Ce document est une analyse comparative de la gestion de la qualité dans les hôtels Bahari Beach et Flat Karibu Lodge à Uvira, présentée par Jacques Faustin Lukusa pour l'obtention d'un diplôme en sciences économiques. Il examine les facteurs de qualité de service qui influencent la préférence des clients et propose des stratégies pour améliorer les services hôteliers face à la concurrence croissante. L'étude souligne l'importance de la qualité dans l'industrie hôtelière, surtout en République Démocratique du Congo, et met en avant la nécessité d'adopter des méthodes de gestion de la qualité efficaces.

1. ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
UNIVERSITE NOTRE DAME DE TANGANYIKA
UNDT
BP : 18 UVIRA
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
ANALYSE COMPARATIVE DE LA GESTION DE FACTEUR « QUALITE » DANS
LES ENTREPRISES DE SERVICE : cas des hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach
Présenté par Jacques FAUSTIN LUKUSA en
vue de l‟obtention du diplôme de graduat en
sciences économiques et de gestion.
Encadré par Daniel ENGELELA Médard
Assistant
ANNEE ACADEMIQUE : 2019-2020

3. I
DEDICACE
A tous ceux qui me sont chers
A vous mes parents LUKUSA MALENGE Faustin et Louise NANA
A mes grand-frères ETABO, PHILEMON LUKUSA, ZACHARIE et ASSANI
A mes Sœurs ANA LUKUSA, NEEMA LUKUSA, Etoile LUKUSA, NEHOME LUKUSA,
LOHI LUKUSA, LIFO LUKUSA et Aimerance LUKUSA.
A mes petits-frères Paul LUKUSA, Joseph LUKUSA et David LUKUSA
Jacques FAUSTIN LUKUSA

4. II
REMERCIEMENTS
Nous présentons nos agréables gratitudes et nos remerciements à notre Dieu créateur des cieux et
de la terre, qui nous a accordé le temps et la force d‟achever notre premier cycle de graduat.
Ce travail étant le fruit de cours inestimable de plusieurs personnes que nous aimerions
remercier pour leurs apports.
Nos remerciements s‟adressent au corps professoral de l‟Université Notre Dame de Tanganyika
(UNDT) pour nous avoir donné une formation solide, suffisante et de qualité. A notre encadreur,
l‟assistant Daniel ENGELELA Médard, pour tous les efforts fournis pour nous accompagner
dans la réalisation du présent travail.
A nos assistants SOBANUKA DI-KAS et MWILOMWINGI Léonard, nous vous en sommes
reconnaissant pour tous vos conseils.
A notre ami qui nous a aidés avec sa machine pendant toute la période, à l‟occurrence de
Aurelius de Samuel.
Nos remerciements s‟adressent à mes frères SANGO RAMADHANI, ASANI, ZACHARIE
ainsi que MUHANUZI Gaspard et David BUTERU, pour tous les efforts fournis à la réalisation
de ce travail.
Nos remerciements s‟adressent à mes sœurs ANA LUKUSA, ETOILE LUKUSA,
SHUKURANI, etc. Pour tous vos conseils donnés.
Nos sincères remerciements à tous et à toutes mes camarades et connaissances en commençant
par AMURI, JOEL, DONATO, ERIC, NABII, LANDRY, GILBERT, TULYA, VICKY, INES,
DORCAS, MAGUY, ORNELLA, SERGE, Pascal KILAHURI , OREDI, BABILE FERUZI,
MANENO MBEGU, WILODJA Robert ,David LUNGELE ,etc., pour tous vos soutiens
intellectuels.
En fin, nous disons merci à vous tous qui de prêt ou de loin, avons apporté secours dans
l‟aboutissement de ce travail.
Jacques FAUSTIN LUKUSA

5. III
SIGLES ET ABREVIATIONS
1. $ : Dollars américains
2. % : Pourcentage
3. ACP : Analyse en Composantes Principales
4. At.al : et les autres
5. CAB : Cabinet
6. ISO : Organisation Internationale de Normalisation
7. KMO : Kaizer-Meyer-Olkin
8. MIN : Ministère
9. MONUSCO : Mission de l‟Organisation des Nations Unies pour la Sécurité au Congo
10. OMT : Organisation Mondiale du Tourisme
11. ONG : Organisation Non Gouvernementale
12. PCA : Président du Conseil d‟Administration
13. PDG : Président Directeur General
14. RDC : République Démocratique du Congo
15. SERVQUAL : Service quality
16. SPSS : Statistical Package for Social Sciences
17. TQM : Total Quality Management
18. UIOOT : Union Internationale des Organismes Officiels de Tourisme
19. UNDT : Université Notre Dame de Tanganyika

6. IV
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : les dimensions de la qualité de service ............................................................................... - 12 -
Tableau 2 : les approches en gestion de la qualité. ................................................................................ - 13 -
Tableau 3 : catégorisation d‟hôtels par nombre d‟étoiles ...................................................................... - 20 -
Tableau 4: Tableau décrivant le nombre de répondant par hôtel............................................................... 35
Tableau 5: proportions des enquêtés.......................................................................................................... 36
Tableau 6 : Distribution des clients selon le sexe ...................................................................................... 39
Tableau 7 : Distribution des clients selon la tranche d‟âge........................................................................ 40
Tableau 8 : Distribution des clients selon la nationalité ........................................................................... 40
Tableau 9 : profession................................................................................................................................ 41
Tableau 10: Etat civil................................................................................................................................. 42
Tableau 11 : Distribution des clients selon le niveau d‟étude.................................................................... 42
Tableau 12 : revenu des clients.................................................................................................................. 43
Tableau 13 : la connaissance de l‟hôtel logé.............................................................................................. 44
Tableau 14 : la motivation à choisir l‟hôtel................................................................................................ 44
Tableau 15 : Les garanties et appréciations ............................................................................................... 46
Tableau 16 : Jeux d'enfants et Terrain de Basket....................................................................................... 47
Tableau 17: prix par nuitée ........................................................................................................................ 47
Tableau 18 : la disponibilité de la voiture.................................................................................................. 48
Tableau 19: autres facteurs de qualité........................................................................................................ 49
Tableau 20 : garantie de la sécurité............................................................................................................ 50
Tableau 21: disponibilité du courant électrique......................................................................................... 51
Tableau 22 : qualité du restaurant.............................................................................................................. 51
Tableau 23 : connaissance d‟Anglais, Français et langues locales ............................................................ 52
Tableau 24: qualité d‟accueil dans chaque hôtel ....................................................................................... 53
Tableau 25 : disponibilité de la connexion Internet................................................................................... 53
Tableau 26 : appréciation sur les services connexes.................................................................................. 54
Tableau 27 : conformité des prix aux services offerts ............................................................................... 54
Tableau 28 : offre des bonus...................................................................................................................... 55
Tableau 29 : Diminution des prix en cas d‟hébergement dans plusieurs chambres................................... 56
Tableau 30 : rapidité du personnel en cas d‟une nécessité......................................................................... 56
Tableau 31 : mode de paiement ................................................................................................................. 57
Tableau 32 : Possibilité de paiement par d‟autres moyens électroniques .................................................. 57
Tableau 33 : bonne organisation dans chaque hôtel................................................................................... 58
Tableau 34 : les plaintes de la clientèle...................................................................................................... 59
Tableau 35 : aération des chambres ........................................................................................................... 59
Tableau 36 : existence des étages avec encenseur ..................................................................................... 60
Tableau 37 : appréciation de l‟emplacement et image de l‟hôtel............................................................... 61
Tableau 38 : Tests de KMO et de sphéricité de Bartlett ............................................................................ 62
Tableau 39 : Résultat global de l‟analyse factorielle ................................................................................. 63
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Organnigramme de l‟hotel Flat Karibu Lodge........................................................ - 29 -
Figure 2 : Organigramme de l‟hôtel Bahari Beach.......................................................................33

7. - 1 -
O.INTRODUCTION
O.1.Problématique
Un certain mythe global présente le tourisme comme l‟activité des hôtels et des stations cinq
étoiles. Rien n‟est plus éloigné de la vérité (Équations, 2006). En effet, le tourisme est devenu
une des industries les plus centralisées et les plus compétitives ; pratiquement aucun secteur
économique n‟offre de modèles aussi évident de l‟entrée dans la mondialisation des entreprises
transnationales. Ces dernières années, l‟industrie touristique a fait pression sur les
gouvernements du monde entier pour qu‟ils libéralisent le commerce des services ainsi que les
investissements qui y sont liés et elle ne manquera pas de réaliser des profits énormes grâce à
l‟accord général sur le commerce des services, un accord multilatéral élaboré au sein de
l‟organisation mondiale du commerce (Anita, 2006).
L‟accord tend à abolir les restrictions à la propriété étrangère ainsi que d‟autres mesures qui
jusqu‟à présent protégeaient, dans chacun des pays, le secteur de service. Dans le secteur
hôtelier, par exemple, l‟accord simplifie les franchises, les concessions et les contrats de gestion.
En outre, il offre aux entreprises étrangères de tourisme les mêmes facilités qu‟aux entreprises
locales, il leur permet de faire circuler à leur gré du personnel par de-là les frontières, d‟ouvrir
des filiales dans d‟autres pays et d‟effectuer des paiements internationaux sans aucune restriction
(Anita, 2006). Cet accord, par conséquent, a eu un impact positif sur la prolifération des hôtels
dans le monde en général et en Afrique en particulier.
En outre, après cette efflorescence du secteur hôtelier, la question de qualité des services
s‟imposait pour chercher les moyens de différentiation suite à la pression des investisseurs, le
marché hyperconcurrentiel, la hausse des couts de réservation (commissions, tarifs nets, tarifs
packagés …) voire le changement du comportement de la clientèle1
. L'environnement hôtelier
concurrentiel intense a modifié l‟éthique de la prestation de services et a souligné l‟importance
d‟adopter une éthique de la qualité (Marasiranwa, Emmanuel.T, 2010).
La qualité joue un rôle de plus en plus déterminant dans le processus d‟achat. Alors que les
clients désirent des produits ou des services de qualité, les entreprises souhaitent, par divers
moyens, répondre à cette exigence des clients tout en conservant des prix intéressants pour ceux-
ci et des marges satisfaisantes pour l‟entreprise. Pour y arriver, une quantité incroyable
d‟approches, de pratiques et d‟outils furent développés dans tous les secteurs d‟activités et pour
toutes les fonctions de l„entreprise, des opérations aux ressources humaines en passant par la
comptabilité et le service après-vente (Drouin, 2013).
1
http://www.rejoignezlogis.com>2018/02 consulté le O5 Janvier 2020 à 14h36

8. - 2 -
A cet effet, le secteur de l‟hôtellerie a développé certains outils de la gestion de la qualité en
s‟inspirant des autres ou en développant lui-même des pratiques de gestion, notamment
l‟évaluation de la satisfaction des clients2
; collecte et analyse des informations secondaires3
;
mobilisation personnel et communication4
; contrôle5
; prévention6
; résolution de problème7
(Drouin, 2013).
Cette évolution a déclenché une augmentation considérable de la recherche sur la gestion de la
qualité en reconnaissant que les aspects de la qualité de service ont la plus grande différenciation
stratégique potentiel pour obtenir des avantages concurrentiels durables (Harrington et Akehurst,
1996: 2000 Morgan et Piercy, 1996; Ekinci et Riley, 2001 cité par Marasiranwa, Emmanuel.T,
2010).
En République Démocratique du Congo(R.D.C), le secteur de l‟hôtellerie est devenu florissant.
Dans la ville de Bukavu au Sud-Kivu par exemple, le nombre d‟hôtels est passé en dix ans, à
trois cent cinquante pourcent (350%)8
. Quant à la ville d‟Uvira, elle n‟échappe pas à cet
accroissement d‟hôtels suite à l‟arrivée de beaucoup d‟organisations non gouvernementales, à sa
situation géopolitique qui est stratégique ; aux eaux thermales, à la chaine de Mitumba, au port
de Kalundu, sans oublier la forêt d‟Itombwe avec sa faune et sa flore diversifiées. Suite à ce
boom, nous constatons une concurrence accrue et la clientèle devient de plus en plus exigeante.
2
L‟évaluation de la satisfaction des clients regroupe tous les outils qui cherchent à mesurer la
façon dont les clients ont vécu et perçu leurs expériences. Il s‟agit d‟une participation sollicitée
directe ou indirecte par l‟établissement hôtelier qui peut se faire à la fin du séjour ou quelques
temps après. Ces outils tentent de mesurer des éléments précis ou bien d‟obtenir le pouls de sa
clientèle (Drouin, 2013).
3
La collecte et analyse des informations secondaires rassemble les efforts déployés par
l‟organisation pour aller chercher les informations et les perceptions disponibles ailleurs que lors
de la sollicitation directe de ses clients. La collecte peut servir à obtenir des informations
supplémentaires sur ses propres clients ou bien tenter de comparer sa performance avec les
entreprises concurrentes. Cela inclut également tous les efforts qui sont faits par l‟organisation
afin d‟extraire et quantifier des informations précises à partir des données brutes (Drouin, 2013).
4
La mobilisation du personnel et communication regroupe tous les outils qui incluent la
participation des employés ou des gestionnaires dans l‟amélioration de la qualité. Tous ces outils
ont pour but de favoriser la communication, l‟échange et la reconnaissance (Drouin, 2013).
5
La catégorie contrôle rassemble tous les outils nécessaires à l‟obtention d‟une prestation de
service constante et conforme aux normes préétablies par l‟organisation. Il peut s‟agir d‟outils
développés de façon autonome ou imposés par une instance supérieure telle que la chaîne
hôtelière, l‟association, le gouvernement, etc.(Drouin, 2013).
6
La catégorie prévention regroupe une gamme d‟outils dont la fonction première est de bloquer
les irritants avant que ceux-ci ne soient subis par les clients (Drouin, 2013).
7
La résolution de problèmes inclut les outils de gestion qui facilitent la gestion des plaintes
lorsque celles-ci surviennent (Drouin, 2013).
8
https://www.radiookapi.net/2016/09/28/actualite/societe/sud-kivu-le-nombre-dhotels-augmente-
de-350-en-dix-ans-bukavu consulté le 17/01/2020 à 9h02

9. - 3 -
Malgré l‟accroissement de ce dit secteur dans la ville d‟Uvira, la clientèle préfère souvent
certains hôtels au détriment des autres en tenant compte de certains. A contrario de ces opinions,
Malcolm Baldridge National Quality Award (1994) déclare que la qualité axée sur le client est
un problème commercial stratégique clé pour faire partie intégrante de la planification
stratégique globale de l'entreprise. En plus, le manque des stratégies marketings et managériales
sur la gestion de la qualité s‟observe dans les entreprises hôtelières uviroises or la qualité du
service est largement considérée comme un moteur majeur de la performance marketing et
financière (Buttle, 1996).
Eu égard à ce qui précède, nous nous sommes posés les questions suivantes :
- Quelle est l‟entreprise hôtelière offrant une bonne qualité de services entre Bahari Beach
et Karibu Lodge et quels sont les facteurs qui en font la différence ?
- Quelles sont les stratégies pouvant être adoptées par les entreprises hôtelières de la ville
d‟Uvira pour améliorer la qualité de leurs services afin de répondre aux attentes de la
clientèle ?
0.2. Hypothèses
1. L‟hôtel Bahari Beach serait celui qui offre une bonne qualité de services et les facteurs
de qualité qui en feraient la différence seraient entre autre : facteurs sociaux(la sécurité,
le comportement des hôtesses devant la clientèle , la voiture de transport, la stabilité du
courant, la qualité du restaurant , la connaissance d‟Anglais , Français et langues locales ,
la qualité d‟accueil, la disponibilité de la connexion internet, l‟accès de la clientèle aux
services connexes) ; facteurs managériaux(la politique de la fixation des prix, la
motivation des travailleurs, le règlement d‟ordre intérieur ) et facteurs
environnementaux(une bonne aération des chambres , l‟emplacement et l‟image
extérieure de l‟hôtel , la grandeur des chambres ).
2. Les stratégies que pourraient être adoptées par les entreprises hôtelières de la ville
d‟Uvira pour améliorer la qualité de leurs services afin de répondre aux attentes de la
clientèle seraient d‟appliquer l‟outil marketing de la qualité de service
nommé « Servqual ». La méthode d'analyse Servqual permet d'analyser le gap entre le
service attendu, le service perçu par le client et le service offert par l'entreprise.

10. - 4 -
0.3. Choix et Intérêts
A. Le Choix du sujet
La qualité constitue un élément pour une entreprise de se distinguer de ses concurrents mais
aussi elle a un impact positif sur la rentabilité de l‟entreprise.
D‟abord, la curiosité scientifique a fait que nous puissions appréhender la question sous étude.
En effet, après avoir lu un livre de marketing sur la qualité de service, nous avons su que la
qualité est un facteur important dans une entreprise et qui demande à être étudiée.
Puis les débats qui ne cessent pas sur les réseaux sociaux et dans certaines buvettes sur la
comparaison de la qualité du secteur hôtelier dans la ville d‟Uvira m‟ont poussé à choisir cette
question sous étude.
En fin, le choix de ce sujet a été édicté suite l‟accroissement de la demande sur le marché
hôtelier dans la ville d‟Uvira d‟où l‟étude de ce dernier a une importance capitale pour son
amélioration.
B .Intérêts du travail
Ce travail revêt un triple intérêt : au plan politique, au plan scientifique et institutionnel.
Notre travail permettra au gouvernement congolais d‟adhérer aux normes internationales
régissant la gestion de la qualité dans les entreprises de services.
En outre, pour les chercheurs, ce travail constitue un document de base en vue d‟approfondir la
question sous étude.
Quant aux opérateurs économiques, les résultats obtenus dans ce travail les aideront à améliorer
la qualité de leurs prestations en vue d‟accroitre leur chiffre d‟affaire.
0.4 Objectifs du travail
B.1. objectif Général :
Faire une analyse comparative de gestion de facteur « qualité » dans le secteur de l‟hôtellerie.
B .2.Spécifiques :
Ce présent travail a deux objectifs spécifiques:
 Comparer les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach et identifier les outils de gestion
de la qualité de service qui en font la différence.
 Proposer aux entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira les stratégies pouvant leur
permettre d‟améliorer la qualité de service pour répondre aux attentes de la clientèle.

11. - 5 -
0.5. Méthodologie
A .Méthodes et approches
1. La méthode comparative : elle nous a permis de comparer la qualité de service de ces
deux hôtels pour en dégager lequel a une bonne qualité de service.
2. La méthode statistique : elle nous a permis d‟analyser certaines données quantitatives
pour prendre de décisions.
3. Approche historique : elle nous a permis de mieux comprendre l‟évolution de ces deux
entreprises ainsi que leurs organisations durant la période allant de 2017 à 2019.
B. Techniques
1. Documentaire : nous avons eu à recourir à la recherche documentaire à travers la
bibliothèque, à l‟internet et aux archives de ces deux entreprises.
2. Observation : la description des différentes procédures enclenchées au niveau de la
réception sont mieux rendues grâce à l‟observation.
3. Interview : elle nous a permis d‟accéder à toutes les zones d‟ombre avec les
compléments d‟informations recueillies auprès du personnel de l‟entreprise.
4. Enquête par questionnaire : elle nous a permis de concevoir un questionnaire
d‟enquête pour mieux récolter les données empiriques.
O.6.Délimitation spatio-temporelle
Du point de vue spatial, les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach ont constitué notre champ
d'investigation. En effet, nous observons que ces deux hôtels sont souvent choisis par la clientèle
et ils semblent être en concurrence accrue. Voilà pourquoi ils ont constitué notre cible.
Quant au plan temporel, nous aurons à analyser les données de trois ans, c'est-à-dire notre étude
se limite à la période allant de 2017 à 2019. Cette période se justifie par la demande élevée
observée.
0.7. Subdivision du travail
Hormis l‟introduction et la conclusion, notre travail portera sur les points suivants :
- Chapitre premier : Revue de la littérature théorique et empirique
- Chapitre deuxième : Présentation du milieu d‟étude et approche méthodologique
- Chapitre troisième : Présentation, analyse et interprétation des données.

12. - 6 -
CHAPITE PREMIER : REVUE DE LA LITERRATURE
SECTION I.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE
Dans cette section, nous allons définir certains concepts et développer quelques notions et
théories sur la qualité de service dans l‟industrie hôtelière. Et les points qui y seront traités sont
les suivants :
- Définitions des concepts ;
- Notions sur le service hôtelier ;
- Notions sur la qualité de service ;
- Notion de la qualité en hôtellerie ;
- Les approches en gestion de la qualité ;
- Considérations générales sur l‟hôtellerie ;
I.1.1. DEFINITIONS DES CONCEPS
a) Service : Loup (1993) définit un service comme un engagement de la part du prestataire
du service destiné à satisfaire les besoins de la clientèle. Dans le même ordre d‟idée,
Blanding (1985) associe un service à la capacité du prestataire à servir de manière
convenable le client; ce dernier doit être comblé quelle que soit la nature de ses désirs
pour assurer un mariage soutenu entre l‟offre du prestataire du service avec celui de la
demande. Ce qui permettra de réussir l'échange transactionnel et d'adapter l'offre aux
besoins de la clientèle.
En hôtellerie, selon Powers et Barrows (2006), le service est conçu par des
professionnels du domaine aptes à répondre aux besoins et désirs de tout visiteur qui
entame une expérience touristique dans une institution hôtelière. Du point de vue des
visiteurs, c'est une manifestation de l'expertise « performance » de l‟organisation
hôtelière et de la compétence du personnel de cette organisation (Powers et Barrows,
2006). On peut donc retenir la définition de ces chercheurs de la notion du service en
hôtellerie, elle se présente comme suit : « Service is an intangible experience of
performance that the guest receives along with the tangible side of the product
purchased ».
Selon la définition de Powers et Barrows (2006), on distingue deux visions
d'interprétation du concept du service en hôtellerie. La première interprétation consiste à
reconnaître le service comme un vécu pour le visiteur de l‟institution hôtelière appelé «
moment de vérité ». La deuxième interprétation représente ce que nous avons évoqué
auparavant « une performance» de l'organisation.
b) Satisfaction : Selon Oliver(1997), la satisfaction est un plaisir apparu durant une
période de consommation. Quant à Levy et Manceau (1993), la satisfaction est une

13. - 7 -
réponse de nature sentimentale et spontanée qui se manifeste à la fin de la période de
consommation. Avec Fournier et Mick(1999), la satisfaction est liée à un sentiment
d'admiration, de confiance, de soulagement, de résignation et d'amour à l'égard de l'objet
Consommé. Oliver (1989) ajoute que la satisfaction est affiliée à un sentiment de
contentement, de plaisir, de soulagement, de nouveauté et de surprise. Selon
Timm(1992), la satisfaction est comparée à une forme d‟élection à travers laquelle le
consommateur vote et exprime en permanence son jugement à l‟égard d‟une offre
particulière. Enfin Bardon (1993) souligne que la satisfaction est un outil qui favorise et
facilite la prise de décision.
c) Hôtel : L'hôtel est un établissement d'hébergement qui offre des chambres ou des
appartements meublés en location, soit à une clientèle de passage, soit à une clientèle qui
effectue un séjour caractérisé par une location à la semaine ou au mois qui, sauf
exception, n'y élit pas domicile (KIMPELO.A, 2012)
d) Entreprise : Dans le sens général, l'entreprise est une organisation qui se procure des
moyens de production et les utilise pour l'élaboration des biens et des services destinés à
être vendus à une clientèle (FAYEL. A. et PERNOT. D, 2004).
e) La qualité : La qualité peut se définir de différents points de vue. Pour le client, la
qualité est liée à sa satisfaction. Elle est le résultat de la comparaison entre ce qu‟il
perçoit (reconnaît) d‟un produit ou d‟un service, et ce qu‟il en attend. Dans une
entreprise, la qualité répond davantage à un objectif d‟évaluation de la conformité d‟un
produit (service) à des spécifications. À partir des attentes du client (perspective externe),
il s‟agit de concevoir puis de réaliser un produit (service) conforme aux spécifications
(perspective interne). La normalisation tient compte de ces deux perspectives en
définissant la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques
à satisfaire des exigences ».Enfin la qualité d‟un produit, d‟une part, et celle d‟un
service, d‟autre part, peuvent se définir en considérant leurs caractéristiques principales
(CANARD, 2009).
f) La qualité du service : Elle est définit sur base de huit dimensions suivantes : le temps,
la promptitude, la complétude, la courtoisie, la cohérence, l‟accessibilité, l‟exactitude, la
réaction.

14. - 8 -
 Le temps : Le temps d’attente : Cette première dimension a trait à l‟attente du client à
différentes étapes de son parcours dans l‟organisation. Le problème est de savoir
combien de temps un client, un utilisateur, un étudiant… peuvent attendre.
 La promptitude : Le respect des délais : Cette seconde dimension est liée à la
première dans la mesure où l‟on cherche à savoir si le service a été fourni dans les temps
et de manière opportune.
 La complétude : Le respect de la commande : Avec cette troisième dimension, il
s‟agit de savoir si le client a obtenu tout de ce qu‟il attendait, si tous les éléments de sa
commande ont été pris en compte.
 La courtoisie : La politesse, le respect, la considération, l’amabilité : La courtoisie
fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l‟amabilité… du personnel
vis-à-vis du client. L‟idée est que les employés en contact avec la clientèle doivent
fournir un accueil agréable à chaque client.
 La cohérence : L‟idée est que les services doivent être fournis de la même façon pour
chaque client et de façon constante pour le même client.
 L’accessibilité : Elle concerne la proximité géographique, les horaires d‟ouverture,
l‟accès physique (indications, stationnement…), l‟accès par Internet… L‟idée est que le
service doit être facile à obtenir.
 L’exactitude : L‟idée est que le service doit fonctionner correctement dès la première
fois.
 La réaction : Cette dernière dimension de la qualité du service vise à savoir si le
personnel de service réagit rapidement et résout les problèmes inattendus.
I.1.2. NOTIONS SURLE SERVICE HOTELIER
Le service est selon Eiglier et Langeard (1987) l‟objectif et le résultat de la servuction. Dans
l‟activité hôtelière, le service principal est la location de chambres. Néanmoins, les hôtels
accompagnent généralement ce service d‟hébergement de composantes de services annexes
(comprises dans le prix ou à payer en supplément) ou tenant à la production de biens
(généralement payantes). Les services annexes concernent principalement les installations mises
à la disposition des clients telles que la piscine, le spa, les services liés aux congrès ou encore les
infrastructures sportives. En ce qui concerne les activités liées à la production de biens, elles sont
constituées par exemple de toutes les prestations de restauration, des bars ou encore des
boutiques. Les hôtels sont généralement constitués d‟un portefeuille d‟activités permettant
d‟attirer différentes cibles de clientèle résidant dans l‟hôtel ou non. Cette situation implique
qu‟un hôtel va avoir des concurrents indépendants, autre que des établissements hôteliers, sur
ces différents segments d‟activité (Dittman et al., 2009).

15. - 9 -
La fourniture d‟un service de qualité est, comme nous l‟avons déjà souligné, un enjeu majeur et
constitue un critère important pour les clients d‟hôtels. Wilkins et al. (2007) montrent que la
qualité des services hôteliers repose sur une « expérience holistique » (2007, p. 849) et non sur
l‟évaluation de dimensions prises séparément. L‟expérience hôtelière est une appréciation
globale et combinée des infrastructures hôtelières, des interactions sociales avec le personnel et
du rapport qualité-prix. Cependant, la littérature marketing souligne la complexité du domaine
des services : pour un client donné, un service peut n‟avoir que peu d‟importance, alors que pour
un autre, celui-ci peut constituer un élément central de l‟expérience hôtelière
(Nasution et Mavondo, 2008). De même, la présence d‟autres clients peut influencer
positivement ou négativement l‟expérience d‟un client et in fine sa satisfaction (Camelis et al.,
2013). Un courant de recherche s‟est particulièrement intéressé à l‟évaluation du service au
travers de sa qualité. Parasuraman et al. (1988, 1990) Proposent l‟échelle SERVQUAL. Cette
dernière repose sur cinq dimensions du service : les éléments tangibles, la fiabilité, la
serviabilité/ responsabilité, l‟assurance et l‟empathie. Cette échelle a notamment fait l‟objet
d‟adaptation dans le secteur hôtelier (Saleh et Ryan, 1991).
Les évaluations du service fondées sur la qualité apparaissent limitées pour appréhender
l‟expérience vécue par le consommateur (Filser, 2008a), et c‟est le concept de valeur de
consommation qui est mobilisé par la littérature pour comprendre le comportement du
consommateur (Filser, 2000 cité par Benet.N, 2014). Il prend notamment de l‟importance dans la
recherche en marketing des services car il permet de faire le lien entre qualité de service et
satisfaction client (Gallarza et al., 2011 cité par Benet.N, 2014). En effet, la valeur a pris le pas
sur l‟étude de la qualité de service car elle recouvre les antécédents de la satisfaction et de la
fidélité du client, la qualité étant majoritairement considérée dans la littérature comme un
antécédent de la valeur (Gallarza et al., 2011 cité par Benet.N, 2014). La valeur constitue ainsi «
un reflet d’une expérience du consommateur [… et] évolue au fil du renouvellement de ces
expériences avec le produit ou service » (Filser, 2008a, p. 30). Dans le secteur hôtelier, la valeur
est liée à l‟expérience des clients quant à un certain nombre d‟éléments, et notamment la qualité
des chambres, l‟atmosphère de l‟hôtel, les services de restauration proposés, ou encore les
infrastructures de loisirs ou sportives (Wilkins et al., 2007 ; Nasution et Mavondo, 2008 ; Walls,
2012 cité par Benet.N, 2014).

16. - 10 -
I.1.3. NOTIONS SUR LA QUALITE DE SERVICE9
À l‟image d‟un produit, un service peut se définir comme le résultat d‟un processus. La qualité
d‟un service pose néanmoins des problèmes spécifiques d‟évaluation. Un service est immatériel.
Le client participe à la réalisation du service. Le comportement des employés est également
important. Enfin, un service est instantané, ce qui signifie qu‟il est difficile d‟influer avant et
après sur la qualité du résultat. L‟obtention de la qualité dans le domaine des services comprend
avant tout une dimension humaine. Plusieurs études permettent de s‟interroger sur les
conséquences et les causes de la non-qualité dans ce domaine. L‟insatisfaction des clients a des
effets importants sur leur infidélité, et les coûts de l‟entreprise. Par ailleurs, lorsque l‟on étudie
les causes de l‟insatisfaction, il apparaît principalement que la responsabilité incombe à
l‟entreprise et que le comportement des employés est un facteur clé.
A. L’irréductibilité du service au produit
La plupart des recherches s‟accordent à définir les services à partir de quatre caractéristiques
principales qui les distinguent des produits.
A.1. L’intangibilité du service
Par définition, un service est immatériel alors qu‟un produit est tangible. De ce fait, l‟évaluation
de la qualité d‟un produit est plus facile. Un produit peut être évalué de manière relativement
objective à partir de la mesure de la conformité de certaines de ses caractéristiques à des
spécifications : poids, dimension, intensité…
En revanche, l‟évaluation de la qualité d‟un service est plus difficile car plus subjective :
l‟interface avec le client n‟est pas seulement matérielle mais humaine, relationnelle. De plus, la
perception d‟un service est souvent globale, ce qui signifie que la perception de chaque
caractéristique du service peut avoir un impact négatif (ou positif) sur la perception de
l‟ensemble du service. Une seule caractéristique du service perçue négativement peut donner
l‟image globale d‟une mauvaise qualité du service. Dans les services, davantage que dans
d‟autres domaines, tous les détails sont importants. Parfois, un détail fait la différence parmi des
entreprises concurrentes proposant des produits et des services très proches. Enfin
l‟immatérialité favorise l‟information de « bouche-à-oreille », ce qui a des conséquences
importantes en cas d‟insatisfaction des clients.
Afin de pouvoir satisfaire le client, maîtriser et améliorer la qualité du service, il est donc
important de déterminer dans la mesure du possible des caractéristiques observables et
évaluables. Il est nécessaire aussi de ne négliger aucun détail, aucun des éléments qui composent
l‟image globale du service.
9
Cette notion a été tirée dans l’ouvrage de Fréderic CANARD(2009).

17. - 11 -
A.2. La participation du client
-La coproduction : L‟idée est que les clients participent à la production du service pour
l‟obtenir. Ils sont coproducteurs du service, voire coresponsables de sa réalisation. Cette
participation s‟exerce surtout dans des activités dites de libre-service comme les restaurants, les
self-services, les supermarchés… ou encore les banques et les transports où il est demandé au
client de saisir des données (code bancaire à un distributeur, écran tactile pour un titre de
transport…). Elle est encore plus fondamentale dans bien d‟autres domaines comme la relation
entre un consultant et son client, celle entre un psychologue et son patient, etc.
Pour que le service soit de qualité, il est important que le client soit « éduqué » et que son travail
lui soit facilité. Il doit percevoir la contrepartie de sa disponibilité et de son effort. L‟entreprise
de service doit se poser la question du management de ses clients.
A.3. Le contact direct avec le client
Dans une relation de service, le comportement des employés en contact direct avec le client joue
un rôle important. Les rapports avec le client sont très souvent personnalisés. Plus encore, le
personnel de service doit parfois faire face à des clients exigeants, ce qui se traduit par une
situation de stress d‟autant plus difficile qu‟elle se déroule en présence d‟autres clients. Un
service de qualité est donc conditionné par des processus de sélection, de formation et de
reconnaissance d‟un personnel dont on requiert de la compétence, de l‟autonomie et de la
motivation, au-delà du simple respect des procédures de travail.
A.4. L’instantanéité du service
-La servuction : Les services présentent un caractère d‟instantanéité. Contrairement aux biens
matériels qui sont produits puis consommés, les services sont produits en même temps qu‟ils
sont consommés. C‟est le phénomène de servuction. Cette simultanéité de la production et de la
consommation supprime la possibilité d‟un contrôle a priori et d‟une éventuelle correction a
posteriori. À la différence des produits, les services ne peuvent être stockés et contrôlés avant
d‟être vendus. Ils ne peuvent pas non plus être retouchés et réparés.
En définitive, la qualité de service est difficile à obtenir car, par nature, chaque service est une
expérience unique, un moment de vérité pour chaque client. Les efforts pour maîtriser et
améliorer la qualité doivent porter essentiellement sur la maîtrise du processus de réalisation du
service ainsi que sur la prévention des problèmes.
Ces points communs entre les services qui les différencient des produits permettent de
comprendre pourquoi il est difficile d‟appliquer pleinement des conceptions de la qualité issues
d‟entreprises de production dans des entreprises de service. En particulier, la relation de service
est avant tout une relation humaine pour laquelle de nombreux aspects d‟un management des

18. - 12 -
ressources humaines sont essentiels comme la sélection, la formation et la motivation du
personnel.
I.1.4. NOTION SUR LA QUALITÉ EN HÔTELLERIE
A. La notion de qualité
Les théories de la qualité dans les entreprises de service sont divisées en deux écoles de pensées
: nord-américaine étudiée par Zeithaml, Berry et Parasuraman et nord-européenne menée
principalement par Grönross (Ekinci et al. 1998). Parasuraman et al. (1991) proposent cinq
grandes dimensions, composées de dix critères d‟évaluation de la qualité dans les entreprises de
service qui sont résumées au tableau 1. Ils ajoutent également que «seulement les clients peuvent
juger de la qualité; tous les autres jugements sont essentiellement inutiles». Leur modèle définit
la qualité comme l‟écart entre les attentes des clients et leur perception du service. Plus l‟écart
est grand et positif, plus la qualité du service est grande (Ekinci et al., 1998).
Tableau 1: les dimensions de la qualité de service
GRANDES DIMENSIONS DIMENSIONS GENERIQUES
1. Tangibles 1. Tangibilité
2. Fiabilité 2. Fiabilité
3. Réactivité 3. Réactivité
4. Assurance
4. Compétence
5. Courtoisie
6. Crédibilité
7. Assurance
5. Empathie
8. Accessibilité
9. Bonne communication
10. Compréhension du client
Source : Parasuraman et al., 1991
Pour sa part, Grönross (1988) distingue le processus de livraison du service, qu‟il nomme
«qualité fonctionnelle» et son résultat réel, soit la «qualité technique». Johns (1993) mentionne
que puisque dans cette école de pensée l‟interaction acheteur-vendeur est vue comme un facteur
clé dans la gestion de la qualité, de bonnes interactions du personnel en contact peuvent venir
rattraper des erreurs techniques. De plus, il s‟agit d‟un facteur clé dans la perception de l‟image
de l‟entreprise.

19. - 13 -
La plupart des chercheurs qui s‟intéressent à la qualité en hôtellerie utilisent la théorie des écarts
entre les attentes des clients et la perception du service reçu. Dans le cadre du présent travail et
dans cette idée de cohérence avec la littérature actuelle, la même définition sera considérée. La
notion de qualité propre aux entreprises de service venant d‟être étudiée, nous poursuivrons avec
la présentation des approches en gestion de la qualité.
I.1.5.LES APPROCHES EN GESTION DE LA QUALITÉ
A. INTRODUCTION
Trois principales approches en gestion de la qualité retiennent l‟attention des chercheurs en
hôtellerie. Bien connues dans le milieu manufacturier, ces approches furent appliquées à petite et
grande échelle par des hôteliers indépendants et des chaînes hôtelières. Le tableau 2 compile les
articles qui traitent de ces approches.
Tableau 2 : les approches en gestion de la qualité.
a) Le Six Sigma
Six Sigma se veut une pratique d‟amélioration de la performance basée sur une méthodologie en
cinq phases: Définir, Mesurer, Analyser, Innover/ Améliorer et Contrôler (DMAIC). D‟abord
développée par Motorola dans les années 1980, cette méthode cherche à réduire la variation dans
les procédés en tentant tout d‟abord d‟identifier puis d‟améliorer le procédé concerné. La mise
en place de ce programme aurait permis à Motorola de réaliser des économies de plus de deux
milliards de dollars américains en quatre ans (Régnus, 2008), douze milliards après douze
années (Heuring, 2004). Plusieurs autres entreprises ont par la suite tenté d‟imiter ce succès.
C‟est notamment le cas de Ford, Dow et General Electric (Heuring, 2004).
Six Sigma Total Quality Management Normes ISO
Kumar et al.
(2009)
Schrage (2004)
Breiter et Bloomquist (1998)
Schulze(1993)
Sučić (2010)
Testa et Sipe (2006)
Simmons et Teare (1993)
Sandelands (1994)
Johns (1993)
Nield et Kozak (1999)
Claver et al.(2006)
Tarì et al. (2009)
Ramsaran-Fowdar (2006)
Taylor et McAdam (2003)
Alonso et al. (2013)
Source : Drouin, 2013

20. - 14 -
De nombreux outils composent le coffre de Six Sigma. Il s‟agit, entre autres, « des plans de
service (service blueprints), du sondage Servqual, du diagramme cause-à-effet et de la méthode
poka-yoke» (Kumar et al, 2007).
Le milieu hôtelier commence timidement à s‟intéresser à cette approche de gestion de la qualité.
En effet, en 2009, Kumar et al. font mention que l‟utilisation de cette méthodologie appliquée au
milieu de l‟hébergement est inexistante dans la littérature. Néanmoins, les établissements du
groupe Starwood (W, Sheraton, Westin, etc.) ont des directeurs Six-Sigma dans leur
organisation.
b) LA GESTION DE LA QUALITE TOTALE(TQM)
Le TQM (Total Quality Management) existe depuis les années 1980 et repose sur le principe que
la qualité est un élément crucial à la survie et à la prospérité de l‟organisation (Randall et Senior,
1992).
Sandelands (1994) définit chacun des trois éléments du TQM. Tout d‟abord, le terme «Total»
signifie que «chacun dans l’organisation doit être impliqué, individuellement et en équipe, et
doit essayer de comprendre et de répondre aux besoins des clients et des autres employés». La
qualité, pour sa part, signifie de «s’assurer que les clients reçoivent tout ce qu’ils veulent et si
possible, quelque chose d’extra.» Finalement, le terme management implique «une philosophie
axée sur le client plutôt que sur la supervision et tenter de rendre les choses possibles plutôt que
de créer des barrières ou de la résistance au changement». Les principes de la gestion de la
qualité totale selon Breiter et Bloomquist(1998). :
 Leadership
 Focus sur le client
 Responsabilisation
 Amélioration des processus
 Prise de décision basée sur des faits
 Formation et développement
 Récompenses et reconnaissance
 Flexibilité
 Outils et techniques
 Planification stratégique
 Travail d‟équipe
 Implication des fournisseurs.
Le TQM est présent dans la littérature sur l‟industrie hôtelière et illustré grâce principalement
aux hôtels Ritz-Carlton qui ont été des pionniers dans l‟application de cette approche dans leur
secteur. Pour Ritz-Carlton, le défi était de «développer un système qui donne aux clients ce

21. - 15 -
qu‟ils veulent, la première fois, toutes les fois» (Schulze, 1993, p.14). Les efforts mis en place
valent la peine, puisque Ritz-Carlton a remporté le prestigieux prix du Malcolm Baldridge
National Quality en 1992. La chaîne Ritz-Carlton est considérée comme la leader en matière de
service dans l‟industrie (Kumar et al., 2009).
L‟un des principaux avantages de l‟utilisation du TQM est le pouvoir des employés d‟agir
directement lorsqu‟ils constatent un défaut de qualité (Johns, 1993).
Finalement, Breiter et Bloomquist (1998) mentionnent que selon leur étude, les établissements
hôteliers de petite et moyenne taille sont moins susceptibles d‟implanter le TQM dans leur
entreprise.
c) Normes ISO10
La norme ISO 9000 s‟assure en 20 points que tous les détails sont compilés afin de mettre en
place un système de qualité. L‟accréditation11
est faite par une personne extérieure à l‟entreprise
et une fois l‟établissement certifié, des visites à intervalles réguliers ont lieu afin d‟assurer le
respect des standards de la norme (Nield et Kozak, 1999). Taylor et McAdam (2003) sont d‟avis
qu‟ISO 9000 ajoute les cadres d‟implantation et les mesures de supports qui font défaut au
TQM.
Une recherche menée par Claver et al. (2006) montre que les raisons principales qui poussent à
instaurer un système de normalisation comme les normes ISO 9000 sont internes, c‟est-à-dire
axées sur les processus. Cette même recherche conclut que l‟impact sur la performance
financière est faible.
La norme iso 9001 est fondée sur sept principes de management de la qualité. Si vous observez
ces principes, les conditions seront réunies pour que votre organisme ou entreprise crée
systématiquement de la valeur pour ses clients. Une fois ces sept piliers en place, il est beaucoup
plus facile de mettre en œuvre un système de management de la qualité.
Les sept principes du management de la qualité sont les suivants :
1. orientation client : répondre aux attentes des clients et les dépasser est la vocation première
du management de la qualité. L‟orientation client contribue à la réussite sur le long terme de
votre entreprise. Il est important que les clients vous accordent leur confiance, mais aussi que
vous ne les déceviez pas, il est donc crucial que vous vous adaptiez à leurs besoins futurs.
2. leadership : avoir une vision ou une mission claire, portée par une direction forte, sont des
éléments essentiels pour que chacun dans l‟organisme comprenne les objectifs à atteindre.
10
https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/fr/PUB100373_fr.pdf consulté le 18 sept. 20 à 14h47
11
L‟accréditation est la reconnaissance formelle par un organisme indépendant (généralement un
organisme d‟accréditation) qu‟un organisme de certification opère conformément à des normes
internationales, il s‟agit en quelque sorte de la certification d‟un organisme de certification.

22. - 16 -
3. implication du personnel : créer de la valeur pour vos clients est plus facile avec un
personnel compétent, responsable et impliqué à tous les échelons de votre entreprise ou
organisme.
4. approche processus : concevoir les activités comme des processus interdépendants
constitutifs d‟un système aide à atteindre des résultats plus cohérents et prévisibles. Les
personnes, équipes et processus ne fonctionnent pas en silos, et l‟efficacité sera bien meilleure si
chacun connaît les activités de l‟organisme et sait comment elles s‟articulent les unes avec les
autres.
5. amélioration : réussir implique de mettre constamment l‟accent sur la recherche de
possibilités d‟amélioration. Il faut rester en phase avec l‟évolution interne et externe pour
continuer à créer de la valeur pour vos clients. À l‟heure actuelle où les conditions changent si
vite, c‟est un facteur d‟importance capitale.
6. prise de décision fondée sur les preuves : prendre des décisions n‟est jamais facile, il y a
toujours une part d‟incertitude. En fondant vos décisions sur l‟analyse et l‟évaluation de
données, vous aurez plus de chance d‟obtenir le résultat voulu.
7. management des relations avec les parties intéressées : fonctionner en vase clos n‟est plus
possible aujourd‟hui. Pour des performances durables, il faut bien identifier les relations
importantes tissées avec les parties intéressées, notamment vos fournisseurs et établir un plan
pour les gérer.
Comment obtenir la certification iso 9001 ?
La certification iso 9001 est une option, pas une obligation. Commencez par examiner l‟utilité
d‟une certification pour votre organisme. L‟obtention de la certification peut rassurer les clients
quant à la conformité de vos produits et services à leurs attentes et être même, dans certains cas,
une condition contractuelle indispensable mais la mise en œuvre de la norme est avantageuse
pour de nombreux organismes que la certification n‟intéresse pas.
Si vous souhaitez obtenir la certification, vous aurez besoin d‟un organisme compétent, l‟iso ne
fournissant pas ce type de service.

23. - 17 -
I.1.6. CONSIDERATIONS GENERALES SUR L’HOTTELERIE
A. Définition Générale
Le dictionnaire encyclopédique définit l'hôtel comme étant un établissement commercial qui met
à la disposition d'une clientèle itinérante des chambres ou des appartements meublés pour un
prix journalier12
.
Ayant défini l'entreprise et l'hôtel, point n'est besoin de préciser qu'une entreprise hôtelière est
celle qui exploite l'hébergement, la restauration et éventuellement d'autres services de manière
commerciale. Il est exploité toute l'année en permanence ou seulement pendant une ou plusieurs
saisons. Dans ce dernier cas, il est qualifié d'hôtel saisonnier (durée d'ouverture n'excédant pas
neuf mois par ans). (KIUMBU, 2014).
B.TYPES D'HOTELS13
B.1. HOTELLERIE HOMOLOGUEE
L'hôtellerie homologuée de tourisme comprend des hôtels indépendants et les hôtels relevant de
chaînes hôtelières.
1) Les hôtels indépendants
L'hôtellerie indépendante est la plus importante par sa capacité et sa diversité. Elle offre non
seulement l'hébergement, mais souvent la restauration et d'autres services ; elle s'adresse à tous
les types de clientèle, de passage ou de séjour. Ces établissements sont exploités en permanence
ou sont saisonniers ; ils sont implantés de façon très diversifiée. Ils doivent être exploités dans de
bonnes conditions matérielles, d'accueil, de moralité et de compétence professionnelle.
2) Les chaînes hôtelières
Tous les hôtels appartenant à des chaînes hôtelières sont des hôtels homologués de tourisme. On
distingue deux types de chaînes hôtelières : les chaînes volontaires et les chaînes intégrées.
a) Les chaînes volontaires
Elles sont formées des hôtels désireux d'unir leurs efforts et se grouper pour entreprendre
ensemble des actions à caractère collectif par exemple en matière de commercialisation et
12
https://fr.wikisource.org/wiki/L%E2%80%99Encyclop%C3%A9die/1re_%C3%A9dition/HOT
ELconsulté le 18 sept.-20 à 14h53
13
Ce point a été tiré dans le cours de Constant KAMBA (2014).

24. - 18 -
d'échange d'expériences. Elles ont la volonté d'améliorer ensemble leurs critères de qualité et de
rigueur. Ces actions se traduisent par le transfert de leur budget individuel à un fond commun.
b) Les chaînes intégrées
Elles sont contrôlées par des groupes financiers puissants et capables d'une diversification
internationale. Elles sont attachées à une clientèle d'affaires et à une image de marque
parfaitement homogène. Ces chaînes homogènes ont la nature juridique de « société ». Ce sont
des véritables entreprises avec une structure commune à tous les hôtels et de nombreux services
au siège. Sous un sigle commun, les chaînes intégrées développent un réseau national ou
international d'établissements hôteliers de même style afin de créer une image de marque
puissante et d'offrir des services centraux (achats, formations, publicités).
B.2. L'HOTELLERIE NON HOMOLOGUEE
Elle a un caractère commercial, mais n'est pas classé selon les normes officielles. Recensés par
les services communaux ou territoriaux, leur capacité s'exprime généralement en nombre de
chambres. Il s'agit en général d'établissements modernes de taille réduite et souvent à gestion
familiale.
1. Les nouvelles formules d'hébergement et d'accueil
a) Hébergement à finalité commerciale : ce sont principalement les clubs de vacances,
unités constituées par des sociétés à but lucratif et dont la vocation est de fournir aux
vacanciers une prestation complète : hébergement, restauration, loisirs, activités,
animation. La capacité s'exprime généralement en nombre de lits.
b) Hébergement à finalité sociale : les formes d'hôtellerie à caractère social offrent une
capacité d'hébergement considérable et leur capacité s'exprime généralement en nombre
de lits. Ce sont principalement :
 Les auberges de jeunesse ;
 Les villages de vacances ;
 Les maisons familiales des vacances ;
 Les auberges rurales de vacances ;
 Les gites ruraux et familiaux.
A ces formes d'hébergement nous pouvons ajouter les terrains de camping et caravaning dont la
capacité s'exprime généralement en nombre de places.

25. - 19 -
Ces formules d'hébergement constituent une concurrence directe pour l'hôtellerie commerciale.
Elles proposent de nouvelles formes d'hébergement plus démocratique où le temps libre et les
besoins offrent des perspectives d'avenir importantes.
Types d'hébergement en hôtellerie sociale à caractère commercial (KAMBA. C ,2014) : Village
des vacances
 Village des vacances ;
 Village des vacances ;
 Centres de vacances pour enfants ;
 Maisons familiales des vacances ;
 Hôtellerie à finalité sociale ;
 Meubles indépendants et saisonniers ;
 Hôtellerie de plein air ;
 Terrains de camping et de caravaning ;
C. NORMES DE CLASSEMENT DES HOTELS
La classification hôtelière fait l'objet, depuis de nombreuses années, d'efforts permanents pour
parvenir à une normalisation au niveau international. Depuis 1969, l'Union Internationale des
Organismes Officiels de Tourisme ( UIOOT), qui a précédé l'Organisation Mondiale du
Tourisme (l'OMT), s'est attachée à l'adaptation et à la mise en application d'un système
international normalisé de classification des hôtels , ayant pour but , non seulement d'ordonner et
de systématiser des critères en vue de donner un caractère homogène aux conditions de l'offre
touristique sur le plan international, mais surtout de fournir une information rigoureuse aux
organisateurs de voyage et aux touristes eux-mêmes, sur les caractéristiques et les qualités
diversifiées des services et produits des établissements hôteliers(Mulenda.E, 2010).
Les normes de classification des hôtels sont celles définies par l‟Arrêté
ministériel n°002/CAB/MIN/TOURISME/ 00/MWB/2015 du 21 mai 2015 relatif à la
classification des établissements hôteliers et similaires en République Démocratique du Congo
portant modification de l‟Arrêté n°051/CAB/MIN.ECN-T/93 du 20 octobre 1993 relatif à la
classification des établissements hôteliers et similaires en République du Zaïre14
.
Les normes actuelles qui ont été conçues et adoptées au niveau régional présentent les
caractéristiques communes. Pour permettre la désignation et l'identification respective des
14
https://www.leganet.cd/Legislation/Droit%20economique/Professions/AM.002.21.05.2015.html consulté le 18
sept. 20 à 15h08

26. - 20 -
différentes catégories d'hôtels, le symbole adopté sont les étoiles, dont le nombre maximum
s'élève à cinq :
Tableau 3 : catégorisation d‟hôtels par nombre d‟étoiles
1Etoile Immeuble(s), mobilier, agencement,
installations et décoration de qualité courante
et en bon état d'entretien.
2Etoiles : Immeuble(s), mobilier, agencement,
installations et décoration de bonne qualité et
en bon état d'entretien.
3Etoiles Immeuble(s), mobilier, agencement,
installations et décoration de très bonne
qualité, en bon état d'entretien et de bon
goût.
4Etoiles Immeuble(s), mobilier, agencement,
installations et décoration d'une qualité et
d'un goût excellents et en parfait état
d'entretien.
5Etoiles Immeuble(s), (y compris architecture et
emplacement) mobilier, agencement,
installations et décoration de la plus haute
qualité et du meilleur goût et en parfait état
d'entretien.
Source :Mulenda (2010).

27. - 21 -
SECTION 2 : REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE
Sylvain Drouin(2013) a mené une étude sur « la gestion de la qualité dans les établissements
hôteliers québécois ». Son étude poursuivait les objectifs suivants: Sur le plan de la revue de la
littérature, il était question de mettre en évidence les particularités du secteur hôtelier et recenser
les outils de gestion de la qualité qui s‟appliquent bien à ce type d‟entreprise. Au plan
empirique, son mémoire avait avant tout pour but de vérifier auprès des hôteliers québécois leur
utilisation des outils de gestion de la qualité proposée dans la littérature spécifique à ce domaine.
Son étude, avait également comme objectif de mieux comprendre et de vérifier empiriquement
les impacts de la classification hôtelière et de l‟appartenance à un groupe plus large d‟hôteliers
sur la gestion de la qualité.
Il s‟est posé les questions suivantes : les outils de gestion de la qualité présents dans la littérature
scientifique sont-ils utilisés par les établissements hôteliers québécois ? L‟établissement hôtelier
qui appartient à une bannière hôtelière régionale, nationale ou internationale met-il en place
davantage d‟outils de gestion de la qualité que les établissements indépendants ? Et existe-il un
lien entre la classification hôtelière et l‟utilisation par les hôteliers des outils de la qualité
présents dans la littérature.
Il s‟est proposé comme hypothèses : les chaines hôtelières accès auraient davantage ressources
humaines et financières ce qui leur permettrait d‟utiliser un plus grand nombre d‟outils formels
de gestion de la qualité. De plus, l‟image de marque serait considérée comme un avantage
compétitif indéniable pour les chaines hôtelières. Il serait possible de supporter que ces dernières
souhaiteront offrir un ensemble complet d‟outils à leur établissements affiliés afin d‟assurer le
maintien ou la croissance de la réputation. Le système de classification hôtelière québécois serait
un indicateur de la qualité qui s‟attarderait sur les installations de l‟établissement hôtelier sans
toutefois tenir compte spécifiquement de la qualité des prestations de services. En effet, les
résultats obtenus dans le rapport sur la compétitivité du parc hôtelier québécois-portrait de la
situation janvier 2011 démontrerait que la classification actuelle serait souvent supérieure à celle
retrouvée sur les différents sites, c‟est-à-dire que le client jugerait son expérience globale comme
étant inferieure à ce qu‟il s‟attendait pour une classification donnée.
Pour arriver aux résultats, il a fait recours à la méthode de la recherche descriptive quantitative
car selon lui, peu d‟études ont été réalisée sur ce sujet, la recherche descriptive semble la
méthode tout indiqué. Tel que mentionné par Fortin(2010) au sujet de l‟enquête descriptive :
« les principaux buts de l‟enquête sont de recueillir de l‟information factuelle sur un problème
existant, de décrire des problèmes, d‟apprécier des pratiques courantes et de faire des
comparaisons et des évaluations ».Et pour récolter les données, la technique d‟enquête par

28. - 22 -
sondage était celle qui permettait de rejoindre le maximum d‟établissements hôteliers sur
l‟ensemble du territoire couvert.
Après analyse des données, il a constaté que l‟utilisation des outils par les hôteliers québécois est
très inégale. L‟inspection des chambres est l‟outil le plus utilisé (85,1%) par l‟ensemble des
répondants alors que le test de connaissance des employés (8,8%) et le budget discrétionnaire de
résolution de problèmes pour les employés en contact (7,4%) sont les moins utilisés. Par ailleurs,
il a comparé les résultats obtenus avec quelques recherches effectuées ailleurs, il semble que les
hôteliers québécois utilisent moins les outils de la qualité. De plus, il ressort que les hôteliers
affiliés à une chaine hôtelière ou à un regroupement d‟hôtels utilisent davantage d‟outils de
gestion de la qualité que les établissements hôteliers, soient une utilisation moyenne des 25
outils de 56,9% contre 34,9%.Finalement, son analyse fait ressortir que la classification hôtelière
joue également un rôle dans l‟utilisation des outils de la gestion de la qualité , ce qui signifie que
plus la classification est élevée , plus l‟établissement hôtelier est susceptible de mettre en place
davantage d‟outils en place. Ses résultats obtenus montrent une utilisation moyenne de 25,6%
des outils pour les établissements de deux étoiles et moins, alors qu‟elle se situe à 35,3% pour
les établissements trois étoiles et atteint 53,2% pour la dernière catégorie, soit les établissements
quatre étoiles et plus.
EMMAN MULENDA(2015) a fait une étude sur « marketing des services comme facteur de
développement de l’Hôtel Venus ». Son étude consistait à observer l‟hôtel Venus en tant
qu‟entreprise des services pour déceler ses principales stratégies marketing et porter un regard
sur ses stratégies afin d‟en faire une source d‟inspiration pour beaucoup d‟autres entreprises des
services. Pour cette étude il s‟est posé trois questions : la première consistait à savoir si l‟Hôtel
Venus se trouve dans un environnement concurrentiel sur le marché ; la deuxième consistait à
savoir si cette situation le pousse-t-il à se doter de certaines stratégies marketing de survie et la
troisième consistait à savoir les variables marketing que cet établissement hôtelier prend en
compte afin de répondre aux besoins des consommateurs.
En réaction aux questions posées, le fil conducteur de l‟ensemble de son étude s‟exprime d‟après
l‟hypothèse selon laquelle l‟environnement dans lequel se trouve l‟Hôtel Venus serait
concurrentiel. Ainsi, les activités marketing seraient omniprésentes pour offrir un service de
qualité, de propriété et de valeur à la clientèle.
Dans cette démarche, l‟Hôtel Venus prendrait en compte le marketing stratégique et marketing
opérationnel miserait sur quatre paramètres du marketing-Mix(ou 4P) à savoir : le produit, le
prix, la distribution et la communication. Par ailleurs, l‟innovation et l‟anticipation conféreraient
à l‟Hôtel Venus un avantage concurrentiel.

29. - 23 -
Pour vérifier ses hypothèses et arriver aux résultats adéquats, il a utilisé les méthodes et
approche structuro-fonctionnelle, observation directe, historique et systémique. A ces méthodes,
il a associé les techniques documentaires, d‟interview libre et questionnaire d‟enquête.
Après ses analyses, il a abouti aux résultats selon lesquels l‟Hôtel Venus répond aux besoins de
sa clientèle et le marketing de l‟Hôtel Venus lui permet de vivre dans un environnement
concurrentiel.
Amy Wong et Christopher.J.While(1999) ont mené une étude sur « l’analyse de la qualité de
service dans l’industrie hôtelière ». Leur but était d‟examiner les différentes dimensions de la
qualité de service et déterminer la meilleure dimension globale présagée de la qualité de service
dans l‟industrie hôtelière en appliquant la version modifiée de SERVQUAL. Les objectifs
spécifiques de leur étude étaient triade : premièrement, tester la fiabilité et la validité d‟une
échelle SERVQUAL personnalisée; deuxièmement, établir le nombre de dimensions de qualité
de service dans l'industrie hôtelière; et troisièmement déterminer quelle dimension est la
meilleure de la qualité globale du service. Après analyse des données, les résultats suggèrent
qu'il existe trois dimensions de la qualité de service: les employés; les biens tangibles; et la
fiabilité et que la dimension des employés a émergé comme la meilleure de la qualité globale du
service. De plus, ces résultats ont démontré que l'instrument SERVQUAL convient à l'usage des
managers de l'hôtellerie, afin qu'ils puissent concevoir les stratégies de la qualité de service en
toute confiance qui répondent aux attentes des clients.
Emmanuel, T et all(2010) ont mené aussi une étude sur « Qualité de service hôtelier et
performance commerciale dans cinq hôtels appartenant à une chaîne hôtelière britannique ».
Les objectifs découlant de leur étude étaient de : découvrir comment les gestionnaires d'unités
hôtelières conceptualisent la qualité de service et la performance des affaires et la façon dont ces
conceptualisations se comparent avec les discours universitaires concernés ; explorer comment
et pourquoi les gestionnaires d'hôtels mettent en œuvre et mesurent la qualité du service,
performance commerciale et découvrir les problèmes contextuels auxquels les gestionnaires
doivent faire face et comment ils affectent les décisions de mise en œuvre et de mesure. Ils se
sont posé une question qui consistait à savoir comment et pourquoi les cadres intermédiaires des
hôtels britanniques conceptualisent-ils la qualité de service et performance de l'entreprise.
Après analyse des données, les résultats suggèrent que la concurrence est un facteur contextuel
externe non négociable. C‟est crucial pour la survie de toute organisation hôtelière. L'évolution
rapide et environnement hautement concurrentiel dans lequel opèrent les hôtels, demandent aux
gérants d'hôtels de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent l'offre et créent un
environnement unique et un avantage compétitif durable ; ils révèlent que les gérants d'hôtels,
sous la pression des dirigeants d'entreprise, sont contraints de se concentrer sur les gains
financiers à court terme au détriment de la satisfaction des clients. Le respect de budgets strict

30. - 24 -
oblige les gestionnaires à réduire les dépenses et l‟amélioration de la qualité du service. Cette
approche peut être souhaitable à court terme, il n'est pas viable à long terme. Les résultats
impliquent que les dirigeants d'entreprise n'allouent pas de ressources adéquates pour la mise en
œuvre d‟amélioration ; les résultats suggèrent que les directeurs d'hôtel ne parviennent pas à
attirer le bon calibre du personnel. Ce résultat est surprenant étant donné le grand nombre de
diplômés de l'hôtellerie au Royaume-Uni. Selon les admissions des managers, la rémunération
reste très faible. Les résultats de cette étude impliquent que les gestionnaires doivent aborder les
questions salariales s'ils veulent attirer le personnel expérimenté ; et les résultats de la mise en
œuvre du système de récompense suggèrent une tendance inquiétante où les chefs d'entreprise
semblent promouvoir des pratiques déloyales en récompensant plus facilement les réalisations
des bénéfices que les réalisations non financières telles que le service de qualité. En outre, le
système de récompense ne pénètre pas l'ensemble de l'organisation car seuls les managers sont
récompensés.
L‟étude menée par M. Jesu´s Alvarez et al . (2012) sur la « Gestion de la qualité dans les
hôtels au Pays basque », avait deux objectifs. Le premier était de découvrir l‟approche des
hôtels en matière de gestion de la qualité: ce que les gestionnaires entendent par gestion de la
qualité et ce que les motivations les conduisent vers la qualité. Le deuxième était de découvrir
quelles normes de qualité les entreprises utilisent et la portée que ces normes couvrent dans les
hôtels du Pays Basque. Quant à la méthodologie, leur étude empirique a été réalisée au pays
basque. Cette région espagnole a une longue tradition touristique en raison des caractéristiques
géographiques et culturelles qui la font une destination touristique de qualité. Une enquête sur
les hôtels situés au Pays Basque a été réalisée de septembre à Novembre 2010. Les hôtels ont été
sélectionnés parmi les entreprises du Pays Basque 2010.
Sélectionnant 223 hôtels pour leurs investigations, ils ont abouti aux résultats suivants :
la philosophie de la qualité est très répandue dans les hôtels du Pays Basque. Près de 80% des
hôtels interrogés ont déclaré que le système qualité a été mis en œuvre avec succès. Le concept
de qualité qu'ils ont est lié à la satisfaction du client et amélioration continue, alors que la
motivation a adopté un système de qualité. La motivation était plus fréquemment citée pour la
gestion de la qualité comme avantage concurrentiel. Les hôtels du Pays Basque ont une culture
de gestion de la qualité: la plupart ils ont un système de gestion de la qualité, dont 72% ont une
certification de qualité. Le plus populaire est Q touristique, la marque espagnole pour le secteur
du tourisme. L'utilisation d'un système de gestion de la qualité a entraîné une augmentation des
effectifs dans 55% des cas. Ce fait est très important car il est étroitement lié à la satisfaction du
client. De plus, 60% des hôtels interrogés ont une structure de travail d'équipe bien développée
en place. Augmentation de la satisfaction des mangeoires et la satisfaction des fournisseurs est

31. - 25 -
signalée dans 51 et 41% des cas, respectivement. Les résultats de leur enquête montrent
clairement que les hôtels considèrent qu'avoir système de gestion de la qualité en place a
entraîné une augmentation des clients, des bénéfices et la satisfaction des clients. Ces résultats
sont encore plus significatifs si l'on considère que l'enquête a été menée pendant une période de
crise économique.
Notre étude quant à elle, va chercher à comparer le facteur « qualité » dans les hôtels Flat
Karibu Lodge et Bahari Beach et identifier les outils de gestion de la qualité de service qui en
font la différence, et enfin, proposer aux entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira les stratégies
pouvant leur permettre d‟améliorer la qualité de service pour répondre aux attentes de la
clientèle.

32. - 26 -
CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DE MILIEU D’ETUDE ET APPROCHE
METHODOLOGIQUE
II.1. PRESENTATION DES MILIEUX D’ETUDE
II.1.1. PRESENTATION DE L’HOTEL FLAT KARIBU LODGE
A.SITUATION GEOGRAPHIQUE
Cet hôtel se trouve en République Démocratique du Congo(R.D.C), Province du Sud-Kivu dans
la ville d‟Uvira, au Nord-est de la commune de Kamvivira.
 Est : Route vers Bujumbura(Burundi) ;
 Ouest : Rond-point de Kamvivira ;
 Nord : Nyangara ;
 Sud : le Lac Tanganyika.
B.APERCU HISTORIQUE
Dans le cadre d‟aider la ville d‟Uvira avec le bon paysage et augmenter le taux de son
développement à travers le tourisme, c‟est dans ce souci que l‟Entrepreneur FAIDA
NYARUGETA a pu fonder l‟hôtel Karibu Lodge en 2017.
Au départ, cet hôtel avait les services suivants : l‟hébergement (service principal), la salle de
conférence, la salle de réunion et la restauration. Une année après sa création, suite à la demande
de la clientèle et l‟envie de se distinguer des autres, cet hôtel a pu ajouter d‟autres services
notamment : la piscine, le terrain de basket, les jeux d‟enfants et le bar. En plus, cet hôtel compte
actuellement 31 chambres et 20 employés.
Enfin, quant à sa structure, nous trouvons les fonctions suivantes depuis sa genèse :Direction
Générale, Direction-Gestion, Comptabilité et Réception.
C.OBJECTIFS
 Faciliter l‟hébergement et la restauration de ses clients ;
 Présenter et rendre disponible son cadre touristique de haute gamme.
D.SERVICES QU’OFFRE L’HOTEL FLAT KARIBU LODGE15
Les services de l‟hôtel Flat Karibu Lodge qui est classé trois(3) étoiles correspondent aux
objectifs poursuivis par cette entreprise. En effet, l‟hôtel flat Karibu Lodge propose à sa clientèle
15
Source : Direction de l’hôtel Karibu Lodge.

33. - 27 -
huit services à savoir : l‟hébergement, la restauration, la piscine, la salle de conférence, la salle
de réunion, le terrain de basket, les jeux d‟enfant et le bar.
E.FONCTIONNEMENT DE SERVICE
1) L’hébergement : L'hébergement qui a pour activité principale la vente des chambres
mises à la disposition des clients dont le prix est fonction de la catégorie selon qu'il
s'agisse : d'une suite présidentielle, des appartements ou penthouse, des suites
diplomatiques, des chambres doubles et des chambres individuelles ;
2) Restauration : Le Restaurant est géré par un journalier qui supervise ce service, il fait
les commandes pour les consommateurs du restaurant ;
3) La piscine : est gérée par un picciniste. Toute personne désirant se divertir en nageant est
autorisée proportionnellement à la somme payée.
4) Salle de Conférence : l‟espace est important dans cet hôtel. La salle est climatisée,
équipée avec de rétroprojecteur, de la connexion internet, des meilleurs meubles et le
confort thermique est garanti.
5) Salle des réunions : elle a une capacité d‟acquérir cent personnes au maximum ;
6) Terrain de basket et Jeux d’enfants et Bar : sont considérés comme les services
connexes dans cet hôtel. La consommation de terrain de basket et les jeux d‟enfants est
gratuite. Quant au bar, la demande d‟un sucré ou une bière est proportionnelle à son prix.
E.STRUCTURE FONCTIONNELLE
L‟organisation de l‟hôtel Karibu Lodge est composée de quatre(4) fonctions quant à sa structure
notamment : Direction Générale, Direction-Gestion, Comptabilité et Réception.
E.1.Rôle et attributions de chaque poste
1) Le président Directeur Général(PDG)
De manière générale, le PDG a vocation à gérer les grandes orientations de l'organisation. C'est
généralement l'organe compétent pour déterminer les choix stratégiques. Ainsi, au niveau de
l'entreprise, il dispose de trois grands pouvoirs généraux :
 il définit la stratégie de l‟hôtel ;
 Il gère toute question nécessaire au bon fonctionnement de l'hôtel ;
 Il contrôle et vérifie tous les points qu'il estime devoir surveiller.
 Outre ces pouvoirs généraux, il dispose de pouvoirs particuliers. Voici quelques-unes de ses
prérogatives particulières :

34. - 28 -
Il procède à la convocation des assemblées;
 Il désigne le directeur général et les directeurs généraux délégués. Il détermine alors le
montant de leurs rémunérations respectives ;
 De la même manière qu'il peut choisir de faire regrouper entre les mains d'une seule personne
les fonctions de directeur général, il peut aussi le dissocier.
2) Le directeur-Gestionnaire d'hôtel
Le Directeur d'Hôtel est la locomotive de l'établissement : c'est lui qui centralise les informations
et qui coordonne les différents services. La bonne santé de l'hôtel repose sur ses qualités de
manager d'hommes, de gestionnaire et de commercial. En tant que responsable des ressources
humaines, le directeur d'hôtel se donne pour mission, avec la collaboration des responsables des
différents services (gouvernante, concierge, chef de réception, directeur d'hébergement...)
d'optimiser la qualité des prestations proposées à la clientèle.
3) Le comptable-Caissier :
Il assure la comptabilité régulièrement dans cette entreprise : la tenue du journal chaque jour,
grand-livre, la balance et les états financiers annuels. Il donne son rapport au Directeur-
Gestionnaire. Il assume aussi la trésorerie dans cet hôtel.
4) Réceptionniste :
Derrière son comptoir ou au téléphone, le réceptionniste accueille chaque client. Il lui précise les
capacités d'accueil de l'hôtel, en se référant au planning des réservations dont il a la charge. Il
communique les tarifs pratiqués et les différents services proposés (petit déjeuner, salle de
restaurant, coffre...). A son arrivée, il lui remet sa clef, s'occupe de ses bagages et le guide
jusqu'à sa chambre. Il donne son rapport Directeur-Gestionnaire.

35. - 29 -
F.ORGANIGRAMME DE L’HOTEL KARIBU LODGE
Source : Direction de l‟hôtel Flat Karibu Lodge.
Figure 1: Organnigramme de l‟hotel Flat Karibu Lodge
PCA
Gestionnaire-Directeur
Réceptionniste Comptable-Caissier

36. - 30 -
II.1.2.PRESENTATION DE L’HOTEL BAHARI BEACH
A.SITUATION GEOGRAPHIQUE
L‟hôtel Bahari Beach se trouve au Nord-est de la commune de Kamvivira dans la ville d‟Uvira
en République Démocratique du Congo(R.D.C).
 Est : Route vers Bujumbura(Bujumbura) ;
 Nord-ouest : Rond-point de Kavimvira ;
 Nord : Monusco ;
 Sud : Le Lac Tanganyika.
B.APERCU HISTORIQUE
Par sa genèse, l‟hôtel Bahari Beach a été créé le 18 Avril 2017 par l‟entrepreneur Mme SUNGU
BUGANO Clémentine, avec la catégorisation l‟hôtel à 4 étoiles. Cet hôtel est considéré depuis
sa création comme le seul hôtel qui a cette catégorisation dans la ville d‟Uvira16
. Et c‟est Mme
SUNGU BUGANO Clémentine qui est le PDG de cette entreprise.
C.OBJECTIFS
Les objectifs de l‟hôtel Bahari Beach sont entre autre :
 Faire rependre et améliorer les milieux ruraux ;
 Lutter contre le chômage au niveau local ;
 Maximiser le profit ;
 Développer le milieu local.
D. SERVICES OFFERTS
Les services offerts par l‟hôtel Bahari Beach sont : la restauration, jardin, hébergement,
buanderie, manucure, pédicure, massage, sauna, plomberie, piscine, bar.
E.STRUCTURE FONCTIONNELLE
E.1. Rôle et attributions de chaque poste
1) LE PDG
Il est le sommet stratégique de l‟hôtel Bahari Beach. Ses attributions entre autres :
 Il opère les choix stratégiques de l'hôtel ;
 Il gère toute question nécessaire au bon fonctionnement de l'hôtel ;
16
Service de tourisme.

37. - 31 -
 Il contrôle et vérifie tous les points qu'il estime devoir surveiller ;
 Il assume les risques.
Outre ces pouvoirs généraux, il dispose de pouvoirs particuliers. Voici quelques-unes de ses
prérogatives particulières :
 Il procède à la convocation des assemblées;
 Il désigne le directeur général et les directeurs généraux délégués. Il détermine alors le
montant de leurs rémunérations respectives ;
 De la même manière qu'il peut choisir de faire regrouper entre les mains d'une seule personne
les fonctions de directeur général, il peut aussi le dissocier.
2) Superviseur-économe
Ses taches sont :
 Optimisation de la qualité des prestations proposées à la clientèle ;
 Il contrôle régulièrement chaque service pour s‟assurer d‟une bonne organisation ;
 Il supervise également le recrutement ;
 Il gère les couts de fonctionnent ;
 Il fixe les objectifs ;
 Il surveille le chiffre d‟affaire quotidien ;
 Il budgétise les investissements ;
 Il définit la stratégie commerciale le mieux adaptée à la conjoncture ;
 Il supervise et participe à des actions de promotion ;
 Il assure la gestion des chambres de l‟établissement
3) Réceptionniste
Ses taches sont :
 Il prépare la note de chaque client ;
 Il encaisse les factures à l‟absence de caissier ;
 Il veille au remplissage de l‟hôtel ;
 il défend l'image de l'établissement qui l'emploie ;
 Il doit avoir un sens certain de l'accueil, une présentation impeccable et une bonne dose
de sang-froid ;
 il doit assurer une présence physique permanente à l'accueil, tout en prêtant attention au
roulement interne de l'hôtel ;

38. - 32 -
4) Chef de la restauration
Ses taches sont :
 Il définit et contrôle le budget alloué au fonctionnement de la restauration ;
 En collaboration avec le superviseur, il gère les achats, élabore la carte et prix des plats
proposés ;
 Il définit la politique commerciale ;
 Il travaille à l‟image de marque du restaurant.
5) Chef de cuisinier
Ses taches sont :
 Il réalise les plats les plus complexes ;
 Il décide de la carte, il élabore les menus ;
 Il supervise l‟achat des produits ;
 Il recrute en collaboration avec la direction et forme l‟ensemble du personnel de cuisine ;
6) Chargé de buanderie
7) Chargé de manucure, pédicure, massage et saune
8) Jardinier : il est chargé de l‟entretien quotidien du jardin dans l‟hôtel ;
9) Plombier : il assure le bon fonctionnement du système des eaux dans cet hôtel ;
10) Électricien : il contrôle et assure le bon fonctionnement de l‟électricité dans cet hôtel ;
11) Informaticien : il contrôle le système informatique au sein de cette entreprise ;
12) Picciniste : il est chargé du bon fonctionnement de la piscine dans cet hôtel.

39. 33
F.ORGANIGRAMME DE L’HOTEL BAHARI BEACH
Source : Direction de l‟hôtel Bahari Beach
Figure 2 : Organigramme de l‟hôtel Bahari Beach
PDG
Superviseur
Électricien
Plombier
Jardinier
Charge de Buanderie
Cuisinier
Chef de Restaurant-Bar
Réceptionniste
Caissier
Informaticien
Charge de manucure,
pédicure, massage-sauna
Chef Gouvernat
Secrétaire-Comptable
Picciniste

40. 34
II.2.APPROCHE METHODOLOGIQUE
Cette section est consacrée à la présentation du cadre méthodologique menée dans cette étude,
nous allons présenter les sources de données, déterminer la taille de l‟échantillon, procéder à la
présentation, analyse et interprétation des données.
II.2.1.Sources de données et population d’étude
Nos enquêtes ont été faites dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach qui se trouvent
dans la commune de Kamvivira, ville d‟Uvira, dans la province du Sud-Kivu en R.D.C.
Les données ont été récoltées à l‟aide d‟un questionnaire d‟enquête adressé à la clientèle de ces
hôtels où chaque client s‟exprimait sur la satisfaction des services offerts par ces hôtels. Pour
une meilleure interprétation, nous aurons utilisé certains logiciels de traitement des données tels
qu‟Excel 2010 et SPSS 20 et 16.
Après avoir présenté les sources des données émanant de notre étude, il sera question
d'identifier, dans cette partie, la clientèle cible sur laquelle porte notre recherche. En effet, la
population d‟étude pour notre recherche est donc constituée d'un ensemble de clients des hôtels
Flat Karibu Lodge et Bahari Beach qui logent au moins une nuitée.
Les Hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari peuvent accueillir des clients à vocation touristique
dans un cadre personnel ou en groupe. De plus, ce sont des établissements hôteliers qui abritent
souvent des clients à titre d'invité dans un cadre humanitaire pour le compte des ONG opérant
sur le territoire congolais, et plus particulièrement, la ville d‟Uvira.
II.2.2. DETERMINATION DE LA TAILLE D’ECHANTILLON
Dans cette sous-section nous allons montrer les processus qui permettront de déterminer notre
taille d‟échantillon.
A. Calcul de la taille d’échantillon
Comme nous l‟avons déjà souligné, notre population cible est la clientèle logeant au moins une
nuitée dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach.
Ainsi, la détermination de la taille d‟échantillon(n) se calcule de plusieurs manières notamment
par la formule suivante17
:
17
https://docs.wfp.org/api/documents/WFP-0000065153/download/ consulté le 14 septembre2020 à 03h5

41. 35
Avec
é
ê
Nous remarquons qu‟avec la formule susmentionnée, pour la taille d‟échantillon, il faut d‟abord
déterminer la proportion de la population qui présente la caractéristique. Cependant, l‟alternative
suivante nous semble pertinente : utiliser une étude pilote pour sélectionner un échantillon
préliminaire ou organiser une pré-enquête sur un certain nombre d‟individus de la population
cible et d‟en saisir la proportion (ENGELELAM., 2015).
Notre question de la pré-enquête était de savoir si la connaissance d‟Anglais, Français et les
langues locales est bien maitrisée par le personnel de ces hôtels.
Tableau 4: Tableau décrivant le nombre de répondant par hôtel
HOTELS
CRITERES
BAHARI BEACH KARIBULODGE TOTAL
GENERAL
OUI 8 8 16
NON 8 8 16
TOTAL 16 16 32
Source : nos pré-enquêtes.
Nous constatons que dans le tableau susmentionné décrivant le nombre de répondants par hôtel,
8 enquêtées ont répondu « oui » et 8 ont répondu « Non » pour l‟hôtel Bahari Beach à la
question posée, tandis que pour l‟hôtel Karibu Lodge, 8 personnes ont répondu « oui » et 8 ont
répondu « Non » à la dite question.
Le tableau suivant illustre les proportions pour les données présentées dans le tableau ci-dessus.

42. 36
Tableau 5: proportions des enquêtés
Niveau de satisfaction Effectif Proportion Pourcentage
Oui 16 0,5 50
Non 16 0,5 50
Total 32 1 100
Source : nos calculs avec Excel 2010
Nous remarquons que sur 32 intervenants soit (100%), ceux qui ont répondu « oui» sont 16
enquêtées soit (50%) et ceux qui ont répondu « Non »sont au nombre de 16 soit (50%).
Avec la proportion des répondants positivement de 0.5 et des répondants négativement de 0.5,
en choisissant le niveau de confiance de 95%( valeur statistique Z score de la loi normale au
seuil de signification est de 1.96) et avec la marge d‟erreur de 6.93%, nous obtenons notre
échantillon de la manière suivante :
n= (1.96)2
*0.5(1-0.5)/(0.0693)2
=0.9604/0.00480249=199.98= 200
Notre échantillon sera reparti également dans les deux hôtels. Donc, 100 clients seront enquêtés
dans l‟hôtel Bahari Beach et 100 enquêtés dans l‟hôtel Karibu Lodge.
B. Collecte et analyse des données18
Notre enquête a été réalisée dans les deux hôtels à savoir Bahari Beach et Flat Karibu Lodge. Le
questionnaire d‟enquête était divisé en deux catégories. La première catégorie était adressée aux
chefs de ces hôtels et la deuxième aux clients de ces deux hôtels.
Les questionnaires d‟enquête de la deuxième catégorie ont été remis aux services d‟accueil de
ces deux hôtels pour la distribution aux clients. Notre enquête a duré un mois soit du 17 octobre
au 17 novembre 2020. Ce retard a été dû par le fait que certains clients venaient en état fatigué et
notre questionnaire d‟enquête était contesté par sa longueur mais par le niveau d‟instruction de
ces clients, ils ont compris l‟importance d‟une étude scientifique et ils sont parvenus à
manifester leur volonté en répondant au questionnaire qui prenait une durée d‟environ deux
heures pour le compléter.
Quant à la première catégorie du questionnaire, les chefs de ces hôtels ont manifesté le
comportement de refus d‟entretien ou de réticence en ce qui concerne les renseignements
18
https://www.memoireonline.com/11/13/8010/m_Etude-de-la-satisfaction-des-touristes--l-egard-du-produit-
touristique-sportif-tunisien30.html consulté le 14 sept 20 à 02h16

43. 37
concernant le niveau d‟étude des travailleurs et les effectifs des clients. Ils ont été convaincus de
l‟importance de l‟investigation et ont daigné bien répondre au questionnaire, qui prenait une
durée d‟une heure et trente minutes pour compléter ce dernier. Le questionnaire a été répondu au
maximum de notre échantillon soit 100%.
Les informations que portait le fonds des questionnaires tournaient autour de la qualité des
services hôteliers en général et les facteurs de qualité en particulier. Les questionnaires ont été
administrés auprès des chefs des hôtels Bahari Beach et Flat Karibu Lodge et enfin aux clients
de ces hôtels.
Pour élaborer notre questionnaire, nous avons retenu deux types de questions : premièrement, les
questions de type fermé dont les réponses sont proposées en avance par l'enquêteur et
deuxièmement les questions de type ouvert afin de ne pas influencer l'enquêté et lui laisser une
certaine liberté au niveau de la réponse
Le questionnaire qui était adressé aux clients comportait des questions qui étaient réparties deux
rubriques : la première se focalisait sur la qualité des services en général et la deuxième portait
sur les facteurs de qualité.
C. Outils d’analyse : analyse factorielle exploratoire
L‟analyse en composantes principales (ACP) est un outil extrêmement puissant de compression
et de synthèse de l‟information, très utile lorsque l‟on est en recensement d‟une somme
importante de données quantitatives ou qualitatives transformables en données quantitatives à
traiter et interpréter (G.Marc, 2003).
L‟ACP est une analyse factorielle, en ce sens qu‟elle produit des facteurs (ou axes principaux)
qui sont des combinaisons linéaires des variables initiales, hiérarchisées et indépendantes les
unes des autres. On appelle parfois ces facteurs des « dimensions latentes », du fait qu‟ils sont
l‟« expression de processus généraux dirigeant la répartition de plusieurs phénomènes qui se
retrouvent ainsi corrélés entre eux » (Béguin & Pumain, 2000)19
.
Étant donné que l‟analyse factorielle essaie d‟identifier des facteurs qui permettent d‟expliquer
des corrélations à l‟intérieur des items. Avant d‟entamer l‟analyse factorielle, il convient de
mesurer l‟adéquation d‟échantillonnage par le coefficient de Kaizer-Meyer-Olkin (KMO) qui
évalue l‟étendue de la relation psychométrique des items. Les items peuvent être factorisables
dès que la valeur du KMO dépasse 0,5 (Kaiser, 1974) et le test de sphérité de Bartlett soit
19
http://journals.openedition.org/cal/7364 consulté le 19 sept 20 à 04h41

44. 38
inférieur 0.05 pour que l‟hypothèse selon laquelle la matrice des corrélations serait égale à la
matrice d‟identité soit rejetée, indiquant aussi la pertinence d‟une analyse factorielle20
.
En plus, pour que l‟item soit retenu, il faut que ce dernier ait un coefficient qui rempli les critères
de communalités et ait aussi un coefficient structurel représentant une et une seule dimension
dans la matrice des composantes après rotation. Ainsi, le coefficient alpha de cronbach est une
valeur variant entre 0 et 1, et ne doit pas être inférieur à 0.6. Une valeur supérieure à ce
coefficient vérifie la fiabilité alors que celle inférieur élimine automatiquement le facteur21
.
20
http://journals.openedition.org/cal/7364 consulté le 19 sept 20 à 04h41
21
https://www.africmemoire.com/part.8-chapitre-iii-presentation-analyse-et-discussion-des-resultats--92.html
consulté le 08 décembre 2020 à 12h39

45. 39
CHAPITRE TROISIEME: PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RÉSULTATS
Le présent chapitre constitue le cœur de ce travail puisqu‟il s‟agit à la fois de la présentation des
données et de leur analyse et interprétation. La première section du présent chapitre permettra de
connaître la répartition socio- démographique des enquêtés. La seconde section portera sur la
répartition des enquêtés selon la qualité des services en général dans les deux hôtels et la
troisième section portera sur la répartition des enquêtés sur la qualité des services offerts selon
les facteurs de qualité. Par la suite, les statistiques relatives aux facteurs de qualité seront
analysées tout d‟abord en fonction de l‟ensemble des répondants suivi d‟une analyse
comparative qui nous aidera à déterminer l‟hôtel qui offre une bonne qualité des services. Ces
dernières analyses permettront de répondre à la première question de notre recherche. Enfin, la
quatrième section portera sur la discussion des résultats et recommandations qui nous aideront à
répondre la deuxième question de notre recherche.
III.1.REPARTITION SOCIO- DEMOGRAPHIQUE DES ENQUÊTES
Avant d'entamer en profondeur l'analyse de nos résultats, il est judicieux, d‟indiquer que notre
échantillon s'élève à 200 répondants qui ont eu l'opportunité de vivre une expérience hôtelière
dans les hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach.
Tableau 6 : Distribution des clients selon le sexe
HOTEL SEXE Total
Féminin Masculin
BAHARI BEACH 13,0% 37,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
28,5% 21,5% 50,0%
Total 41,5% 58,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous voyons que dans ce tableau sur 100% des enquêtés dans les deux hôtels, il ya 41.5% du
sexe féminin dont 13% dans l‟hôtel Bahari Beach et 28.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et
58,5% du sexe masculin dont 37% dans l‟hôtel Bahari Beach et 21,5% dans l‟hôtel Flat Karibu.
Ce qui montre que les femmes représentent un faible pourcentage dans l‟hôtel Bahari Beach que
les hommes. Cela est dû par le fait que la plupart des femmes sont des humanitaires et que leurs
emplois les obligent à passer leurs nuits dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge suite aux contrats que ce
dernier a pu signer avec certaines organisations.

46. 40
Tableau 7: Distribution des clients selon la tranche d‟âge
HOTEL TRANCHEAGE Total
25 et 49ans 50 et 69ans moins de
24ans
BAHARI BEACH 46,0% 4,0% 0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
37,0% 11,5% 1,5% 50,0%
Total 83,0% 15,5% 1,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que selon les résultats de notre recherche sur le terrain, 83% ont l‟âge compris
entre 25 et 49ans parmi lesquels 46% de l‟hôtel Bahari Beach et 37% de l‟hôtel Flat Karibu
Lodge ; 15.5% ont l‟âge de 50 et 69ans dont 4% dans l‟hôtel Bahari Beach et 11.5% dans l‟hôtel
Flat Karibu Lodge et 1.5% ont l‟âge de moins de 24ans et c‟est ne fus-ce que dans l‟hôtel Flat
Karibu Lodge. Ce qui montre que presque 99% des répondants dans les deux hôtels sont dans la
tranche d‟âge qui s‟étend entre 25ans et 69ans et Bahari Beach avec un pourcentage élevé que
Karibu Lodge. Cet état des choses se manifeste car la plupart des jeunes préfèrent les choses
luxueuses et comme Bahari Beach en tant qu‟hôtel de luxe, ces jeunes ont toujours l‟envie d‟y
venir.
Tableau 8 : Distribution des clients selon la nationalité
HOTEL NATIONALITE Total
Congolaise Étrangère
BAHARI BEACH 23,5% 26,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
28,0% 22,0% 50,0%
Total 51,5% 48,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que sur l‟ensemble des enquêtés dans les deux hôtels, 51.5% sont des congolais
dont 23.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 28% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 48.5% sont des
étrangers dont 26.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 22% dans l‟hôtel flat Karibu Lodge. Ce qui

47. 41
montre que les étrangers préfèrent l‟hôtel Bahari Beach que l‟hôtel Flat Karibu Lodge.
Comparativement aux nationaux qui préfèrent l‟hôtel Flat Karibu Lodge que l‟hôtel Bahari
Beach. Cela est dû par le fait que l‟hôtel Bahari Beach respecte certaines normes internationales
quant à sa catégorisation en cinq étoiles et que les étrangers préfèrent les hôtels de haute gamme.
Mais aussi les étrangers ont presque toujours eu un revenu supérieur que les nationaux c‟est
pourquoi ils consacrent une grande part de leur revenu dans le tourisme.
Tableau 9: profession
HOTEL PROFESSION Total
HOMME
D'AFFAIRE
HUMANITA
IRE
OPERATEU
R
ECONOMIQ
UE
BAHARI BEACH 10,0% 35,5% 4,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
9,0% 41,0% 50,0%
Total 19,0% 76,5% 4,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
L'occupation professionnelle du répondant s‟affiche aussi comme étant un élément non
négligeable qui peut déterminer la configuration psychosociologique des enquêtés de notre
étude. Les résultats de cette dernière relèvent que presque 96% des répondants jouent un rôle
considérable, mais surtout décisif dans le choix d‟un hôtel puisque 76.5% sont des humanitaires
dont 35.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 41% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 19% sont des
hommes d‟affaires dont 10% dans l‟hôtel Bahari Beach et 9% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge.
Les opérateurs économiques occupent la troisième place avec 4.5%. Nous remarquons que la
plupart d‟humanitaires sont obligés de loger dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge par leurs
organisations et c‟est suite aux contrats que ces dernières ont pu signer avec l‟hôtel Flat Karibu
Lodge et dans ce contexte que le choix d‟un hôtel est une fonction de la contrainte liée à
l‟environnement.

48. 42
Tableau 10: Etat civil
HOTEL ETATCIVIL Total
Célibataire Mariée
BAHARI BEACH 6,0% 44,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
9,0% 41,0% 50,0%
Total 15,0% 85,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous lisons ces résultats ci-dessus, 15% des célibataires dont 6% dans l‟hôtel Bahari Beach et
9% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 85% sont des Marié(es) dont 44% dans l‟hôtel Bahari
Beach et 41% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que les Marié(e)s préfèrent l‟hôtel
Bahari que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Contrairement aux célibataires qui préfèrent l‟hôtel Flat
Karibu Lodge que l‟hôtel Bahari Beach. Cela s‟explique par le fait que l‟hôtel Bahari Beach
réserve certaines chambres pour les mariés. Contrairement à l‟hôtel Flat Karibu Lodge où il ya
accès pour les célibataires d‟entrer avec leurs copain(e)s.
Tableau 11 : Distribution des clients selon le niveau d‟étude
HOTEL NIVEAU D‟ETUDE Total
Graduat (Bac
+ 3)
Licence
(Bac+5)
Master ou
Doctorat
BAHARI BEACH 1,5% 36,5% 12,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
7,0% 35,5% 7,5% 50,0%
Total 8,5% 72,0% 19,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS20
Il ressort que sur l‟ensemble des enquêtés, 8.5% ont un niveau de graduat (Bac+3) dont 1.5%
dans l‟hôtel Bahari Beach et 7% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 72% ont un niveau de licence
(Bac+5) dont 36.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 35.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et
19.5% ont un niveau de master ou doctorat dont 12% dans l‟hôtel Bahari Beach et 7,5% dans
l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que les intellectuels préfèrent beaucoup l‟hôtel Bahari

49. 43
Beach que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ces résultats confirment en théorie l'idée qu'un client
devient progressivement un client prudent22
à l'égard de l'offre hôtelière (Casarin et Andreani,
2002).Étant donné que la majorité de ces intellectuels sont des cadres humanitaires et leurs
organisations choisissent le logement pour eux.
Tableau 12: revenu des clients
HOTEL NIVEAU DU REVENU Total
100 à 500 501 à 1000 plus de 1000
BAHARI BEACH 1,5% 26,0% 22,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
6,0% 44,0% 50,0%
Total 1,5% 32,0% 66,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Pareillement, le revenu annuel est un facteur susceptible de révéler le pouvoir d'achat des
répondants faisant partie de notre échantillon. À la lecture du tableau ci-dessus, il apparaît que
sur 100% des enquêtés, 1.5% ont un niveau de revenu de 100 à 500$ dont tous dans l‟hôtel
Bahari Beach et zéro dans l‟hôtel Flat karibu Lodge, 32% ont un revenu de 501 à 1000$ dont
26% dans l‟hôtel Bahari Beach et 6% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 66.5% ont un revenu de
plus 1000$ dont 22,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 44% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Nous
remarquons que le choix d‟un hôtel est une question de contrainte budgétaire et non de qualité.
En effet, la plupart des clients ayant un revenu supérieur à 1000$ préfèrent l‟hôtel Flat Karibu
Lodge dans le cadre de minimiser le coût et certains clients ayant un revenu compris entre 100 et
1000$ préfèrent l‟hôtel Bahar Beach dans le cadre de se faire voir car ce dernier un hôtel de
luxe.
22
Un client prudent dans la mesure où plus il atteint un niveau universitaire élevé, plus il sera
attentif et réfléchi dans ses achats.

50. 44
III.2.REPARTITION DES ENQUÊTES SELONLA QUALITE
Tableau 13: la connaissance de l‟hôtel logé
HOTEL CONNAISSANCEDEL‟HOTEL LOGE Total
via ton
emploi
via une
connaissance
via une
publicité de
l'hôtel
BAHARI BEACH 29,0% 4,0% 17,0% 50,0%
FLAT KIRIBU
LODGE
36,0% 7,0% 7,0% 50,0%
Total 65,0% 11,0% 24,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que sur 100% des clients logés, 65% ont connu ces hôtels via leurs emplois
dont 29% dans l‟hôtel Bahari Beach et 36% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 11% les ont connus
via une connaissance dont 4% dans l‟hôtel Bahari Beach et 7% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et
24% les ont connus via une publicité des hôtels dont 17% dans l‟hôtel Bahari Beach et 7% dans
l‟hôtel Karibu Lodge. Ce qui montre que l‟hôtel Bahari Beach applique une meilleure publicité
pour attirer sa clientèle. Par contre, l‟emploi a un impact significatif et décisif au profit de l‟hôtel
Flat Karibu Lodge pour l‟accroissement de la clientèle.
Tableau 14: la motivation à choisir l‟hôtel
HOTEL MOTIVATION ACHOISIR L‟HOTEL Total
confort l'emplacement
et l'image
extérieure de
l'hôtel
l'obligation de
votre entreprise
BAHARI BEACH 8,5% 8,5% 33,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
12,5% 1,5% 36,0% 50,0%
Total 21,0% 10,0% 69,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20

51. 45
Nous constatons que sur 100% des clients enquêtés dans les deux hôtels, 21% ont la motivation
à choisir ces hôtels grâce au confort dont 8,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 12,5% dans l‟hôtel
Flat karibu Lodge, 10% ont la motivation à choisir ces hôtels suite à l‟emplacement et image
extérieure de ces hôtels dont 8,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 1,5% dans l‟hôtel Flat Karibu
Lodge et 69% ont la motivation à choisir ces hôtels suite à l‟obligation de leurs entreprises dont
33% dans l‟hôtel Bahari Beach et 36% dans l‟hôtel Karibu Lodge. En effet, comme nous
l‟avons déjà signalé dans les tableaux précédents, les organisations ont une influence
significative au profit de l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cela s‟explique grâce au protocole d‟accord
que ce dernier a pu signer avec certaines organisations. Mais aussi, le confort de l‟hôtel Flat
Karibu Lodge joue un rôle déterminant suite aux vents du Lac Tanganyika. Quant à l‟hôtel
Bahari Beach, son emplacement et son image extérieure sont stratégiques et attirent une certaine
clientèle.

52. 46
Tableau 15 : Les garanties et appréciations
Éléments BAHARI BEACH FLAT KARIBU
LODGE
TOTAL
OUI NON OUI NON
Garantie Internet 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Garantie du Restaurant 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Garantie d'Hébergement 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Garantie de la Piscine 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Garantie de Salle des Réunions 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Garantie de Salle des conférences 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Appréciation d'hôtel 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Organisation d'Accueil 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Organisation de Sécurité 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Comportement des hôtesses 50% 0% 50% 0% 100%
TOTAL 50% 0% 50% 0% 100%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Il ressort de ce tableau, les services tels que l‟internet, le restaurant, l‟hébergement, la piscine,
salle des réunions et des conférences sont garantis équitablement soit 50% pour chaque hôtel.
En plus, ces deux hôtels sont appréciés. Enfin, l‟accueil et la sécurité sont bien organisés dans
les deux hôtels et le comportement des hôtesses n‟est pas à plaindre. Cela est dû par le fait que la
concurrence est accrue dans les deux hôtels et chacun s‟efforce à améliorer ses services pour se
différencier.

53. 47
Tableau 16 : Jeux d'enfants et Terrain de Basket
Élément
BAHARI BEACH
KARIBU
LODGE TOTAL
OUI NON OUI NON
Jeux d'enfants 2.5% 47.5% 50% 0% 100%
Terrain de Basket 5% 45% 50% 0% 100%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que sur 100% des clients enquêtés, 45% ont répondu que le Terrain de Basket
n‟est pas garanti seulement dans l‟hôtel Bahari Beach et 55% ont répondu que le Terrain de
Basket est garanti dont 5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 50% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Et
sur l‟ensemble des clients enquêtés, 47,5% ont confirmé que les jeux d‟enfants ne sont pas
garantis seulement dans l‟hôtel Bahari Beach et 52,5% ont confirmé que les jeux d‟enfants sont
garantis dont 2,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 50% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui
montre que le Terrain de Basket et les jeux d‟enfants sont bien garantis dans l‟hôtel Flat Karibu
Lodge que dans l‟hôtel Bahari Beach. Cela s‟explique par le fait ces services ne contribuent pas
plus à la rentabilité de l‟hôtel Bahari Beach et voilà pourquoi ce dernier ne tire pas beaucoup son
attention.
Tableau 17: prix par nuitée
HOTEL PRIX EN
DOLLAR
Total
80 100
BAHARI BEACH 2,0% 48,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
50,0% 50,0%
Total 52,0% 48,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
En voyant ce tableau susmentionné, nous constatons que sur 100% des clients enquêtés, 52%
payent 80$ par nuitée dont 2% dans l‟hôtel Bahari Beach et 50% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge
et 48% payent 100$ par nuitée et c‟est seulement dans l‟hôtel Bahari Beach. Ce qui montre que
l‟hôtel Bahari Beach est cher que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cela s‟explique par le fait que
l‟hôtel Bahari Beach a quatre étoiles et Karibu Lodge trois étoiles. Plus le nombre d‟étoiles
augmente plus l‟hôtel devient cher.

54. 48
Tableau 18: la disponibilité de la voiture
HOTEL VOITURE Total
Non Oui
BAHARI BEACH 49,5% 0,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
1,5% 48,5% 50,0%
51,0% 49,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que dans le tableau susmentionné, sur 100% des clients enquêtés, 51% ont
confirmé l‟indisponibilité de la voiture dont 49,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 1,5% dans
l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 49% ont confirmé la disponibilité la disponibilité de la voiture dont
0,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 48,5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui nous montre
que la voiture de transport est presque inexistante dans l‟hôtel Bahari Beach. Cet état de chose
est dû par le fait que la plupart des clients de l‟hôtel Bahari Beach viennent avec leurs voitures.
En effet, si ces dernières tombent en panne, l‟hôtel est obligé de chercher la voiture à hier. Ce
qui fait que certains clients quittent en retard dans l‟hôtel Bahari Beach, or le temps c‟est de
l‟argent.

55. 49
Tableau 19: autres facteurs de qualité
Éléments
BAHARI BEACH
FLAT KARIBU
LODGE
OUI NON OUI NON
courant électrique 100% 0% 100% 0%
Restaurant 100% 0% 100% 0%
Français, Anglais et langues
locales 100% 0% 100% 0%
Connexion Internet 100% 0% 100% 0%
Services connexes 100% 0% 100% 0%
conformité des prix 100% 0% 100% 0%
Courage des travailleurs 100% 0% 100% 0%
ROI 100% 0% 100% 0%
Aération des chambres 100% 0% 100% 0%
emplacement et image de
l'hôtel 100% 0% 100% 0%
Grandeur des chambres 100% 0% 100% 0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que les éléments présentés dans le tableau susmentionné sont bien garantis
équitablement dans les deux hôtels, soit 100% pour chaque hôtel. En effet, comme le montre
également le tableau 15, la concurrence entre ces deux hôtels est un facteur déterminant dans la
différenciation. Chaque hôtel met des mécanismes en jeux dans l‟amélioration de la qualité des
services.
III.3.REPARTITION DES ENQUÊTES SUR LA QUALITE SELON LES FACTEURS
Nous avons quantifié les facteurs de qualité selon une échelle de mesure allant de 1 jusqu‟à 5. 1
signifiait en désaccord ; 2 signifiait pas du tout d‟accord ; 3 signifiait d‟accord ; 4 signifiait
moyennement d‟accord et 5 signifiait tout à fait d‟accord.

56. 50
Tableau 20 : garantie de la sécurité
HOTEL FS (sécurité) Total
3 4 5
BAHARI BEACH 17,0% 10,0% 23,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
35,5% 5,0% 9,5% 50,0%
Total 52,5% 15,0% 32,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que sur 100% des clients enquêtés sur la garantie de la sécurité dans les deux
hôtels, 52,5% sont d‟accord dont 17% dans l‟hôtel Bahari Beach et 35,5% dans l‟hôtel Karibu
Lodge, 15% sont moyennement d‟accord dont 10% dans l‟hôtel Bahari Beach et 5% dans l‟hôtel
Flat Karibu Lodge et 32,5% sont tout à fait d‟accord dont 23% dans l‟hôtel Bahari Beach et
9,5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que la sécurité est bien garantie à l‟hôtel
Bahari Beach que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. En effet, cela se démontre par le fait que l‟hôtel
Bahari Beach a un système informatique très sécurisé, les caméras de surveillance presque par
tous coins de l‟hôtel et l‟hôtel se trouve également près du camp de la MONUSCO. Mais aussi,
chaque chambre de l‟hôtel Bahari Beach a un téléphone connecté au service d‟accueil pouvant
faciliter la tâche en cas d‟une nécessité.

57. 51
Tableau 21: disponibilité du courant électrique
HOTEL FS(le courant électrique) Total
2 3 4 5
BAHARI BEACH 31,5% 4,0% 14,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
1,0% 27,5% 12,5% 9,0% 50,0%
Total 1,0% 59,0% 16,5% 23,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que sur 100% des clients enquêtés sur la disponibilité du courant électrique, 1
% est désaccord et c‟est seulement dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 59% sont d‟accord dont
31,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 27,5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 16,5% sont
moyennement d‟accord dont 4% dans l‟hôtel Bahari Beach et 12,5% dans l‟hôtel Flat Karibu
Lodge et 23,5% sont tout à fait d‟accord dont 14,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 9% dans
l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cette tendance nous montre que la disponibilité de la connexion
internet est bien assurée dans l‟hôtel Bahari Beach que dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cela
s‟explique par le fait que l‟hôtel Bahari Beach a un électricien permanent qui assure le bon
fonctionnement du courant électrique et un groupe électrogène de 250KVA qui alimente tout
l‟hôtel en cas de délestage.
Tableau 22: qualité du restaurant
HOTEL FS (la qualité du restaurant) Total
3 4 5
BAHARI BEACH 18,5% 14,0% 17,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
20,5% 20,5% 9,0% 50,0%
Total 39,0% 34,5% 26,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur la qualité du restaurant, 39% sont
d‟accord avec la bonne qualité dont 18,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 20,5% dans l‟hôtel Flat
Karibu Lodge, 34,5% sont moyennement d‟accord avec la bonne qualité dont 14% dans l‟hôtel

58. 52
Bahari Beach et 20,5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 26,5% sont tout à fait d‟accord dont
17,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 9% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que la
qualité du restaurant est bonne dans l‟hôtel Bahari Beach que dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge.
Cela se traduit par le restaurant à 4 fourchettes que l‟hôtel Bahari Beach a. Contrairement à
l‟hôtel Flat Karibu Lodge qui a 3 fourchettes.
Tableau 23 : connaissance d‟Anglais, Français et langues locales
HOTEL FS (connaissance des
langues)
Total
3 4 5
BAHARI BEACH 16,0% 10,5% 23,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
14,0% 27,5% 8,5% 50,0%
Total 30,0% 38,0% 32,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur la connaissance d‟Anglais, Français et
langues locales, 30% sont d‟accord dont 16% dans l‟hôtel Bahari Beach et 14% dans l‟hôtel Flat
Karibu Lodge, 38% sont moyennement d‟accord dont 10,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 27,5%
dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 32% sont tout à fait d‟accord dont 23,5% dans l‟hôtel Bahari
Beach et 8,5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui confirme que la connaissance d‟Anglais,
Français et langues locales est bien maitrisée dans l‟hôtel Bahari Beach que dans l‟hôtel Flat
Karibu Lodge. Cela s‟explique par le fait que la plupart des travailleurs dans l‟hôtel Bahari
Beach sont des universitaires.

59. 53
Tableau 24: qualité d‟accueil dans chaque hôtel
HOTEL FS (qualité d‟accueil) Total
2 3 4 5
BAHARI BEACH 15,5% 17,0% 17,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
2,0% 6,5% 31,0% 10,5% 50,0%
Total 2,0% 22,0% 48,0% 28,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur la qualité d‟accueil, 2% ne sont pas tout
à fait d‟accord et c‟est dans l‟hôtel Karibu Lodge seulement, 22% sont d‟accord avec la qualité
d‟accueil dont 15,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 6,5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 48%
sont moyennement d‟accord dont 17% dans l‟hôtel Bahari Beach et 31% dans l‟hôtel Karibu
Lodge et 28% sont tout à fait d‟accord dont 17,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 10,5% dans
l‟hôtel Karibu Lodge. Ce qui nous montre la qualité d‟accueil est bonne dans l‟hôtel Bahari
Beach que dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cela s‟explique par le niveau d‟instruction élevé des
travailleurs de l‟hôtel Bahari Beach. Comme le montre tableau 23 sur la connaissance d‟Anglais,
Français et langues locales, explique aussi cet état de chose.
Tableau 25: disponibilité de la connexion Internet
HOTEL FS (disponibilité Internet) Total
3 4 5
BAHARI BEACH 11,5% 28,0% 10,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
11,0% 27,5% 11,5% 50,0%
Total 22,5% 55,5% 22,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur la disponibilité de la connexion internet,
22,5% sont d‟accord dont 11,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 11% dans l‟hôtel Flat Karibu
Lodge, 55,5% sont moyennement d‟accord dont 28% dans l‟hôtel Bahari Beach et 27,5% dans
l‟hôtel Karibu Lodge et 22% sont tout à fait d‟accord dont 10,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et

60. 54
11,5% dans l‟hôtel Karibu Lodge. Cette tendance nous montre que la disponibilité de la
connexion internet est bonne dans les deux hôtels. Cela se démontre par la connexion wifi
installée dans les deux hôtels.
Tableau 26: appréciation sur les services connexes
HOTEL FS (Services Connexes) Total
3 4 5
BAHARI BEACH 11,0% 26,5% 12,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
10,5% 31,5% 8,0% 50,0%
Total 21,5% 58,0% 20,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur l‟assurance des services connexes,
21,5% sont d‟accord dont 11% dans l‟hôtel Bahari Beach et 10,5% dans l‟hôtel Flat Karibu
Lodge, 58% sont moyennement d‟accord dont 26,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 31,5% dans
l‟hôtel Karibu Lodge et 20,5% sont tout à fait d‟accord dont 12,5% dans l‟hôtel Bahari Beach et
8% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que les services connexes sont bien assurés
dans l‟hôtel Bahari Beach que dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cet état de chose s‟explique par
l‟octroi des nourritures accompagnées par l‟eau de marque kinju chaque matin aux clients de
l‟hôtel Bahari Beach.
Tableau 27:conformité des prix aux services offerts
HOTEL FM (Prix sont Conformes) Total
2 3 4 5
BAHARI BEACH 12,5% 21,5% 16,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
1,5% 8,0% 26,0% 14,5% 50,0%
Total 1,5% 20,5% 47,5% 30,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20

61. 55
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur la conformité des prix aux services
offerts, 1.5% ne sont pas du tout d‟accord et c‟est seulement dans l‟hôtel Bahari Beach, 20.5%
sont d‟accord dont 12.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 8% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge,
47.5% sont moyennement d‟accord dont 21.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 26% dans l‟hôtel
Flat Karibu Lodge et 30.5% sont tout à fait d‟accord dont 16% dans l‟hôtel Bahari Beach et
14.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui indique que l‟hôtel Bahari Beach a une bonne
politique de fixation des prix par rapport aux services offerts que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cela
se justifie par la satisfaction des clients de l‟hôtel Bahari Beach comme les montrent trois
tableaux précédents.
Tableau 28: offre des bonus
HOTEL FM (Bonus Offerts) Total
3 4 5
BAHARI BEACH 13,5% 22,0% 14,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
14,0% 15,0% 21,0% 50,0%
Total 27,5% 37,0% 35,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que sur 100% des clients enquêtés sur l‟offre des bonus, 27.5% sont d‟accord
dont 13.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 14% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 37% sont
moyennement d‟accord dont 22% dans l‟hôtel Bahari Beach et 15% dans l‟hôtel Flat Karibu
Lodge et 35.5% sont tout à fait d‟accord dont 14.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 21% dans
l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cette tendance nous montre que l‟offre de bonus dans les deux hôtels
est presqu‟identique. En effet, comme le montre le tableau 25, la gratuité de la connexion
internet dans les deux hôtels justifie cet état de cause.

62. 56
Tableau 29: Diminution des prix en cas d‟hébergement dans plusieurs chambres
HOTEL FM (Si Client Héberge) Total
3 4 5
BAHARI BEACH 12,0% 22,0% 16,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
15,5% 14,5% 20,0% 50,0%
Total 27,5% 36,5% 36,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur la diminution des prix en cas
d‟hébergement d‟une grande quantité de chambres, 27.5% sont d‟accord dont 12% dans l‟hôtel
Bahari Beach et 15.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 36.5% sont moyennement d‟accord dont
22% dans l‟hôtel Bahari Beach et 14.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 36% sont tout à fait
d‟accord dont 16% dans l‟hôtel Bahari Beach et 20% dans l‟hôtel Karibu Lodge. Ce qui montre
que l‟hôtel Bahari Beach n‟est pas flexible en cas de fixation des prix d‟hébergement que l‟hôtel
Flat Karibu Lodge. Étant donné que l‟hôtel Bahari offre une bonne qualité de service
d‟hébergement et il est cher.
Tableau 30: rapidité du personnel en cas d‟une nécessité
HOTEL FM (rapidité du personnel) Total
3 4 5
BAHARI BEACH 13,7% 15,7% 21,3% 50,8%
FLAT KARIBU
LODGE
12,2% 18,3% 18,8% 49,2%
Total 25,9% 34,0% 40,1% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur l‟appréciation de la rapidité du
personnel en cas d‟une nécessité dans les deux hôtels, 25.5% sont d‟accord dont 13.7% dans
l‟hôtel Bahari Beach et 12.2% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 34% sont moyennement d‟accord
dont 15.7% dans l‟hôtel Bahari Beach et 18.8% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 40.1% sont
tout à fait d‟accord dont 21.3% dans l‟hôtel Bahari Beach et 18.8% dans l‟hôtel Flat Karibu

63. 57
Lodge. Ce qui montre que le personnel de l‟hôtel Bahari Beach est plus rapide pour répondre à
une nécessité que celui de l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cela se justifie par le système informatique
installé dans l‟hôtel Bahari Beach qui facilite certaines taches au personnel.
Tableau 31: mode de paiement
HOTEL FM (Mode Paiement) Total
2 3 4 5
BAHARI BEACH 1,0% 9,5% 13,0% 26,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
1,5% 10,5% 19,0% 19,0% 50,0%
Total 2,5% 20,0% 32,0% 45,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur le mode de paiement n‟est pas à
plaindre, 2.5% ne sont pas du tout d‟accord dont 1% dans l‟hôtel Bahari Beach et 1.5% dans
l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 20% sont d‟accord dont 9.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 10.5%
dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 32% sont moyennement d‟accord dont 13% dans l‟hôtel Bahari
Beach et 19% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 45.5% sont tout à fait d‟accord dont 26.5% dans
l‟hôtel Bahari Beach et 19% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que le mode de
paiement n‟est pas beaucoup à plaindre dans l‟hôtel Bahari Beach que l‟hôtel Flat Karibu Lodge.
Cela se justifie par la rapidité de la caisse car tout est informatisé avec un langage de
programmation dans l‟hôtel Bahari Beach.
Tableau 32: Possibilité de paiement par d‟autres moyens électroniques
HOTEL FM (Possibilité de paiement par d‟autres
moyens électroniques)
Total
2 3 4 5
BAHARI BEACH 11,5% 17,0% 21,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
3,0% 11,5% 17,0% 18,5% 50,0%
Total 3,0% 23,0% 34,0% 40,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20

64. 58
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur Possibilité de paiement par d‟autres
moyens électroniques dans les deux hôtels, 3% ne sont pas du tout d‟accord et c‟est seulement
dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 23% sont proportionnellement d‟accord dans les deux hôtels,
34% sont moyennement proportionnels d‟accord et 40% sont tout à fait d‟accord dont 21.5%
dans l‟hôtel Bahari Beach et 18.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que l‟hôtel
Bahari Beach a la possibilité de paiement par d‟autres moyens électroniques que l‟hôtel Flat
Karibu Lodge. En effet, cela est justifié par le fait qu‟il ya la possibilité de paiement par pay pal
ou master card voire m-pesa ou airtel money dans l‟hôtel Bahari Beach.
Tableau 33: bonne organisation dans chaque hôtel
HOTEL FM (Bonne Organisation) Total
3 4 5
BAHARI BEACH 9,0% 15,0% 26,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
14,5% 16,0% 19,5% 50,0%
Total 23,5% 31,0% 45,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous constatons que sur 100% des clients enquêtés sur la bonne organisation dans les deux
hôtels, 23.5% sont d‟accord dont 9% dans l‟hôtel Bahari Beach et 14.5% dans l‟hôtel Flat
Karibu Lodge, 31% sont moyennement d‟accord dont 15% dans l‟hôtel Bahari Beach et 16%
dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 45.5% sont tout à fait d‟accord dont 26% dans l‟hôtel Bahari
Beach et 19.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cette tendance nous montre que l‟hôtel Bahari
Beach est bien organisé que l‟hôtel Karibu Lodge. Cet état de cause est justifié par le fait que
chaque poste est bien organisé dans l‟hôtel Bahari Beach et la clientèle ne se plaint presque pas.

65. 59
Tableau 34 : les plaintes de la clientèle
HOTEL FM(les plaintes sont moins nombreuses) Total
2 3 4 5
BAHARI BEACH 2,5% 9,0% 24,0% 14,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
3,5% 12,0% 15,0% 19,5% 50,0%
Total 6,0% 21,0% 39,0% 34,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés si les plaintes sont moins nombreuses dans
chaque hôtel, 6% ne sont pas du tout d‟accord dont 2.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 3.5% dans
l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 21% sont d‟accord dont 9% dans l‟hôtel Bahari Beach et 12% dans et
15% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 34% sont tout à fait d‟accord dont 14.5% dans l‟hôtel
Bahari Beach et 19.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui nous montre que les plaintes23
ne
sont pas moins nombreuses dans l‟hôtel Bahari Beach que dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. En
effet, certaine catégorie de la clientèle de l‟hôtel Bahari éprouve des difficultés de satisfaction
car cette dernière est parfois subjective.
Tableau 35: aération des chambres
HOTEL FE (Aération des chambres est bonne) Total
2 3 4 5
BAHARI BEACH 9,0% 18,0% 23,0% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
1,5% 16,5% 13,5% 18,5% 50,0%
Total 1,5% 25,5% 31,5% 41,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur la bonne aération des chambres, 1.5%
n‟est pas du tout d‟accord et c‟est dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 25.5% sont d‟accord dont 9%
dans l‟hôtel Bahari Beach et 16.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 31.5% sont moyennement
d‟accord dont 18% dans l‟hôtel Bahari Beach et 13.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 41.5%
23
C’est le cas de manque de la voiture dans l’hôtel Bahari Beach par exemple

66. 60
sont tout à fait d‟accord dont 23% dans l‟hôtel Bahari Beach et 18.5% dans l‟hôtel Flat Karibu
Lodge. Cette tendance nous montre que l‟aération des chambres est meilleure dans l‟hôtel Bahari
Beach que dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cela se démontre par le confort thermique24
installé
dans chaque chambre de l‟hôtel Bahari Beach.
Tableau 36: existence des étages avec encenseur
HOTEL FE (Étages avec Encenseur) Total
1 3 4 5
BAHARI BEACH 0,5% 8,5% 9,5% 31,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
1,0% 27,0% 11,0% 11,0% 50,0%
Total 1,5% 35,5% 20,5% 42,5% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur 100% des clients enquêtés sur l‟existence des étages avec encenseur
dans les deux hôtels, 1.5% ne sont pas du tout d‟accord dont 0.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et
1% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 35.5% sont d‟accord dont 8.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et
27% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge, 20.5% sont moyennement d‟accord dont 9.5% dans l‟hôtel
Bahari Beach et 11% dans l‟hôtel Karibu Lodge et 41.5% sont tout à fait d‟accord dont 31.5%
dans l‟hôtel Bahari Beach et 11% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que l‟existence
des étages avec encenseur est dans l‟hôtel Bahari Beach. Cela s‟explique par l‟encenseur25
installé dans l‟hôtel Bahari Beach pouvant faciliter les clients de quitter le premier niveau
jusqu‟au dernier et vice-versa. Mais aussi, cet encenseur influence l‟augmentation de prix des
chambres dans l‟hôtel Bahari Beach.
24
Le confort thermique qui se retrouve au sein de l’hôtel Flat Karibu est installé seulement dans la salle de
conférences
25
L’hôtel Flat Karibu Lodge manque l’encenseur parce que ses bâtiments ne sont pas en étage

67. 61
Tableau 37: appréciation de l‟emplacement et image de l‟hôtel
HOTEL FE (Emplacement et image) Total
3 4 5
BAHARI BEACH 2,5% 23,0% 24,5% 50,0%
FLAT KARIBU
LODGE
19,0% 20,5% 10,5% 50,0%
Total 21,5% 43,5% 35,0% 100,0%
Source : nos analyses avec SPSS 20
Nous remarquons que sur l‟ensemble des clients enquêtés sur l‟emplacement et l‟image de
chaque hôtel, 21.5% sont d‟accord dont 2.5% dans l‟hôtel Bahari Beach et 19% dans l‟hôtel Flat
Karibu Lodge, 43.5% sont moyennement d‟accord dont 23% dans l‟hôtel Bahari Beach et 20.5%
dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge et 35% sont tout à fait d‟accord dont 24.5% dans l‟hôtel Bahari
Beach et 10.5% dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui montre que l‟emplacement et l‟image de
l‟hôtel Bahari Beach sont plus stratégiques26
que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Cela se justifie par
le fait que l‟hôtel Bahari Beach se trouve tout près de la MONUSCO car cette dernière est un
atout sécuritaire et en plus l‟image de cet hôtel attire beaucoup la population environnante.
Les résultats de dix et huit derniers tableaux nous permettent de confirmer notre première
hypothèse de recherche qui stipulait que l‟hôtel Bahari Beach est celui qui offre une bonne
qualité de services et les facteurs de qualité qui en feraient la différence seraient entre autre :
facteurs sociaux (la sécurité, le comportement des hôtesses devant la clientèle , la voiture de
transport, la stabilité du courant, la qualité du restaurant , la connaissance d‟Anglais , Français et
langues locales , la qualité d‟accueil, la disponibilité de la connexion internet, l‟accès de la
clientèle aux services connexes) ; facteurs managériaux (la politique de la fixation des prix, la
motivation des travailleurs, le règlement d‟ordre intérieur ) et facteurs environnementaux(une
bonne aération des chambres , l‟emplacement et l‟image extérieure de l‟hôtel , la grandeur des
chambres ).
26
C’est la stratégie au sens marketing et non managérial.

68. 62
III.4. ANALYSE FACTORIELLE
Tableau 38: Tests de KMO et de sphéricité de Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
,668
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 4,929E3
df 435
Sig. ,000
Source : nos analyses avec SPSS16
L‟indice KMO de l‟échelle est de 0,6638. Les items peuvent être factorisables dès que la valeur
du KMO dépasse 0,5 (Kaiser, 1974). Ainsi, comme cet indice de notre échelle est supérieur à
celui fixé par Kaiser pour être acceptable, on constate donc que nos données se prêtent à une
analyse factorielle. Il est à signaler que, plus l‟indice est élevé plus le nombre de facteur est
faible. En outre, le test de sphérité de Bartlett est significatif (la valeur du test est égal à 4,929E3
à 435 degrés de libertés. P-value de 0,000< 0,05), et donc l‟hypothèse selon laquelle la matrice
des corrélations serait égale à la matrice d‟identité est rejetée, indiquant aussi la pertinence d‟une
analyse factorielle. Les données étant factorisables, nous pouvons donc poursuivre leur analyse.

69. 63
Tableau 39: Résultat global de l‟analyse factorielle
Dimensions et items
Composantes principales
Communalités
Alpha de
Cronbach
Alpha de
cronbach
des items
retenus
1 2 3 4 5 6
1. FACTEURS SOCIAUX
FS(securithotel) 0,72 0,721
0,763
0,701
FS(hotessescmprtement) 0,798 0,799
FS(lecrantrique) 0,805 0,793
FS(laqtérestaurant) 0,823 0,726
FS(disponconn) 0,773 0,737
FS(ServiceConnex) 0,837 0,785
2. FACTEURS MANAGERIAUX
FM(SiClientHbrg) 0,786 0,731
0,781
FM(EncasdeNcssite) 0,865 0,795
FM(ModePaiement) 0,884 0,801
FM(BonOrgnis) 0,751 0,713
FM(MllrEchgPrson) 0,875 0,798
FM(TrvllrsCrageux) 0,885 0,793
FM(PtesClntsMoinsNbr) 0,811 0,716
3. FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX
FE(tlvsionEcranP) 0,751 0,707
0,888
FE(SalleDche) 0,943 0,934
FE(PasChiensAdmis) 0,94 0,929
FE(EtagesEncenseur) 0,903 0,842
FE(EmplcmentImgStrat) 0,916 0,925
FE(GrndrChmbrImprt) 0,932 0,924
Source : nos confections avec SPSS16

70. 64
Nous remarquons que le coefficient alpha cronbach des items retenus est de 0.701(acceptable).
Dix et neuf items ont été retenus après trois itérations, ces items sont regroupes en trois
dimensions, savoir les facteurs sociaux, les facteurs managériaux et les facteurs
environnementaux avec les coefficients alpha de cronbach respectivement de 0.763, 0.781 et
0,888. Ces coefficients étant tous acceptables et très significatifs, nous donnent une bonne image
sur la fiabilité à donner à nos résultats de l‟analyse factorielle
La première dimension, «facteurs sociaux » qui englobe les items suivants : Le service de
sécurité est bien organisé dans l‟hôtel avec un coefficient de 0,72 ; les hôtesses ont un
comportement pouvant attirer les gens à loger dans l‟hôtel avec un coefficient de 0,798 ; le
courant électrique est stable dans cet établissement avec un coefficient de 0,805 et la qualité du
restaurant est bonne dans cet établissement avec un coefficient de 0,823. Deuxièmement, les
clients sont extrêmement d‟accord avec cette première dimension qui englobe deux critères
suivants : la disponibilité de la connexion internet est assurée dans cet établissement avec un
coefficient de 0,773 et l‟accès aux services connexes est assuré dans cet hôtel avec un
coefficient de 0,785.
Quant à la deuxième dimension, « facteurs managériaux », les clients y sont premièrement
désaccord avec les items suivants :il ya une bonne organisation pour chaque service avec un
coefficient de 0,751 ; il ya un meilleur échange entre les clients et le personnel avec un
coefficient de 0,875 ; les travailleurs sont courageux dans cet établissement avec un coefficient
de 0,885 ; le règlement d‟ordre intérieur est bien suivi dans l‟établissement avec un coefficient
de 0,856 ; les plaintes des clients sont moins nombreuses avec un coefficient de 0,811.
Deuxièmement, les clients sont moyennement d‟accord avec cette deuxième dimension qui
englobe trois items suivants : si un client héberge deux chambres et plus, il ya diminution de prix
avec un coefficient de 0,786 ; en cas d‟une nécessité le personnel est rapide pour l‟intervention
avec un coefficient de 0,865 et le mode de paiement des chambres n'est pas à plaindre avec un
coefficient de 0,884.
Enfin, les clients ne sont pas premièrement du tout d‟accord avec la troisième dimension qui
englobe les items suivants : la télévision avec écran plan est garantie dans l‟établissement avec
un coefficient de 0,751 ; la salle de douche ou baignoire est de bonne qualité avec un coefficient
de 0,943 ; pas des chiens admis (réservé en chambre privilège au réez de chaussée) dans l‟hôtel
avec un coefficient de 0,94 et tous les étages ont l‟encenseur dans l‟hôtel avec un coefficient de
0,903. Deuxièmement, les clients sont tout à fait d‟accord avec cette troisième dimension qui
englobe deux items suivants : l‟emplacement et l‟image extérieure de l‟hôtel est stratégique avec
un coefficient de 0,916 et la grandeur des chambres est importante dans l‟établissement avec un
coefficient de 0,932.

71. 65
Eu égard de ce qui précède, nous pouvons conclure que les clients font le choix de l‟hôtel en
fonction de trois dimensions suivantes : les facteurs sociaux, les facteurs managériaux et les
facteurs environnementaux. Cet état de chose a été expliqué dans les tableaux 20 à 37 qui
expliquent les facteurs de qualité.
Les éléments de la troisième dimension influencent ce choix que les autres par le fait que :
d‟abord, le coefficient alpha de cronbach de la troisième dimension est supérieur à d‟autres et
l‟environnement d‟un hôtel compte en premier lieu dans le choix avant d‟autres facteurs.

72. 66
III.5.IMPLICATIONS DES RESULATS
L‟étude menée par EMMAN MULENDA (2015) sur l'hôtel Venus a prouvé que l'emplacement
de l'hôtel est un élément stratégique de perception de qualité dans le chef des clients.
Quant à nous, nous avons remarqué dans le tableau 37 que l‟emplacement et l‟image de l‟hôtel
Bahari Beach sont plus stratégiques que l‟hôtel Flat Karibu Lodge car l‟hôtel Bahari Beach se
trouve tout près de la MONUSCO et il bénéficie la sécurité de cette dernière. En plus, les
caméras de surveillance assurent aussi la sécurité dans l‟hôtel Bahari Beach que dans l‟hôtel Flat
Karibu Lodge. Cette ressemblance peut s‟expliquer par le fait que l‟hôtel Bahari Beach met des
moyens financiers en jeux pour garantir la sécurité à ses clients.
Emmanuel, T et all(2010) ont trouvé que la concurrence est un facteur contextuel externe non
négociable. C‟est crucial pour la survie de toute organisation hôtelière. L'évolution rapide et
environnement hautement concurrentiel dans lequel opèrent les hôtels, demandent aux gérants
d'hôtels de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent l'offre et créent un environnement
unique et un avantage compétitif durable.
Rejoignant leurs résultats, nos études ont aussi montré dans les tableaux 15 et 19que les hôtels
Bahari Beach et Flat Karibu Lodge sont dans une concurrence accrue. Chaque hôtel cherche à se
distinguer de l‟autre. En plus, nos résultats ont prouvé dans les tableaux allant de 20 à 37 que
l‟hôtel Bahari Beach applique les facteurs de qualité que l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Ce qui
constitue un avantage concurrentiel au profit de l‟hôtel Bahari Beach ;
Sylvain Drouin (2013) a constaté que l‟utilisation des outils de la qualité par les hôteliers
québécois est très inégale. Il semble que les hôteliers québécois utilisent moins les outils de la
qualité.
Quant à nous, nous avons constaté dans le tableau 39 que les clients font le choix d‟un hôtel en
fonction de trois outils (dimensions) qui sont les facteurs sociaux, les facteurs managériaux et les
facteurs environnementaux. Cette différence entre les résultats trouvés peut être expliquée par
plusieurs éléments, en l‟occurrence de la grandeur des chambres, de l‟emplacement et l‟image
extérieure de l‟hôtel, des étages avec l‟encenseur, de l‟inadmissibilité des chiens, de la salle de
douche ou baignoire et de la télévision avec écran plan.
L‟étude menée par M. Jesu´s Alvarez et al. (2012) a prouvé que la philosophie de la qualité est
très répandue dans les hôtels du Pays Basque. Près de 80% des hôtels interrogés ont déclaré que
le système qualité a été mis en œuvre avec succès.

73. 67
Nos résultats ont prouvé que la philosophie de la qualité est répandue dans l‟hôtel Bahari Beach
que dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge. Nous avons constaté que les facteurs de qualité sont bien
garantis dans l‟hôtel Bahari Beach que dans l‟hôtel Flat Karibu Lodge.

74. 68
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
Nous voici au terme de notre étude qui portait sur : l’analyse comparative de la gestion de
facteur « qualité » dans les entreprises de service : cas des hôtels flat karibu Lodge et Bahari
Beach. La présente étude a comme objectif global de faire une analyse comparative de gestion
de facteur « qualité » dans le secteur de l‟hôtellerie. Nous nous sommes posé les deux questions,
la première consistait à savoir l‟entreprise hôtelière offrant une bonne qualité de services entre
Bahari Beach et Flat Karibu Lodge et les facteurs qui en font la différence et la deuxième
consistait à vouloir proposer les stratégies pouvant être adoptées par les entreprises de la ville
d‟Uvira pour améliorer la qualité de leurs services afin de répondre aux attentes de la clientèle.
Pour répondre à ces questions, nous avons formulé les hypothèses selon lesquelles l‟hôtel Bahari
Beach serait celui qui offre une bonne qualité de services et les facteurs de qualité qui en feraient
la différence seraient entre autre : facteurs sociaux (la sécurité, le comportement des hôtesses
devant la clientèle , la voiture de transport, la stabilité du courant, la qualité du restaurant , la
connaissance d‟Anglais , Français et langues locales , la qualité d‟accueil, la disponibilité de la
connexion internet, l‟accès de la clientèle aux services connexes) ; facteurs managériaux (la
politique de la fixation des prix, la motivation des travailleurs, le règlement d‟ordre intérieur ) et
facteurs environnementaux(une bonne aération des chambres , l‟emplacement et l‟image
extérieure de l‟hôtel , la grandeur des chambres ) et les stratégies que pourraient être adoptées
par les entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira pour améliorer la qualité de leurs services afin de
répondre aux attentes de la clientèle seraient d‟appliquer l‟outil marketing de la qualité de
service nommé « Servqual ».
Pour atteindre nos objectifs et vérifier les hypothèses émises, nous avons utilisé la méthode
comparative qui nous a permis de comparer la qualité de service de ces deux hôtels pour en
dégager lequel a une bonne qualité de service, la méthode statistique qui nous a permis
d‟analyser certaines données quantitatives pour prendre de décisions et l‟approche historique qui
nous a permis de mieux comprendre l‟évolution de ces deux entreprises ainsi que leurs
organisations durant la période allant de 2017 à 2019. Les techniques suivantes nous ont aidées
pour soutenir ces méthodes et approches : la technique documentaire, la technique d‟observation,
la technique d‟interview et la technique d‟enquête par questionnaire.
Après analyse de données issues de nos enquêtes, les résultats suivants ont été obtenus :
Les facteurs ci-après influencent le choix de l‟hôtel :
 Les facteurs sociaux (le service de sécurité, le comportement des hôtesses, stabilité du
courant, la qualité du restaurant, la disponibilité de la connexion internet, l‟accès aux
services connexes) ;

75. 69
 Les Facteurs managériaux (bonne organisation des services, meilleur échange entre les
clients et le personnel, le courage des travailleurs, le règlement d‟ordre intérieur, les
plaintes, diminution de prix, rapidité du personnel, le mode de paiement) ;
 Les Facteurs environnementaux (la télévision avec écran plan, la salle de douche ou
baignoire, l‟inadmissibilité des chiens, les étages avec l‟encenseur, l‟emplacement et
l‟image extérieure de l‟hôtel, la grandeur des chambres).
En effet, ces résultats nous ont permis de confirmer notre première hypothèse et de conclure que
l‟hôtel Bahari Beach est l‟hôtel qui offre une bonne qualité des services que l‟hôtel Flat Karibu
Lodge et les facteurs qui en font la différence sont les facteurs sociaux, managériaux et
environnementaux.
Quant à notre deuxième hypothèse de recherche, elle a été nuancée et nous concluons que les
facteurs sociaux et managériaux permettent de garantir la qualité dans le secteur hôtelier.
Eu égard à ce qui précède, nous recommandons :
 Aux entreprises hôtelières de la ville d‟Uvira d‟appliquer les stratégies de l‟outil
marketing de la qualité de service nommé « servqual » pour améliorer la qualité de leurs
services afin de répondre aux attentes de la clientèle.
Toute œuvre humaine n'étant jamais parfaite, notre étude ne fait pas l'exception à la règle. C'est
pourquoi, nous restons largement ouvert aux critiques et suggestions, et nous ouvrons une brèche
à une étude ultérieure à d‟autres chercheurs de pouvoir la compléter.

76. 70
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https://www.leganet.cd/Legislation/Droit%20economique/Professions/AM.002.21.05.20
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https://fr.wikisource.org/wiki/L%E2%80%99Encyclop%C3%A9die/1re_%C3%A9dition
/HOTELconsulté le 18 sept.-20 à 14h53 ;
https://docs.wfp.org/api/documents/WFP-0000065153/download/ consulté le 14
septembre2020 à 03h5 ;
https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/fr/PUB100373_fr.pdf consulté le 18
sept. 20 à 14h47 ;
https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils 10154/marketing-
services-Servqual-306856.htm consulté le 30 Août 2020 à 15h45;
http://journals.openedition.org/cal/7364 consulté le 19 sept 20 à 04h41 ;
https://www.memoireonline.com/11/13/8010/m_Etude-de-la-satisfaction-des-touristes--l-
egard-du-produit-touristique-sportif-tunisien30.html consulté le 14 sept 20 à 02h16 ;
https://www.radiookapi.net/2016/09/28/actualite/societe/sud-kivu-le-nombre-dhotels-
augmente-de-350-en-dix-ans-bukavuconsulté le 17/01/2020 à 9h02
http://www.rejoignezlogis.com>2018/02consulté le O5 Janvier 2020 à 14h36
https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Servqual&oldid=166238879;
http://dx.doi.org/10.1108/09604529910257920 consulté le 10 Février 2020
https://scholarworks.umass.edu/refereed/CHRIE_2010/Wednesday/11consulté le 05
Mars 2020

78. 72
Table des Matières
DEDICACE .....................................................................................................................................I
REMERCIEMENTS...................................................................................................................... II
SIGLES ET ABREVIATIONS.....................................................................................................III
LISTE DES TABLEAUX.............................................................................................................IV
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................IV
O.INTRODUCTION ................................................................................................................. - 1 -
O.1.Problématique.................................................................................................................. - 1 -
0.2. Hypothèses ...................................................................................................................... - 3 -
0.3. Choix et Intérêts .............................................................................................................. - 4 -
A. Le Choix du sujet........................................................................................................... - 4 -
B .Intérêts du travail ........................................................................................................... - 4 -
0.4 Objectifs du travail........................................................................................................... - 4 -
0.5. Méthodologie .................................................................................................................. - 5 -
B. Techniques..................................................................................................................... - 5 -
O.6.Délimitation spatio-temporelle........................................................................................ - 5 -
0.7. Subdivision du travail ..................................................................................................... - 5 -
CHAPITE PREMIER : REVUE DE LA LITERRATURE....................................................... - 6 -
SECTION I.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE.......................................... - 6 -
I.1.1. DEFINITIONS DES CONCEPS .............................................................................. - 6 -
I.1.2. NOTIONS SURLE SERVICE HOTELIER ............................................................. - 8 -
I.1.3. NOTIONS SUR LA QUALITE DE SERVICE...................................................... - 10 -
I.1.4. NOTION SUR LA QUALITÉ EN HÔTELLERIE ................................................ - 12 -
I.1.5.LES APPROCHES EN GESTION DE LA QUALITÉ ........................................... - 13 -
I.1.6. CONSIDERATIONS GENERALES SUR L‟HOTTELERIE................................ - 17 -
SECTION 2 : REVUE DE LA LITTERATURE EMPIRIQUE.......................................... - 21 -
CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DE MILIEU D‟ETUDE ET APPROCHE
METHODOLOGIQUE............................................................................................................ - 26 -

79. 73
II.1. PRESENTATION DES MILIEUX D‟ETUDE............................................................ - 26 -
II.1.1. PRESENTATION DE L‟HOTEL FLAT KARIBU LODGE................................ - 26 -
II.1.2.PRESENTATION DE L‟HOTEL BAHARI BEACH............................................ - 30 -
II.2.APPROCHE METHODOLOGIQUE.................................................................................34
II.2.1.Sources de données et population d‟étude...................................................................34
II.2.2. DETERMINATION DE LA TAILLE D‟ECHANTILLON ......................................34
CHAPITRE TROISIEME: PRÉSENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RÉSULTATS................................................................................................................................39
III.1.REPARTITION SOCIO- DEMOGRAPHIQUE DES ENQUÊTES ................................39
III.2.REPARTITION DES ENQUÊTES SELON LA QUALITE............................................44
III.3.REPARTITION DES ENQUÊTES SUR LA QUALITE SELON LES FACTEURS......49
III.4. ANALYSE FACTORIELLE ...........................................................................................62
III.5.IMPLICATIONS DES RESULATS.................................................................................66
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................70

80. 74
ANNEXES
ANNEXE 1: QUESTIONNAIRE D‟ENQUÊTE POUR LES CLIENTS
QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
Dans le cadre d‟obtention de notre diplôme de graduat, nous faisons notre recherche dont le sujet
porte sur : « Analyse comparative de facteur qualité dans les entreprises de service : ». Nous
vous prions de répondre aux questions suivantes pour faciliter notre recherche. Nous remercions
d‟avance et vous promettons de traiter vos réponses avec une stricte confidentialité.
I. PRESENTATION DE L’INSTITUTION
1. Dénomination…………………………………………….
2. No
d‟enregistrement :……………………………………..
3. Adresse physique :……………………………………………………..
4. Nombre d‟employés : …………………..
5. Certification ISO………………………………………
II. QUESTIONS SUR LA QUALITE DE L’HOTEL
1. Quels sont les différents services offerts par votre établissement ?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………
2. Quelle est la particularité de vos services offerts par rapport à ceux de vos concurrents ?
.............................................................................................................
3. Combien de chambres compte votre établissement ? …………………………….
a) Classe 1 : ……………………………………………………………………
b) Classe 2 : ……………………………………………………………………
c) Classe 3 : ……………………………………………………………………
4. Quels sont les services offerts par classe ?
a) Classe 1 : ……………………………………………………………………
b) Classe 2 : ……………………………………………………………………
c) Classe 3 : ……………………………………………………………………
5. Les services suivants sont-ils offerts et bien garantis par votre hôtel ?
a) Internet, oui ou Non
b) Parking, oui ou Non
c) Hébergement, oui ou Non

81. 75
d) Restauration, oui ou Non
e) Piscine, oui ou Non
f) Salle des réunions, oui ou Non
g) Salle des conférences, oui ou Non
h) Terrain de basket et jeux d‟enfants, oui ou Non
6. Organisez-vous régulièrement des formations de renforcement de capacité pour le
personnel de votre entreprise ? Oui ou Non
Si oui ,
lesquelles ?.............................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
..........................................................................................................................
7. la moyenne d‟âge des travailleurs de l‟hôtel ?...........................................................
8. Quel est votre dernier niveau d‟étude complète ?
a. Primaire
b. Secondaire
c. Collégial
d. Universitaire 1er
cycle
e. Universitaire 2e
cycle
f. Universitaire 3e
cycle
g. Aucun
Merci pour votre temps.

82. 76
ANNEXE 2: QUESTIONNAIRE D‟ENQUÊTE POUR LES CHEFS D‟ENTREPRISE
QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
Dans le cadre d‟obtention de notre diplôme de graduat, nous faisons notre recherche sur le sujet
portant sur : « Analyse comparative de facteur qualité dans les entreprises de service : cas des
hôtels Flat Karibu Lodge et Bahari Beach ». Nous vous prions de répondre aux questions
suivantes pour faciliter notre recherche. Nous vous remercions d‟avance.
I. IDENTIFICATION DE L’ENQUETE
1. Sexe ? M ou F
2. Quelle est la tranche de votre âge ?
a. moins de 24ans
b. 25 et 49ans
c. 50 et 69ans
d. Plus de 70ans
3. Quelle est votre nationalité ?....................................................................
4. Quelle est votre profession ?....................................................................
6. Quel votre état civil ?
a. Marié(e)………
b. Célibataire……..
c. Divorcé(e)…….
d. Veuf (ve)…….
7. Niveau d‟étude
a. Aucun
b. Primaire
c. Secondaire
d. Graduat (Bac+3)
e. Licence (Bac+5)
f. Master ou doctorat

83. 77
II. QUESTIONS SUR L’ENQUETE PROPREMENT-DITE
1. Quel est votre niveau du revenu ?
a. 100 à 500$................................
b. 501 à 1000$..............................
c. Plus de 1000$...........................
2. Comment avez-vous eu connaissance de l‟hôtel dans lequel vous logez ?
a) via une connaissance ;
b) via une publicité de l‟hôtel ;
c) via mon emploi.
3. Qu‟est-ce qui vous a motivé à choisir cet hôtel ?
a) Confort ;
b) L‟obligation de votre entreprise ;
c) L‟emplacement et l‟image extérieure de l‟hôtel.
4. Les services suivants sont-ils garantis à cet hôtel ?
a) Internet, oui ou Non
b) La restauration, oui ou Non
c) L‟hébergement, oui ou Non
d) La piscine ; oui ou Non
e) La salle de réunion ; oui ou Non
f) La salle de conférence ; oui ou Non
g) Le terrain de basket ; oui ou Non
h) Les jeux d‟enfants et bar, oui ou Non
5. Pensez-vous que cet hôtel soit le meilleur de la ville ?...........
pourquoi ?..............................................................................................................................
.................................................................................................................
6. Combien payez-vous par nuitée ? ……………………………………………….
7. Le service d‟accueil est-il bien organisé dans cet hôtel ? Oui ou Non
8. Quelle est votre appréciation aux services offerts par cet hôtel ?
9. Est-ce que le service de sécurité est bien organisé ? Oui ou Non
10. Est-ce que les hôtesses ont un comportement pouvant attirer les gens à loger dans cet
hôtel ? Oui ou Non
11. Est-ce que la voiture de transport est en bon état dans cet hôtel ? Oui ou Non
12. Est-ce que le courant électrique est stable dans cet hôtel ? Oui ou Non
13. Est-ce que la qualité du restaurant est bonne dans cet hôtel ? Oui ou Non
14. Est-ce que la connaissance d‟Anglais, Français et les langues locales est maitrisée par les
personnels dans cet hôtel ? Oui ou Non

84. 78
15. Est-ce que la disponibilité de la connexion internet est assurée dans cet établissement ?
Oui ou Non
16. Est-ce que l‟accès aux services connexes est assuré dans cet hôtel ? Oui ou Non
17. Est-ce que les prix sont conformes aux services offerts par cet hôtel ? Oui ou non
18. Est-ce que les travailleurs sont courageux dans cet établissement ? Oui ou Non
19. Est-ce que le règlement d‟ordre intérieur est assuré dans cet établissement ? Oui ou
Non
20. Est-ce que l‟aération des chambres est bonne dans cet hôtel ? Oui ou Non
21. Est-ce que l‟emplacement et l‟image extérieure de cet hôtel est stratégique ? Oui
ou Non
22. Est-ce que la grandeur des chambres est importante dans cet établissement ? Oui ou
Non
III.QUESTIONS SUR L’ANALYSE FACTORIELE
Donnez une note de 1 à 5 selon votre niveau de satisfaction sur chaque une des prestations
suivantes :
1. En désaccord, 2.Pas du tout d‟accord, 3. D‟accord, 4. Moyennement d‟accord 5.
Tout à fait d‟accord
Facteurs 1 2 3 4 5
Facteurs sociaux Le service de sécurité est bien organisé dans cet hôtel
Les hôtesses ont un comportement pouvant attirer les gens à loger
dans cet hôtel
La voiture de transport est en bon état dans cet hôtel
Le courant électrique est stable dans cet établissement
La qualité du restaurant est bonne dans cet établissement
La connaissance d‟Anglais, Français et les langues locales est
maitrisée par les personnels dans cet hôtel
La qualité d‟accueil est bonne dans cet hôtel
La disponibilité de la connexion internet est assurée dans cet
établissement
L‟accès aux services connexes est assuré dans cet hôtel
Facteurs
managériaux
Les prix sont conformes aux services offerts par cet hôtel
Les clients fideles sont offerts les bonus

85. 79
Diminution des prix en cas d‟hébergement d‟une grande quantité
de chambres
Les personnels de l‟hôtel sont rapides en cas d‟une urgence de la
clientèle pour l‟intervention
Le paiement se fait en espèce ou par chèque
Possibilité de paiement par d‟autres moyens électroniques comme
master card, pay-pal, m-pesa, orange money, airtel money, money
gram, western union
Il ya une bonne organisation pour chaque service
Il ya un meilleur échange entre la clientèle et les personnels
Les travailleurs sont courageux dans cet établissement
Le règlement d‟ordre intérieur est assuré dans cet établissement
Facteurs
environnementaux
L‟aération des chambres est bonne dans cet hôtel
La télévision avec écran plan est garantie dans cet établissement
La salle de douche ou baignoire est de bonne qualité
 Pas des chiens admis (réservé en chambre privilège au réez de
chaussée) dans cet hôtel
Tous les étages ont l‟encenseur dans cet hôtel
La connexion Wifi est gratuite dans cet hôtel
 Le lit double de 1m60 x 2m est garanti dans cet hôtel
Le lit des bébés est possible dans cet hôtel
l‟emplacement et l‟image extérieure de cet hôtel est stratégique
La grandeur des chambres est importante dans cet établissement
Merci pour votre temps.