant à des chaînes hôtelières sont des hôtels homologués de tourisme. On
distingue deux types de chaînes hôtelières : les chaînes volontaires et les chaînes intégrées.
a) Les chaînes volontaires
Elles sont formées des hôtels désireux d'unir leurs efforts et se grouper pour entreprendre
ensemble des actions à caractère collectif par exemple en matière de commercialisation et
12
https://fr.wikisource.org/wiki/L%E2%80%99Encyclop%C3%A9die/1re_%C3%A9dition/HOT
ELconsulté le 18 sept.-20 à 14h53
13
Ce point a été tiré dans le cours de Constant KAMBA (2014).
- 18 -
d'échange d'expériences. Elles ont la volonté d'améliorer ensemble leurs critères de qualité et de
rigueur. Ces actions se traduisent par le transfert de leur budget individuel à un fond commun.
b) Les chaînes intégrées
Elles sont contrôlées par des groupes financiers puissants et capables d'une diversification
internationale. Elles sont attachées à une clientèle d'affaires et à une image de marque
parfaitement homogène. Ces chaînes homogènes ont la nature juridique de « société ». Ce sont
des véritables entreprises avec une structure commune à tous les hôtels et de nombreux services
au siège. Sous un sigle commun, les chaînes intégrées développent un réseau national ou
international d'établissements hôteliers de même style afin de créer une image de marque
puissante et d'offrir des services centraux (achats, formations, publicités).
B.2. L'HOTELLERIE NON HOMOLOGUEE
Elle a un caractère commercial, mais n'est pas classé selon les normes officielles. Recensés par
les services communaux ou territoriaux, leur capacité s'exprime généralement en nombre de
chambres. Il s'agit en général d'établissements modernes de taille réduite et souvent à gestion
familiale.
1. Les nouvelles formules d'hébergement et d'accueil
a) Hébergement à finalité commerciale : ce sont principalement les clubs de vacances,
unités constituées par des sociétés à but lucratif et dont la vocation est de fournir aux
vacanciers une prestation complète : hébergement, restauration, loisirs, activités,
animation. La capacité s'exprime généralement en nombre de lits.
b) Hébergement à finalité sociale : les formes d'hôtellerie à caractère social offrent une
capacité d'hébergement considérable et leur capacité s'exprime généralement en nombre
de lits. Ce sont principalement :
 Les auberges de jeunesse ;
 Les villages de vacances ;
 Les maisons familiales des vacances ;
 Les auberges rurales de vacances ;
 Les gites ruraux et familiaux.
A ces formes d'hébergement nous pouvons ajouter les terrains de camping et caravaning dont la
capacité s'exprime généralement en nombre de places.
- 19 -
Ces formules d'hébergement constituent une concurrence directe pour l'hôtellerie commerciale.
Elles proposent de nouvelles formes d'hébergement plus démocratique où le temps libre et les
besoins offrent des perspectives d'avenir importantes.
Types d'hébergement en hôtellerie sociale à caractère commercial (KAMBA. C ,2014) : Village
des vacances
 Village des vacances ;
 Village des vacances ;
 Centres de vacances pour enfants ;
 Maisons familiales des vacances ;
 Hôtellerie à finalité sociale ;
 Meubles indépendants et saisonniers ;
 Hôtellerie de plein air ;
 Terrains de camping et de caravaning ;
C. NORMES DE CLASSEMENT DES HOTELS
La classification hôtelière fait l'objet, depuis de nombreuses années, d'efforts permanents pour
parvenir à une normalisation au niveau international. Depuis 1969, l'Union Internationale des
Organismes Officiels de Tourisme ( UIOOT), qui a précédé l'Organisation Mondiale du
Tourisme (l'OMT), s'est attachée à l'adaptation et à la mise en application d'un système
international normalisé de classification des hôtels , ayant pour but , non seulement d'ordonner et
de systématiser des critères en vue de donner un caractère homogène aux conditions de l'offre
touristique sur le plan international, mais surtout de fournir une information rigoureuse aux
organisateurs de voyage et aux touristes eux-mêmes, sur les caractéristiques et les qualités
diversifiées des services et produits des établissements hôteliers(Mulenda.E, 2010).
Les normes de classification des hôtels sont celles définies par l‟Arrêté
ministériel n°002/CAB/MIN/TOURISME/ 00/MWB/2015 du 21 mai 2015 relatif à la
classification des établissements hôteliers et similaires en République Démocratique du Congo
portant modification de l‟Arrêté n°051/CAB/MIN.ECN-T/93 du 20 octobre 1993 relatif à la
classification des établissements hôteliers et similaires en République du Zaïre14
.
Les normes actuelles qui ont été conçues et adoptées au niveau régional présentent les
caractéristiques communes. Pour permettre la désignation et l'identification respective des
14
https://www.leganet.cd/Legislation/Droit%20economique/Professions/AM.002.21.05.2015.html consulté le 18
sept. 20 à 15h08
- 20 -
différentes catégories d'hôtels, le symbole adopté sont les étoiles, dont le nombre maximum
s'élève à cinq :
Tableau 3 : catégorisation d‟hôtels par nombre d‟étoiles
1Etoile Immeuble(s), mobilier, agencement,
installations et décoration de qualité courante
et en bon état d'entretien.
2Etoiles : Immeuble(s), mobilier, agencement,
installations et décoration de bonne qualité et
en bon état d'entretien.
3Etoiles Immeuble(s), mobilier, agencement,
installations et décoration de très bonne
qualité, en bon état d'entretien et de bon
goût.
4Etoiles Immeuble(s), mobilier, agencement,
installations et décoration d'une qualité et
d'un goût excellents et en parfait état
d'entretien.
5Etoiles Immeuble(s), (y compris architecture et
emplacement) mobilier, agencement,
installations et décoration de la plus haute
qualité et du meilleur goût et en parfait état
d'entretien.
Source :Mulenda (2010).
- 21 -
SECTION 2 : REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE
Sylvain Drouin(2013) a mené une étude sur « la gestion de la qualité dans les établissements
hôteliers québécois ». Son étude poursuivait les objectifs suivants: Sur le plan de la revue de la
littérature, il était question de mettre en évidence les particularités du secteur hôtelier et recenser
les outils de gestion de la qualité qui s‟appliquent bien à ce type d‟entreprise. Au plan
empirique, son mémoire avait avant tout pour but de vérifier auprès des hôteliers québécois leur
utilisation des outils de gestion de la qualité proposée dans la littérature spécifique à ce domaine.
Son étude, avait également comme objectif de mieux comprendre et de vérifier empiriquement
les impacts de la classification hôtelière et de l‟appartenance à un groupe plus large d‟hôteliers
sur la gestion de la qualité.
Il s‟est posé les questions suivantes : les outils de gestion de la qualité présents dans la littérature
scientifique sont-ils utilisés par les établissements hôteliers québécois ? L‟établissement hôtelier
qui appartient à une bannière hôtelière régionale, nationale ou internationale met-il en place
davantage d‟outils de gestion de la qualité que les établissements indépendants ? Et existe-il un
lien entre la classification hôtelière et l‟utilisation par les hôteliers des outils de la qualité
présents dans la littérature.
Il s‟est proposé comme hypothèses : les chaines hôtelières accès auraient davantage ressources
humaines et financières ce qui leur permettrait d‟utiliser un plus grand nombre d‟outils formels
de gestion de la qualité. De plus, l‟image de marque serait considérée comme un avantage
compétitif indéniable pour les chaines hôtelières. Il serait possible de supporter que ces dernières
souhaiteront offrir un ensemble complet d‟outils à leur établissements affiliés afin d‟assurer le
maintien ou la croissance de la réputation. Le système de classification hôtelière québécois serait
un indicateur de la qualité qui s‟attarderait sur les installations de l‟établissement hôtelier sans
toutefois tenir compte spécifiquement de la qualité des prestations de services. En effet, les
résultats obtenus dans le rapport sur la compétitivité du parc hôtelier québécois-portrait de la
situation janvier 2011 démontrerait que la classification actuelle serait souvent supérieure à celle
retrouvée sur les différents sites, c‟est-à-dire que le client jugerait son expérience globale comme
étant inferieure à ce qu‟il s‟attendait pour une classification donnée.
Pour arriver aux résultats, il a fait recours à la méthode de la recherche descriptive quantitative
car selon lui, peu d‟études ont été réalisée sur ce sujet, la recherche descriptive semble la
méthode tout indiqué. Tel que mentionné par Fortin(2010) au sujet de l‟enquête descriptive :
« les principaux buts de l‟enquête sont de recueillir de l‟information factuelle sur un problème
existant, de décrire des problèmes, d‟apprécier des pratiques courantes et de faire des
comparaisons et des évaluations ».Et pour récolter les données, la technique d‟enquête par
- 22 -
sondage était celle qui permettait de rejoindre le maximum d‟établissements hôteliers sur
l‟ensemble du territoire couvert.
Après analyse des données, il a constaté que l‟utilisation des outils par les hôteliers québécois est
très inégale. L‟inspection des chambres est l‟outil le plus utilisé (85,1%) par l‟ensemble des
répondants alors que le test de connaissance des employés (8,8%) et le budget discrétionnaire de
résolution de problèmes pour les employés en contact (7,4%) sont les moins utilisés. Par ailleurs,
il a comparé les résultats obtenus avec quelques recherches effectuées ailleurs, il semble que les
hôteliers québécois utilisent moins les outils de la qualité. De plus, il ressort que les hôteliers
affiliés à une chaine hôtelière ou à un regroupement d‟hôtels utilisent davantage d‟outils de
gestion de la qualité que les établissements hôteliers, soient une utilisation moyenne des 25
outils de 56,9% contre 34,9%.Finalement, son analyse fait ressortir que la classification hôtelière
joue également un rôle dans l‟utilisation des outils de la gestion de la qualité , ce qui signifie que
plus la classification est élevée , plus l‟établissement hôtelier est susceptible de mettre en place
davantage d‟outils en place. Ses résultats obtenus montrent une utilisation moyenne de 25,6%
des outils pour les établissements de deux étoiles et moins, alors qu‟elle se situe à 35,3% pour
les établissements trois étoiles et atteint 53,2% pour la dernière catégorie, soit les établissements
quatre étoiles et plus.
EMMAN MULENDA(2015) a fait une étude sur « marketing des services comme facteur de
développement de l’Hôtel Venus ». Son étude consistait à observer l‟hôtel Venus en tant
qu‟entreprise des services pour déceler ses principales stratégies marketing et porter un regard
sur ses stratégies afin d‟en faire une source d‟inspiration pour beaucoup d‟autres entreprises des
services. Pour cette étude il s‟est posé trois questions : la première consistait à savoir si l‟Hôtel
Venus se trouve dans un environnement concurrentiel sur le marché ; la deuxième consistait à
savoir si cette situation le pousse-t-il à se doter de certaines stratégies marketing de survie et la
troisième consistait à savoir les variables marketing que cet établissement hôtelier prend en
compte afin de répondre aux besoins des consommateurs.
En réaction aux questions posées, le fil conducteur de l‟ensemble de son étude s‟exprime d‟après
l‟hypothèse selon laquelle l‟environnement dans lequel se trouve l‟Hôtel Venus serait
concurrentiel. Ainsi, les activités marketing seraient omniprésentes pour offrir un service de
qualité, de propriété et de valeur à la clientèle.
Dans cette démarche, l‟Hôtel Venus prendrait en compte le marketing stratégique et marketing
opérationnel miserait sur quatre paramètres du marketing-Mix(ou 4P) à savoir : le produit, le
prix, la distribution et la communication. Par ailleurs, l‟innovation et l‟anticipation conféreraient
à l‟Hôtel Venus un avantage concurrentiel.
- 23 -
Pour vérifier ses hypothèses et arriver aux résultats adéquats, il a utilisé les méthodes et
approche structuro-fonctionnelle, observation directe, historique et systémique. A ces méthodes,
il a associé les techniques documentaires, d‟interview libre et questionnaire d‟enquête.
Après ses analyses, il a abouti aux résultats selon lesquels l‟Hôtel Venus répond aux besoins de
sa clientèle et le marketing de l‟Hôtel Venus lui permet de vivre dans un environnement
concurrentiel.
Amy Wong et Christopher.J.While(1999) ont mené une étude sur « l’analyse de la qualité de
service dans l’industrie hôtelière ». Leur but était d‟examiner les différentes dimensions de la
qualité de service et déterminer la meilleure dimension globale présagée de la qualité de service
dans l‟industrie hôtelière en appliquant la version modifiée de SERVQUAL. Les objectifs
spécifiques de leur étude étaient triade : premièrement, tester la fiabilité et la validité d‟une
échelle SERVQUAL personnalisée; deuxièmement, établir le nombre de dimensions de qualité
de service dans l'industrie hôtelière; et troisièmement déterminer quelle dimension est la
meilleure de la qualité globale du service. Après analyse des données, les résultats suggèrent
qu'il existe trois dimensions de la qualité de service: les employés; les biens tangibles; et la
fiabilité et que la dimension des employés a émergé comme la meilleure de la qualité globale du
service. De plus, ces résultats ont démontré que l'instrument SERVQUAL convient à l'usage des
managers de l'hôtellerie, afin qu'ils puissent concevoir les stratégies de la qualité de service en
toute confiance qui répondent aux attentes des clients.
Emmanuel, T et all(2010) ont mené aussi une étude sur « Qualité de service hôtelier et
performance commerciale dans cinq hôtels appartenant à une chaîne hôtelière britannique ».
Les objectifs découlant de leur étude étaient de : découvrir comment les gestionnaires d'unités
hôtelières conceptualisent la qualité de service et la performance des affaires et la façon dont ces
conceptualisations se comparent avec les discours universitaires concernés ; explorer comment
et pourquoi les gestionnaires d'hôtels mettent en œuvre et mesurent la qualité du service,
performance commerciale et découvrir les problèmes contextuels auxquels les gestionnaires
doivent faire face et comment ils affectent les décisions de mise en œuvre et de mesure. Ils se
sont posé une question qui consistait à savoir comment et pourquoi les cadres intermédiaires des
hôtels britanniques conceptualisent-ils la qualité de service et performance de l'entreprise.
Après analyse des données, les résultats suggèrent que la concurrence est un facteur contextuel
externe non négociable. C‟est crucial pour la survie de toute organisation hôtelière. L'évolution
rapide et environnement hautement concurrentiel dans lequel opèrent les hôtels, demandent aux
gérants d'hôtels de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent l'offre et créent un
environnement unique et un avantage compétitif durable ; ils révèlent que les gérants d'hôtels,
sous la pression des dirigeants d'entreprise, sont contraints de se concentrer sur les gains
financiers à court terme au détriment de la satisfaction des clients. Le respect de budgets strict
- 24 -
oblige les gestionnaires à réduire les dépenses et l‟amélioration de la qualité du service. Cette
approche peut être souhaitable à court terme, il n'est pas viable à long terme. Les résultats
impliquent que les dirigeants d'entreprise n'allouent pas de ressources adéquates pour la mise en
œuvre d‟amélioration ; les résultats suggèrent que les directeurs d'hôtel ne parviennent pas à
attirer le bon calibre du personnel. Ce résultat est surprenant étant donné le grand nombre de
diplômés de l'hôtellerie au Royaume-Uni. Selon les admissions des managers, la rémunération
reste très faible. Les résultats de cette étude impliquent que les gestionnaires doivent aborder les
questions salariales s'ils veulent attirer le personnel expérimenté ; et les résultats de la mise en
œuvre du système de récompense suggèrent une tendance inquiétante où les chefs d'entreprise
semblent promouvoir des pratiques déloyales en récompensant plus facilement les réalisations
des bénéfices que les réalisations non financières telles que le service de qualité. En outre, le
système de récompense ne pénètre pas l'ensemble de l'organisation car seuls les managers sont
récompensés.
L‟étude menée par M. Jesu´s Alvarez et al . (2012) sur la « Gestion de la qualité dans les
hôtels au Pays basque », avait deux objectifs. Le premier était de découvrir l‟approche des
hôtels en matière de gestion de la qualité: ce que les gestionnaires entendent par gestion de la
qualité et ce que les motivations les conduisent vers la qualité. Le deuxième était de découvrir
quelles normes de qualité les entreprises utilisent et la portée que ces normes couvrent dans les
hôtels du Pays Basque. Quant à la méthodologie, leur étude empirique a été réalisée au pays
basque. Cette région espagnole a une longue tradition touristique en raison des caractéristiques
géographiques et culturelles qui la font une destination touristique de qualité. Une enquête sur
les hôtels situés au Pays Basque a été réalisée de septembre à Novembre 2010. Les hôtels ont été
sélectionnés parmi les entreprises du Pays Basque 2010.
Sélectionnant 223 hôtels pour leurs investigations, ils ont abouti aux résultats suivants :
la philosophie de la qualité est très répandue dans les hôtels du Pays Basque. Près de 80% des
hôtels interrogés ont déclaré que le système qualité a été mis en œuvre avec succès. Le concept
de qualité qu'ils ont est lié à la satisfaction du client et amélioration continue, alors que la
motivation a adopté un système de qualité. La motivation était plus fréquemment citée pour la
gestion de la qualité comme avantage concurrentiel. Les hôtels du Pays Basque ont une culture
de gestion de la qualité: la plupart ils ont un système de gestion de la qualité, dont 72% ont une
certification de qualité. Le plus populaire est Q touristique, la marque espagnole pour le secteur
du tourisme. L'utilisation d'un système de gestion de la qualité a entraîné une augmentation des
effectifs dans 55% des cas. Ce fait est très important car il est étroitement lié à la satisfaction du
client. De plus, 60% des hôtels interrogés ont une structure de travail d'équipe bien développée
en place. Augmentation de la satisfaction des mangeoires et la satisfaction des fournisseurs est
- 25 -
signalée dans 51 et 41% des cas, respectivement. Les résultats de leur enquête montrent
clairement que les hôtels considèrent qu'avoir système de gestion de la qualité en place a
entraîné une augmentation des clients, des bénéfices et la satisfaction des clients. Ces résultats
sont encore plus significatifs si l'on considère que l'enquête a été menée pendant une période de
crise économique.
Notre étude quant à elle, va chercher à comparer le facteur « qualité » dans les hôtels Flat
Karibu Lodge et Bahari Beach et identifier les outils de gestion de la qualité de service qui en
font la différence, et enfin, proposer aux entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira les stratégies
pouvant leur permettre d‟améliorer la qualité de service pour répondre aux attentes de la
clientèle.
- 26 -
CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DE MILIEU D’ETUDE ET APPROCHE
METHODOLOGIQUE
II.1. PRESENTATION DES MILIEUX D’ETUDE
II.1.1. PRESENTATION DE L’HOTEL FLAT KARIBU LODGE
A.SITUATION GEOGRAPHIQUE
Cet hôtel se trouve en République Démocratique du Congo(R.D.C), Province du Sud-Kivu dans
la ville d‟Uvira, au Nord-est de la commune de Kamvivira.
 Est : Route vers Bujumbura(Burundi) ;
 Ouest : Rond-point de Kamvivira ;
 Nord : Nyangara ;
 Sud : le Lac Tanganyika.
B.APERCU HISTORIQUE
Dans le cadre d‟aider la ville d‟Uvira avec le bon paysage et augmenter le taux de son
développement à travers le tourisme, c‟est dans ce souci que l‟Entrepreneur FAIDA
NYARUGETA a pu fonder l‟hôtel Karibu Lodge en 2017.
Au départ, cet hôtel avait les services suivants : l‟hébergement (service principal), la salle de
conférence, la salle de réunion et la restauration. Une année après sa création, suite à la demande
de la clientèle et l‟envie de se distinguer des autres, cet hôtel a pu ajouter d‟autres services
notamment : la piscine, le terrain de basket, les jeux d‟enfants et le bar. En plus, cet hôtel compte
actuellement 31 chambres et 20 employés.
Enfin, quant à sa structure, nous trouvons les fonctions suivantes depuis sa genèse :Direction
Générale, Direction-Gestion, Comptabilité et Réception.
C.OBJECTIFS
 Faciliter l‟hébergement et la restauration de ses clients ;
 Présenter et rendre disponible son cadre touristique de haute gamme.
D.SERVICES QU’OFFRE L’HOTEL FLAT KARIBU LODGE15
Les services de l‟hôtel Flat Karibu Lodge qui est classé trois(3) étoiles correspondent aux
objectifs poursuivis par cette entreprise. En effet, l‟hôtel flat Karibu Lodge propose à sa clientèle
15
Source : Direction de l’hôtel Karibu Lodge.
- 27 -
huit services à savoir : l‟hébergement, la restauration, la piscine, la salle de conférence, la salle
de réunion, le terrain de basket, les jeux d‟enfant et le bar.
E.FONCTIONNEMENT DE SERVICE
1) L’hébergement : L'hébergement qui a pour activité principale la vente des chambres
mises à la disposition des clients dont le prix est fonction de la catégorie selon qu'il
s'agisse : d'une suite présidentielle, des appartements ou penthouse, des suites
diplomatiques, des chambres doubles et des chambres individuelles ;
2) Restauration : Le Restaurant est géré par un journalier qui supervise ce service, il fait
les commandes pour les consommateurs du restaurant ;
3) La piscine : est gérée par un picciniste. Toute personne désirant se divertir en nageant est
autorisée proportionnellement à la somme payée.
4) Salle de Conférence : l‟espace est important dans cet hôtel. La salle est climatisée,
équipée avec de rétroprojecteur, de la connexion internet, des meilleurs meubles et le
confort thermique est garanti.
5) Salle des réunions : elle a une capacité d‟acquérir cent personnes au maximum ;
6) Terrain de basket et Jeux d’enfants et Bar : sont considérés comme les services
connexes dans cet hôtel. La consommation de terrain de basket et les jeux d‟enfants est
gratuite. Quant au bar, la demande d‟un sucré ou une bière est proportionnelle à son prix.
E.STRUCTURE FONCTIONNELLE
L‟organisation de l‟hôtel Karibu Lodge est composée de quatre(4) fonctions quant à sa structure
notamment : Direction Générale, Direction-Gestion, Comptabilité et Réception.
E.1.Rôle et attributions de chaque poste
1) Le président Directeur Général(PDG)
De manière générale, le PDG a vocation à gérer les grandes orientations de l'organisation. C'est
généralement l'organe compétent pour déterminer les choix stratégiques. Ainsi, au niveau de
l'entreprise, il dispose de trois grands pouvoirs généraux :
 il définit la stratégie de l‟hôtel ;
 Il gère toute question nécessaire au bon fonctionnement de l'hôtel ;
 Il contrôle et vérifie tous les points qu'il estime devoir surveiller.
 Outre ces pouvoirs généraux, il dispose de pouvoirs particuliers. Voici quelques-unes de ses
prérogatives particulières :
- 28 -
Il procède à la convocation des assemblées;
 Il désigne le directeur général et les directeurs généraux délégués. Il détermine alors le
montant de leurs rémunérations respectives ;
 De la même manière qu'il peut choisir de faire regrouper entre les mains d'une seule personne
les fonctions de directeur général, il peut aussi le dissocier.
2) Le directeur-Gestionnaire d'hôtel
Le Directeur d'Hôtel est la locomotive de l'établissement : c'est lui qui centralise les informations
et qui coordonne les différents services. La bonne santé de l'hôtel repose sur ses qualités de
manager d'hommes, de gestionnaire et de commercial. En tant que responsable des ressources
humaines, le directeur d'hôtel se donne pour mission, avec la collaboration des responsables des
différents services (gouvernante, concierge, chef de réception, directeur d'hébergement...)
d'optimiser la qualité des prestations proposées à la clientèle.
3) Le comptable-Caissier :
Il assure la comptabilité régulièrement dans cette entreprise : la tenue du journal chaque jour,
grand-livre, la balance et les états financiers annuels. Il donne son rapport au Directeur-
Gestionnaire. Il assume aussi la trésorerie dans cet hôtel.
4) Réceptionniste :
Derrière son comptoir ou au téléphone, le réceptionniste accueille chaque client. Il lui précise les
capacités d'accueil de l'hôtel, en se référant au planning des réservations dont il a la charge. Il
communique les tarifs pratiqués et les différents services proposés (petit déjeuner, salle de
restaurant, coffre...). A son arrivée, il lui remet sa clef, s'occupe de ses bagages et le guide
jusqu'à sa chambre. Il donne son rapport Directeur-Gestionnaire.
- 29 -
F.ORGANIGRAMME DE L’HOTEL KARIBU LODGE
Source : Direction de l‟hôtel Flat Karibu Lodge.
Figure 1: Organnigramme de l‟hotel Flat Karibu Lodge
PCA
Gestionnaire-Directeur
Réceptionniste Comptable-Caissier
- 30 -
II.1.2.PRESENTATION DE L’HOTEL BAHARI BEACH
A.SITUATION GEOGRAPHIQUE
L‟hôtel Bahari Beach se trouve au Nord-est de la commune de Kamvivira dans la ville d‟Uvira
en République Démocratique du Congo(R.D.C).
 Est : Route vers Bujumbura(Bujumbura) ;
 Nord-ouest : Rond-point de Kavimvira ;
 Nord : Monusco ;
 Sud : Le Lac Tanganyika.
B.APERCU HISTORIQUE
Par sa genèse, l‟hôtel Bahari Beach a été créé le 18 Avril 2017 par l‟entrepreneur Mme SUNGU
BUGANO Clémentine, avec la catégorisation l‟hôtel à 4 étoiles. Cet hôtel est considéré depuis
sa création comme le seul hôtel qui a cette catégorisation dans la ville d‟Uvira16
. Et c‟est Mme
SUNGU BUGANO Clémentine qui est le PDG de cette entreprise.
C.OBJECTIFS
Les objectifs de l‟hôtel Bahari Beach sont entre autre :
 Faire rependre et améliorer les milieux ruraux ;
 Lutter contre le chômage au niveau local ;
 Maximiser le profit ;
 Développer le milieu local.
D. SERVICES OFFERTS
Les services offerts par l‟hôtel Bahari Beach sont : la restauration, jardin, hébergement,
buanderie, manucure, pédicure, massage, sauna, plomberie, piscine, bar.
E.STRUCTURE FONCTIONNELLE
E.1. Rôle et attributions de chaque poste
1) LE PDG
Il est le sommet stratégique de l‟hôtel Bahari Beach. Ses attributions entre autres :
 Il opère les choix stratégiques de l'hôtel ;
 Il gère toute question nécessaire au bon fonctionnement de l'hôtel ;
16
Service de tourisme.
- 31 -
 Il contrôle et vérifie tous les points qu'il estime devoir surveiller ;
 Il assume les risques.
Outre ces pouvoirs généraux, il dispose de pouvoirs particuliers. Voici quelques-unes de ses
prérogatives particulières :
 Il procède à la convocation des assemblées;
 Il désigne le directeur général et les directeurs généraux délégués. Il détermine alors le
montant de leurs rémunérations respectives ;
 De la même manière qu'il peut choisir de faire regrouper entre les mains d'une seule personne
les fonctions de directeur général, il peut aussi le dissocier.
2) Superviseur-économe
Ses taches sont :
 Optimisation de la qualité des prestations proposées à la clientèle ;
 Il contrôle régulièrement chaque service pour s‟assurer d‟une bonne organisation ;
 Il supervise également le recrutement ;
 Il gère les couts de fonctionnent ;
 Il fixe les objectifs ;
 Il surveille le chiffre d‟affaire quotidien ;
 Il budgétise les investissements ;
 Il définit la stratégie commerciale le mieux adaptée à la conjoncture ;
 Il supervise et participe à des actions de promotion ;
 Il assure la gestion des chambres de l‟établissement
3) Réceptionniste
Ses taches sont :
 Il prépare la note de chaque client ;
 Il encaisse les factures à l‟absence de caissier ;
 Il veille au remplissage de l‟hôtel ;
 il défend l'image de l'établissement qui l'emploie ;
 Il doit avoir un sens certain de l'accueil, une présentation impeccable et une bonne dose
de sang-froid ;
 il doit assurer une présence physique permanente à l'accueil, tout en prêtant attention au
roulement interne de l'hôtel ;
- 32 -
4) Chef de la restauration
Ses taches sont :
 Il définit et contrôle le budget alloué au fonctionnement de la restauration ;
 En collaboration avec le superviseur, il gère les achats, élabore la carte et prix des plats
proposés ;
 Il définit la politique commerciale ;
 Il travaille à l‟image de marque du restaurant.
5) Chef de cuisinier
Ses taches sont :
 Il réalise les plats les plus complexes ;
 Il décide de la carte, il élabore les menus ;
 Il supervise l‟achat des produits ;
 Il recrute en collaboration avec la direction et forme l‟ensemble du personnel de cuisine ;
6) Chargé de buanderie
7) Chargé de manucure, pédicure, massage et saune
8) Jardinier : il est chargé de l‟entretien quotidien du jardin dans l‟hôtel ;
9) Plombier : il assure le bon fonctionnement du système des eaux dans cet hôtel ;
10) Électricien : il contrôle et assure le bon fonctionnement de l‟électricité dans cet hôtel ;
11) Informaticien : il contrôle le système informatique au sein de cette entreprise ;
12) Picciniste : il est chargé du bon fonctionnement de la piscine dans cet hôtel.
33
F.ORGANIGRAMME DE L’HOTEL BAHARI BEACH
Source : Direction de l‟hôtel Bahari Beach
Figure 2 : Organigramme de l‟hôtel Bahari Beach
PDG
Superviseur
Électricien
Plombier
Jardinier
Charge de Buanderie
Cuisinier
Chef de Restaurant-Bar
Réceptionniste
Caissier
Informaticien
Charge de manucure,
pédicure, massage-sauna
Chef Gouvernat
Secrétaire-Comptable
Picciniste
34
II.2.APPROCHE METHODOLOGIQUE
Cette section est consacrée à la présentation du cadre méthodologique menée dans cette étude,
nous allons présenter les sources de données, déterminer la taille de l‟échantillon, procéder à la
présentation, analyse et interprétation des données.
II.2.1.Sources de données et population d’étude
Nos enquêtes ont été faites dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach qui se trouvent
dans la commune de Kamvivira, ville d‟Uvira, dans la province du Sud-Kivu en R.D.C.
Les données ont été récoltées à l‟aide d‟un questionnaire d‟enquête adressé à la clientèle de ces
hôtels où chaque client s‟exprimait sur la satisfaction des services offerts par ces hôtels. Pour
une meilleure interprétation, nous aurons utilisé certains logiciels de traitement des données tels
qu‟Excel 2010 et SPSS 20 et 16.
Après avoir présenté les sources des données émanant de notre étude, il sera question
d'identifier, dans cette partie, la clientèle cible sur laquelle porte notre recherche. En effet, la
population d‟étude pour notre recherche est donc constituée d'un ensemble de clients des hôtels
Flat Karibu Lodge et Bahari Beach qui logent au moins une nuitée.
Les Hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari peuvent accueillir des clients à vocation touristique
dans un cadre personnel ou en groupe. De plus, ce sont des établissements hôteliers qui abritent
souvent des clients à titre d'invité dans un cadre humanitaire pour le compte des ONG opérant
sur le territoire congolais, et plus particulièrement, la ville d‟Uvira.
II.2.2. DETERMINATION DE LA TAILLE D’ECHANTILLON
Dans cette sous-section nous allons montrer les processus qui permettront de déterminer notre
taille d‟échantillon.
A. Calcul de la taille d’échantillon
Comme nous l‟avons déjà souligné, notre population cible est la clientèle logeant au moins une
nuitée dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach.
Ainsi, la détermination de la taille d‟échantillon(n) se calcule de plusieurs manières notamment
par la formule suivante17
:
17
https://docs.wfp.org/api/documents/WFP-0000065153/download/ consulté le 14 septembre2020 à 03h5
35
Avec
é
ê
Nous remarquons qu‟avec la formule susmentionnée, pour la taille d‟échantillon, il faut d‟abord
déterminer la proportion de la population qui présente la caractéristique. Cependant, l‟alternative
suivante nous semble pertinente : utiliser une étude pilote pour sélectionner un échantillon
préliminaire ou organiser une pré-enquête sur un certain nombre d‟individus de la population
cible et d‟en saisir la proportion (ENGELELAM., 2015).
Notre question de la pré-enquête était de savoir si la connaissance d‟Anglais, Français et les
langues locales est bien maitrisée par le personnel de ces hôtels.
Tableau 4: Tableau décrivant le nombre de répondant par hôtel
HOTELS
CRITERES
BAHARI BEACH KARIBULODGE TOTAL
GENERAL
OUI 8 8 16
NON 8 8 16
TOTAL 16 16 32
Source : nos pré-enquêtes.
Nous constatons que dans le tableau susmentionné décrivant le nombre de répondants par hôtel,
8 enquêtées ont répondu « oui » et 8 ont répondu « Non » pour l‟hôtel Bahari Beach à la
question posée, tandis que pour l‟hôtel Karibu Lodge, 8 personnes ont répondu « oui » et 8 ont
répondu « Non » à la dite question.
Le tableau suivant illustre les proportions pour les données présentées dans le tableau ci-dessus.
36
Tableau 5: proportions des enquêtés
Niveau de satisfaction Effectif Proportion Pourcentage
Oui 16 0,5 50
Non 16 0,5 50
Total 32 1 100
Source : nos calculs avec Excel 2010
Nous remarquons que sur 32 intervenants soit (100%), ceux qui ont répondu « oui» sont 16
enquêtées soit (50%) et ceux qui ont répondu « Non »sont au nombre de 16 soit (50%).
Avec la proportion des répondants positivement de 0.5 et des répondants négativement de 0.5,
en choisissant le niveau de confiance de 95%( valeur statistique Z score de la loi normale au
seuil de signification est de 1.96) et avec la marge d‟erreur de 6.93%, nous obtenons notre
échantillon de la manière suivante :
n= (1.96)2
*0.5(1-0.5)/(0.0693)2
=0.9604/0.00480249=199.98= 200
Notre échantillon sera reparti également dans les deux hôtels. Donc, 100 clients seront enquêtés
dans l‟hôtel Bahari Beach et 100 enquêtés dans l‟hôtel Karibu Lodge.
B. Collecte et analyse des données18
Notre enquête a été réalisée dans les deux hôtels à savoir Bahari Beach et Flat Karibu Lodge. Le
questionnaire d‟enquête était divisé en deux catégories. La première catégorie était adressée aux
chefs de ces hôtels et la deuxième aux clients de ces deux hôtels.
Les questionnaires d‟enquête de la deuxième catégorie ont été remis aux services d‟accueil de
ces deux hôtels pour la distribution aux clients. Notre enquête a duré un mois soit du 17 octobre
au 17 novembre 2020. Ce retard a été dû par le fait que certains clients venaient en état fatigué et
notre questionnaire d‟enquête était contesté par sa longueur mais par le niveau d‟instruction de
ces clients, ils ont compris l‟importance d‟une étude scientifique et ils sont parvenus à
manifester leur volonté en répondant au questionnaire qui prenait une durée d‟environ deux
heures pour le compléter.
Quant à la première catégorie du questionnaire, les chefs de ces hôtels ont manifesté le
comportement de refus d‟entretien ou de réticence en ce qui concerne les renseignements
18
https://www.memoireonline.com/11/13/8010/m_Etude-de-la-satisfaction-des-touristes--l-egard-du-produit-
touristique-sportif-tunisien30.html consulté le 14 sept 20 à 02h16
37
concernant le niveau d‟étude des travailleurs et les effectifs des clients. Ils ont été convaincus de
l‟importance de l‟investigation et ont daigné bien répondre au questionnaire, qui prenait une
durée d‟une heure et trente minutes pour compléter ce dernier. Le questionnaire a été répondu au
maximum de notre échantillon soit 100%.
Les informations que portait le fonds des questionnaires tournaient autour de la qualité des
services hôteliers en général et les facteurs de qualité en particulier. Les questionnaires ont été
administrés auprès des chefs des hôtels Bahari Beach et Flat Karibu Lodge et enfin aux clients
de ces hôtels.
Pour élaborer notre questionnaire, nous avons retenu deux types de questions : premièrement, les
questions de type fermé dont les réponses sont proposées en avance par l'enquêteur et
deuxièmement les questions de type ouvert afin de ne pas influencer l'enquêté et lui laisser une
certaine liberté au niveau de la réponse
Le questionnaire qui était adressé aux clients comportait des questions qui étaient réparties deux
rubriques : la première se focalisait sur la qualité des services en général et la deuxième portait
sur les facteurs de qualité.
C. Outils d’analyse : analyse factorielle exploratoire
L‟analyse en composantes principales (ACP) est un outil extrêmement puissant de compression
et de synthèse de l‟information, très utile lorsque l‟on est en recensement d‟une somme
importante de données quantitatives ou qualitatives transformables en données quantitatives à
traiter et interpréter (G.Marc, 2003).
L‟ACP est une analyse factorielle, en ce sens qu‟elle produit des facteurs (ou axes principaux)
qui sont des combinaisons linéaires des variables initiales, hiérarchisées et indépendantes les
unes des autres. On appelle parfois ces facteurs des « dimensions latentes », du fait qu‟ils sont
l‟« expression de processus généraux dirigeant la répartition de plusieurs phénomènes qui se
retrouvent ainsi corrélés entre eux » (Béguin & Pumain, 2000)19
.
Étant donné que l‟analyse factorielle essaie d‟identifier des facteurs qui permettent d‟expliquer
des corrélations à l‟intérieur des items. Avant d‟entamer l‟analyse factorielle, il convient de
mesurer l‟adéquation d‟échantillonnage par le coefficient de Kaizer-Meyer-Olkin (KMO) qui
évalue l‟étendue de la relation psychométrique des items. Les items peuvent être factorisables
dès que la valeur du KMO dépasse 0,5 (Kaiser, 1974) et le test de sphérité de Bartlett soit
19
http://journals.openedition.org/cal/7364 consulté le 19 sept 20 à 04h41
38
inférieur 0.05 pour que l‟hypothèse selon laquelle la matrice des corrélations serait égale à la
matrice d‟identité soit rejetée, indiquant aussi la pertinence d‟une analyse factorielle20
.
En plus, pour que l‟item soit retenu, il faut que ce dernier ait un coefficient qui rempli les critères
de communalités et ait aussi un coefficient structurel représentant une et une seule dimension
dans la matrice des composantes après rotation. Ainsi, le coefficient alpha de cronbach est une
valeur variant entre 0 et 1, et ne doit pas être inférieur à 0.6. Une valeur supérieure à ce
coefficient vérifie la fiabilité alors que celle inférieur élimine automatiquement le facteur21
.
20
http://journals.openedition.org/cal/7364 consulté le 19 sept 20 à 04h41
21
https://www.africmemoire.com/part.8-chapitre-iii-presentation-analyse-et-discussion-des-resultats--92.html
consulté le 08 décembre 2020 à 12h39
39
CHAPITRE TROISIEME: PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RÉSULTATS
Le présent chapitre constitue le cœur de ce travail puisqu‟il s‟agit à la fois de la présentation des
données et de leur analyse et interprétation. La première section du présent chapitre permettra de
connaître la répartition socio- démographique des enquêtés. La seconde section portera sur la
répartition des enquêtés selon la qualité des services en général dans les deux hôtels et la
troisième section portera sur la répartition des enquêtés sur la qualité des services offerts selon
les facteurs de qualité. Par la suite, les statistiques relatives aux facteurs de qualité seront
analysées tout d‟abord en fonction de l‟ensemble des répondants suivi d‟une analyse
comparative qui nous aidera à déterminer l‟hôtel qui offre une bonne qualité des services. Ces
dernières analyses permettront de répondre à la première question de notre recherche. Enfin, la
quatrième section portera sur la discussion des résultats et recommandations qui nous aideront à
répondre la deuxième question de notre recherche.
III.1.REPARTITION SOCIO- DEMOGRAPHIQUE DES ENQUÊTES
Avant d'entamer en profondeur l'analyse de nos résultats, il est judicieux, d‟indiquer que notre
échantillon s'élève à 200 répondants qui ont eu l'opportunité de vivre une expérience hôtelière
dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach.
Tableau 6 : Distribution des clients selon le sexe
HOTEL SEXE Total
Féminin Masculin
BAHARI BEACH 13,0% 37,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
28,5% 21,5% 50,0%
Total 41,5% 58,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous voyons que dans ce tableau sur 100% des enquêtés dans les deux hôtels, il ya 41.5% du
sexe féminin dont 13% dans l‟hôtel Bahari Beach et 28.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et
58,5% du sexe masculin dont 37% dans l‟hôtel Bahari Beach et 21,5% dans l‟hôtel Flat Karibu.
Ce qui montre que les femmes représentent un faible pourcentage dans l‟hôtel Bahari Beach que
les hommes. Cela est dû par le fait que la plupart des femmes sont des humanitaires et que leurs
emplois les obligent à passer leurs nuits dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge suite aux contrats que ce
dernier a pu signer avec certaines organisations.
40
Tableau 7: Distribution des clients selon la tranche d‟âge
HOTEL TRANCHEAGE Total
25 et 49ans 50 et 69ans moins de
24ans
BAHARI BEACH 46,0% 4,0% 0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
37,0% 11,5% 1,5% 50,0%
Total 83,0% 15,5% 1,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que selon les résultats de notre recherche sur le terrain, 83% ont l‟âge compris
entre 25 et 49ans parmi lesquels 46% de l‟hôtel Bahari Beach et 37% de l‟hôtel Flat Karibu
Lodge ; 15.5% ont l‟âge de 50 et 69ans dont 4% dans l‟hôtel Bahari Beach et 11.5% dans l‟hôtel
Flat Karibu Lodge et 1.5% ont l‟âge de moins de 24ans et c‟est ne fus-ce que dans l‟hôtel Flat
Karibu Lodge. Ce qui montre que presque 99% des répondants dans les deux hôtels sont dans la
tranche d‟âge qui s‟étend entre 25ans et 69ans et Bahari Beach avec un pourcentage élevé que
Karibu Lodge. Cet état des choses se manifeste car la plupart des jeunes préfèrent les choses
luxueuses et comme Bahari Beach en tant qu‟hôtel de luxe, ces jeunes ont toujours l‟envie d‟y
venir.
Tableau 8 : Distribution des clients selon la nationalité
HOTEL NATIONALITE Total
Congolaise Étrangère
BAHARI BEACH 23,5% 26,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
28,0% 22,0% 50,0%
Total 51,5% 48,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que sur l‟ensemble des enquêtés dans les deux hôtels, 51.5% sont des congolais
dont 23.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 28% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 48.5% sont des
étrangers dont 26.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 22% dans l‟hôtel flat Karibu Lodge. Ce qui
41
montre que les étrangers préfèrent l‟hôtel Bahari Beach que l‟hôtel Flat Karibu Lodge.
Comparativement aux nationaux qui préfèrent l‟hôtel Flat Karibu Lodge que l‟hôtel Bahari
Beach. Cela est dû par le fait que l‟hôtel Bahari Beach respecte certaines normes internationales
quant à sa catégorisation en cinq étoiles et que les étrangers préfèrent les hôtels de haute gamme.
Mais aussi les étrangers ont presque toujours eu un revenu supérieur que les nationaux c‟est
pourquoi ils consacrent une grande part de leur revenu dans le tourisme.
Tableau 9: profession
HOTEL PROFESSION Total
HOMME
D'AFFAIRE
HUMANITA
IRE
OPERATEU
R
ECONOMIQ
UE
BAHARI BEACH 10,0% 35,5% 4,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
9,0% 41,0% 50,0%
Total 19,0% 76,5% 4,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
L'occupation professionnelle du répondant s‟affiche aussi comme étant un élément non
négligeable qui peut déterminer la configuration psychosociologique des enquêtés de notre
étude. Les résultats de cette dernière relèvent que presque 96% des répondants jouent un rôle
considérable, mais surtout décisif dans le choix d‟un hôtel puisque 76.5% sont des humanitaires
dont 35.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 41% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 19% sont des
hommes d‟affaires dont 10% dans l‟hôtel Bahari Beach et 9% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge.
Les opérateurs économiques occupent la troisième place avec 4.5%. Nous remarquons que la
plupart d‟humanitaires sont obligés de loger dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge par leurs
organisations et c‟est suite aux contrats que ces dernières ont pu signer avec l‟hôtel Flat Karibu
Lodge et dans ce contexte que le choix d‟un hôtel est une fonction de la contrainte liée à
l‟environnement.
42
Tableau 10: Etat civil
HOTEL ETATCIVIL Total
Célibataire Mariée
BAHARI BEACH 6,0% 44,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
9,0% 41,0% 50,0%
Total 15,0% 85,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous lisons ces résultats ci-dessus, 15% des célibataires dont 6% dans l‟hôtel Bahari Beach et
9% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 85% sont des Marié(es) dont 44% dans l‟hôtel Bahari
Beach et 41% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que les Marié(e)s préfèrent l‟hôtel
Bahari que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Contrairement aux célibataires qui préfèrent l‟hôtel Flat
Karibu Lodge que l‟hôtel Bahari Beach. Cela s‟explique par le fait que l‟hôtel Bahari Beach
réserve certaines chambres pour les mariés. Contrairement à l‟hôtel Flat Karibu Lodge où il ya
accès pour les célibataires d‟entrer avec leurs copain(e)s.
Tableau 11 : Distribution des clients selon le niveau d‟étude
HOTEL NIVEAU D‟ETUDE Total
Graduat (Bac
+ 3)
Licence
(Bac+5)
Master ou
Doctorat
BAHARI BEACH 1,5% 36,5% 12,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
7,0% 35,5% 7,5% 50,0%
Total 8,5% 72,0% 19,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS20
Il ressort que sur l‟ensemble des enquêtés, 8.5% ont un niveau de graduat (Bac+3) dont 1.5%
dans l‟hôtel Bahari Beach et 7% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 72% ont un niveau de licence
(Bac+5) dont 36.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 35.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et
19.5% ont un niveau de master ou doctorat dont 12% dans l‟hôtel Bahari Beach et 7,5% dans
l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que les intellectuels préfèrent beaucoup l‟hôtel Bahari
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  • 1. ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE UNIVERSITE NOTRE DAME DE TANGANYIKA UNDT BP : 18 UVIRA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION ANALYSE COMPARATIVE DE LA GESTION DE FACTEUR « QUALITE » DANS LES ENTREPRISES DE SERVICE : cas des hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach Présenté par Jacques FAUSTIN LUKUSA en vue de l‟obtention du diplôme de graduat en sciences économiques et de gestion. Encadré par Daniel ENGELELA Médard Assistant ANNEE ACADEMIQUE : 2019-2020
  • 2.
  • 3. I DEDICACE A tous ceux qui me sont chers A vous mes parents LUKUSA MALENGE Faustin et Louise NANA A mes grand-frères ETABO, PHILEMON LUKUSA, ZACHARIE et ASSANI A mes Sœurs ANA LUKUSA, NEEMA LUKUSA, Etoile LUKUSA, NEHOME LUKUSA, LOHI LUKUSA, LIFO LUKUSA et Aimerance LUKUSA. A mes petits-frères Paul LUKUSA, Joseph LUKUSA et David LUKUSA Jacques FAUSTIN LUKUSA
  • 4. II REMERCIEMENTS Nous présentons nos agréables gratitudes et nos remerciements à notre Dieu créateur des cieux et de la terre, qui nous a accordé le temps et la force d‟achever notre premier cycle de graduat. Ce travail étant le fruit de cours inestimable de plusieurs personnes que nous aimerions remercier pour leurs apports. Nos remerciements s‟adressent au corps professoral de l‟Université Notre Dame de Tanganyika (UNDT) pour nous avoir donné une formation solide, suffisante et de qualité. A notre encadreur, l‟assistant Daniel ENGELELA Médard, pour tous les efforts fournis pour nous accompagner dans la réalisation du présent travail. A nos assistants SOBANUKA DI-KAS et MWILOMWINGI Léonard, nous vous en sommes reconnaissant pour tous vos conseils. A notre ami qui nous a aidés avec sa machine pendant toute la période, à l‟occurrence de Aurelius de Samuel. Nos remerciements s‟adressent à mes frères SANGO RAMADHANI, ASANI, ZACHARIE ainsi que MUHANUZI Gaspard et David BUTERU, pour tous les efforts fournis à la réalisation de ce travail. Nos remerciements s‟adressent à mes sœurs ANA LUKUSA, ETOILE LUKUSA, SHUKURANI, etc. Pour tous vos conseils donnés. Nos sincères remerciements à tous et à toutes mes camarades et connaissances en commençant par AMURI, JOEL, DONATO, ERIC, NABII, LANDRY, GILBERT, TULYA, VICKY, INES, DORCAS, MAGUY, ORNELLA, SERGE, Pascal KILAHURI , OREDI, BABILE FERUZI, MANENO MBEGU, WILODJA Robert ,David LUNGELE ,etc., pour tous vos soutiens intellectuels. En fin, nous disons merci à vous tous qui de prêt ou de loin, avons apporté secours dans l‟aboutissement de ce travail. Jacques FAUSTIN LUKUSA
  • 5. III SIGLES ET ABREVIATIONS 1. $ : Dollars américains 2. % : Pourcentage 3. ACP : Analyse en Composantes Principales 4. At.al : et les autres 5. CAB : Cabinet 6. ISO : Organisation Internationale de Normalisation 7. KMO : Kaizer-Meyer-Olkin 8. MIN : Ministère 9. MONUSCO : Mission de l‟Organisation des Nations Unies pour la Sécurité au Congo 10. OMT : Organisation Mondiale du Tourisme 11. ONG : Organisation Non Gouvernementale 12. PCA : Président du Conseil d‟Administration 13. PDG : Président Directeur General 14. RDC : République Démocratique du Congo 15. SERVQUAL : Service quality 16. SPSS : Statistical Package for Social Sciences 17. TQM : Total Quality Management 18. UIOOT : Union Internationale des Organismes Officiels de Tourisme 19. UNDT : Université Notre Dame de Tanganyika
  • 6. IV LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : les dimensions de la qualité de service ............................................................................... - 12 - Tableau 2 : les approches en gestion de la qualité. ................................................................................ - 13 - Tableau 3 : catégorisation d‟hôtels par nombre d‟étoiles ...................................................................... - 20 - Tableau 4: Tableau décrivant le nombre de répondant par hôtel............................................................... 35 Tableau 5: proportions des enquêtés.......................................................................................................... 36 Tableau 6 : Distribution des clients selon le sexe ...................................................................................... 39 Tableau 7 : Distribution des clients selon la tranche d‟âge........................................................................ 40 Tableau 8 : Distribution des clients selon la nationalité ........................................................................... 40 Tableau 9 : profession................................................................................................................................ 41 Tableau 10: Etat civil................................................................................................................................. 42 Tableau 11 : Distribution des clients selon le niveau d‟étude.................................................................... 42 Tableau 12 : revenu des clients.................................................................................................................. 43 Tableau 13 : la connaissance de l‟hôtel logé.............................................................................................. 44 Tableau 14 : la motivation à choisir l‟hôtel................................................................................................ 44 Tableau 15 : Les garanties et appréciations ............................................................................................... 46 Tableau 16 : Jeux d'enfants et Terrain de Basket....................................................................................... 47 Tableau 17: prix par nuitée ........................................................................................................................ 47 Tableau 18 : la disponibilité de la voiture.................................................................................................. 48 Tableau 19: autres facteurs de qualité........................................................................................................ 49 Tableau 20 : garantie de la sécurité............................................................................................................ 50 Tableau 21: disponibilité du courant électrique......................................................................................... 51 Tableau 22 : qualité du restaurant.............................................................................................................. 51 Tableau 23 : connaissance d‟Anglais, Français et langues locales ............................................................ 52 Tableau 24: qualité d‟accueil dans chaque hôtel ....................................................................................... 53 Tableau 25 : disponibilité de la connexion Internet................................................................................... 53 Tableau 26 : appréciation sur les services connexes.................................................................................. 54 Tableau 27 : conformité des prix aux services offerts ............................................................................... 54 Tableau 28 : offre des bonus...................................................................................................................... 55 Tableau 29 : Diminution des prix en cas d‟hébergement dans plusieurs chambres................................... 56 Tableau 30 : rapidité du personnel en cas d‟une nécessité......................................................................... 56 Tableau 31 : mode de paiement ................................................................................................................. 57 Tableau 32 : Possibilité de paiement par d‟autres moyens électroniques .................................................. 57 Tableau 33 : bonne organisation dans chaque hôtel................................................................................... 58 Tableau 34 : les plaintes de la clientèle...................................................................................................... 59 Tableau 35 : aération des chambres ........................................................................................................... 59 Tableau 36 : existence des étages avec encenseur ..................................................................................... 60 Tableau 37 : appréciation de l‟emplacement et image de l‟hôtel............................................................... 61 Tableau 38 : Tests de KMO et de sphéricité de Bartlett ............................................................................ 62 Tableau 39 : Résultat global de l‟analyse factorielle ................................................................................. 63 LISTE DES FIGURES Figure 1 : Organnigramme de l‟hotel Flat Karibu Lodge........................................................ - 29 - Figure 2 : Organigramme de l‟hôtel Bahari Beach.......................................................................33
  • 7. - 1 - O.INTRODUCTION O.1.Problématique Un certain mythe global présente le tourisme comme l‟activité des hôtels et des stations cinq étoiles. Rien n‟est plus éloigné de la vérité (Équations, 2006). En effet, le tourisme est devenu une des industries les plus centralisées et les plus compétitives ; pratiquement aucun secteur économique n‟offre de modèles aussi évident de l‟entrée dans la mondialisation des entreprises transnationales. Ces dernières années, l‟industrie touristique a fait pression sur les gouvernements du monde entier pour qu‟ils libéralisent le commerce des services ainsi que les investissements qui y sont liés et elle ne manquera pas de réaliser des profits énormes grâce à l‟accord général sur le commerce des services, un accord multilatéral élaboré au sein de l‟organisation mondiale du commerce (Anita, 2006). L‟accord tend à abolir les restrictions à la propriété étrangère ainsi que d‟autres mesures qui jusqu‟à présent protégeaient, dans chacun des pays, le secteur de service. Dans le secteur hôtelier, par exemple, l‟accord simplifie les franchises, les concessions et les contrats de gestion. En outre, il offre aux entreprises étrangères de tourisme les mêmes facilités qu‟aux entreprises locales, il leur permet de faire circuler à leur gré du personnel par de-là les frontières, d‟ouvrir des filiales dans d‟autres pays et d‟effectuer des paiements internationaux sans aucune restriction (Anita, 2006). Cet accord, par conséquent, a eu un impact positif sur la prolifération des hôtels dans le monde en général et en Afrique en particulier. En outre, après cette efflorescence du secteur hôtelier, la question de qualité des services s‟imposait pour chercher les moyens de différentiation suite à la pression des investisseurs, le marché hyperconcurrentiel, la hausse des couts de réservation (commissions, tarifs nets, tarifs packagés …) voire le changement du comportement de la clientèle1 . L'environnement hôtelier concurrentiel intense a modifié l‟éthique de la prestation de services et a souligné l‟importance d‟adopter une éthique de la qualité (Marasiranwa, Emmanuel.T, 2010). La qualité joue un rôle de plus en plus déterminant dans le processus d‟achat. Alors que les clients désirent des produits ou des services de qualité, les entreprises souhaitent, par divers moyens, répondre à cette exigence des clients tout en conservant des prix intéressants pour ceux- ci et des marges satisfaisantes pour l‟entreprise. Pour y arriver, une quantité incroyable d‟approches, de pratiques et d‟outils furent développés dans tous les secteurs d‟activités et pour toutes les fonctions de l„entreprise, des opérations aux ressources humaines en passant par la comptabilité et le service après-vente (Drouin, 2013). 1 http://www.rejoignezlogis.com>2018/02 consulté le O5 Janvier 2020 à 14h36
  • 8. - 2 - A cet effet, le secteur de l‟hôtellerie a développé certains outils de la gestion de la qualité en s‟inspirant des autres ou en développant lui-même des pratiques de gestion, notamment l‟évaluation de la satisfaction des clients2 ; collecte et analyse des informations secondaires3 ; mobilisation personnel et communication4 ; contrôle5 ; prévention6 ; résolution de problème7 (Drouin, 2013). Cette évolution a déclenché une augmentation considérable de la recherche sur la gestion de la qualité en reconnaissant que les aspects de la qualité de service ont la plus grande différenciation stratégique potentiel pour obtenir des avantages concurrentiels durables (Harrington et Akehurst, 1996: 2000 Morgan et Piercy, 1996; Ekinci et Riley, 2001 cité par Marasiranwa, Emmanuel.T, 2010). En République Démocratique du Congo(R.D.C), le secteur de l‟hôtellerie est devenu florissant. Dans la ville de Bukavu au Sud-Kivu par exemple, le nombre d‟hôtels est passé en dix ans, à trois cent cinquante pourcent (350%)8 . Quant à la ville d‟Uvira, elle n‟échappe pas à cet accroissement d‟hôtels suite à l‟arrivée de beaucoup d‟organisations non gouvernementales, à sa situation géopolitique qui est stratégique ; aux eaux thermales, à la chaine de Mitumba, au port de Kalundu, sans oublier la forêt d‟Itombwe avec sa faune et sa flore diversifiées. Suite à ce boom, nous constatons une concurrence accrue et la clientèle devient de plus en plus exigeante. 2 L‟évaluation de la satisfaction des clients regroupe tous les outils qui cherchent à mesurer la façon dont les clients ont vécu et perçu leurs expériences. Il s‟agit d‟une participation sollicitée directe ou indirecte par l‟établissement hôtelier qui peut se faire à la fin du séjour ou quelques temps après. Ces outils tentent de mesurer des éléments précis ou bien d‟obtenir le pouls de sa clientèle (Drouin, 2013). 3 La collecte et analyse des informations secondaires rassemble les efforts déployés par l‟organisation pour aller chercher les informations et les perceptions disponibles ailleurs que lors de la sollicitation directe de ses clients. La collecte peut servir à obtenir des informations supplémentaires sur ses propres clients ou bien tenter de comparer sa performance avec les entreprises concurrentes. Cela inclut également tous les efforts qui sont faits par l‟organisation afin d‟extraire et quantifier des informations précises à partir des données brutes (Drouin, 2013). 4 La mobilisation du personnel et communication regroupe tous les outils qui incluent la participation des employés ou des gestionnaires dans l‟amélioration de la qualité. Tous ces outils ont pour but de favoriser la communication, l‟échange et la reconnaissance (Drouin, 2013). 5 La catégorie contrôle rassemble tous les outils nécessaires à l‟obtention d‟une prestation de service constante et conforme aux normes préétablies par l‟organisation. Il peut s‟agir d‟outils développés de façon autonome ou imposés par une instance supérieure telle que la chaîne hôtelière, l‟association, le gouvernement, etc.(Drouin, 2013). 6 La catégorie prévention regroupe une gamme d‟outils dont la fonction première est de bloquer les irritants avant que ceux-ci ne soient subis par les clients (Drouin, 2013). 7 La résolution de problèmes inclut les outils de gestion qui facilitent la gestion des plaintes lorsque celles-ci surviennent (Drouin, 2013). 8 https://www.radiookapi.net/2016/09/28/actualite/societe/sud-kivu-le-nombre-dhotels-augmente- de-350-en-dix-ans-bukavu consulté le 17/01/2020 à 9h02
  • 9. - 3 - Malgré l‟accroissement de ce dit secteur dans la ville d‟Uvira, la clientèle préfère souvent certains hôtels au détriment des autres en tenant compte de certains. A contrario de ces opinions, Malcolm Baldridge National Quality Award (1994) déclare que la qualité axée sur le client est un problème commercial stratégique clé pour faire partie intégrante de la planification stratégique globale de l'entreprise. En plus, le manque des stratégies marketings et managériales sur la gestion de la qualité s‟observe dans les entreprises hôtelières uviroises or la qualité du service est largement considérée comme un moteur majeur de la performance marketing et financière (Buttle, 1996). Eu égard à ce qui précède, nous nous sommes posés les questions suivantes : - Quelle est l‟entreprise hôtelière offrant une bonne qualité de services entre Bahari Beach et Karibu Lodge et quels sont les facteurs qui en font la différence ? - Quelles sont les stratégies pouvant être adoptées par les entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira pour améliorer la qualité de leurs services afin de répondre aux attentes de la clientèle ? 0.2. Hypothèses 1. L‟hôtel Bahari Beach serait celui qui offre une bonne qualité de services et les facteurs de qualité qui en feraient la différence seraient entre autre : facteurs sociaux(la sécurité, le comportement des hôtesses devant la clientèle , la voiture de transport, la stabilité du courant, la qualité du restaurant , la connaissance d‟Anglais , Français et langues locales , la qualité d‟accueil, la disponibilité de la connexion internet, l‟accès de la clientèle aux services connexes) ; facteurs managériaux(la politique de la fixation des prix, la motivation des travailleurs, le règlement d‟ordre intérieur ) et facteurs environnementaux(une bonne aération des chambres , l‟emplacement et l‟image extérieure de l‟hôtel , la grandeur des chambres ). 2. Les stratégies que pourraient être adoptées par les entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira pour améliorer la qualité de leurs services afin de répondre aux attentes de la clientèle seraient d‟appliquer l‟outil marketing de la qualité de service nommé « Servqual ». La méthode d'analyse Servqual permet d'analyser le gap entre le service attendu, le service perçu par le client et le service offert par l'entreprise.
  • 10. - 4 - 0.3. Choix et Intérêts A. Le Choix du sujet La qualité constitue un élément pour une entreprise de se distinguer de ses concurrents mais aussi elle a un impact positif sur la rentabilité de l‟entreprise. D‟abord, la curiosité scientifique a fait que nous puissions appréhender la question sous étude. En effet, après avoir lu un livre de marketing sur la qualité de service, nous avons su que la qualité est un facteur important dans une entreprise et qui demande à être étudiée. Puis les débats qui ne cessent pas sur les réseaux sociaux et dans certaines buvettes sur la comparaison de la qualité du secteur hôtelier dans la ville d‟Uvira m‟ont poussé à choisir cette question sous étude. En fin, le choix de ce sujet a été édicté suite l‟accroissement de la demande sur le marché hôtelier dans la ville d‟Uvira d‟où l‟étude de ce dernier a une importance capitale pour son amélioration. B .Intérêts du travail Ce travail revêt un triple intérêt : au plan politique, au plan scientifique et institutionnel. Notre travail permettra au gouvernement congolais d‟adhérer aux normes internationales régissant la gestion de la qualité dans les entreprises de services. En outre, pour les chercheurs, ce travail constitue un document de base en vue d‟approfondir la question sous étude. Quant aux opérateurs économiques, les résultats obtenus dans ce travail les aideront à améliorer la qualité de leurs prestations en vue d‟accroitre leur chiffre d‟affaire. 0.4 Objectifs du travail B.1. objectif Général : Faire une analyse comparative de gestion de facteur « qualité » dans le secteur de l‟hôtellerie. B .2.Spécifiques : Ce présent travail a deux objectifs spécifiques:  Comparer les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach et identifier les outils de gestion de la qualité de service qui en font la différence.  Proposer aux entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira les stratégies pouvant leur permettre d‟améliorer la qualité de service pour répondre aux attentes de la clientèle.
  • 11. - 5 - 0.5. Méthodologie A .Méthodes et approches 1. La méthode comparative : elle nous a permis de comparer la qualité de service de ces deux hôtels pour en dégager lequel a une bonne qualité de service. 2. La méthode statistique : elle nous a permis d‟analyser certaines données quantitatives pour prendre de décisions. 3. Approche historique : elle nous a permis de mieux comprendre l‟évolution de ces deux entreprises ainsi que leurs organisations durant la période allant de 2017 à 2019. B. Techniques 1. Documentaire : nous avons eu à recourir à la recherche documentaire à travers la bibliothèque, à l‟internet et aux archives de ces deux entreprises. 2. Observation : la description des différentes procédures enclenchées au niveau de la réception sont mieux rendues grâce à l‟observation. 3. Interview : elle nous a permis d‟accéder à toutes les zones d‟ombre avec les compléments d‟informations recueillies auprès du personnel de l‟entreprise. 4. Enquête par questionnaire : elle nous a permis de concevoir un questionnaire d‟enquête pour mieux récolter les données empiriques. O.6.Délimitation spatio-temporelle Du point de vue spatial, les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach ont constitué notre champ d'investigation. En effet, nous observons que ces deux hôtels sont souvent choisis par la clientèle et ils semblent être en concurrence accrue. Voilà pourquoi ils ont constitué notre cible. Quant au plan temporel, nous aurons à analyser les données de trois ans, c'est-à-dire notre étude se limite à la période allant de 2017 à 2019. Cette période se justifie par la demande élevée observée. 0.7. Subdivision du travail Hormis l‟introduction et la conclusion, notre travail portera sur les points suivants : - Chapitre premier : Revue de la littérature théorique et empirique - Chapitre deuxième : Présentation du milieu d‟étude et approche méthodologique - Chapitre troisième : Présentation, analyse et interprétation des données.
  • 12. - 6 - CHAPITE PREMIER : REVUE DE LA LITERRATURE SECTION I.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE Dans cette section, nous allons définir certains concepts et développer quelques notions et théories sur la qualité de service dans l‟industrie hôtelière. Et les points qui y seront traités sont les suivants : - Définitions des concepts ; - Notions sur le service hôtelier ; - Notions sur la qualité de service ; - Notion de la qualité en hôtellerie ; - Les approches en gestion de la qualité ; - Considérations générales sur l‟hôtellerie ; I.1.1. DEFINITIONS DES CONCEPS a) Service : Loup (1993) définit un service comme un engagement de la part du prestataire du service destiné à satisfaire les besoins de la clientèle. Dans le même ordre d‟idée, Blanding (1985) associe un service à la capacité du prestataire à servir de manière convenable le client; ce dernier doit être comblé quelle que soit la nature de ses désirs pour assurer un mariage soutenu entre l‟offre du prestataire du service avec celui de la demande. Ce qui permettra de réussir l'échange transactionnel et d'adapter l'offre aux besoins de la clientèle. En hôtellerie, selon Powers et Barrows (2006), le service est conçu par des professionnels du domaine aptes à répondre aux besoins et désirs de tout visiteur qui entame une expérience touristique dans une institution hôtelière. Du point de vue des visiteurs, c'est une manifestation de l'expertise « performance » de l‟organisation hôtelière et de la compétence du personnel de cette organisation (Powers et Barrows, 2006). On peut donc retenir la définition de ces chercheurs de la notion du service en hôtellerie, elle se présente comme suit : « Service is an intangible experience of performance that the guest receives along with the tangible side of the product purchased ». Selon la définition de Powers et Barrows (2006), on distingue deux visions d'interprétation du concept du service en hôtellerie. La première interprétation consiste à reconnaître le service comme un vécu pour le visiteur de l‟institution hôtelière appelé « moment de vérité ». La deuxième interprétation représente ce que nous avons évoqué auparavant « une performance» de l'organisation. b) Satisfaction : Selon Oliver(1997), la satisfaction est un plaisir apparu durant une période de consommation. Quant à Levy et Manceau (1993), la satisfaction est une
  • 13. - 7 - réponse de nature sentimentale et spontanée qui se manifeste à la fin de la période de consommation. Avec Fournier et Mick(1999), la satisfaction est liée à un sentiment d'admiration, de confiance, de soulagement, de résignation et d'amour à l'égard de l'objet Consommé. Oliver (1989) ajoute que la satisfaction est affiliée à un sentiment de contentement, de plaisir, de soulagement, de nouveauté et de surprise. Selon Timm(1992), la satisfaction est comparée à une forme d‟élection à travers laquelle le consommateur vote et exprime en permanence son jugement à l‟égard d‟une offre particulière. Enfin Bardon (1993) souligne que la satisfaction est un outil qui favorise et facilite la prise de décision. c) Hôtel : L'hôtel est un établissement d'hébergement qui offre des chambres ou des appartements meublés en location, soit à une clientèle de passage, soit à une clientèle qui effectue un séjour caractérisé par une location à la semaine ou au mois qui, sauf exception, n'y élit pas domicile (KIMPELO.A, 2012) d) Entreprise : Dans le sens général, l'entreprise est une organisation qui se procure des moyens de production et les utilise pour l'élaboration des biens et des services destinés à être vendus à une clientèle (FAYEL. A. et PERNOT. D, 2004). e) La qualité : La qualité peut se définir de différents points de vue. Pour le client, la qualité est liée à sa satisfaction. Elle est le résultat de la comparaison entre ce qu‟il perçoit (reconnaît) d‟un produit ou d‟un service, et ce qu‟il en attend. Dans une entreprise, la qualité répond davantage à un objectif d‟évaluation de la conformité d‟un produit (service) à des spécifications. À partir des attentes du client (perspective externe), il s‟agit de concevoir puis de réaliser un produit (service) conforme aux spécifications (perspective interne). La normalisation tient compte de ces deux perspectives en définissant la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».Enfin la qualité d‟un produit, d‟une part, et celle d‟un service, d‟autre part, peuvent se définir en considérant leurs caractéristiques principales (CANARD, 2009). f) La qualité du service : Elle est définit sur base de huit dimensions suivantes : le temps, la promptitude, la complétude, la courtoisie, la cohérence, l‟accessibilité, l‟exactitude, la réaction.
  • 14. - 8 -  Le temps : Le temps d’attente : Cette première dimension a trait à l‟attente du client à différentes étapes de son parcours dans l‟organisation. Le problème est de savoir combien de temps un client, un utilisateur, un étudiant… peuvent attendre.  La promptitude : Le respect des délais : Cette seconde dimension est liée à la première dans la mesure où l‟on cherche à savoir si le service a été fourni dans les temps et de manière opportune.  La complétude : Le respect de la commande : Avec cette troisième dimension, il s‟agit de savoir si le client a obtenu tout de ce qu‟il attendait, si tous les éléments de sa commande ont été pris en compte.  La courtoisie : La politesse, le respect, la considération, l’amabilité : La courtoisie fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l‟amabilité… du personnel vis-à-vis du client. L‟idée est que les employés en contact avec la clientèle doivent fournir un accueil agréable à chaque client.  La cohérence : L‟idée est que les services doivent être fournis de la même façon pour chaque client et de façon constante pour le même client.  L’accessibilité : Elle concerne la proximité géographique, les horaires d‟ouverture, l‟accès physique (indications, stationnement…), l‟accès par Internet… L‟idée est que le service doit être facile à obtenir.  L’exactitude : L‟idée est que le service doit fonctionner correctement dès la première fois.  La réaction : Cette dernière dimension de la qualité du service vise à savoir si le personnel de service réagit rapidement et résout les problèmes inattendus. I.1.2. NOTIONS SURLE SERVICE HOTELIER Le service est selon Eiglier et Langeard (1987) l‟objectif et le résultat de la servuction. Dans l‟activité hôtelière, le service principal est la location de chambres. Néanmoins, les hôtels accompagnent généralement ce service d‟hébergement de composantes de services annexes (comprises dans le prix ou à payer en supplément) ou tenant à la production de biens (généralement payantes). Les services annexes concernent principalement les installations mises à la disposition des clients telles que la piscine, le spa, les services liés aux congrès ou encore les infrastructures sportives. En ce qui concerne les activités liées à la production de biens, elles sont constituées par exemple de toutes les prestations de restauration, des bars ou encore des boutiques. Les hôtels sont généralement constitués d‟un portefeuille d‟activités permettant d‟attirer différentes cibles de clientèle résidant dans l‟hôtel ou non. Cette situation implique qu‟un hôtel va avoir des concurrents indépendants, autre que des établissements hôteliers, sur ces différents segments d‟activité (Dittman et al., 2009).
  • 15. - 9 - La fourniture d‟un service de qualité est, comme nous l‟avons déjà souligné, un enjeu majeur et constitue un critère important pour les clients d‟hôtels. Wilkins et al. (2007) montrent que la qualité des services hôteliers repose sur une « expérience holistique » (2007, p. 849) et non sur l‟évaluation de dimensions prises séparément. L‟expérience hôtelière est une appréciation globale et combinée des infrastructures hôtelières, des interactions sociales avec le personnel et du rapport qualité-prix. Cependant, la littérature marketing souligne la complexité du domaine des services : pour un client donné, un service peut n‟avoir que peu d‟importance, alors que pour un autre, celui-ci peut constituer un élément central de l‟expérience hôtelière (Nasution et Mavondo, 2008). De même, la présence d‟autres clients peut influencer positivement ou négativement l‟expérience d‟un client et in fine sa satisfaction (Camelis et al., 2013). Un courant de recherche s‟est particulièrement intéressé à l‟évaluation du service au travers de sa qualité. Parasuraman et al. (1988, 1990) Proposent l‟échelle SERVQUAL. Cette dernière repose sur cinq dimensions du service : les éléments tangibles, la fiabilité, la serviabilité/ responsabilité, l‟assurance et l‟empathie. Cette échelle a notamment fait l‟objet d‟adaptation dans le secteur hôtelier (Saleh et Ryan, 1991). Les évaluations du service fondées sur la qualité apparaissent limitées pour appréhender l‟expérience vécue par le consommateur (Filser, 2008a), et c‟est le concept de valeur de consommation qui est mobilisé par la littérature pour comprendre le comportement du consommateur (Filser, 2000 cité par Benet.N, 2014). Il prend notamment de l‟importance dans la recherche en marketing des services car il permet de faire le lien entre qualité de service et satisfaction client (Gallarza et al., 2011 cité par Benet.N, 2014). En effet, la valeur a pris le pas sur l‟étude de la qualité de service car elle recouvre les antécédents de la satisfaction et de la fidélité du client, la qualité étant majoritairement considérée dans la littérature comme un antécédent de la valeur (Gallarza et al., 2011 cité par Benet.N, 2014). La valeur constitue ainsi « un reflet d’une expérience du consommateur [… et] évolue au fil du renouvellement de ces expériences avec le produit ou service » (Filser, 2008a, p. 30). Dans le secteur hôtelier, la valeur est liée à l‟expérience des clients quant à un certain nombre d‟éléments, et notamment la qualité des chambres, l‟atmosphère de l‟hôtel, les services de restauration proposés, ou encore les infrastructures de loisirs ou sportives (Wilkins et al., 2007 ; Nasution et Mavondo, 2008 ; Walls, 2012 cité par Benet.N, 2014).
  • 16. - 10 - I.1.3. NOTIONS SUR LA QUALITE DE SERVICE9 À l‟image d‟un produit, un service peut se définir comme le résultat d‟un processus. La qualité d‟un service pose néanmoins des problèmes spécifiques d‟évaluation. Un service est immatériel. Le client participe à la réalisation du service. Le comportement des employés est également important. Enfin, un service est instantané, ce qui signifie qu‟il est difficile d‟influer avant et après sur la qualité du résultat. L‟obtention de la qualité dans le domaine des services comprend avant tout une dimension humaine. Plusieurs études permettent de s‟interroger sur les conséquences et les causes de la non-qualité dans ce domaine. L‟insatisfaction des clients a des effets importants sur leur infidélité, et les coûts de l‟entreprise. Par ailleurs, lorsque l‟on étudie les causes de l‟insatisfaction, il apparaît principalement que la responsabilité incombe à l‟entreprise et que le comportement des employés est un facteur clé. A. L’irréductibilité du service au produit La plupart des recherches s‟accordent à définir les services à partir de quatre caractéristiques principales qui les distinguent des produits. A.1. L’intangibilité du service Par définition, un service est immatériel alors qu‟un produit est tangible. De ce fait, l‟évaluation de la qualité d‟un produit est plus facile. Un produit peut être évalué de manière relativement objective à partir de la mesure de la conformité de certaines de ses caractéristiques à des spécifications : poids, dimension, intensité… En revanche, l‟évaluation de la qualité d‟un service est plus difficile car plus subjective : l‟interface avec le client n‟est pas seulement matérielle mais humaine, relationnelle. De plus, la perception d‟un service est souvent globale, ce qui signifie que la perception de chaque caractéristique du service peut avoir un impact négatif (ou positif) sur la perception de l‟ensemble du service. Une seule caractéristique du service perçue négativement peut donner l‟image globale d‟une mauvaise qualité du service. Dans les services, davantage que dans d‟autres domaines, tous les détails sont importants. Parfois, un détail fait la différence parmi des entreprises concurrentes proposant des produits et des services très proches. Enfin l‟immatérialité favorise l‟information de « bouche-à-oreille », ce qui a des conséquences importantes en cas d‟insatisfaction des clients. Afin de pouvoir satisfaire le client, maîtriser et améliorer la qualité du service, il est donc important de déterminer dans la mesure du possible des caractéristiques observables et évaluables. Il est nécessaire aussi de ne négliger aucun détail, aucun des éléments qui composent l‟image globale du service. 9 Cette notion a été tirée dans l’ouvrage de Fréderic CANARD(2009).
  • 17. - 11 - A.2. La participation du client -La coproduction : L‟idée est que les clients participent à la production du service pour l‟obtenir. Ils sont coproducteurs du service, voire coresponsables de sa réalisation. Cette participation s‟exerce surtout dans des activités dites de libre-service comme les restaurants, les self-services, les supermarchés… ou encore les banques et les transports où il est demandé au client de saisir des données (code bancaire à un distributeur, écran tactile pour un titre de transport…). Elle est encore plus fondamentale dans bien d‟autres domaines comme la relation entre un consultant et son client, celle entre un psychologue et son patient, etc. Pour que le service soit de qualité, il est important que le client soit « éduqué » et que son travail lui soit facilité. Il doit percevoir la contrepartie de sa disponibilité et de son effort. L‟entreprise de service doit se poser la question du management de ses clients. A.3. Le contact direct avec le client Dans une relation de service, le comportement des employés en contact direct avec le client joue un rôle important. Les rapports avec le client sont très souvent personnalisés. Plus encore, le personnel de service doit parfois faire face à des clients exigeants, ce qui se traduit par une situation de stress d‟autant plus difficile qu‟elle se déroule en présence d‟autres clients. Un service de qualité est donc conditionné par des processus de sélection, de formation et de reconnaissance d‟un personnel dont on requiert de la compétence, de l‟autonomie et de la motivation, au-delà du simple respect des procédures de travail. A.4. L’instantanéité du service -La servuction : Les services présentent un caractère d‟instantanéité. Contrairement aux biens matériels qui sont produits puis consommés, les services sont produits en même temps qu‟ils sont consommés. C‟est le phénomène de servuction. Cette simultanéité de la production et de la consommation supprime la possibilité d‟un contrôle a priori et d‟une éventuelle correction a posteriori. À la différence des produits, les services ne peuvent être stockés et contrôlés avant d‟être vendus. Ils ne peuvent pas non plus être retouchés et réparés. En définitive, la qualité de service est difficile à obtenir car, par nature, chaque service est une expérience unique, un moment de vérité pour chaque client. Les efforts pour maîtriser et améliorer la qualité doivent porter essentiellement sur la maîtrise du processus de réalisation du service ainsi que sur la prévention des problèmes. Ces points communs entre les services qui les différencient des produits permettent de comprendre pourquoi il est difficile d‟appliquer pleinement des conceptions de la qualité issues d‟entreprises de production dans des entreprises de service. En particulier, la relation de service est avant tout une relation humaine pour laquelle de nombreux aspects d‟un management des
  • 18. - 12 - ressources humaines sont essentiels comme la sélection, la formation et la motivation du personnel. I.1.4. NOTION SUR LA QUALITÉ EN HÔTELLERIE A. La notion de qualité Les théories de la qualité dans les entreprises de service sont divisées en deux écoles de pensées : nord-américaine étudiée par Zeithaml, Berry et Parasuraman et nord-européenne menée principalement par Grönross (Ekinci et al. 1998). Parasuraman et al. (1991) proposent cinq grandes dimensions, composées de dix critères d‟évaluation de la qualité dans les entreprises de service qui sont résumées au tableau 1. Ils ajoutent également que «seulement les clients peuvent juger de la qualité; tous les autres jugements sont essentiellement inutiles». Leur modèle définit la qualité comme l‟écart entre les attentes des clients et leur perception du service. Plus l‟écart est grand et positif, plus la qualité du service est grande (Ekinci et al., 1998). Tableau 1: les dimensions de la qualité de service GRANDES DIMENSIONS DIMENSIONS GENERIQUES 1. Tangibles 1. Tangibilité 2. Fiabilité 2. Fiabilité 3. Réactivité 3. Réactivité 4. Assurance 4. Compétence 5. Courtoisie 6. Crédibilité 7. Assurance 5. Empathie 8. Accessibilité 9. Bonne communication 10. Compréhension du client Source : Parasuraman et al., 1991 Pour sa part, Grönross (1988) distingue le processus de livraison du service, qu‟il nomme «qualité fonctionnelle» et son résultat réel, soit la «qualité technique». Johns (1993) mentionne que puisque dans cette école de pensée l‟interaction acheteur-vendeur est vue comme un facteur clé dans la gestion de la qualité, de bonnes interactions du personnel en contact peuvent venir rattraper des erreurs techniques. De plus, il s‟agit d‟un facteur clé dans la perception de l‟image de l‟entreprise.
  • 19. - 13 - La plupart des chercheurs qui s‟intéressent à la qualité en hôtellerie utilisent la théorie des écarts entre les attentes des clients et la perception du service reçu. Dans le cadre du présent travail et dans cette idée de cohérence avec la littérature actuelle, la même définition sera considérée. La notion de qualité propre aux entreprises de service venant d‟être étudiée, nous poursuivrons avec la présentation des approches en gestion de la qualité. I.1.5.LES APPROCHES EN GESTION DE LA QUALITÉ A. INTRODUCTION Trois principales approches en gestion de la qualité retiennent l‟attention des chercheurs en hôtellerie. Bien connues dans le milieu manufacturier, ces approches furent appliquées à petite et grande échelle par des hôteliers indépendants et des chaînes hôtelières. Le tableau 2 compile les articles qui traitent de ces approches. Tableau 2 : les approches en gestion de la qualité. a) Le Six Sigma Six Sigma se veut une pratique d‟amélioration de la performance basée sur une méthodologie en cinq phases: Définir, Mesurer, Analyser, Innover/ Améliorer et Contrôler (DMAIC). D‟abord développée par Motorola dans les années 1980, cette méthode cherche à réduire la variation dans les procédés en tentant tout d‟abord d‟identifier puis d‟améliorer le procédé concerné. La mise en place de ce programme aurait permis à Motorola de réaliser des économies de plus de deux milliards de dollars américains en quatre ans (Régnus, 2008), douze milliards après douze années (Heuring, 2004). Plusieurs autres entreprises ont par la suite tenté d‟imiter ce succès. C‟est notamment le cas de Ford, Dow et General Electric (Heuring, 2004). Six Sigma Total Quality Management Normes ISO Kumar et al. (2009) Schrage (2004) Breiter et Bloomquist (1998) Schulze(1993) Sučić (2010) Testa et Sipe (2006) Simmons et Teare (1993) Sandelands (1994) Johns (1993) Nield et Kozak (1999) Claver et al.(2006) Tarì et al. (2009) Ramsaran-Fowdar (2006) Taylor et McAdam (2003) Alonso et al. (2013) Source : Drouin, 2013
  • 20. - 14 - De nombreux outils composent le coffre de Six Sigma. Il s‟agit, entre autres, « des plans de service (service blueprints), du sondage Servqual, du diagramme cause-à-effet et de la méthode poka-yoke» (Kumar et al, 2007). Le milieu hôtelier commence timidement à s‟intéresser à cette approche de gestion de la qualité. En effet, en 2009, Kumar et al. font mention que l‟utilisation de cette méthodologie appliquée au milieu de l‟hébergement est inexistante dans la littérature. Néanmoins, les établissements du groupe Starwood (W, Sheraton, Westin, etc.) ont des directeurs Six-Sigma dans leur organisation. b) LA GESTION DE LA QUALITE TOTALE(TQM) Le TQM (Total Quality Management) existe depuis les années 1980 et repose sur le principe que la qualité est un élément crucial à la survie et à la prospérité de l‟organisation (Randall et Senior, 1992). Sandelands (1994) définit chacun des trois éléments du TQM. Tout d‟abord, le terme «Total» signifie que «chacun dans l’organisation doit être impliqué, individuellement et en équipe, et doit essayer de comprendre et de répondre aux besoins des clients et des autres employés». La qualité, pour sa part, signifie de «s’assurer que les clients reçoivent tout ce qu’ils veulent et si possible, quelque chose d’extra.» Finalement, le terme management implique «une philosophie axée sur le client plutôt que sur la supervision et tenter de rendre les choses possibles plutôt que de créer des barrières ou de la résistance au changement». Les principes de la gestion de la qualité totale selon Breiter et Bloomquist(1998). :  Leadership  Focus sur le client  Responsabilisation  Amélioration des processus  Prise de décision basée sur des faits  Formation et développement  Récompenses et reconnaissance  Flexibilité  Outils et techniques  Planification stratégique  Travail d‟équipe  Implication des fournisseurs. Le TQM est présent dans la littérature sur l‟industrie hôtelière et illustré grâce principalement aux hôtels Ritz-Carlton qui ont été des pionniers dans l‟application de cette approche dans leur secteur. Pour Ritz-Carlton, le défi était de «développer un système qui donne aux clients ce
  • 21. - 15 - qu‟ils veulent, la première fois, toutes les fois» (Schulze, 1993, p.14). Les efforts mis en place valent la peine, puisque Ritz-Carlton a remporté le prestigieux prix du Malcolm Baldridge National Quality en 1992. La chaîne Ritz-Carlton est considérée comme la leader en matière de service dans l‟industrie (Kumar et al., 2009). L‟un des principaux avantages de l‟utilisation du TQM est le pouvoir des employés d‟agir directement lorsqu‟ils constatent un défaut de qualité (Johns, 1993). Finalement, Breiter et Bloomquist (1998) mentionnent que selon leur étude, les établissements hôteliers de petite et moyenne taille sont moins susceptibles d‟implanter le TQM dans leur entreprise. c) Normes ISO10 La norme ISO 9000 s‟assure en 20 points que tous les détails sont compilés afin de mettre en place un système de qualité. L‟accréditation11 est faite par une personne extérieure à l‟entreprise et une fois l‟établissement certifié, des visites à intervalles réguliers ont lieu afin d‟assurer le respect des standards de la norme (Nield et Kozak, 1999). Taylor et McAdam (2003) sont d‟avis qu‟ISO 9000 ajoute les cadres d‟implantation et les mesures de supports qui font défaut au TQM. Une recherche menée par Claver et al. (2006) montre que les raisons principales qui poussent à instaurer un système de normalisation comme les normes ISO 9000 sont internes, c‟est-à-dire axées sur les processus. Cette même recherche conclut que l‟impact sur la performance financière est faible. La norme iso 9001 est fondée sur sept principes de management de la qualité. Si vous observez ces principes, les conditions seront réunies pour que votre organisme ou entreprise crée systématiquement de la valeur pour ses clients. Une fois ces sept piliers en place, il est beaucoup plus facile de mettre en œuvre un système de management de la qualité. Les sept principes du management de la qualité sont les suivants : 1. orientation client : répondre aux attentes des clients et les dépasser est la vocation première du management de la qualité. L‟orientation client contribue à la réussite sur le long terme de votre entreprise. Il est important que les clients vous accordent leur confiance, mais aussi que vous ne les déceviez pas, il est donc crucial que vous vous adaptiez à leurs besoins futurs. 2. leadership : avoir une vision ou une mission claire, portée par une direction forte, sont des éléments essentiels pour que chacun dans l‟organisme comprenne les objectifs à atteindre. 10 https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/fr/PUB100373_fr.pdf consulté le 18 sept. 20 à 14h47 11 L‟accréditation est la reconnaissance formelle par un organisme indépendant (généralement un organisme d‟accréditation) qu‟un organisme de certification opère conformément à des normes internationales, il s‟agit en quelque sorte de la certification d‟un organisme de certification.
  • 22. - 16 - 3. implication du personnel : créer de la valeur pour vos clients est plus facile avec un personnel compétent, responsable et impliqué à tous les échelons de votre entreprise ou organisme. 4. approche processus : concevoir les activités comme des processus interdépendants constitutifs d‟un système aide à atteindre des résultats plus cohérents et prévisibles. Les personnes, équipes et processus ne fonctionnent pas en silos, et l‟efficacité sera bien meilleure si chacun connaît les activités de l‟organisme et sait comment elles s‟articulent les unes avec les autres. 5. amélioration : réussir implique de mettre constamment l‟accent sur la recherche de possibilités d‟amélioration. Il faut rester en phase avec l‟évolution interne et externe pour continuer à créer de la valeur pour vos clients. À l‟heure actuelle où les conditions changent si vite, c‟est un facteur d‟importance capitale. 6. prise de décision fondée sur les preuves : prendre des décisions n‟est jamais facile, il y a toujours une part d‟incertitude. En fondant vos décisions sur l‟analyse et l‟évaluation de données, vous aurez plus de chance d‟obtenir le résultat voulu. 7. management des relations avec les parties intéressées : fonctionner en vase clos n‟est plus possible aujourd‟hui. Pour des performances durables, il faut bien identifier les relations importantes tissées avec les parties intéressées, notamment vos fournisseurs et établir un plan pour les gérer. Comment obtenir la certification iso 9001 ? La certification iso 9001 est une option, pas une obligation. Commencez par examiner l‟utilité d‟une certification pour votre organisme. L‟obtention de la certification peut rassurer les clients quant à la conformité de vos produits et services à leurs attentes et être même, dans certains cas, une condition contractuelle indispensable mais la mise en œuvre de la norme est avantageuse pour de nombreux organismes que la certification n‟intéresse pas. Si vous souhaitez obtenir la certification, vous aurez besoin d‟un organisme compétent, l‟iso ne fournissant pas ce type de service.
  • 23. - 17 - I.1.6. CONSIDERATIONS GENERALES SUR L’HOTTELERIE A. Définition Générale Le dictionnaire encyclopédique définit l'hôtel comme étant un établissement commercial qui met à la disposition d'une clientèle itinérante des chambres ou des appartements meublés pour un prix journalier12 . Ayant défini l'entreprise et l'hôtel, point n'est besoin de préciser qu'une entreprise hôtelière est celle qui exploite l'hébergement, la restauration et éventuellement d'autres services de manière commerciale. Il est exploité toute l'année en permanence ou seulement pendant une ou plusieurs saisons. Dans ce dernier cas, il est qualifié d'hôtel saisonnier (durée d'ouverture n'excédant pas neuf mois par ans). (KIUMBU, 2014). B.TYPES D'HOTELS13 B.1. HOTELLERIE HOMOLOGUEE L'hôtellerie homologuée de tourisme comprend des hôtels indépendants et les hôtels relevant de chaînes hôtelières. 1) Les hôtels indépendants L'hôtellerie indépendante est la plus importante par sa capacité et sa diversité. Elle offre non seulement l'hébergement, mais souvent la restauration et d'autres services ; elle s'adresse à tous les types de clientèle, de passage ou de séjour. Ces établissements sont exploités en permanence ou sont saisonniers ; ils sont implantés de façon très diversifiée. Ils doivent être exploités dans de bonnes conditions matérielles, d'accueil, de moralité et de compétence professionnelle. 2) Les chaînes hôtelières Tous les hôtels appartenant à des chaînes hôtelières sont des hôtels homologués de tourisme. On distingue deux types de chaînes hôtelières : les chaînes volontaires et les chaînes intégrées. a) Les chaînes volontaires Elles sont formées des hôtels désireux d'unir leurs efforts et se grouper pour entreprendre ensemble des actions à caractère collectif par exemple en matière de commercialisation et 12 https://fr.wikisource.org/wiki/L%E2%80%99Encyclop%C3%A9die/1re_%C3%A9dition/HOT ELconsulté le 18 sept.-20 à 14h53 13 Ce point a été tiré dans le cours de Constant KAMBA (2014).
  • 24. - 18 - d'échange d'expériences. Elles ont la volonté d'améliorer ensemble leurs critères de qualité et de rigueur. Ces actions se traduisent par le transfert de leur budget individuel à un fond commun. b) Les chaînes intégrées Elles sont contrôlées par des groupes financiers puissants et capables d'une diversification internationale. Elles sont attachées à une clientèle d'affaires et à une image de marque parfaitement homogène. Ces chaînes homogènes ont la nature juridique de « société ». Ce sont des véritables entreprises avec une structure commune à tous les hôtels et de nombreux services au siège. Sous un sigle commun, les chaînes intégrées développent un réseau national ou international d'établissements hôteliers de même style afin de créer une image de marque puissante et d'offrir des services centraux (achats, formations, publicités). B.2. L'HOTELLERIE NON HOMOLOGUEE Elle a un caractère commercial, mais n'est pas classé selon les normes officielles. Recensés par les services communaux ou territoriaux, leur capacité s'exprime généralement en nombre de chambres. Il s'agit en général d'établissements modernes de taille réduite et souvent à gestion familiale. 1. Les nouvelles formules d'hébergement et d'accueil a) Hébergement à finalité commerciale : ce sont principalement les clubs de vacances, unités constituées par des sociétés à but lucratif et dont la vocation est de fournir aux vacanciers une prestation complète : hébergement, restauration, loisirs, activités, animation. La capacité s'exprime généralement en nombre de lits. b) Hébergement à finalité sociale : les formes d'hôtellerie à caractère social offrent une capacité d'hébergement considérable et leur capacité s'exprime généralement en nombre de lits. Ce sont principalement :  Les auberges de jeunesse ;  Les villages de vacances ;  Les maisons familiales des vacances ;  Les auberges rurales de vacances ;  Les gites ruraux et familiaux. A ces formes d'hébergement nous pouvons ajouter les terrains de camping et caravaning dont la capacité s'exprime généralement en nombre de places.
  • 25. - 19 - Ces formules d'hébergement constituent une concurrence directe pour l'hôtellerie commerciale. Elles proposent de nouvelles formes d'hébergement plus démocratique où le temps libre et les besoins offrent des perspectives d'avenir importantes. Types d'hébergement en hôtellerie sociale à caractère commercial (KAMBA. C ,2014) : Village des vacances  Village des vacances ;  Village des vacances ;  Centres de vacances pour enfants ;  Maisons familiales des vacances ;  Hôtellerie à finalité sociale ;  Meubles indépendants et saisonniers ;  Hôtellerie de plein air ;  Terrains de camping et de caravaning ; C. NORMES DE CLASSEMENT DES HOTELS La classification hôtelière fait l'objet, depuis de nombreuses années, d'efforts permanents pour parvenir à une normalisation au niveau international. Depuis 1969, l'Union Internationale des Organismes Officiels de Tourisme ( UIOOT), qui a précédé l'Organisation Mondiale du Tourisme (l'OMT), s'est attachée à l'adaptation et à la mise en application d'un système international normalisé de classification des hôtels , ayant pour but , non seulement d'ordonner et de systématiser des critères en vue de donner un caractère homogène aux conditions de l'offre touristique sur le plan international, mais surtout de fournir une information rigoureuse aux organisateurs de voyage et aux touristes eux-mêmes, sur les caractéristiques et les qualités diversifiées des services et produits des établissements hôteliers(Mulenda.E, 2010). Les normes de classification des hôtels sont celles définies par l‟Arrêté ministériel n°002/CAB/MIN/TOURISME/ 00/MWB/2015 du 21 mai 2015 relatif à la classification des établissements hôteliers et similaires en République Démocratique du Congo portant modification de l‟Arrêté n°051/CAB/MIN.ECN-T/93 du 20 octobre 1993 relatif à la classification des établissements hôteliers et similaires en République du Zaïre14 . Les normes actuelles qui ont été conçues et adoptées au niveau régional présentent les caractéristiques communes. Pour permettre la désignation et l'identification respective des 14 https://www.leganet.cd/Legislation/Droit%20economique/Professions/AM.002.21.05.2015.html consulté le 18 sept. 20 à 15h08
  • 26. - 20 - différentes catégories d'hôtels, le symbole adopté sont les étoiles, dont le nombre maximum s'élève à cinq : Tableau 3 : catégorisation d‟hôtels par nombre d‟étoiles 1Etoile Immeuble(s), mobilier, agencement, installations et décoration de qualité courante et en bon état d'entretien. 2Etoiles : Immeuble(s), mobilier, agencement, installations et décoration de bonne qualité et en bon état d'entretien. 3Etoiles Immeuble(s), mobilier, agencement, installations et décoration de très bonne qualité, en bon état d'entretien et de bon goût. 4Etoiles Immeuble(s), mobilier, agencement, installations et décoration d'une qualité et d'un goût excellents et en parfait état d'entretien. 5Etoiles Immeuble(s), (y compris architecture et emplacement) mobilier, agencement, installations et décoration de la plus haute qualité et du meilleur goût et en parfait état d'entretien. Source :Mulenda (2010).
  • 27. - 21 - SECTION 2 : REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE Sylvain Drouin(2013) a mené une étude sur « la gestion de la qualité dans les établissements hôteliers québécois ». Son étude poursuivait les objectifs suivants: Sur le plan de la revue de la littérature, il était question de mettre en évidence les particularités du secteur hôtelier et recenser les outils de gestion de la qualité qui s‟appliquent bien à ce type d‟entreprise. Au plan empirique, son mémoire avait avant tout pour but de vérifier auprès des hôteliers québécois leur utilisation des outils de gestion de la qualité proposée dans la littérature spécifique à ce domaine. Son étude, avait également comme objectif de mieux comprendre et de vérifier empiriquement les impacts de la classification hôtelière et de l‟appartenance à un groupe plus large d‟hôteliers sur la gestion de la qualité. Il s‟est posé les questions suivantes : les outils de gestion de la qualité présents dans la littérature scientifique sont-ils utilisés par les établissements hôteliers québécois ? L‟établissement hôtelier qui appartient à une bannière hôtelière régionale, nationale ou internationale met-il en place davantage d‟outils de gestion de la qualité que les établissements indépendants ? Et existe-il un lien entre la classification hôtelière et l‟utilisation par les hôteliers des outils de la qualité présents dans la littérature. Il s‟est proposé comme hypothèses : les chaines hôtelières accès auraient davantage ressources humaines et financières ce qui leur permettrait d‟utiliser un plus grand nombre d‟outils formels de gestion de la qualité. De plus, l‟image de marque serait considérée comme un avantage compétitif indéniable pour les chaines hôtelières. Il serait possible de supporter que ces dernières souhaiteront offrir un ensemble complet d‟outils à leur établissements affiliés afin d‟assurer le maintien ou la croissance de la réputation. Le système de classification hôtelière québécois serait un indicateur de la qualité qui s‟attarderait sur les installations de l‟établissement hôtelier sans toutefois tenir compte spécifiquement de la qualité des prestations de services. En effet, les résultats obtenus dans le rapport sur la compétitivité du parc hôtelier québécois-portrait de la situation janvier 2011 démontrerait que la classification actuelle serait souvent supérieure à celle retrouvée sur les différents sites, c‟est-à-dire que le client jugerait son expérience globale comme étant inferieure à ce qu‟il s‟attendait pour une classification donnée. Pour arriver aux résultats, il a fait recours à la méthode de la recherche descriptive quantitative car selon lui, peu d‟études ont été réalisée sur ce sujet, la recherche descriptive semble la méthode tout indiqué. Tel que mentionné par Fortin(2010) au sujet de l‟enquête descriptive : « les principaux buts de l‟enquête sont de recueillir de l‟information factuelle sur un problème existant, de décrire des problèmes, d‟apprécier des pratiques courantes et de faire des comparaisons et des évaluations ».Et pour récolter les données, la technique d‟enquête par
  • 28. - 22 - sondage était celle qui permettait de rejoindre le maximum d‟établissements hôteliers sur l‟ensemble du territoire couvert. Après analyse des données, il a constaté que l‟utilisation des outils par les hôteliers québécois est très inégale. L‟inspection des chambres est l‟outil le plus utilisé (85,1%) par l‟ensemble des répondants alors que le test de connaissance des employés (8,8%) et le budget discrétionnaire de résolution de problèmes pour les employés en contact (7,4%) sont les moins utilisés. Par ailleurs, il a comparé les résultats obtenus avec quelques recherches effectuées ailleurs, il semble que les hôteliers québécois utilisent moins les outils de la qualité. De plus, il ressort que les hôteliers affiliés à une chaine hôtelière ou à un regroupement d‟hôtels utilisent davantage d‟outils de gestion de la qualité que les établissements hôteliers, soient une utilisation moyenne des 25 outils de 56,9% contre 34,9%.Finalement, son analyse fait ressortir que la classification hôtelière joue également un rôle dans l‟utilisation des outils de la gestion de la qualité , ce qui signifie que plus la classification est élevée , plus l‟établissement hôtelier est susceptible de mettre en place davantage d‟outils en place. Ses résultats obtenus montrent une utilisation moyenne de 25,6% des outils pour les établissements de deux étoiles et moins, alors qu‟elle se situe à 35,3% pour les établissements trois étoiles et atteint 53,2% pour la dernière catégorie, soit les établissements quatre étoiles et plus. EMMAN MULENDA(2015) a fait une étude sur « marketing des services comme facteur de développement de l’Hôtel Venus ». Son étude consistait à observer l‟hôtel Venus en tant qu‟entreprise des services pour déceler ses principales stratégies marketing et porter un regard sur ses stratégies afin d‟en faire une source d‟inspiration pour beaucoup d‟autres entreprises des services. Pour cette étude il s‟est posé trois questions : la première consistait à savoir si l‟Hôtel Venus se trouve dans un environnement concurrentiel sur le marché ; la deuxième consistait à savoir si cette situation le pousse-t-il à se doter de certaines stratégies marketing de survie et la troisième consistait à savoir les variables marketing que cet établissement hôtelier prend en compte afin de répondre aux besoins des consommateurs. En réaction aux questions posées, le fil conducteur de l‟ensemble de son étude s‟exprime d‟après l‟hypothèse selon laquelle l‟environnement dans lequel se trouve l‟Hôtel Venus serait concurrentiel. Ainsi, les activités marketing seraient omniprésentes pour offrir un service de qualité, de propriété et de valeur à la clientèle. Dans cette démarche, l‟Hôtel Venus prendrait en compte le marketing stratégique et marketing opérationnel miserait sur quatre paramètres du marketing-Mix(ou 4P) à savoir : le produit, le prix, la distribution et la communication. Par ailleurs, l‟innovation et l‟anticipation conféreraient à l‟Hôtel Venus un avantage concurrentiel.
  • 29. - 23 - Pour vérifier ses hypothèses et arriver aux résultats adéquats, il a utilisé les méthodes et approche structuro-fonctionnelle, observation directe, historique et systémique. A ces méthodes, il a associé les techniques documentaires, d‟interview libre et questionnaire d‟enquête. Après ses analyses, il a abouti aux résultats selon lesquels l‟Hôtel Venus répond aux besoins de sa clientèle et le marketing de l‟Hôtel Venus lui permet de vivre dans un environnement concurrentiel. Amy Wong et Christopher.J.While(1999) ont mené une étude sur « l’analyse de la qualité de service dans l’industrie hôtelière ». Leur but était d‟examiner les différentes dimensions de la qualité de service et déterminer la meilleure dimension globale présagée de la qualité de service dans l‟industrie hôtelière en appliquant la version modifiée de SERVQUAL. Les objectifs spécifiques de leur étude étaient triade : premièrement, tester la fiabilité et la validité d‟une échelle SERVQUAL personnalisée; deuxièmement, établir le nombre de dimensions de qualité de service dans l'industrie hôtelière; et troisièmement déterminer quelle dimension est la meilleure de la qualité globale du service. Après analyse des données, les résultats suggèrent qu'il existe trois dimensions de la qualité de service: les employés; les biens tangibles; et la fiabilité et que la dimension des employés a émergé comme la meilleure de la qualité globale du service. De plus, ces résultats ont démontré que l'instrument SERVQUAL convient à l'usage des managers de l'hôtellerie, afin qu'ils puissent concevoir les stratégies de la qualité de service en toute confiance qui répondent aux attentes des clients. Emmanuel, T et all(2010) ont mené aussi une étude sur « Qualité de service hôtelier et performance commerciale dans cinq hôtels appartenant à une chaîne hôtelière britannique ». Les objectifs découlant de leur étude étaient de : découvrir comment les gestionnaires d'unités hôtelières conceptualisent la qualité de service et la performance des affaires et la façon dont ces conceptualisations se comparent avec les discours universitaires concernés ; explorer comment et pourquoi les gestionnaires d'hôtels mettent en œuvre et mesurent la qualité du service, performance commerciale et découvrir les problèmes contextuels auxquels les gestionnaires doivent faire face et comment ils affectent les décisions de mise en œuvre et de mesure. Ils se sont posé une question qui consistait à savoir comment et pourquoi les cadres intermédiaires des hôtels britanniques conceptualisent-ils la qualité de service et performance de l'entreprise. Après analyse des données, les résultats suggèrent que la concurrence est un facteur contextuel externe non négociable. C‟est crucial pour la survie de toute organisation hôtelière. L'évolution rapide et environnement hautement concurrentiel dans lequel opèrent les hôtels, demandent aux gérants d'hôtels de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent l'offre et créent un environnement unique et un avantage compétitif durable ; ils révèlent que les gérants d'hôtels, sous la pression des dirigeants d'entreprise, sont contraints de se concentrer sur les gains financiers à court terme au détriment de la satisfaction des clients. Le respect de budgets strict
  • 30. - 24 - oblige les gestionnaires à réduire les dépenses et l‟amélioration de la qualité du service. Cette approche peut être souhaitable à court terme, il n'est pas viable à long terme. Les résultats impliquent que les dirigeants d'entreprise n'allouent pas de ressources adéquates pour la mise en œuvre d‟amélioration ; les résultats suggèrent que les directeurs d'hôtel ne parviennent pas à attirer le bon calibre du personnel. Ce résultat est surprenant étant donné le grand nombre de diplômés de l'hôtellerie au Royaume-Uni. Selon les admissions des managers, la rémunération reste très faible. Les résultats de cette étude impliquent que les gestionnaires doivent aborder les questions salariales s'ils veulent attirer le personnel expérimenté ; et les résultats de la mise en œuvre du système de récompense suggèrent une tendance inquiétante où les chefs d'entreprise semblent promouvoir des pratiques déloyales en récompensant plus facilement les réalisations des bénéfices que les réalisations non financières telles que le service de qualité. En outre, le système de récompense ne pénètre pas l'ensemble de l'organisation car seuls les managers sont récompensés. L‟étude menée par M. Jesu´s Alvarez et al . (2012) sur la « Gestion de la qualité dans les hôtels au Pays basque », avait deux objectifs. Le premier était de découvrir l‟approche des hôtels en matière de gestion de la qualité: ce que les gestionnaires entendent par gestion de la qualité et ce que les motivations les conduisent vers la qualité. Le deuxième était de découvrir quelles normes de qualité les entreprises utilisent et la portée que ces normes couvrent dans les hôtels du Pays Basque. Quant à la méthodologie, leur étude empirique a été réalisée au pays basque. Cette région espagnole a une longue tradition touristique en raison des caractéristiques géographiques et culturelles qui la font une destination touristique de qualité. Une enquête sur les hôtels situés au Pays Basque a été réalisée de septembre à Novembre 2010. Les hôtels ont été sélectionnés parmi les entreprises du Pays Basque 2010. Sélectionnant 223 hôtels pour leurs investigations, ils ont abouti aux résultats suivants : la philosophie de la qualité est très répandue dans les hôtels du Pays Basque. Près de 80% des hôtels interrogés ont déclaré que le système qualité a été mis en œuvre avec succès. Le concept de qualité qu'ils ont est lié à la satisfaction du client et amélioration continue, alors que la motivation a adopté un système de qualité. La motivation était plus fréquemment citée pour la gestion de la qualité comme avantage concurrentiel. Les hôtels du Pays Basque ont une culture de gestion de la qualité: la plupart ils ont un système de gestion de la qualité, dont 72% ont une certification de qualité. Le plus populaire est Q touristique, la marque espagnole pour le secteur du tourisme. L'utilisation d'un système de gestion de la qualité a entraîné une augmentation des effectifs dans 55% des cas. Ce fait est très important car il est étroitement lié à la satisfaction du client. De plus, 60% des hôtels interrogés ont une structure de travail d'équipe bien développée en place. Augmentation de la satisfaction des mangeoires et la satisfaction des fournisseurs est
  • 31. - 25 - signalée dans 51 et 41% des cas, respectivement. Les résultats de leur enquête montrent clairement que les hôtels considèrent qu'avoir système de gestion de la qualité en place a entraîné une augmentation des clients, des bénéfices et la satisfaction des clients. Ces résultats sont encore plus significatifs si l'on considère que l'enquête a été menée pendant une période de crise économique. Notre étude quant à elle, va chercher à comparer le facteur « qualité » dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach et identifier les outils de gestion de la qualité de service qui en font la différence, et enfin, proposer aux entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira les stratégies pouvant leur permettre d‟améliorer la qualité de service pour répondre aux attentes de la clientèle.
  • 32. - 26 - CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DE MILIEU D’ETUDE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE II.1. PRESENTATION DES MILIEUX D’ETUDE II.1.1. PRESENTATION DE L’HOTEL FLAT KARIBU LODGE A.SITUATION GEOGRAPHIQUE Cet hôtel se trouve en République Démocratique du Congo(R.D.C), Province du Sud-Kivu dans la ville d‟Uvira, au Nord-est de la commune de Kamvivira.  Est : Route vers Bujumbura(Burundi) ;  Ouest : Rond-point de Kamvivira ;  Nord : Nyangara ;  Sud : le Lac Tanganyika. B.APERCU HISTORIQUE Dans le cadre d‟aider la ville d‟Uvira avec le bon paysage et augmenter le taux de son développement à travers le tourisme, c‟est dans ce souci que l‟Entrepreneur FAIDA NYARUGETA a pu fonder l‟hôtel Karibu Lodge en 2017. Au départ, cet hôtel avait les services suivants : l‟hébergement (service principal), la salle de conférence, la salle de réunion et la restauration. Une année après sa création, suite à la demande de la clientèle et l‟envie de se distinguer des autres, cet hôtel a pu ajouter d‟autres services notamment : la piscine, le terrain de basket, les jeux d‟enfants et le bar. En plus, cet hôtel compte actuellement 31 chambres et 20 employés. Enfin, quant à sa structure, nous trouvons les fonctions suivantes depuis sa genèse :Direction Générale, Direction-Gestion, Comptabilité et Réception. C.OBJECTIFS  Faciliter l‟hébergement et la restauration de ses clients ;  Présenter et rendre disponible son cadre touristique de haute gamme. D.SERVICES QU’OFFRE L’HOTEL FLAT KARIBU LODGE15 Les services de l‟hôtel Flat Karibu Lodge qui est classé trois(3) étoiles correspondent aux objectifs poursuivis par cette entreprise. En effet, l‟hôtel flat Karibu Lodge propose à sa clientèle 15 Source : Direction de l’hôtel Karibu Lodge.
  • 33. - 27 - huit services à savoir : l‟hébergement, la restauration, la piscine, la salle de conférence, la salle de réunion, le terrain de basket, les jeux d‟enfant et le bar. E.FONCTIONNEMENT DE SERVICE 1) L’hébergement : L'hébergement qui a pour activité principale la vente des chambres mises à la disposition des clients dont le prix est fonction de la catégorie selon qu'il s'agisse : d'une suite présidentielle, des appartements ou penthouse, des suites diplomatiques, des chambres doubles et des chambres individuelles ; 2) Restauration : Le Restaurant est géré par un journalier qui supervise ce service, il fait les commandes pour les consommateurs du restaurant ; 3) La piscine : est gérée par un picciniste. Toute personne désirant se divertir en nageant est autorisée proportionnellement à la somme payée. 4) Salle de Conférence : l‟espace est important dans cet hôtel. La salle est climatisée, équipée avec de rétroprojecteur, de la connexion internet, des meilleurs meubles et le confort thermique est garanti. 5) Salle des réunions : elle a une capacité d‟acquérir cent personnes au maximum ; 6) Terrain de basket et Jeux d’enfants et Bar : sont considérés comme les services connexes dans cet hôtel. La consommation de terrain de basket et les jeux d‟enfants est gratuite. Quant au bar, la demande d‟un sucré ou une bière est proportionnelle à son prix. E.STRUCTURE FONCTIONNELLE L‟organisation de l‟hôtel Karibu Lodge est composée de quatre(4) fonctions quant à sa structure notamment : Direction Générale, Direction-Gestion, Comptabilité et Réception. E.1.Rôle et attributions de chaque poste 1) Le président Directeur Général(PDG) De manière générale, le PDG a vocation à gérer les grandes orientations de l'organisation. C'est généralement l'organe compétent pour déterminer les choix stratégiques. Ainsi, au niveau de l'entreprise, il dispose de trois grands pouvoirs généraux :  il définit la stratégie de l‟hôtel ;  Il gère toute question nécessaire au bon fonctionnement de l'hôtel ;  Il contrôle et vérifie tous les points qu'il estime devoir surveiller.  Outre ces pouvoirs généraux, il dispose de pouvoirs particuliers. Voici quelques-unes de ses prérogatives particulières :
  • 34. - 28 - Il procède à la convocation des assemblées;  Il désigne le directeur général et les directeurs généraux délégués. Il détermine alors le montant de leurs rémunérations respectives ;  De la même manière qu'il peut choisir de faire regrouper entre les mains d'une seule personne les fonctions de directeur général, il peut aussi le dissocier. 2) Le directeur-Gestionnaire d'hôtel Le Directeur d'Hôtel est la locomotive de l'établissement : c'est lui qui centralise les informations et qui coordonne les différents services. La bonne santé de l'hôtel repose sur ses qualités de manager d'hommes, de gestionnaire et de commercial. En tant que responsable des ressources humaines, le directeur d'hôtel se donne pour mission, avec la collaboration des responsables des différents services (gouvernante, concierge, chef de réception, directeur d'hébergement...) d'optimiser la qualité des prestations proposées à la clientèle. 3) Le comptable-Caissier : Il assure la comptabilité régulièrement dans cette entreprise : la tenue du journal chaque jour, grand-livre, la balance et les états financiers annuels. Il donne son rapport au Directeur- Gestionnaire. Il assume aussi la trésorerie dans cet hôtel. 4) Réceptionniste : Derrière son comptoir ou au téléphone, le réceptionniste accueille chaque client. Il lui précise les capacités d'accueil de l'hôtel, en se référant au planning des réservations dont il a la charge. Il communique les tarifs pratiqués et les différents services proposés (petit déjeuner, salle de restaurant, coffre...). A son arrivée, il lui remet sa clef, s'occupe de ses bagages et le guide jusqu'à sa chambre. Il donne son rapport Directeur-Gestionnaire.
  • 35. - 29 - F.ORGANIGRAMME DE L’HOTEL KARIBU LODGE Source : Direction de l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Figure 1: Organnigramme de l‟hotel Flat Karibu Lodge PCA Gestionnaire-Directeur Réceptionniste Comptable-Caissier
  • 36. - 30 - II.1.2.PRESENTATION DE L’HOTEL BAHARI BEACH A.SITUATION GEOGRAPHIQUE L‟hôtel Bahari Beach se trouve au Nord-est de la commune de Kamvivira dans la ville d‟Uvira en République Démocratique du Congo(R.D.C).  Est : Route vers Bujumbura(Bujumbura) ;  Nord-ouest : Rond-point de Kavimvira ;  Nord : Monusco ;  Sud : Le Lac Tanganyika. B.APERCU HISTORIQUE Par sa genèse, l‟hôtel Bahari Beach a été créé le 18 Avril 2017 par l‟entrepreneur Mme SUNGU BUGANO Clémentine, avec la catégorisation l‟hôtel à 4 étoiles. Cet hôtel est considéré depuis sa création comme le seul hôtel qui a cette catégorisation dans la ville d‟Uvira16 . Et c‟est Mme SUNGU BUGANO Clémentine qui est le PDG de cette entreprise. C.OBJECTIFS Les objectifs de l‟hôtel Bahari Beach sont entre autre :  Faire rependre et améliorer les milieux ruraux ;  Lutter contre le chômage au niveau local ;  Maximiser le profit ;  Développer le milieu local. D. SERVICES OFFERTS Les services offerts par l‟hôtel Bahari Beach sont : la restauration, jardin, hébergement, buanderie, manucure, pédicure, massage, sauna, plomberie, piscine, bar. E.STRUCTURE FONCTIONNELLE E.1. Rôle et attributions de chaque poste 1) LE PDG Il est le sommet stratégique de l‟hôtel Bahari Beach. Ses attributions entre autres :  Il opère les choix stratégiques de l'hôtel ;  Il gère toute question nécessaire au bon fonctionnement de l'hôtel ; 16 Service de tourisme.
  • 37. - 31 -  Il contrôle et vérifie tous les points qu'il estime devoir surveiller ;  Il assume les risques. Outre ces pouvoirs généraux, il dispose de pouvoirs particuliers. Voici quelques-unes de ses prérogatives particulières :  Il procède à la convocation des assemblées;  Il désigne le directeur général et les directeurs généraux délégués. Il détermine alors le montant de leurs rémunérations respectives ;  De la même manière qu'il peut choisir de faire regrouper entre les mains d'une seule personne les fonctions de directeur général, il peut aussi le dissocier. 2) Superviseur-économe Ses taches sont :  Optimisation de la qualité des prestations proposées à la clientèle ;  Il contrôle régulièrement chaque service pour s‟assurer d‟une bonne organisation ;  Il supervise également le recrutement ;  Il gère les couts de fonctionnent ;  Il fixe les objectifs ;  Il surveille le chiffre d‟affaire quotidien ;  Il budgétise les investissements ;  Il définit la stratégie commerciale le mieux adaptée à la conjoncture ;  Il supervise et participe à des actions de promotion ;  Il assure la gestion des chambres de l‟établissement 3) Réceptionniste Ses taches sont :  Il prépare la note de chaque client ;  Il encaisse les factures à l‟absence de caissier ;  Il veille au remplissage de l‟hôtel ;  il défend l'image de l'établissement qui l'emploie ;  Il doit avoir un sens certain de l'accueil, une présentation impeccable et une bonne dose de sang-froid ;  il doit assurer une présence physique permanente à l'accueil, tout en prêtant attention au roulement interne de l'hôtel ;
  • 38. - 32 - 4) Chef de la restauration Ses taches sont :  Il définit et contrôle le budget alloué au fonctionnement de la restauration ;  En collaboration avec le superviseur, il gère les achats, élabore la carte et prix des plats proposés ;  Il définit la politique commerciale ;  Il travaille à l‟image de marque du restaurant. 5) Chef de cuisinier Ses taches sont :  Il réalise les plats les plus complexes ;  Il décide de la carte, il élabore les menus ;  Il supervise l‟achat des produits ;  Il recrute en collaboration avec la direction et forme l‟ensemble du personnel de cuisine ; 6) Chargé de buanderie 7) Chargé de manucure, pédicure, massage et saune 8) Jardinier : il est chargé de l‟entretien quotidien du jardin dans l‟hôtel ; 9) Plombier : il assure le bon fonctionnement du système des eaux dans cet hôtel ; 10) Électricien : il contrôle et assure le bon fonctionnement de l‟électricité dans cet hôtel ; 11) Informaticien : il contrôle le système informatique au sein de cette entreprise ; 12) Picciniste : il est chargé du bon fonctionnement de la piscine dans cet hôtel.
  • 39. 33 F.ORGANIGRAMME DE L’HOTEL BAHARI BEACH Source : Direction de l‟hôtel Bahari Beach Figure 2 : Organigramme de l‟hôtel Bahari Beach PDG Superviseur Électricien Plombier Jardinier Charge de Buanderie Cuisinier Chef de Restaurant-Bar Réceptionniste Caissier Informaticien Charge de manucure, pédicure, massage-sauna Chef Gouvernat Secrétaire-Comptable Picciniste
  • 40. 34 II.2.APPROCHE METHODOLOGIQUE Cette section est consacrée à la présentation du cadre méthodologique menée dans cette étude, nous allons présenter les sources de données, déterminer la taille de l‟échantillon, procéder à la présentation, analyse et interprétation des données. II.2.1.Sources de données et population d’étude Nos enquêtes ont été faites dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach qui se trouvent dans la commune de Kamvivira, ville d‟Uvira, dans la province du Sud-Kivu en R.D.C. Les données ont été récoltées à l‟aide d‟un questionnaire d‟enquête adressé à la clientèle de ces hôtels où chaque client s‟exprimait sur la satisfaction des services offerts par ces hôtels. Pour une meilleure interprétation, nous aurons utilisé certains logiciels de traitement des données tels qu‟Excel 2010 et SPSS 20 et 16. Après avoir présenté les sources des données émanant de notre étude, il sera question d'identifier, dans cette partie, la clientèle cible sur laquelle porte notre recherche. En effet, la population d‟étude pour notre recherche est donc constituée d'un ensemble de clients des hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach qui logent au moins une nuitée. Les Hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari peuvent accueillir des clients à vocation touristique dans un cadre personnel ou en groupe. De plus, ce sont des établissements hôteliers qui abritent souvent des clients à titre d'invité dans un cadre humanitaire pour le compte des ONG opérant sur le territoire congolais, et plus particulièrement, la ville d‟Uvira. II.2.2. DETERMINATION DE LA TAILLE D’ECHANTILLON Dans cette sous-section nous allons montrer les processus qui permettront de déterminer notre taille d‟échantillon. A. Calcul de la taille d’échantillon Comme nous l‟avons déjà souligné, notre population cible est la clientèle logeant au moins une nuitée dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach. Ainsi, la détermination de la taille d‟échantillon(n) se calcule de plusieurs manières notamment par la formule suivante17 : 17 https://docs.wfp.org/api/documents/WFP-0000065153/download/ consulté le 14 septembre2020 à 03h5
  • 41. 35 Avec é ê Nous remarquons qu‟avec la formule susmentionnée, pour la taille d‟échantillon, il faut d‟abord déterminer la proportion de la population qui présente la caractéristique. Cependant, l‟alternative suivante nous semble pertinente : utiliser une étude pilote pour sélectionner un échantillon préliminaire ou organiser une pré-enquête sur un certain nombre d‟individus de la population cible et d‟en saisir la proportion (ENGELELAM., 2015). Notre question de la pré-enquête était de savoir si la connaissance d‟Anglais, Français et les langues locales est bien maitrisée par le personnel de ces hôtels. Tableau 4: Tableau décrivant le nombre de répondant par hôtel HOTELS CRITERES BAHARI BEACH KARIBULODGE TOTAL GENERAL OUI 8 8 16 NON 8 8 16 TOTAL 16 16 32 Source : nos pré-enquêtes. Nous constatons que dans le tableau susmentionné décrivant le nombre de répondants par hôtel, 8 enquêtées ont répondu « oui » et 8 ont répondu « Non » pour l‟hôtel Bahari Beach à la question posée, tandis que pour l‟hôtel Karibu Lodge, 8 personnes ont répondu « oui » et 8 ont répondu « Non » à la dite question. Le tableau suivant illustre les proportions pour les données présentées dans le tableau ci-dessus.
  • 42. 36 Tableau 5: proportions des enquêtés Niveau de satisfaction Effectif Proportion Pourcentage Oui 16 0,5 50 Non 16 0,5 50 Total 32 1 100 Source : nos calculs avec Excel 2010 Nous remarquons que sur 32 intervenants soit (100%), ceux qui ont répondu « oui» sont 16 enquêtées soit (50%) et ceux qui ont répondu « Non »sont au nombre de 16 soit (50%). Avec la proportion des répondants positivement de 0.5 et des répondants négativement de 0.5, en choisissant le niveau de confiance de 95%( valeur statistique Z score de la loi normale au seuil de signification est de 1.96) et avec la marge d‟erreur de 6.93%, nous obtenons notre échantillon de la manière suivante : n= (1.96)2 *0.5(1-0.5)/(0.0693)2 =0.9604/0.00480249=199.98= 200 Notre échantillon sera reparti également dans les deux hôtels. Donc, 100 clients seront enquêtés dans l‟hôtel Bahari Beach et 100 enquêtés dans l‟hôtel Karibu Lodge. B. Collecte et analyse des données18 Notre enquête a été réalisée dans les deux hôtels à savoir Bahari Beach et Flat Karibu Lodge. Le questionnaire d‟enquête était divisé en deux catégories. La première catégorie était adressée aux chefs de ces hôtels et la deuxième aux clients de ces deux hôtels. Les questionnaires d‟enquête de la deuxième catégorie ont été remis aux services d‟accueil de ces deux hôtels pour la distribution aux clients. Notre enquête a duré un mois soit du 17 octobre au 17 novembre 2020. Ce retard a été dû par le fait que certains clients venaient en état fatigué et notre questionnaire d‟enquête était contesté par sa longueur mais par le niveau d‟instruction de ces clients, ils ont compris l‟importance d‟une étude scientifique et ils sont parvenus à manifester leur volonté en répondant au questionnaire qui prenait une durée d‟environ deux heures pour le compléter. Quant à la première catégorie du questionnaire, les chefs de ces hôtels ont manifesté le comportement de refus d‟entretien ou de réticence en ce qui concerne les renseignements 18 https://www.memoireonline.com/11/13/8010/m_Etude-de-la-satisfaction-des-touristes--l-egard-du-produit- touristique-sportif-tunisien30.html consulté le 14 sept 20 à 02h16
  • 43. 37 concernant le niveau d‟étude des travailleurs et les effectifs des clients. Ils ont été convaincus de l‟importance de l‟investigation et ont daigné bien répondre au questionnaire, qui prenait une durée d‟une heure et trente minutes pour compléter ce dernier. Le questionnaire a été répondu au maximum de notre échantillon soit 100%. Les informations que portait le fonds des questionnaires tournaient autour de la qualité des services hôteliers en général et les facteurs de qualité en particulier. Les questionnaires ont été administrés auprès des chefs des hôtels Bahari Beach et Flat Karibu Lodge et enfin aux clients de ces hôtels. Pour élaborer notre questionnaire, nous avons retenu deux types de questions : premièrement, les questions de type fermé dont les réponses sont proposées en avance par l'enquêteur et deuxièmement les questions de type ouvert afin de ne pas influencer l'enquêté et lui laisser une certaine liberté au niveau de la réponse Le questionnaire qui était adressé aux clients comportait des questions qui étaient réparties deux rubriques : la première se focalisait sur la qualité des services en général et la deuxième portait sur les facteurs de qualité. C. Outils d’analyse : analyse factorielle exploratoire L‟analyse en composantes principales (ACP) est un outil extrêmement puissant de compression et de synthèse de l‟information, très utile lorsque l‟on est en recensement d‟une somme importante de données quantitatives ou qualitatives transformables en données quantitatives à traiter et interpréter (G.Marc, 2003). L‟ACP est une analyse factorielle, en ce sens qu‟elle produit des facteurs (ou axes principaux) qui sont des combinaisons linéaires des variables initiales, hiérarchisées et indépendantes les unes des autres. On appelle parfois ces facteurs des « dimensions latentes », du fait qu‟ils sont l‟« expression de processus généraux dirigeant la répartition de plusieurs phénomènes qui se retrouvent ainsi corrélés entre eux » (Béguin & Pumain, 2000)19 . Étant donné que l‟analyse factorielle essaie d‟identifier des facteurs qui permettent d‟expliquer des corrélations à l‟intérieur des items. Avant d‟entamer l‟analyse factorielle, il convient de mesurer l‟adéquation d‟échantillonnage par le coefficient de Kaizer-Meyer-Olkin (KMO) qui évalue l‟étendue de la relation psychométrique des items. Les items peuvent être factorisables dès que la valeur du KMO dépasse 0,5 (Kaiser, 1974) et le test de sphérité de Bartlett soit 19 http://journals.openedition.org/cal/7364 consulté le 19 sept 20 à 04h41
  • 44. 38 inférieur 0.05 pour que l‟hypothèse selon laquelle la matrice des corrélations serait égale à la matrice d‟identité soit rejetée, indiquant aussi la pertinence d‟une analyse factorielle20 . En plus, pour que l‟item soit retenu, il faut que ce dernier ait un coefficient qui rempli les critères de communalités et ait aussi un coefficient structurel représentant une et une seule dimension dans la matrice des composantes après rotation. Ainsi, le coefficient alpha de cronbach est une valeur variant entre 0 et 1, et ne doit pas être inférieur à 0.6. Une valeur supérieure à ce coefficient vérifie la fiabilité alors que celle inférieur élimine automatiquement le facteur21 . 20 http://journals.openedition.org/cal/7364 consulté le 19 sept 20 à 04h41 21 https://www.africmemoire.com/part.8-chapitre-iii-presentation-analyse-et-discussion-des-resultats--92.html consulté le 08 décembre 2020 à 12h39
  • 45. 39 CHAPITRE TROISIEME: PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RÉSULTATS Le présent chapitre constitue le cœur de ce travail puisqu‟il s‟agit à la fois de la présentation des données et de leur analyse et interprétation. La première section du présent chapitre permettra de connaître la répartition socio- démographique des enquêtés. La seconde section portera sur la répartition des enquêtés selon la qualité des services en général dans les deux hôtels et la troisième section portera sur la répartition des enquêtés sur la qualité des services offerts selon les facteurs de qualité. Par la suite, les statistiques relatives aux facteurs de qualité seront analysées tout d‟abord en fonction de l‟ensemble des répondants suivi d‟une analyse comparative qui nous aidera à déterminer l‟hôtel qui offre une bonne qualité des services. Ces dernières analyses permettront de répondre à la première question de notre recherche. Enfin, la quatrième section portera sur la discussion des résultats et recommandations qui nous aideront à répondre la deuxième question de notre recherche. III.1.REPARTITION SOCIO- DEMOGRAPHIQUE DES ENQUÊTES Avant d'entamer en profondeur l'analyse de nos résultats, il est judicieux, d‟indiquer que notre échantillon s'élève à 200 répondants qui ont eu l'opportunité de vivre une expérience hôtelière dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach. Tableau 6 : Distribution des clients selon le sexe HOTEL SEXE Total Féminin Masculin BAHARI BEACH 13,0% 37,0% 50,0% FLAT KARIBU LODGE 28,5% 21,5% 50,0% Total 41,5% 58,5% 100,0% Source : nos analyses avec SPSS 20 Nous voyons que dans ce tableau sur 100% des enquêtés dans les deux hôtels, il ya 41.5% du sexe féminin dont 13% dans l‟hôtel Bahari Beach et 28.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 58,5% du sexe masculin dont 37% dans l‟hôtel Bahari Beach et 21,5% dans l‟hôtel Flat Karibu. Ce qui montre que les femmes représentent un faible pourcentage dans l‟hôtel Bahari Beach que les hommes. Cela est dû par le fait que la plupart des femmes sont des humanitaires et que leurs emplois les obligent à passer leurs nuits dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge suite aux contrats que ce dernier a pu signer avec certaines organisations.
  • 46. 40 Tableau 7: Distribution des clients selon la tranche d‟âge HOTEL TRANCHEAGE Total 25 et 49ans 50 et 69ans moins de 24ans BAHARI BEACH 46,0% 4,0% 0% 50,0% FLAT KARIBU LODGE 37,0% 11,5% 1,5% 50,0% Total 83,0% 15,5% 1,5% 100,0% Source : nos analyses avec SPSS 20 Nous constatons que selon les résultats de notre recherche sur le terrain, 83% ont l‟âge compris entre 25 et 49ans parmi lesquels 46% de l‟hôtel Bahari Beach et 37% de l‟hôtel Flat Karibu Lodge ; 15.5% ont l‟âge de 50 et 69ans dont 4% dans l‟hôtel Bahari Beach et 11.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 1.5% ont l‟âge de moins de 24ans et c‟est ne fus-ce que dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que presque 99% des répondants dans les deux hôtels sont dans la tranche d‟âge qui s‟étend entre 25ans et 69ans et Bahari Beach avec un pourcentage élevé que Karibu Lodge. Cet état des choses se manifeste car la plupart des jeunes préfèrent les choses luxueuses et comme Bahari Beach en tant qu‟hôtel de luxe, ces jeunes ont toujours l‟envie d‟y venir. Tableau 8 : Distribution des clients selon la nationalité HOTEL NATIONALITE Total Congolaise Étrangère BAHARI BEACH 23,5% 26,5% 50,0% FLAT KARIBU LODGE 28,0% 22,0% 50,0% Total 51,5% 48,5% 100,0% Source : nos analyses avec SPSS 20 Nous constatons que sur l‟ensemble des enquêtés dans les deux hôtels, 51.5% sont des congolais dont 23.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 28% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 48.5% sont des étrangers dont 26.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 22% dans l‟hôtel flat Karibu Lodge. Ce qui
  • 47. 41 montre que les étrangers préfèrent l‟hôtel Bahari Beach que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Comparativement aux nationaux qui préfèrent l‟hôtel Flat Karibu Lodge que l‟hôtel Bahari Beach. Cela est dû par le fait que l‟hôtel Bahari Beach respecte certaines normes internationales quant à sa catégorisation en cinq étoiles et que les étrangers préfèrent les hôtels de haute gamme. Mais aussi les étrangers ont presque toujours eu un revenu supérieur que les nationaux c‟est pourquoi ils consacrent une grande part de leur revenu dans le tourisme. Tableau 9: profession HOTEL PROFESSION Total HOMME D'AFFAIRE HUMANITA IRE OPERATEU R ECONOMIQ UE BAHARI BEACH 10,0% 35,5% 4,5% 50,0% FLAT KARIBU LODGE 9,0% 41,0% 50,0% Total 19,0% 76,5% 4,5% 100,0% Source : nos analyses avec SPSS 20 L'occupation professionnelle du répondant s‟affiche aussi comme étant un élément non négligeable qui peut déterminer la configuration psychosociologique des enquêtés de notre étude. Les résultats de cette dernière relèvent que presque 96% des répondants jouent un rôle considérable, mais surtout décisif dans le choix d‟un hôtel puisque 76.5% sont des humanitaires dont 35.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 41% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 19% sont des hommes d‟affaires dont 10% dans l‟hôtel Bahari Beach et 9% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Les opérateurs économiques occupent la troisième place avec 4.5%. Nous remarquons que la plupart d‟humanitaires sont obligés de loger dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge par leurs organisations et c‟est suite aux contrats que ces dernières ont pu signer avec l‟hôtel Flat Karibu Lodge et dans ce contexte que le choix d‟un hôtel est une fonction de la contrainte liée à l‟environnement.
  • 48. 42 Tableau 10: Etat civil HOTEL ETATCIVIL Total Célibataire Mariée BAHARI BEACH 6,0% 44,0% 50,0% FLAT KARIBU LODGE 9,0% 41,0% 50,0% Total 15,0% 85,0% 100,0% Source : nos analyses avec SPSS 20 Nous lisons ces résultats ci-dessus, 15% des célibataires dont 6% dans l‟hôtel Bahari Beach et 9% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 85% sont des Marié(es) dont 44% dans l‟hôtel Bahari Beach et 41% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que les Marié(e)s préfèrent l‟hôtel Bahari que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Contrairement aux célibataires qui préfèrent l‟hôtel Flat Karibu Lodge que l‟hôtel Bahari Beach. Cela s‟explique par le fait que l‟hôtel Bahari Beach réserve certaines chambres pour les mariés. Contrairement à l‟hôtel Flat Karibu Lodge où il ya accès pour les célibataires d‟entrer avec leurs copain(e)s. Tableau 11 : Distribution des clients selon le niveau d‟étude HOTEL NIVEAU D‟ETUDE Total Graduat (Bac + 3) Licence (Bac+5) Master ou Doctorat BAHARI BEACH 1,5% 36,5% 12,0% 50,0% FLAT KARIBU LODGE 7,0% 35,5% 7,5% 50,0% Total 8,5% 72,0% 19,5% 100,0% Source : nos analyses avec SPSS20 Il ressort que sur l‟ensemble des enquêtés, 8.5% ont un niveau de graduat (Bac+3) dont 1.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 7% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 72% ont un niveau de licence (Bac+5) dont 36.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 35.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 19.5% ont un niveau de master ou doctorat dont 12% dans l‟hôtel Bahari Beach et 7,5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que les intellectuels préfèrent beaucoup l‟hôtel Bahari