L'impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc

ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DU TOURISME
Institut Supérieur International du Tourisme de Tanger ‫بطنجة‬ ‫للسياحة‬ ‫الدولي‬ ‫العالي‬ ‫المعهد‬
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER
Filière : Management Touristique
L’impact du TQM sur le
CRM dans les entreprises
hôtelières au Maroc
Mémoire professionnel en vue de l’obtention du Diplôme du Cycle Normal
Option : Management Touristique
Promotion: 2011-2014
Réalisé par :
Wassim TIKLA (MT3/B)
Imane RHAZANE (MT3/B)
Encadré par:
Pr. Brahim BENBBA
Année Universitaire : 2013-2014

ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DU TOURISME
Institut Supérieur International du Tourisme de Tanger ‫بطنجة‬ ‫للسياحة‬ ‫الدولي‬ ‫العالي‬ ‫المعهد‬
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER
Filière : Management Touristique
L’impact du TQM sur le
CRM dans les entreprises
hôtelières au Maroc
Mémoire professionnel en vue de l’obtention du Diplôme du Cycle Normal
Option : Management Touristique
Promotion: 2011-2014
Réalisé par :
Wassim TIKLA (MT3/B)
Imane RHAZANE (MT3/B)
Encadré par:
Pr. Brahim BENBBA
Année Universitaire : 2013-2014
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DEDICACES
Wassim TIKLA:
A celui qui m'a indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait toujours les grands
hommes...A mon Père.
A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation...A ma Mère.
A celui qui m’a toujours rappelé que ce n’est jamais assez de donner le meilleur de soi-
même…A mon frère.
A toute ma famille, mes amis et tous ceux qui me sont chers.
Je vous dédie cet humble travail…
Imane RHAZANE:
A mes chers parents, aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime, le dévouement
et le respect que j’ai toujours eu pour vous.
Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien être. Ce
travail est le fruit des sacrifices que vous avez consentis pour mon éducation et ma formation.

REMERCIEMENTS
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce à la contribution de plusieurs
personnes à qui nous voulons témoigner de toute notre reconnaissance.
Nous voulons tout d'abord adresser toute notre gratitude à notre cher professeur M.
BENBBA Brahim, l’encadrant de ce mémoire, pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses
conseils judicieux qui ont contribué à alimenter notre travail.
Nous désirons aussi remercier l’ensemble du corps administratif et professorale de
l’Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger, notamment M. MOUHTAJ
Abdelhaq, Directeur de l’institut, M. AFQUIR Adnane : Directeur des études ainsi que tous
les professeurs qui nous ont fourni les outils nécessaires à la réussite de nos études
supérieures.
Nos vifs remerciements vont également aux membres du jury pour l’intérêt qu’ils ont
porté à notre recherche en acceptant d’examiner notre travail et de l’enrichir par leurs
propositions.
Notre reconnaissance s’exprime aussi envers les amis et collègues qui nous ont
apporté leur support moral et intellectuel tout au long de notre démarche.
Enfin, nous tenons également à remercier toutes les personnes ayant participé de près
ou de loin à la réalisation de ce travail.

EPIGRAPHE
« La définition de la folie c’est faire la même chose encore et encore
et espérer des résultats différents. »
[Albert EINSTEIN]

TABLE DES MATIERES
DEDICACES----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
REMERCIEMENTS -------------------------------------------------------------------------------------------------------------5
EPIGRAPHE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6
LISTE DES FIGURES :-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
LISTE DES TABLEAUX : ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS :--------------------------------------------------------------------------------- 11
INTRODUCTION GENERALE:---------------------------------------------------------------------------------------------- 13
PARTIE 1 : APPROCHE THEORIQUE DU TQM ET DU CRM : ------------------------------------------------------- 18
INTRODUCTION :------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 19
Chapitre 1. Historique et développement du Management de la Qualité Totale :------------------------- 20
Section 1. Concept de la Qualité : ----------------------------------------------------------------------------------- 20
Historique :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20
Définitions : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 21
La qualité externe : ----------------------------------------------------------------------------------------------- 24
La qualité interne :------------------------------------------------------------------------------------------------ 24
De la qualité à la gestion de la qualité : ------------------------------------------------------------------------ 25
Section 2. La Gestion de la Qualité : -------------------------------------------------------------------------------- 26
Historique :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
Concepts et enjeux : ------------------------------------------------------------------------------------------------- 29
Le système qualité : ---------------------------------------------------------------------------------------------- 30
La maîtrise de la qualité : --------------------------------------------------------------------------------------- 30
L’assurance de la qualité : -------------------------------------------------------------------------------------- 30
Enjeux de la gestion de la qualité : --------------------------------------------------------------------------- 31
Outils de la gestion de la qualité :-------------------------------------------------------------------------------- 35
De la Gestion de la Qualité au Management de la Qualité Totale : ------------------------------------- 36
Section 3 : Management de la qualité totale : ------------------------------------------------------------------- 37
Définition : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
Evolution historique du TQM : ------------------------------------------------------------------------------------ 38
Principes du TQM selon Deming : -------------------------------------------------------------------------------- 39
La démarche du TQM :---------------------------------------------------------------------------------------------- 41
Difficulté de mise en œuvre de la qualité totale : ------------------------------------------------------------ 41

Avantages et pièges éventuels du TQM :----------------------------------------------------------------------- 42
Enjeux du TQM : ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 43
Section 4 : Conclusion sur l’enjeu de la politique qualité : ---------------------------------------------------- 44
Chapitre 2. TQM et CRM : quelle relation ? -------------------------------------------------------------------------- 44
Section1. La Gestion de la Relation Client (CRM) : -------------------------------------------------------------- 46
Historique :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46
Définition et principes de la GRC :-------------------------------------------------------------------------------- 47
Enjeux de la GRC : ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 48
Concept de la fidélisation des clients : -------------------------------------------------------------------------- 49
Définition :---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 49
Pourquoi fidéliser ?----------------------------------------------------------------------------------------------- 50
Analyse des clients en vue d’une fidélisation efficace : ------------------------------------------------- 51
Acteurs agissant dans le processus de fidélisation :------------------------------------------------------ 52
Types de fidélisation :-------------------------------------------------------------------------------------------- 52
Les étapes de la mise en œuvre d’une stratégie CRM : ----------------------------------------------------- 54
Les bénéfices d’une stratégie CRM : ----------------------------------------------------------------------------- 55
Section 2. TQM et CRM : facteurs théoriques en commun: -------------------------------------------------- 56
Chapitre 3. Réciprocité de l’impact entre le TQM et le CRM dans le secteur touristique :--------------- 59
Section1. Concept de la qualité des services :-------------------------------------------------------------------- 60
Définition : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60
Relation entre qualité d’un service et satisfaction du client :---------------------------------------------- 60
Mesure de la qualité : ----------------------------------------------------------------------------------------------- 61
Les dimensions des services : -------------------------------------------------------------------------------------- 61
Avantages d’une bonne gestion de la qualité des services : ----------------------------------------------- 62
Section 2. Labels et certifications appliqués dans le secteur touristique : -------------------------------- 65
Certifications de qualité :------------------------------------------------------------------------------------------- 65
Usage de labels :------------------------------------------------------------------------------------------------------ 65
Avantages d’une certification ISO pour un hôtel :------------------------------------------------------------ 66
Pour les chaînes d’hôtels et les hôtels d’affaires :--------------------------------------------------------- 66
Pour les établissements de taille moyenne: ---------------------------------------------------------------- 66
Pour tous, un avantage marketing fort : -------------------------------------------------------------------- 67
Exemples de Certifications et labels :---------------------------------------------------------------------------- 68
Impact du CRM sur le TQM par rapport à l’entreprise :----------------------------------------------------- 70

Impact du TQM sur le CRM par rapport au client :----------------------------------------------------------- 73
CONCLUSION:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 76
PARTIE 2 : ENVIRONNEMENT TQM ET CRM DE LA QUALITE DE SERVICE------------------------------------- 78
INTRODUCTION :------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 79
Chapitre 1. Aspect méthodologique de recherche : --------------------------------------------------------------- 81
Section 1. Elaboration du guide d'entretien :--------------------------------------------------------------------- 81
Problématique et hypothèses de la recherche :--------------------------------------------------------------- 81
Méthodologie de la collecte des informations :--------------------------------------------------------------- 83
Section 2. Aspect matériel et déroulement de l’entretien semi-directif:---------------------------------- 85
Méthode de détermination de l’échantillon :------------------------------------------------------------------ 85
Référentiel qualité ISO 9001:2008 et élaboration du questionnaire : ----------------------------------- 87
Déroulement et pré-analyse de l’entretien semi-directif: -------------------------------------------------- 89
Déroulement de l’entretien :----------------------------------------------------------------------------------- 89
Pré-analyse de l’entretien :------------------------------------------------------------------------------------- 90
Chapitre 2. Analyse et interprétation des résultats de l’entretien semi-directif:--------------------------- 91
Section 1. Présentation et analyse générale des entreprises interviewées : ----------------------------- 91
Présentation des entreprises interviewées : ------------------------------------------------------------------- 92
RAMADA ENCORE Tangier:------------------------------------------------------------------------------------- 92
IBIS Tanger City Center :----------------------------------------------------------------------------------------- 93
Situation actuelle du TQM et du CRM au sein des entreprises interviewées :------------------------- 94
Section 2. Analyse particulière des entreprises interviewées : ---------------------------------------------- 97
Etat comparatif entre les entreprises interviewées concernant l’application du TQM et du CRM :
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 98
L’hôtel IBIS City Center : ----------------------------------------------------------------------------------------- 98
L’hôtel RAMADA ENCORE Tangier :------------------------------------------------------------------------- 101
Impact de l’application du TQM sur le CRM au sein des entreprises interviewées : --------------- 104
Par rapport à l’entreprise :------------------------------------------------------------------------------------ 105
Par rapport au client :------------------------------------------------------------------------------------------ 106
Section 3. Synthèse des résultats et recommandations :---------------------------------------------------- 107
CONCLUSION :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 111
CONCLUSION GENERALE:----------------------------------------------------------------------------------------------- 113
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE----------------------------------------------------------------------------------- 116
ANNEXES: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 119

LISTE DES FIGURES :
FIGURE 1: DEFINITION INTERACTIVE DE LA QUALITE ---------------------------------------------------------------23
FIGURE 2: HISTORIQUE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE ------------------------------------------------------31
FIGURE 3: LE CARACTERE EVOLUTIF DU TQM COMME SYSTEME DE MANAGEMENT ---------------38
FIGURE 4: LES CONCEPTS COMMUNS EXISTANT ENTRE LE TQM ET LE CRM-----------------------------45
FIGURE 5: ETAPES DE LA MISE EN ŒUVRE DU CRM -------------------------------------------------------------------54
FIGURE 6: UN MODELE INTEGRATEUR DE LA GESTION DE LA QUALITE DES SERVICES------------64
FIGURE 7: LOGO DE LA CHAINE HOTELIERE RAMADA ENCORE ------------------------------------------------92
FIGURE 8: EVOLUTION DES LOGOS DES CHAINES D’IBIS, D’IBIS STYLES ET D’IBIS BUDGET-----94
LISTE DES TABLEAUX :
TABLEAU 1: ETAT COMPARATIF ENTRE L’HOTEL IBIS CITY CENTER ET L’HOTEL RAMADA
ENCORE TANGIER CONCERNANT L’APPLICATION DU TQM ET DU CRM--------------------------- 103

TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS :
A :
- AMAQUE: Association Marocaine des Auditeurs Qualité
- APE: Activité Principale Exercée
- AQL: Acceptable Quality Level
- AQM: Association des Qualiticiens du Maroc
B :
- B to B: Business to Business
- B to C: Business to Customer
C:
- CRM: Customer Relationship Management
D:
- DN: Diffusion Numérique
- DOD: Department of Defense
- DV: Diffusion Valeur
E :
- EFQM: European foundation for Quality Management
G :
- GQT: Gestion de Qualité Totale
- GRC: Gestion Relation Client
- GTRC: Gestion Totale de la Relation Client
H :
- HACCP: Hazard Analysis Critical Control Point
- HNWI: High Net Worth Individuals

I:
- IMC: Integrated Management System
- ISO: International Organization for Standardization
J:
- JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers
L:
- LED: Light-Emitting Diode
O:
- OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series
P:
- PCQ: Pôle Compétence Qualité à l’Ecole Supérieure de Technologie de Casablanca
- PDCA: Plan-Do-Check-Act
- PGI: Progiciel de Gestion Intégré
S :
- SA: Social Aspects
- SAV: Service Après-Vente
- SIRET: Système d’Identification du Répertoire des Etablissements
- SMQ: Système de Management de la Qualité
- SNIMA: Service de Normalisation Industrielle Marocaine
T :
- TCRM: Total Customer Relationship Management
- TQM: Total Quality Management
U:
- UHNWI: Ultra High Net Worth Individuals
- UMAQ: Union Marocaine pour la Qualité

L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc
13
INTRODUCTION GENERALE:
Au cours de la première moitié du XXème siècle, l’augmentation du volume de
production et la réduction des coûts représentaient le souci majeur de toute firme voulant
dégager un chiffre d’affaires élevé. Ce mode d’organisation et de gestion correspondait au
modèle Taylorien qui estimait les considérations d’ordre qualitatif comme étant des
considérations subsidiaires.
Pendant les années soixante-dix, l’exigence évolutive de la demande a encouragé le
passage d’une économie quantitative à une économie de marché, qui a été accompagnée par le
développement de la notion de « Qualité » au sein des entreprises soucieuses de l’importance
de la mobilisation des ressources internes vers l’horizon de « l’excellence ».
Selon plusieurs auteurs [HERMEL 1989, CRUCHANT 1993, MISPELBLOM 1995],
les conditions d’apparition de cette notion ont été mises en place grâce à F.W TAYLOR, qui a
réussi à systématiser une multitude de méthodes visant à créer une certaine universalité au-
delà des particularités de chaque secteur.
La dimension considérable de cette démarche a contribué en grande partie à son
évolution vers un nouveau concept, étant celui de la gestion de la qualité. Celle-ci est née aux
Etats Unis avant la seconde guerre mondiale, et a été tout de suite adoptée au Japon, et un peu
plus tard en Europe. Il s’agissait en premier lieu de contrôler statistiquement la qualité de la
production. Cette approche technique a été progressivement élargie à l’ensemble des
fonctions de l’entreprise pour ainsi arriver au concept de la «Qualité Totale », dont la gestion
est étendue sur toute l’entreprise.
Ceci-dit, nous ne pouvons pas parler de la notion de la qualité sans pour autant évoquer
le contexte économique et social qui lui est relatif. En effet, nous pouvons distinguer trois
périodes de l‘histoire de système productif ou une certaine conception de la qualité devient
prépondérante :
 La période tayloriste, caractérisée par la montée en puissance de la production
mécanisée (à partir de 1900) ;
 La période fordiste associant production et consommation de masse généralisée
(à partir de 1940) ;

14
 Enfin, la période post industrielle, inaugurée avec la crise du fordisme et la
remise en cause de la consommation de masse avec la montée corrélative des services.
Peu après l’essor considérable et la croissance de la notion de la qualité, les entreprises
ont cherché à développer de nouveaux moyens pour augmenter leur chiffre d’affaires et leurs
parts de marché. En effet, et afin de toucher de nouveaux vecteurs de croissance, de
nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation puisque
l’avantage concurrentiel ne pouvait plus se faire par le produit.
Ces parts de marché devraient être préservées. C’est pour cette raison que les entreprises
ont opté pour la fidélisation de leur clientèle par une gestion optimale puisque cette démarche
leur coûtera moins cher qu’une recherche de clients.
Cette fidélisation s’articule autour du concept de la « Gestion de la Relation Client »
(GRC) ou le « Customer Relationship Management » (CRM), et nécessite un investissement
dans une relation client de qualité, compte tenu du fait que le consommateur est aujourd’hui
au centre de la stratégie de développement organisationnelle des entreprises.
De ce fait, la Gestion de la Relation Client, née dans les années quatre-vingt-dix, prend
sa source au cœur des problématiques métiers des entreprises.
D’ailleurs, la mise en place d’un service reliant consommateurs et produits est
nécessaire à la réalisation de l’objectif de fidélisation. Ceci passe par l’apport d’une valeur
ajoutée de l’entreprise envers sa clientèle, en mettant l’accent sur plusieurs aspects notamment
l’identification de ses clients et la constitution d’une base de données personnalisée,
regroupant besoins, préférences et habitudes de consommation de chaque client.
Ainsi, la recherche de la satisfaction du client est une composante indissociable de la
mission de toute organisation voulant fidéliser ses consommateurs. Et pour ce faire, une
compréhension préalable et exhaustive des besoins et attentes de ces derniers est nécessaire.
C’est ici qu’entre en jeu le « Gestion de la Qualité Totale » (GQT) ou le « Total Quality
Management » (TQM), qui se veut d’y répondre d’une manière personnalisée. Cependant, les
relations avec la clientèle relève traditionnellement de la fonction marketing, alors que le
contrôle de la qualité est surtout associé à la fonction production. Plus précisément, la qualité
des produits et des services offerts par l’entreprise peuvent ne pas correspondre à ce que

15
recherche le client. C’est pour cette raison que ces besoins sont absolument indissociables de
la démarche qualité, dont la philosophie concerne tous les membres de l’organisation.
En raison de cette relation joignant la Gestion de la Relation Client à la Gestion de la
Qualité Totale, il est important de se pencher sur l’impact réciproque des deux variables :
 D’une part, l’impact de la Gestion de la Qualité Totale sur la Relation Client se
traduit par l’objectif stratégique à poursuivre par l’ensemble de l’entreprise, étant celui
de l’orientation de la qualité vers le client. En effet, les relations en chaîne unissant la
qualité du produit, la satisfaction et la fidélité du consommateur, et la performance de
l’entreprise attribuent au client le rôle clé dans le processus de production. Plus
concrètement, la fidélité qui lie le client à l’entreprise est assurée par la qualité des
produits ou services lui procurant la satisfaction désirée, ce qui aura des retombées
positives sur la performance de l’organisation (Chumpitaz et Paparoidamis, 2004 ;
Sickel, 2005).
 D’autre part, l’impact de la Gestion de la Relation Client sur la démarche de la
Qualité Totale réside dans l’incorporation des éléments issus des théories du
comportement du consommateur et de la recherche commerciale dans cette démarche
afin de la rendre plus efficace. De ce fait, l’entreprise mettra en place des mesures
innovatrices quant au développement des produits et des services susceptibles d’aller
au-delà des espérances du client si elle acquière la capacité de comprendre ses besoins.
Ceci-dit, le sujet a été choisi selon un contexte bien défini. En effet, nous avons trouvé
que nous partageons l’envie de poursuivre nos études en logistique, ce qui nous a amené à
nous pencher sur le concept du management de la qualité total, comme étant un facteur
déterminant dans le processus de la gestion de la relation client. D’ailleurs, notre projet
professionnel commun, en relation avec la logistique, nous a conduit à réaliser un guide
d’entretien à propos de ce sujet, puisque cela va nous être très utile non seulement sur le plan
théorique, mais aussi sur le plan pratique. Il ne faut pas oublier que dans les années à venir, le
Maroc vise à implanter des plateformes logistiques dans les villes principales afin de fortifier
sa structure en ce domaine, ce qui constitue un marché porteur nécessitant des logisticiens
capables d’en prendre charge.

16
Par ailleurs, la problématique traitée dans ce mémoire porte sur l’impact qu’exerce le
Management de la Qualité Totale lorsqu’il est appliqué à la Gestion de la Relation Client.
Dans un marché touristique où les entreprises s’acharnent à augmenter leur rentabilité tout en
satisfaisant et fidélisant sa clientèle, le recours à ces deux types de management devient
imminent, puisqu’ils sont étroitement liés au point d’être complémentaires, du fait qu’ils
considèrent le client comme centre de leur intérêt.
Afin de répondre à cette problématique, nous procèderons par une recherche
documentaire à propos de ce sujet. Cette recherche sera complétée par une étude empirique, à
travers l’établissement d’un guide d’entretien, accompagné d’un questionnaire, et destiné à
nous orienter lors de l’entretien que nous réaliserons auprès des entreprises marocaines, afin
de détecter si ces dernières adoptent vraiment un CRM et/ou un TQM, et si c’est le cas,
l’impact qui résulte de l’application du TQM sur le CRM au sein d’elles.
Pour mener à bien cette recherche, nous adopterons une démarche qui vise à joindre les
deux aspects, théorique et pratique, cités ci-dessus. Et afin de réaliser cet objectif, nous
examinerons l’aspect théorique en nous référant à une littérature sélective et récente qui
servira de support à l’analyse pratique. Celle-ci sera traitée sur la base des informations et
données collectée sur le terrain, à travers l’entretien qui sera réalisé auprès de deux entreprises
hôtelières marocaines, en adoptant un état comparatif en elles.
A partir de la délimitation du champ de travail et de la problématique axée autour du
couple management de la qualité totale et gestion de la relation client, cette étude sera
développée en deux parties. Ainsi, notre recherche s’articulera sur les éléments que nous
venons de présenter.
Tout compte fait, l’évolution du management de la qualité du modèle Taylorien au
Management de la Qualité Totale contribua largement au passage d’une économie centrée sur
la production de masse à une économie dont le centre d’intérêt est le client, en personnalisant
de plus en plus les produits mis en vente. Ceci entraîna l’apparition du concept de la Gestion
de la Relation Client qui a mis à la disposition de l’entreprise un recul appréciable concernant
l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies relationnelles efficaces, ayant pour but
primordial la fidélisation de la clientèle. Ceci-dit, le rôle imminent du client dans la démarche
qualité totale témoigne d’un impact réciproque entre la gestion de la relation que l’entreprise

17
entretienne avec lui et la gestion de cette démarche, ce qui nous pousse à nous interroger en
détail par rapport aux questions suivantes, dont les réponses se trouvent au cœur de l’analyse
de la problématique :
 A quel degré le Management de la Qualité totale ainsi que la Gestion de la
Relation Client sont-ils appliqués dans le secteur touristique marocain ?
 Quelles sont les retombées relatives à la mise en place de ces types de gestion
sur les entreprises touristiques ?
 A combien s’élève la rentabilité de l’application de ces types de management
pour l’entreprise ?
 Quelles sont les techniques utilisées pour déceler les besoins et préférences de
chaque segment de la clientèle ?
 Quels sont les enjeux de la démarche de la Qualité Totale et comment
contribuent-ils à l’amélioration de la Relation Client ?
 Quelles relations entretiennent la T.Q.M. et la C.R.M. au niveau de ces
entreprises touristiques et quels sont les impacts réciproques que subit chacun d’eux au
niveau de l’organisation elle-même et de la satisfaction et fidélisation des clients ?

18
PARTIE 1 : APPROCHE THEORIQUE DU TQM ET DU CRM :

19
INTRODUCTION :
Le concept de la qualité constitue, de nos jours, une exigence si importante dans les
organisations que les dirigeants d’entreprise l’estime comme étant une véritable panacée
capable de remédier aux multiples problèmes socio-organisationnels et managériaux propres à
leurs entreprises.
En effet, l’intérêt pour la qualité est dû d’une part aux performances économiques de
certaines grandes puissances notamment le Japon et l’Allemagne (dont les firmes ont connu
un grand succès, grâce à leurs modes de gestion performants). Par ailleurs, l’accélération des
processus d’échange internationaux au cours des dernières années a contraint les entreprises à
la recherche de la compétitivité.
Plus concrètement, l’ouverture des marchés permet d’abaisser les coûts des produits,
d’élever les niveaux de vie et de stimuler les entreprises par la compétition. La qualité se veut
donc nécessaire sinon primordiale car elle correspond à deux tendances caractéristiques de
l’économie contemporaine, à savoir : l’internationalisation des économies et la référence
systématique au libéralisme.
Désormais, et devant une économie qui se mondialise et des marchés qui
s’internationalisent, les entreprises doivent être capables d’offrir des produits et services
concurrentiels en prix et en qualité, et à définir des politiques de produits plus adaptées aux
marchés.
Dans cette partie, nous proposons dans un premier temps de définir et situer le concept
de la Qualité dans son cadre historique, et de nous pencher sur son évolution vers le
Management de la Qualité Totale, lequel nous présenterons sous ses concepts et enjeux. Dans
un second temps, nous traiterons la relation entre le TQM et le CRM afin de déceler les
facteurs communs participants à la conception de produits de qualité satisfaisants les attentes
de la clientèle. Dans un dernier temps, nous étudierons la réciprocité de l’impact entre le
TQM et le CRM dans le secteur touristique, en tenant compte du concept de la Qualité de
Service comme élément majeur garantissant la performance au niveau de l’entreprise, des
normes ISO appliquées au sein de ce secteur, sans oublier les répercussions de cet impact
réversible par rapport à l’entreprise et aux clients.

20
Chapitre 1. Historique et développement du Management de la Qualité
Totale :
A première vue, la notion de qualité semble être une évidence dont le sens ne pose pas
de problèmes, elle s’applique aux produits et services. On dit couramment qu’un produit ou
un service est de qualité lorsqu’il donne entière satisfaction quant à son usage. Ainsi, la
qualité s’affiche comme une notion simpliste, dont l’application est accessible à toutes les
entreprises. Cependant, cette évidence première fait oublier que la qualité est une notion
complexe dont la gestion repose sur plusieurs aspects que nous développerons ultérieurement.
Section 1. Concept de la Qualité :
Historique :
L’apparition du concept de la qualité a été initiée par les américains, entre 1900 et 1959,
qui avaient développé les principes de base, permettant ainsi aux japonais de découvrir,
d’appréhender ce concept, et de le développer à partir de 1949. En effet, c’est au Japon que
naissent les concepts connus sous les noms actuels de Total Quality Management et de Total
Productive Maintenance.
Après la défaite de la Seconde Guerre mondiale, de nombreux ouvriers nippons se
mettent en grève à la suite des cessations de paiement des entreprises auxquelles les banques
ne prêtent de l'argent que sous la condition sine qua non de l'embauche zéro. Le Japon, déjà
menacé par la famine, est très sensibilisé aux gaspillages et développe un souci croissant
d'économie à une époque où les systèmes de détection de défauts n'existent pas.
Quand les soldats américains viennent occuper le territoire nippon comme poste
stratégique lors de la guerre de Corée, M. Toyoda fondateur de la désormais célèbre société
Toyota y voit un marché potentiel de besoins auxquels il peut subvenir. Il demande alors à
l'un de ses ingénieurs Mr Taiichi Ohno de mettre en place un modèle différent du fordisme
(en vigueur à l'époque) et adapté aux contraintes socio-économiques de l'époque. Ce dernier
créera un mode d'organisation appelé Ohnisme dont un des principes fondamentaux est la

21
minimisation des pertes par une qualité absolue. Ce modèle aujourd'hui a fait ses preuves sous
le nom plus répandu de toyotisme1
.
Par la suite, les américains redécouvrent et font renaître la qualité entre 1980 et 1990. Et
ce n’est qu’à partir de 1989-1990 que les cercles de qualité apparaissent en Afrique.
Définitions :
La définition normalisée donnée par ISO 9000 : 20002
: « qualité : aptitude d’un
ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».
 Les exigences peuvent concerner :
 Un produit (une paire de chaussures, un vélo, un repas, une formation,
un document administratif...) ;
 Une activité ou un processus (l’assemblage sur une chaîne de montage,
un service après-vente, la réception dans un hôtel, la rédaction d’un acte
notarié...);
 Un organisme (compagnie, société, firme, institution...) ou une
personne.
Il s’agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils peuvent être des particuliers, des
entreprises, des services publics ou privés, des services internes (notion de client interne)...
 L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être caractérisée par :
 Les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 à 100 km/h
pour une automobile) ;
 La sûreté de fonctionnement (exemple : avoir un véhicule qui ne
tombe pas en panne et dans le cas contraire, savoir qu’il existe une infrastructure
où l’on peut le faire réparer) ;
 La sécurité d’emploi (exemple : garantie pour les appareils électriques
de n’avoir aucune électrocution en fonctionnement) ;
1
Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A9_totale; Consultation Décembre 2013.
2
Définition Afnor.

22
 Le respect de l’environnement (exemple : certains constructeurs
s’engagent à recycler une bonne part des matériaux constituant leurs produits).
De plus elle est conditionnée par :
 Son coût (le client veut un bon produit mais pas à n’importe quel prix,
seul le produit de luxe semble échapper à cette contrainte),
 Sa disponibilité (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des
produits sensiblement équivalents, la rapidité de proposition peut devenir un
argument prépondérant pour conclure une vente).
De ce fait, la qualité est un ensemble de caractéristiques d'un bien ou d'un service qui lui
confèrent l'aptitude à satisfaire de manière continue les besoins et les attentes des utilisateurs
ou des usagers.
Il faut noter que la qualité peut être définie par plusieurs critères : la fiabilité, la
disponibilité, la durabilité, la sécurité de fonctionnement, le coût d'utilisation, etc. Elle se
mesure à l'aide d'indicateurs, par exemple : le taux de rebuts, le coût du retour en fabrication,
le coût de l'échange d'un article, la perte de clientèle, le nombre de plaintes, etc.
Précisons aussi que la qualité est liée à des spécifications préétablies d’un produit. Il ne
faut pas confondre la gamme (haut, milieu, bas) et la qualité. Trivialement, les critères ne sont
pas les mêmes pour une Mercedes et une Twingo, pourtant les deux répondes à des cahiers
des charges stricts en termes de qualité.
En somme, la notion de la qualité identifie à la fois la caractéristique interne d’un
produit en service et la formulation d’un jugement engageant stratégies et valeurs externes à
ce produit ou service. Et grâce à son efficacité, la qualité étend son champ d’application. Mais
parallèlement elle devient un terme flou. Elle tient compte de la différenciation des produits,
des perceptions ainsi que de l’hétérogénéité des clients. Ceux-ci induisent dès lors une
appréciation inégale de la qualité. De ce fait, une définition de la qualité fait référence
obligatoirement aux propriétés et aux consommateurs.
Le plus souvent, la qualité fait référence aux caractéristiques techniques ou intrinsèques
du produit. Mais cette définition reste limitée. Parce qu’un produit peut contenir toutes les
propriétés exigées sans pour autant répondre aux attentes des clients. A titre d’exemple : un
produit « Hôtel » peut bien répondre aux spécifications (normes hôtelières, autres normes) et

23
avoir un niveau de performance élevé, mais la clientèle peut être déçue par la qualité des
prestations. La conformité du produit aux spécifications semble ainsi peu utile. Ceci-dit, le
niveau de qualité est davantage lié à la réalisation des prestations, tandis que le niveau de
performance est lié à la définition des prestations.
De même, peut-on affirmer par exemple que le « Mövenpick » Hôtel est de meilleure
qualité que l’hôtel « El Minzah » ?
La réponse n’est pas aussi simple que nous pourrons le penser, puisque nous
reconnaissons que la qualité n’est pas liée uniquement au niveau de performance du produit,
mais aussi à la perception du client. En effet, un client peut être satisfait des prestations d’un
hôtel 1 étoile, et déçu par celles d’un hôtel de luxe. C’est la raison pour laquelle la qualité est
définie par une relation produit-client dans les entreprises de service aux particuliers.
Tout compte fait, la qualité est définie comme étant la conformité aux exigences de la
clientèle, puisque les caractéristiques d’un produit ne sont pas l’unique critère de satisfaction
du client. Ainsi à la définition interactive (relation produit-client) se substitue une définition
fondée sur un mécanisme en deux temps :
 La spécification du besoin faisant référence à la qualité externe.
 La production en conformité aux spécifications faisant référence à la qualité
interne.
Figure 1: Définition interactive de la qualité3
3
Elaboration personnelle ; Mars 2014.
Qualité
Réalisation
(Qualité de
conformité)
Spécification
Besoin du
consommateur
(Qualité de
définition)

24
La qualité externe :
La qualité externe présuppose que le produit est conforme aux attentes du client
(constitution, prix, garantie, rapidité de livraison, etc.).
La qualité n’existe pas en soi, mais relativement aux attentes des clients. La qualité
externe évoque l’idée de satisfaction du client, et ceci pour tous les aspects de son attente. Elle
peut être améliorée de façon itérative par l’emploi de deux concepts : la perception de la
qualité par le client, et la performance de l’entreprise.
La perception de la qualité se mesure par l’écart entre la qualité perçue et la qualité
attendue. La performance qualité quant à elle, se mesure entre la qualité voulue et la qualité
obtenue.
La qualité interne :
La qualité interne d’une entreprise est sa capacité à réaliser les opérations
conformément aux exigences spécifiques. Elle assure la viabilité de l’entreprise en réalisant
des produits à des conditions économiques. En d’autres termes, la qualité interne vise le
processus de fabrication tout entier, et présuppose la capacité d’une entreprise à réaliser du
premier coup les opérations nécessaires.
Il est à noter que ces deux acceptions de la qualité sont prises en compte dans la
définition de l’ISO citée antérieurement. Celle-ci définit la qualité comme étant « un
ensemble de propriétés et caractéristiques d’un produit et d’un service qui lui confère
l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites »4
:
o L’aptitude fait référence à la qualité interne, c’est la vue technique du produit :
ses performances, sa fiabilité, sa sécurité, etc.
o Les besoins s’inscrivent dans une vue commerciale, ils font référence à la
qualité externe. Pour que le produit soit conforme, le besoin de l’utilisateur doit être
décrypté et réduit en données objectives.
4
Source : ISO 9001.

25
De ce fait, les démarches qualité au sein des entreprises montrent que ce concept n’est
pas limité au produit, il a englobé, d’abord, le processus de production, ensuite l’ensemble des
services de l’entreprise et son management. Dès lors, nous sommes passés d’une qualité
matérielle de produit à une qualité virtuelle, plus générale, appelée Qualité Totale.
De la qualité à la gestion de la qualité :
Afin de garantir la pérennité des produits et l’optimisation des services, les entreprises
ont eu recours à la gestion de la qualité, dans laquelle on hésite toujours à investir en mettant
en place des méthodes « au rabais », peu performantes. Ici, le contrôle qualité est uniquement
perçu comme générateur de coûts. Or rien n'est plus faux. Les risques encourus par l’absence
ou l’inefficacité de la gestion de la qualité sont nombreux et peuvent entraîner des préjudices
graves pour l'entreprise.
Le premier risque est celui de l’insatisfaction des clients, puisque la qualité, c’est le
respect des spécifications d'un produit. Or, si le produit ne répond pas aux spécifications, il
est plus que probable qu'il ne répondra pas aux besoins du client. Les conséquences de cette
lacune se présentent comme suit :
 Coûts de débogage : Une qualité peu développée entraine de plus grands efforts
dans la détection des bugs et non-conformités.
 Coût des corrections : Lorsque le produit ne répond pas aux exigences avant sa
livraison finale, une non-conformité peut impliquer la reproduction des produits
défectueux, voire un retour à la conception. Plus tardivement la non-conformité est
détectée, plus grands seront les coûts.
 Coût de l'insatisfaction : Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne répond
pas aux exigences des clients. On comprendra aisément que, outre les coûts pour rendre
le logiciel conforme, il faudra ajouter la perte de la fidélisation du client, voire même
une dégradation de l’image de marque de l’entreprise.
Ceci-dit, la qualité ne consiste pas à contrôler en bout de chaîne si le produit est
conforme ou non, au risque de ne pouvoir que constater les dégâts. La qualité nécessite une
approche globale.

26
Le seul moyen d’assurer la qualité est donc de l’inclure dès le départ dans le processus,
en amont. Dès les premiers contacts avec le client, les premiers jalons de respect de la
conformité doivent être posés. Dès la phase d'analyse, les cas de test doivent être conçus. Les
tests unitaires doivent être créés durant la phase de développement, ainsi que les premières
automatisations de contrôle.
Cette manière de faire, appelée Gestion de la Qualité, tout au long de la production,
permet d'éviter toute dérive en contrôlant chaque étape et en ayant un regard critique sur le
déroulement de celle-ci. Cette approche permet en outre d'optimiser et d’améliorer en
permanence le processus de production lui-même, créant ainsi un cercle vertueux
d'amélioration continue.
On peut donc considérer les coûts liés à la gestion de la qualité comme des
investissements, ceux liés aux contrôles comme des dépenses de fonctionnement et ceux liés
aux corrections comme des gaspillages.
Étant donné que le système global permet une amélioration permanente de la production
et de la qualité, plus celle-ci augmentera et plus les coûts liés aux contrôles diminueront.
En résumé, la gestion de la qualité s'avère un système rentable, permettant d'avoir le
contrôle réel des opérations et garantir la satisfaction de ses clients.
Section 2. La Gestion de la Qualité :
Historique :
L’histoire de la gestion de la qualité s’inscrit dans l’histoire du management, dans la
mesure où l’Humanité s’est d'abord appuyée sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et
progresser la qualité des productions au sein des entreprises.
La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles
problématiques de management, notamment en ce qui concerne l’économie et la sociologie
des organisations pour les théoriciens classiques du management, et plus spécifiquement à la
gestion de la qualité.

27
En 1924, Walter A. Shewhart inventa une méthode de contrôle de la qualité de la
production en utilisant des méthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale,
William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de munitions et d'autres
produits d'importance stratégique.
Après la Deuxième Guerre mondiale, le Japon, voulant reconstruire leur économie, a
décidé de faire de l'amélioration de la qualité un impératif national. Dans les années 1950, le
pays du soleil levant a fait appel alors à certains théoriciens comme Shewhart, William
Edwards Deming et Joseph Juran, afin d’atteindre cet objectif. C'est à cette époque que l'idée
d'un décloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi,
cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de l'automobile, à partir des
années 1970, dont Taïchi Ono est un des théoriciens (développant le juste à temps et le
kanban, les 5 zéros) et directeur de production de Toyota dans les années 1950.
Divers états américains ont mis en place dès les années 1990 des organisations dédiées à
la qualité de l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises américaines
de l'époque (dont IBM, AT&T) se sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global
Environment Management Initiative), pour ouvrir la démarche qualité sur la prise en compte
de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation
se fit en réponse aux premières démarches juridiques liées à l'impact de l'industrie sur la santé
et l'environnement.
Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques
globaux, changement climatique, etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits,
pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même
gouvernance.
 Quelques dates repère :
 1970 (États-Unis): Loi imposant l'obligation de l'assurance qualité pour la
construction des centrales nucléaires;
 1991 (États-Unis): les premières normes environnementales (EQS :
Environmental Quality Standard) de qualité des sols sont établies;
 1993 (États-Unis): apparition des premières EQS (Environmental Quality
Standard) relatives à la santé.

28
En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif n’a été entrepris qu’au
début des années 1990. En première étape, l'exigence de description des processus semblait ne
devoir s'appliquer qu'à l'industrie. La démarche a été perçue comme trop procédurière, et
l'importance de l'implication de la direction a été sous-estimée. Une version simplifiée de la
démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d'Assurance Qualité, définie
dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO
9002 et 9003 ont été supprimées dès la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui
souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la
maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme à la production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois
sur le plan industriel et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les séries de
normes, ou projets de normes (pour la mise en œuvre) ISO 26000 et ISO 27000.
Au Maroc, le développement du concept de la qualité a débuté depuis les années 1990.
En effet, plusieurs projets ont été menés dans le cadre de la promotion et de l’insertion du
concept de la qualité au sein des entreprises marocaines. Pour relever le défi de la Qualité, il
fallait alors préparer et développer un encadrement Qualité efficace.
Tout d’abord, la période 1985-1992 a marqué le lancement de l’initiative des Pouvoirs
publics pour la sensibilisation à la normalisation industrielle. Ainsi, de nouveaux comités
techniques de normalisation ont commencé à être mis en place et des formations aux
techniques de normalisation et de gestion de la Qualité ont été suivies par les cadres du
ministère en France, aux Etats-Unis et au Japon.
La période 1992-1994 a été consacrée à la sensibilisation aux enjeux de la Qualité, à la
vulgarisation des Cercles de Qualité et à la formation des Cadres sur les concepts de la
Qualité.
La période 1995-1996 a connu un élan extraordinaire dans le processus de promotion de
la Qualité: intégration du concept Assurance Qualité (ISO 9000-1994), développement
d’expertises locales, lancement du Système National de Certification, qualification
d’auditeurs Qualité, adoption des normes ISO14000, mise en place du Centre de Promotion de
la Qualité de Tanger, et enfin, première certification ISO9002 par le SNIMA (Service de
Normalisation Industrielle Marocaine).

29
La période 1997-2000 a été marquée par le lancement de la Semaine Nationale de la
Qualité (1997) et du Prix National Qualité (1998), sans oublier la constitution ou la
dynamisation de plusieurs organisations nationales ou locales dédiées à la promotion et au
développement des démarches Qualité au Maroc (notamment l’UMAQ (Union Marocaine
pour la Qualité), l’AMAQUE (Association Marocaine des Auditeurs Qualité), l’AQM
(Association des Qualiticiens du Maroc), ainsi que le PCQ (Pôle Compétence Qualité à
l’Ecole Supérieure de Technologie de Casablanca)).
La période 2001-2003 s’est caractérisée par une accélération du processus de mise place
des normes marocaines dans le domaine de la Qualité: adoption de la série des normes ISO
9000-2000, de normes nationales sur les Aspects sociaux (SA 8000), le HACCP et le
management de la Santé et la Sécurité au Travail (OHSAS18001).
Depuis l’année 2004, ce processus a été poursuivi avec l’adoption des normes
ISO14001-2004, ISO 22000 sur la sécurité alimentaire et l’ISO 9001 version 2008.
Concepts et enjeux :
La notion de qualité, citée plus haut, est subjective, mais peut se quantifier dans
l'entreprise par une mise en conformité avec des standards ou des normes. La gestion de la
qualité quant à elle regroupe toutes les techniques d'organisation concourant à rendre
conforme à un standard la production de biens ou de services. C’est un concept de
management destiné à gérer les flux matériels (logistique) et immatériels (management du
système d'information), et concourt donc à manager avec le personnel le capital immatériel au
même titre que le Service du personnel. C’est une fonction support, transversale à toute
l'organisation, et dont la démarche est mise en œuvre par la direction.
Par ailleurs, les normes ISO9000 qui s’attachent à gérer la qualité, spécifient : « Gestion
de la qualité : aspect de la fonction générale de gestion qui détermine la politique qualité et la
met en œuvre ».
De ce fait, la gestion de la qualité évoque à la fois un ensemble de méthodes et d’outils
d’analyse, et un état d’esprit de la part des dirigeants d’entreprises, des responsables qualité
mais aussi de l’ensemble du personnel. Elle revêt un caractère permanent, et implique :

30
 La définition d’une politique ;
 L’existence d’une organisation adaptée ;
 La mise en œuvre des moyens permettant à chaque personne de l’entreprise
d’atteindre les objectifs de qualité.
Elle englobe les éléments suivants : le système qualité, la maîtrise de la qualité et
l’assurance qualité.
Le système qualité :
Il définit la structure organisationnelle, les ressources et les procédures nécessaires pour
mettre en place la gestion de la qualité.
Le système qualité comprend le service qualité, le comité de pilotage de la qualité, les
cercles de qualité et les divers documents tel que le manuel de qualité et les plans qualité.
La maîtrise de la qualité :
Il s‘agit de toutes les « activités opérationnelles » en matière de qualité. C’est
l’exploitation des ressources du système qualité, visant essentiellement la satisfaction des
clients internes et externes. Il s’agit donc d’appliquer les principes d’action que sont :
 La conformité aux besoins ;
 La prévention ;
 La recherche de l’excellence ;
 La mesure ;
 La responsabilité.
Parmi les techniques opérationnelles les plus utilisées citons : les enquêtes clients, la
relation client-fournisseur interne, les méthodes de résolution de problèmes, etc.
L’assurance de la qualité :
L’ensemble de la structure organisationnelle (système qualité) et des activités
opérationnelles (maîtrise de la qualité) ne génère la confiance interne et externe que si elle est
complétée par des actions de vérification, d’évaluation et la fourniture des preuves objectives
correspondantes. L’assurance de la qualité exige :
 L’établissement des procédures ;

31
 Le respect des procédures ;
 L’enregistrement des données qualité.
Figure 2: Historique du management de la qualité5
Enjeux de la gestion de la qualité :
La préoccupation de toute entreprise est de fournir des produits ou prestations qui
satisfassent les clients au moindre coût, dans un environnement de concurrence. Or, celle-ci
doit sans cesse tenir compte du fait que l’activité économique moderne présente les deux
caractéristiques majeures suivantes :
 La libéralisation et la mondialisation des échanges, qui expose les entreprises à
la concurrence internationale ;
 La complexification des processus de conception, de réalisation, de distribution
des produits et services.
Voyons maintenant quel est leur impact sur la qualité.
5
Elaboration personnelle ; Avril 2014.
Gestion de
l'entreprise
Gestion de la
qualité
Système qualité
Maîtrise de la
qualité
Assurance de
la qualité

32
La qualité du produit et du processus :
Il convient d’avoir bien présent à l’esprit deux domaines complémentaires d’application
du domaine qualité. D’un côté, nous trouvons la « qualité des produits et des services »,
offerte à la clientèle pour un certain prix. La manière dont le couple qualité-prix se positionne
sur le marché correspond à la qualité de l’offre. De l’autre côté, il y a la « qualité du
processus », qui englobe toutes les opérations nécessaires pour assurer la qualité du produit et
des services, et ceci dès la conception jusqu’à la livraison et l’installation, en passant par les
achats et la fabrication,…etc.
Cette dualité est fondamentale, d’abords vis-à-vis des aspects économiques et
commerciaux du management de la qualité : c’est en améliorant la qualité des processus que
l’on améliore la qualité de l’offre tout en maîtrisant, voire en diminuant les coûts, parce qu’il
revient moins cher de « faire bien du premier coup ».
 Faire bien du premier coût suppose de respecter de manière systématique, non
seulement les exigences du client, mais aussi toutes les exigences liées à l’activité, en
particulier les exigences légales et réglementaires. Naturellement, le respect requis doit
intervenir dès la conception des produits et des procédés de production, des
installations, machines,…etc.; sinon apparaissent des non-conformités ou des
défaillances génératrices de surcoûts et de retards préjudiciables.
 Maîtriser les coûts relatifs à la qualité puisque la complexification des
processus évoqués plus haut et le nombre croissant d’opérations ont une conséquence
sur les coûts de sur-qualité et de non-qualité. En effet, si l’on fabrique un produit en une
série de trois opérations, et que sur chaque opération, nous avons un niveau de
conformité de 90%, (10% de non-qualité), le résultat globale est de : 0.9x0.9x0.9=0.72.
On constate alors que les taux de non-qualité s’accroissent rapidement, puisque sur 100
opérations en chaîne, et même avec 99% de conformité sur chacune, la non-qualité
devient catastrophique, car la conformité obtenue n’est que de 36% au total ! Il s’ensuit
que la chasse aux coûts de la non-qualité s’affirme comme un enjeu vital.
Inversement, certains coûts relatifs à la qualité peuvent être bénéfiques :
 Les coûts de détection, qui tournent autour de la question suivante : dans quelle
mesure faut-il investir en matériel et en personnel de contrôle et d’essai, ou en

33
qualifications diverses pour avoir un retour bénéfique en conformité des produits et en
réduction des coûts de non-qualité ?
 Les coûts de prévention, liés à l’organisation de la qualité (assurance de la
qualité, évaluation des fournisseurs, maintenance préventive, etc.) et qui visent la baisse
des coûts de non-qualité.
En somme, l’enjeu principal qui est de viser le « zéro défaut » et avec le moindre coût,
dépend de la nature du produit fourni, mais aussi de la politique choisie.
La prise en compte des enjeux :
Décris dans les termes qui précèdent, les enjeux de la qualité sont plus ou moins
incontournables pour une entreprise : aucune ne peut se soustraire à la compétition ou à la
complexification des produits et processus. Est-ce à dire que le chef d’entreprise n’a aucune
marge de manœuvre, et qu’une politique qualité ne fera que prendre acte de ces enjeux
incontournables ? Non, car il existe plusieurs qualités possibles, et plusieurs modèles sont
d’ailleurs offerts : assurance qualité et certification, management de la qualité et management
total de la qualité. Et, lorsqu’on parle de certification, il faut préciser : certification du système
qualité, certification des produits ou certification combinée système et produit ?
En somme, il convient de choisir une politique en fonction du type et du niveau des
enjeux que l’on veut prendre en compte :
 Les enjeux de l’assurance de la qualité :
L’assurance de la qualité s’est imposée depuis longtemps dans certains secteurs à
hauts risques comme le nucléaire, l’aéronautique, l’espace… L’enjeu, c’est d’être sûr à
l’avance qu’un produit ou service satisfera les exigences spécifiées, notamment celles
du client, par la prévention des non-conformités à tous les stades. A la fois outil de
management du fournisseur et fondement de la confiance du client, l’assurance de la
qualité implique des preuves formalisées (par exemple manuel qualité, plan qualité,
procédures écrites, etc.). Ces preuves sont validées lors d’évaluations qui peuvent mettre
en lumière la nécessité d’actions correctives. Le succès international des normes ISO
9000 s’est traduit par une pénétration de l’assurance de la qualité dans les domaines de
plus en plus variés de l’activité économique, avec les enjeux que cela implique pour
l’entreprise.

34
Dans le cas des relations client-fournisseur, l’acheteur peut être conduit à réaliser
des audits (dits par seconde partie) pour vérifier sur place l’efficacité du système de
management de la qualité fournisseur. L’enjeu de l’assurance qualité c’est alors
l’établissement des « relations de confiance » pouvant tendre ensuite vers un véritable
partenariat.
 Les enjeux la certification pour la qualité :
Avec la certification, un pas de plus est franchi, puisqu’elle suppose l’intervention
d’une tierce partie, l’organisation de certification, qui délivre une attestation écrite de
conformité d’un produit, d’un processus ou d’un service à des exigences spécifiées, à
partir d’un référentiel reconnu sur le plan international et national :
 Pour les systèmes de management d la qualité, la norme internationale
ISO 9001 :2000 (remplaçant la série des ISO 9001,2 ou 3 :1994)
 Pour les produits ou services, notamment la norme européenne EN
45011, pour le processus de certification, qui s’appuie sur des essais de
conformité à une norme spécifique, laquelle peut être nationale.
o La certification des systèmes de management de la qualité :
Ce type de certification permet à l’entreprise de donner confiance –à priori- à un client,
même à l’étranger, puisque les normes sont internationales et que l’organisme de certification
peut lui-même être « accrédité », c’est –à-dire reconnu –lui aussi- sur le plan international
(norme EN 45012). Certains appels d’offre demandent que l’entreprise soit certifiée pour
pouvoir soumissionner. L’obtention d’une certification est alors un tremplin pour les succès
futurs. Du point de vue du fournisseur, la certification est une source d’économie puisqu’elle
réduit le nombre des audits et des donneurs d’ordre. Malheureusement, toutes les entreprises
n’ont pas encore une bonne approche de la certification. Pour beaucoup d’entre elles, la
certification est seulement un test qu’il faut réussir.
Par ailleurs, la concurrence entre les organismes délivrant des certificats a tendance à
niveler par le bas le niveau requis par les normes. Tout cela est dommageable et contribue à
donner raison aux détracteurs de la certification qui en contestent la justification. Au
contraire, la certification doit être le fruit d’une collaboration franche et sincère entre
l’entreprise et son certificateur, c’est la condition pour le partenariat « gagnant/gagnant ».
Pour cela, l’entreprise doit définitivement comprendre que le management de la qualité ne vit
pas en parallèle du management de l’entreprise mais est le management de l’entreprise !

35
o La certification des produits :
Ce type de certification permet d’attester que tel ou tel produit respecte les exigences
d’un cahier des charges précis, formulé sous forme de normes techniques (AFNOR par
exemple). La certification d’un produit permet de lui apposer un label, qui constitue une sorte
de garantie pour l’acheteur : pour l’industriel, il est un atout commercial.
o La certification de produit et de système :
Une entreprise peut se poser la question : faut-il rechercher la certification de son
système de management de la qualité ou celle de son produit ? Et pourquoi ne pas viser les
deux ? Question semblable pour l’acheteur : faut-il sélectionner d’abord un fournisseur
certifié (ou sous-entend que son système de management est certifié…) ? Ou plutôt un produit
certifié ? Tout dépend de la nature du produit : en catalogue, ou complexe à réaliser… Produit
et système certifiés sont la réponse idéale. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises sont
attirées par la double démarche : nouvel enjeu de la qualité.
Outils de la gestion de la qualité :
Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes. C’est pour cette
raison qu’après avoir analysé la situation de l’entreprise, fixé des objectifs, pris conscience de
sa culture, de ses traditions et de son organisation, les dirigeants sont souvent amenés à
chercher un « bouquet » de méthodes. Dans ce sens, les fondateurs de la démarche qualité
proposent une multitude d’outils dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des
entreprises. En effet, les outils de la gestion de qualité peuvent être regroupés en deux
catégories :
 Les outils complexes : créés au début du siècle dernier, ces outils sont souvent
utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la métrologie et des
statistiques, par les services de planification et de méthode. La plupart d'entre eux
figurent déjà dans le livre de Joseph Juran (1951) «Quality Control Handbook», et l’Mc
Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et démarches
applicables à l'amélioration de la qualité.
 Les outils simples : d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode et utilisables
par tout public sans formation particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists

36
and Engineers) qui a présenté la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils
"tout public" sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été
dénommés par les "7M" : 1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-
stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe/carte
de contrôle.
De la Gestion de la Qualité au Management de la Qualité Totale :
Le terme management de la qualité est assez récent. C’est un concept né dans les années
1980 au Japon. En effet, il n'y a pas longtemps que le management de la qualité est devenu
une fonction de la direction, et ce, pour des motifs historiques. A l'époque où les produits
étaient encore fabriqués par des entreprises artisanales, seul l'artisan concerné endossait la
responsabilité de son travail. Ce n’est qu’au bout de la fin du XIXe siècle que les processus de
travail ont été répartis entre plusieurs personnes en raison de la rationalisation et de la division
des tâches, accordant ainsi la responsabilité de la qualité à un bureau de contrôle spécial. Les
contrôles de qualité se limitaient à la surveillance des outputs de marchandises de masse
produites industriellement.
Dans les années 60 et 70, l'accent a davantage été mis sur le propre processus de
production. Les critères de qualité se sont alors également appliqués à la structure de
l'organisation, des processus et de la direction. Le management de la qualité doit sa popularité
à l'introduction de cercles de qualité au Japon. Le modèle du cercle de qualité permet de
réunir régulièrement un petit groupe fixe de collaborateurs dans le but d'analyser les
problèmes et les possibilités d'amélioration du propre secteur.
Dans les années 80, des normes de qualité ont finalement été introduites pour les
systèmes de management. C'est uniquement grâce au Total Quality Management (TQM) que
la gestion de la qualité est devenue une réelle tâche incombant à la direction. Le TQM décrit
une vaste activité de contrôle régulière, continue, et qui s’applique à tous les secteurs d'une
organisation dans le but d'introduire la qualité comme objectif du système et de la garantir sur
la durée. La Fondation européenne pour le management par la qualité (European foundation
for Quality Management EFQM) a par la suite créé le standard EFQM, un modèle fondé sur le
TQM pour la gestion de la qualité selon les besoins européens.

37
Section 3 : Management de la qualité totale :
Définition :
Nous avons vu précédemment que le management de la qualité totale est une forme de
management qui a vu le jour aux USA puis au Japon (50-70), grâce aux Dr: Deming et Juran.
Le TQM a été défini par le professeur Hodgetts (1993) comme "un système basé sur les
ressources humaines, qui vise un progrès continu dans le service au client à bas coût".
Kamiske et Brauer (1997) définissent le TQM comme "une méthode de management
qui vise le succès à long terme grâce à la satisfaction du client, basé sur la participation de
tous les membres d’une organisation à l’amélioration des processus, des produits, des services
et de la culture de leur organisation".
"Le TQM n’est pas une philosophie abstraite. Ses concepts ont été développés au fil du
temps par bon nombre d’entreprises. Bien qu’il n’existe pas une seule bonne méthode
d’application du TQM, 4 domaines de concepts et de pratiques sont communs aux entreprises
qui réussissent" (Beauvillon, 1998) :
 La concentration sur les clients et la satisfaction de leurs besoins par la capacité
de réagir rapidement à l’évolution de leurs besoins.
 La concentration de leurs ressources limitées sur les activités permettant de
satisfaire ces besoins.
 La recherche de l’amélioration continue des processus dans le but de forger des
produits et services de meilleure qualité.
 La recherche de la participation totale du personnel par la mobilisation de
toutes les capacités pour la réalisation de l’amélioration continue et la satisfaction du
client.
« Les définitions sont multiples dans ce domaine mais reviennent toutes aux mêmes
idées: le TQM est à la fois une philosophie du management et un ensemble d’outils et de
méthodes. Le point capital de cet ensemble de concepts et les pratiques c’est qu’il est évolutif,
certains auteurs tel que Shiba, Graham et Walden parlent même d’une révolution
managériale » (Brilman, 2001).

38
Evolution historique du TQM :
Figure 3: Le caractère évolutif du TQM comme système de management6
Du point de vue historique: avec l’apparition d’un concept qualité tous les 10 ans,
pratiquement depuis 1950 (conformité aux règles, adaptation à l’utilisation et maîtrise des
coûts), sans oublier l’accumulation des outils et méthodes suite aux travaux des gourous de la
Qualité (de Deming à Ishikawa, de Juran à Kawakita, Shiba, etc.).
Du point de vue socio-économique : les besoins de reconstruction du Japon à la fin de la
seconde guerre mondiale, la révolution consumériste avec l’apparition du concept de marché
dans les années 1960, la crise pétrolière et dépendance énergétique quasi-totale de l’économie
6
https://dspace.stir.ac.uk/bitstream/1893/796/1/Customer%20Relationship%20Management%20A%20
Qualitative%20Crosscase%20A.pdf; Consultation Février 2014.

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japonaise de l’extérieur dans les années1970, ainsi que la concurrence croissante des pays
émergents (Corée, Taiwan, Singapour et Hong Kong) dans les années 1980.
Ce caractère évolutif du TQM peut être observé du point de vue organisationnel, et
l’intégration des concepts et des pratiques de la qualité se fait de façon progressive à travers
les niveaux hiérarchiques : direction générale → cadres dirigeants → cadres moyens →
ouvriers.
Principes du TQM selon Deming :
Deming explique que l’organisation ou l’entreprise doit d’abord clarifier son projet en
définissant sa mission, sa vision et ses objectifs, ensuite elle doit rechercher constamment
l’amélioration du produit ou du service offert au client. Elle ne peut y parvenir sans la forte
motivation et la satisfaction de toutes les personnes actives dans l’entreprise.
Ayant défini sa mission, l’entreprise doit ensuite la concrétiser. Deming conseille aux
entreprises de faire entrer la mission dans la pratique quotidienne, avec une vision claire et
une motivation énergique.
L’entreprise ou l’organisation doit par la suite axer sa recherche de gains sur le long
terme et non sur le court terme. Par ailleurs, découvrir et comprendre les causes des 4 "fléaux"
(la peur, la jalousie, la colère et la vengeance) et les extirper est essentiel afin d’éliminer les
pratiques qui portent atteinte à la dignité, au respect mutuel et à la motivation des salariés
(exemple: les quotas de production, les slogans et les expressions racistes et sexistes), afin de
saisir toutes les occasions permettant aux salariés d’être fiers de leur savoir-faire et de
partager le processus d’amélioration.
Ceci-dit, Deming avance que la réussite du management repose sur 14 principes :
1. Se fixer fermement l’objectif d’une amélioration constante des produits et
services, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois.
2. Adopter une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge
économique, donc le manager doit être attentif à ce défi, apprendre quelles sont ses
responsabilités et mener le mouvement en faveur du changement.

40
3. Cesser d’obtenir la qualité au travers des contrôles et éliminer le besoin
d’inspection systématique par une intégration de la qualité au produit ou au service.
4. En finir avec la politique d’achat au plus bas prix. Réduire plutôt le coût total
en traitant avec un fournisseur unique pour chaque produit sur la base d’une relation à
long terme loyale et confiante.
5. Améliorer toujours et encore le système de production et de service pour
améliorer la qualité et la productivité, et par là, réduire constamment les coûts.
6. Généraliser la formation sur le tas.
7. Améliorer le leadership pour améliorer le travail du personnel et le
fonctionnement des machines et du reste de l’entreprise, sans oublier le fait de
dynamiser les directions générales et l’encadrement.
8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour
l’entreprise.
9. Supprimer les barrières interservices. Les différents personnels doivent
travailler en équipe.
10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs à l’adresse du
personnel. Ces exhortations ne peuvent que créer des relations d’antagonisme. En effet,
la plupart des causes de basse qualité et de faible productivité résident dans le système
lui-même et sont donc au-delà du pouvoir du personnel.
11. Supprimer la fixation de volumes de production à atteindre (quotas)
dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux chiffrés.
12. Supprimer les barrières qui frustrent les salariés du droit à la fierté de
leur savoir-faire. La responsabilité de l’encadrement doit s’exercer sur la qualité et non
plus sur des chiffres. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres et les ingénieurs de
la fierté de leur savoir-faire.
13. Instituer un programme volontariste de formation et de développement
personnel.
14. Mettre chacun des membres de l’organisation à l’œuvre pour accomplir
la transformation. La transformation est l’affaire de tous.

41
La démarche du TQM :
La finalité de la démarche qualité est la prospérité durable et la pérennité de l’entreprise
garanties par la satisfaction et la fidélisation de ses clients et de ses partenaires. Les étapes les
plus importantes d’après Pilou (2004) sont:
 Déterminer la politique qualité et les objectifs qualité de l’entreprise.
 Déterminer les processus critiques permettant d’atteindre les objectifs qualité.
 Appliquer des mesures définies pour déterminer l’efficacité actuelle de chaque
processus.
 Rechercher les opportunités d’amélioration de l’efficacité, du rendement et de
la simplification des processus.
 Déterminer les moyens permettant d’empêcher les défauts, de réduire au
minimum la reprise et les déchets.
 Déterminer les risques.
 Déterminer et rendre prioritaires les améliorations qui peuvent fournir les
meilleurs résultats avec un minimum de risques.
 Planifier les stratégies, les processus et les moyens permettant de mettre en
place les améliorations identifiées.
 Mettre en œuvre le plan qualité.
 Surveiller les effets des améliorations.
 Évaluer les résultats par rapport à ceux prévus.
 Revoir les activités d’amélioration pour déterminer les actions de suivi
appropriées.
Difficulté de mise en œuvre de la qualité totale :
Les causes les plus citées s’articulent comme suit :
 Considérer le TQM comme une approche purement technique consistant à
adopter une nouvelle méthode sans reconsidérer le modèle déjà en place.
 Négliger les obstacles culturels et la nécessité de transformer la culture de
l’organisme.
 Refuser de changer les attitudes et les comportements, à commencer par ceux
de la direction.

42
 Négliger de définir une politique globale de mise en œuvre intégrée du TQM.
 Manquer de vision.
 Ne pas prévoir de plan à moyen terme et long terme en matière de TQM.
 Manquer d’engagement au niveau de la direction.
 Manquer d’implication du personnel.
 Manquer de persévérance à long terme.
 Ne pas dégager les moyens nécessaires (humains, financiers…) à la mise en
place du TQM.
 Prendre insuffisamment compte de l’ampleur des formations à mettre en œuvre
et/ou déléguer ces formations à des organismes spécialisés.
 Considérer le TQM comme un modèle de management censé remplacer le
modèle déjà en place.
 Considérer le TQM comme une remise en cause personnelle de ses propres
capacités de dirigeant.
Avantages et pièges éventuels du TQM :
Les avantages du TQM peuvent se résumer comme suit :
 La concentration sur les résultats de l’entreprise.
 Le mode de réflexion systémique en termes de processus.
 La maitrise et la structure du système d’amélioration continue.
 L’économie grâce à la maîtrise des processus.
 La collaboration entre les divisions de l’entreprise.
 L’organisation axée sur le client.
 L’augmentation de la satisfaction de la clientèle.
 Le développement plus rapide des produits.
 Un sens de responsabilité accru de la part du personnel.

43
Par ailleurs, les pièges éventuel du TQM peuvent se présenter selon :
 Une vision trop limitée du TQM.
 Trop d’attention aux techniques de la qualité et trop peu à l’approche intégrée.
 La qualité sans responsabilité de la direction.
 L’intégration limitée de la qualité dans les activités normales de l’entreprise.
 L’application de la philosophie de la qualité dans un système de management
qui ne s’y prête pas.
Enjeux du TQM :
Offrir des garanties au client et au consommateur, c’est très bien. Encore faut-il que cela
ne se fasse pas au détriment de l’entreprise. Ainsi que nous l’avons vu plus haut, la qualité
peut être source d’économies, si elle consiste à faire « bien du premier coup » à toutes les
étapes du processus de conception et de réalisation. Dès lors, il faut que « faire bien du
premier coup » soit synonyme d’efficacité, et pour durer l’entreprise doit avoir des processus
efficients. Par ailleurs, dans un monde où « l’ultra-concurrence » progresse chaque jour, il
faut de surcroît sur son marché ou son territoire (notamment pour les services) chercher sans
cesse à être meilleur que le meilleur de ses concurrents.
Pour y parvenir, la seule utilisation, même très intelligente, des normes de management
n’est pas suffisante. La solution vient de la qualité du management et plus seulement du
management de la qualité. Les entreprises qui ont la chance de posséder des dirigeants qui
acceptent les nouvelles idées, qui encouragent l’introduction de nouvelles méthodes de travail
et qui surtout placent la reconnaissance comme principal levier au changement deviennent
prêtes à utiliser les modèles d’Excellence du type de celui de l’EFQM (European Foundation
for Quality Management). En fait, la seule réponse à un marché avide d’innovations passe par
une culture entretenue de la comparaison avec les meilleurs, c’est tout l’enjeu d’une politique
d’excellence fondée sur le management total de la qualité (ou TQM). L’enjeu devient la
réussite d’une telle politique, avec tous les bénéfices en tant qu’image de marque et succès
économique et commercial.

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Section 4 : Conclusion sur l’enjeu de la politique qualité :
Pour conclure cet axe, le chef d’entreprise a le choix entre :
 L’ « assurance de la qualité », pour telle ou telle catégorie de clients.
 La « certification », si possible sincère, pour donner confiance à une clientèle
plus large, actuelle ou potentielle, et pouvoir répondre aux appels d’offres.
 Une démarche de « management total de la qualité », pouvant englober la
certification et viser l’obtention d’un prix qualité national ou international, mais
s’articulant surtout sur la recherche de l’excellence par un progrès dans la mobilisation
des ressources humaines, ce qui est la quintessence du management en matière de
qualité.
Finalement, la qualité totale reste une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif
est l'obtention d'une très large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à
une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence
les éléments de sortie (outputs). Cette démarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de
document explicatif à la norme ISO 9001. Ceci-dit, il ne faut pas oublier l’impact de la non
qualité qui est constituée de l’ensemble des événements générant un écart par rapport au
processus proposé dans la démarche qualité. Il faudra donc procéder à la mesure des coûts de
non qualité subis pour corriger l’écart vis-à-vis du processus cible en procédant par une
méthode permettant l’élaboration de plans de progrès et la priorisation des actions
d’amélioration, parallèlement à la démarche de la qualité totale, afin que cette dernière soit
efficace.
Chapitre 2. TQM et CRM : quelle relation ?
La relation entre le TQM et le CRM a toujours été très forte compte tenu du fait qu’ils
partagent les mêmes objectifs. De ce fait, il est important de les mettre simultanément en
œuvre afin de bénéficier des avantages de l'initiative de changement organisationnel, et de
mettre en œuvre des règles et principes de gestion de la bonne manière dans le but d'atteindre
les résultats souhaités. La figure suivante illustre les principes et dimensions partagés entre les
deux concepts de gestion.

45
Figure 4: Les concepts communs existant entre le TQM et le CRM7
Nous verrons dans le concept de cette gestion de relation client, ainsi que les facteurs
théoriques en partagés entre ce type de gestion et celui de la qualité totale.
7
https://dspace.stir.ac.uk/bitstream/1893/796/1/Customer%20Relationship%20Management%20A%20
Qualitative%20Crosscase%20A.pdf; Consultation Février 2014.

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Section1. La Gestion de la Relation Client (CRM) :
La GRC (Gestion de la Relation Client) ou CRM (Customer Relationship Management)
a toujours existé, du moins depuis qu’existe la vente, est ce à des degrés divers selon les
périodes, les régions et les produits. En effet , dès le Moyen Âge / Renaissance, les marchands
de luxe s’appuyaient avant tout sur une connaissance plus au moins parfaite des goûts de leurs
clients, une volonté sans cesse désormais est de les servir au mieux et même d’aller au-delà de
leurs attentes. En d’autres termes, il s'agit de passer d'une structure et d'une logique orientée
produit à une structure et une logique orientée client : il faut trouver les produits et services
pour les clients et non trouver les clients pour les produits proposés.
Historique :
Convaincues que l'avantage concurrentiel ne pouvait plus se faire grâce au produit, de
nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation, dans un but de
soutien à l’intérêt économique général d’une entreprise donnée et afin de développer la
sensibilité à une large variété de clients et ainsi atteindre de nouveaux vecteurs de croissance.
Dans l'optique de préserver leurs parts de marché, et après la constatation qu'une
fidélisation coûte moins cher à l'entreprise qu'une recherche de nouveaux clients, la
fidélisation par une bonne gestion de sa clientèle a pris de l'ampleur.
En fait, la chronologie de l’apparition du concept de la gestion de la relation client peut
être résumée comme suit. Dans un premier temps figure les trente glorieuses (1945 -
1973) caractérisées par une forte croissance économique qu’a connue une grande majorité des
pays développés, est ce après les dégâts engendrés par la deuxième guerre mondiale. Cette
période fut une révolution, certes plus silencieuse, mais porteuse en réalité de changements
économiques et sociaux majeurs, qui ont marqué le passage de l’Europe, quarante années
après les États-Unis, à la société de consommation. Mais la croissance était forte aussi en
Allemagne, en Italie au Canada et au Japon, tirée à la fois par l'investissement et la
consommation. Ce qui a induit l’envergure de la consommation d’où la multiplication du
pouvoir d’achat d’une valeur de 2,5.Dans un second temps les entreprises se sont focalisées
sur la réponse à la demande du marché. Ceci-dit, et à travers les techniques et processus du
marketing de masse, qui, est une branche du marketing reposant sur le postulat que le marché

47
considéré représente une masse homogène, on a pu procéder à une standardisation de la
production, débouchant sur de naturelles économies d'échelle. Quels que soient les éléments
de la cible auxquels on s'adresse, le message et l'offre demeurent les mêmes. D’où la
standardisation des produits offerts dans l’objectif de vendre un même bien de la même façon
au plus grand nombre et au meilleur prix. Ceci est traduit par l’apogée du Taylorisme et du
Fordisme comme étant deux modèles d’organisation de travail qui soutiennent la productivité.
Vers les années 70’, l’apparition du marketing a été favorisée par de multiples facteurs,
notamment les chocs pétroliers de 1973 et de 1979 qui ont provoqué une hausse des prix du
pétrole vu la forte demande mal anticipée de la part des pays industrialisés. Ceci a engendré
un déséquilibre au niveau du marché et a permis aux pays producteurs d'imposer des prix
élevés. Du coup, cette crise a contribué à la consommation intelligente des clients basée sur la
satisfaction des besoins principaux. Par ailleurs, les entreprises ont veillé au perfectionnement
des méthodes de marketing à travers l’invention de la méthode des 4P : « Product-Place-
Promotion-Price » ainsi que la règle des 20/80 qui exprime le plus souvent le fait que pour la
plupart des activités commerciales une partie réduite de la clientèle représente l’essentiel du
chiffre d’affaire. C’est un indicateur de la concentration commerciale. Selon le principe de
distribution Pareto, 80 % du chiffre d’affaires est réalisé par 20 % des clients (Pareto a
initialement souligné ce principe de répartition non linéaire pour la détention des richesses par
la population).
L’évocation de la règle des 20/80 permet surtout de souligner l’importance de se
concentrer sur les meilleurs clients dans le cadre d’une politique de fidélisation. Du coup, la
première étape de cette politique serait l’identification des clients à fort pouvoir d’achat avant
de pouvoir les fidéliser.
Définition et principes de la GRC :
La GRC ne se limite pas seulement au SAV (Service Avant-Vente), même si les deux
concepts se confondaient beaucoup jusqu’aux années 80s.
De nos jours, la GRC se veut d’être un ensemble de tâches, la SAV incluse, agissant de
manière complémentaire pour satisfaire et fidéliser les clients actuels, et attrayer d’autres
clients potentiels. Elle se définit comme étant l'ensemble des outils et techniques destinés à

48
capter, traité, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de
les fidéliser en leur offrant le meilleur service. Cela dit, elle prend ses racines dans le
marketing relationnel : l’humain est au centre de ce processus, même si ce dernier peut faire
appel à des systèmes automatisés .Cette expression, d'origine récente, résulte :
 De la redécouverte du caractère fondamental de la relation client pour toute
organisation,
 Du fait que l'aptitude à la promouvoir et à la gérer représente désormais dans
plupart des activités un des facteurs majeurs du succès et de la rentabilité.
 De la satisfaction à l’enchantement = wow effect.
Difficile de donner une définition normalisée, tant les ressorts de la GRC sont différents
d’un secteur à l’autre, et dans un même secteur d’une entreprise à l’autre. Comme pour le
marketing, on peut s’appuyer sur les efforts effectifs en termes de relation client pour évaluer
l’implication d’une entreprise: le nombre de postes, les moyens déployés, la performance des
SI (systèmes informatiques), etc.
Cependant, les moyens et les résultats obtenus après usage de ce procédé peuvent être
radicalement opposés entre 2 marques concurrentes. Ce qui compte c’est toujours la
perception de la clientèle qui dépend de plusieurs autres facteurs : image de marque, qualité
du produit/service acheté, gravité du préjudice, efforts des concurrents, etc.
De ce fait, une bonne relation client peut engendrer une fidélisation par rapport au
produit. Si un client a un problème avec un produit défectueux, il peut parfois être plus
satisfait si la GRC est très efficace que si le produit avait marché du 1er coup. Il faudra donc :
 Identifier / Connaître sa clientèle ;
 Suivre ses évolutions ;
 Intégrer la GRC à tous les niveaux de l’entreprise. Le client est au centre des
préoccupations.
Enjeux de la GRC :
La mise en place d’un CRM permet d’intégrer le client dans son organisation, de
connaitre ses interlocuteurs dans le but de leur fournir une relation personnalisée et
d’optimiser le contact client tout au long du cycle de vente.

49
L’objectif principal de la CRM est celui de l’amélioration de la relation avec les clients
tout en prenant en considération deux leviers :
 La satisfaction et la fidélisation du client
 La capitalisation des connaissances sur la clientèle.
Dans cette perspective s’inscrivent plusieurs facteurs et quêtes. En effet, la lutte contre
l’attrition représente l’un des principaux enjeux de la mise en place de la GRC, déployée pour
combattre la désaffection des clients, leur fuite, leur abandon de la marque ou du produit.
Dans ce sens 3 moyens sont mis en place pour empêcher le départ d’un client à savoir:
 Les barrières financières, exemple : frais de clôture d’un compte pour les
banques
 Les Barrières techniques, exemple : Apple et son compte iTunes
 L’augmentation de la satisfaction par le service autour du produit, exemple :
orange, SFR, et autres même s’ils n’y arrivent pas.
Résultat : La GRC = levier de satisfaction supplémentaire.
Dans un second temps vient la fidélisation. En fait, les gisements de productivité que
l'on peut détecter à l'intérieur de l'entreprise ne sont pas infinis. Pour augmenter les profits,
l'entreprise a tout intérêt à se tourner vers l'extérieur, autrement-dit, vers le client, pour attirer
plus de clientèle, conserver les meilleurs, et par conséquent, améliorer le CA généré par
chacun d’eux.
A titre d’information : le coût d'acquisition d'un nouveau client est de 5 à 8 fois
supérieur aux dépenses investies pour conserver les plus anciens, d’où l’importance du
processus de fidélisation.
Concept de la fidélisation des clients :
Définition :
La fidélisation, pour une entreprise ou une organisation, c’est de jouer sur la durabilité
de la relation entretenue avec sa clientèle, caractérisée par un lien fort, un « effet de loyauté »
qui consolide la position concurrentielle de celui qui offre un bien ou un service sur le marché
et préserve à terme sa part de marché et sa rentabilité.

50
Pourquoi fidéliser ?
Selon les travaux empiriques de Fred Reichheld (auteur et stratège américain dans le
domaine du business connu pour ses recherches concernant l’effet de loyauté):
 A court terme : nous avons vu précédemment que les coûts de prospection de
nouveaux clients sont supérieurs aux couts de conservation des clients, sur des marchés
de plus en plus saturés, où la situation concurrentielle se durcit. Dans cette hypothèse,
un opérateur rationnel préfère investir pour conserver les clients qu'il a, plutôt que de
tenter de conquérir les clients servis par d'autres fournisseurs. Lesquels en général ne se
laisseront pas faire et feront tout pour conserver leurs clients et en particulier les
meilleurs. D'où le risque probable de déclenchement d'une guerre des prix, débouchant à
terme sur des effets quasi nuls, sinon négatifs : Le partage des volumes reste peu ou
prou identique, tandis que le marché global accuse une baisse générale des prix.
 A moyen et long terme : les études montrent qu'il existe -en longue période-
une corrélation entre capacité d'une organisation à fidéliser ses clients (Taux de
rétention élevé) et ses résultats concrets (exprimés en part de marché, en rentabilité et en
croissance). Les entreprises qui sont en mesure de conserver leur base clientèle et en
particulier leurs « bons clients » sont celles qui non seulement résistent le mieux aux
dépressions conjoncturelles, mais aussi sont les plus capables de financer leurs projets
de développement.
L'alternative plus efficace consiste donc :
 A pratiquer une stratégie dite de compétition hors prix ;
 A privilégier l'amélioration de la DV (diffusion valeur, dont le chiffre donne le
pourcentage du marché couvert par les points de vente ou magasins dans lesquels un
produit X est référencé) plutôt que celle de la DN (diffusion numérique, dont le chiffre
est un pourcentage représentant le nombre de magasins qui ont ce même produit par
rapport au nombre de magasins total.);
 A préserver, donc fidéliser le noyau dur de sa clientèle ;
 A le fertiliser par des ventes croisées de produits complémentaires.

51
Analyse des clients en vue d’une fidélisation efficace :
Si une entreprise souhaite fidéliser ses clients en menant des actions ciblées, elle doit
déjà commencer par apprendre à les connaître. Pour cela, il existe des outils et techniques
d’analyse de la clientèle. Pour établir alors une analyse efficace de ses clients, il faut déjà
commencer par les segmenter selon différents critères:
 Le nombre de clients, le chiffre d’affaires et la marge dégagée : pour cela, il
faut créer 3 groupes : 1/ les clients 20/80, soit les plus gros clients (VIP) de la société
qui réalisent 80 % de la facturation. Ces clients sont en général des grands comptes, et
méritent un traitement particulier (visites, appels, points réguliers, attentions,…) afin
d’en développer le potentiel et de les fidéliser. 2/ Les clients dits « middle market » qui
peuvent être de gros clients en termes de chiffre d’affaires mais dont le potentiel de
développement ne nécessite pas de gros efforts ou une démarche grands comptes au
sens le plus pur du terme. Ils requièrent un traitement particulier (visites, appels,…)
mais à un degré moindre que les VIP. 3/ Les clients TPE/PME. Ce sont les petits clients
qui commandent sans intervention d’un commercial suite à des campagnes marketing.
Ce sont en général des clients plus volages et l’effort marketing et commercial pour les
fidéliser sera plus important.
 Le secteur d’activité : il est important de dégager la part du chiffre d’affaires
par grands secteurs d’activité (grande consommation, informatique, télécom,…) afin de
pouvoir mieux orienter, tant la prospection commerciale, que les actions marketing
futures.
 Le type d’utilisation que du client par rapport aux produits/services : là encore,
il est primordial de bien connaître l’utilisation que font les clients en B2B de nos
produits et services. Que ce soit une utilisation marketing (destinée aux clients),
commerciale (ciblant la force de vente) ou ressources humaines (ciblant les employés).
Il est nécessaire de bien appréhender cette donnée est important afin de mieux adapter
les offres et discours commerciaux.
Ensuite, les entreprises ont recourt à des outils pour déterminer la typologie de leurs
clients. Sur Internet, par exemple, l’entreprise peut mettre en ligne des formulaires de
demande d’information avec des champs obligatoires détaillés afin de mieux segmenter sa
typologie de clients. L’outil CRM permet aux forces de vente et équipes marketing de

52
renseigner au maximum les informations sur les clients/prospects afin de mieux cibler les
futures actions commerciales et marketing. Des sociétés sont spécialisées dans la
segmentation de bases de données clients par rapport au code SIRET (Système
d'Identification du Répertoire des Etablissements, qui représente un identifiant de
l’établissement constitué de 14 chiffres), au nombre d’employés, au code NAF (Nomenclature
d'Activités Française, qui permet la codification de l'APE, c'est-à-dire de l'activité principale
exercée dans l'entreprise ou l'association), etc.
Acteurs agissant dans le processus de fidélisation :
La fidélisation est l’affaire de tous. C’est d’abord l’affaire du commercial : bien
connaître le client, évaluer ses besoins présents et futurs afin de mieux y répondre. Plus il
remplit le CRM avec des données pertinentes sur le client, mieux il pourra le fidéliser. La
fidélisation passe par une bonne compréhension des enjeux/attentes du client, afin
éventuellement de mieux briefer les services internes amenés à travailler/fournir une
prestation à ce client : supply chain, marketing, Informatique et service client.
Mais c’est aussi l’affaire de tous les départements internes de l’entreprise. On fidélise
par la qualité de service et par la pertinence des réponses que l’on apporte au client (une
commande bien livrée, une bonne gestion du service réclamations…).
Idéalement, avoir un excellent outil CRM accessible et qui puisse être renseigné par
tous les interlocuteurs internes de l’entreprise est une bonne façon de fidéliser un client : de la
saisie de la commande, aux données commerciales et marketing en passant par la finance
(bon/mauvais payeur par exemple), le service client ou la logistique (incidents de livraison).
Types de fidélisation :
Transformer un nouveau client en client fidèle :
Outre le point précédent, il est possible de le fidéliser en lui envoyant un mail de
confirmation de prise en charge de sa commande, de délai de livraison, en l’appelant (ou via
mail) afin de savoir comment s’est déroulée sa première commande. Envoyer un

53
questionnaire à tous les nouveaux clients peut s’avérer efficace afin de connaitre leur opinion
(avec un tirage au sort d’un cadeau parmi ceux ayant répondu). Il peut être inclu dans des
newsletters afin de l’informer des nouveautés produits ou même lui donner, de façon
proactive des informations métiers sur son secteur d’activité (ex : changement de législation).
 Fidéliser un client qui a été mécontent de l’offre :
Un client insatisfait, qui a pris le temps de remplir un formulaire de réclamations, attend
des réponses précises. Au-delà d’une indemnisation, il attend que l’entreprise soit réactive.
C’est aussi les services après vente et client qui peuvent fidéliser, pas seulement le
commercial ! Si ce client n’a pas obtenu de réponses, il pourra facilement polluer les réseaux
sociaux.
 Fidéliser les clients B to B et B to C : les différences :
Il y a des points communs sur les critères utilisés pour analyser les clients : niveaux de
chiffre d’affaires, fréquence, récurrence, types de produits/services,… et sur les outils (CRM,
web…). Dans les deux cas, il est possible d’utiliser les mêmes techniques de fidélisation, avec
des systèmes de points par exemple (plus le client commande, plus il gagne de points, plus il a
d’avantages (services ou récompenses)).
Mais il y a aussi des différences, notamment au niveau des moyens mis en œuvre pour
fidéliser : en B2C, on va surtout utiliser des actions marketing (e-mailings, mailings, call
centers,…). En B2B, les approches diffèrent en fonction du type de clients : la relation « face
to face » sera privilégiée pour un client VIP ou middle market alors que des outils marketing
simples seront privilégiés pour les petits clients.
Pour les grands groupes, une réelle approche grands comptes sera à privilégier : rendez-
vous physiques avec le client, appels récurrents pour faire un point sur la collaboration, envois
de newsletters sectorisées avec une information plus précise (sur ses attentes par exemple),
mailings, systèmes de cumul de points avec récompenses, invitations à des événements
d’entreprise,…
Enfin, il ne faut pas oublier que lorsqu’une vente est conclue, il ne faut baisser les bras,
mais plutôt continuer à essayer de trouver de nouvelles solutions toujours plus proches des
besoins des clients afin de mieux répondre à leurs attentes et de conserver sa part du marché.
En effet, le CRM permet entre autre de faire face aux crises passagères. Autrement dit,

54
nombreux sont les moments où une entreprise doit faire face à une crise pouvant écorner son
image. Elle doit alors être en mesure de déployer une stratégie cohérente de GRC pour
rassurer le consommateur et de se mettre à son service et à son écoute pour perpétuer la
relation.
Les étapes de la mise en œuvre d’une stratégie CRM :
La gestion de la relation client doit permettre à une entreprise d’augmenter ses revenus,
sa rentabilité et la fidélité de ses clients. Pour ce faire, plusieurs mesures sont à prendre en
compte et ce en suivant un certain nombre d’étapes, décrits dans le schéma ci-dessous :
Figure 5: Etapes de la mise en œuvre du CRM8
En se référant au schéma ci-dessus, l’entreprise doit bien évidemment avoir une vision
globale des étapes à réaliser. Grâce à une démarche marketing, elle identifie en premier lieu sa
clientèle grâce à un entrepôt de données (datawarehouse) où seront rassemblées toutes les
8
Pierre ALARD, Pierre-Arnaud GUGGEMOS. CRM : Les clés de la réussite. Paris : Éditions
d’Organisation, 2005, p. 9 ; Consultation Mars 2014.

55
informations relatives au client. Ensuite elle doit segmenter cette clientèle à l’aide du
datamining qui traitera ces données et mesurera le potentiel de chaque client. Puis l’entreprise
devra adapter son offre et ses moyens dans le but de la rendre visible. Elle devra par ailleurs,
échanger ses données entre le personnel et les managers, et enfin évaluer et ses démarches et
son offre.
Elle englobe donc la transformation du marketing qui doit désormais construire une
relation de proximité avec le client, de l’organisation de l’entreprise avec l’intégration du
personnel dans cette même démarche, sans oublier le traitement des outils d’automatisation
pour améliorer les services au client et le marketing relationnel.
A cet effet, la mise en place d’une démarche GRC requière l’application de certains
grands principes :
 Améliorer la communication entre les services de l’entreprise « fournisseur » et
ses clients,
 Mieux connaître ses clients, leurs habitudes de consommation et leur potentiel
d’achat,
 Apporter la bonne réponse au bon moment et par le bon canal de
communication,
 Répondre le plus rapidement possible aux attentes des clients,
 Intégrer des outils pour mieux gérer la relation client (analyse, vente,
communication, etc.).
Grâce à la relation client, l’hôtelier ou l’agent touristique développera un avantage
concurrentiel certain, source de succès commercial et de revenus stables puisque les clients
fidèles vont consommer régulièrement. Le développement continu des services est donc un
facteur de croissance durable.
Les bénéfices d’une stratégie CRM :
Lorsqu’une entreprise opte pour une stratégie CRM, cela implique qu’elle cherche à
atteindre des résultats positifs grâce à cette mise en œuvre. « L’analyse des données générées

56
par le service réservation et les résultats des programmes de fidélisation, doit permettre de
créer des campagnes de mailing personnalisés et de réguler les activités saisonnières »9
.
Plus généralement, les auteurs de « Gestion de clientèle10
» pensent qu’une stratégie
CRM doit permettre :
 L’amélioration de la productivité : en réduisant les coûts de visite des
commerciaux, grâce aux e-mails, sms... ; de campagne de marketing direct en ciblant
des segments de clientèle précis et en réduisant les coûts de publicité ; et d’intervention
grâce à la mise en place de centrales d’appel. Mais aussi en augmentant le chiffre
d’affaires par la multiplication et la qualité des contacts et la fidélisation client.
 De proposer une offre parfaitement adaptée : en connaissant les attentes des
clients pour leur offrir un accueil personnalisé et des offres « sur mesure ».
 L’outil CRM permet aussi une meilleure satisfaction client, et ce grâce à la
récolte de leurs données personnelles pour mieux les connaitre. Par ailleurs, cet outil
permet de traiter ces données de manière plus précise, ainsi qu’un suivi plus performant
pour que le personnel soit plus réactif.
 La gestion de la relation client cherche à respecter toutes les étapes du cycle de
vie du client. Cela implique de tirer parti de toutes les interactions avec les clients et
prospects, pour les identifier et mieux les connaître.
Section 2. TQM et CRM : facteurs théoriques en commun:
Plusieurs sont les orientations conçues reposant sur les relations étroites avec les clients
pour les informer et les impliquer dans le processus de construction de l’offre. Il s’agit de
faire des clients la préoccupation centrale de l’entreprise. Cela suppose de les satisfaire à
travers une réflexion sur la valeur et la qualité, afin d’intensifier la relation avec eux et de les
fidéliser.
Nous avons vu précédemment que le concept du CRM est un concept relativement
nouveau même si l’idée qui se cache derrière est ancienne dans la mesure où le client prend
9
Anne JULIEN. Marketing direct et relation client. Les outils, la fidélisation, le retour sur
investissement. Paris : Les éditions Démos, 2004, p.57 ; Consultation Mars 2014.
10
Carole HAMON, Pascal LEZIN, Alain TOULLEC. Gestion de clientèles. Baume-les-Dames :
Éditions Dunod, 2004, p.16-17 ; Consultation Mars 2014.

57
une place primordiale dans l’organisation. On retrouve déjà la philosophie du CRM chez
Théodore Levitt, dans les années 60, exprimant l’idée selon laquelle « la raison d’être d’une
entreprise est de créer et de garder un client ».
Dans cette optique, et pour atteindre les objectifs du concept : « un client doit être placé
au cœur de l’entreprise », un outil technologique existe : les outils de GRC (Gestion de la
Relation Client). En effet ces outils permettent d’améliorer la relation client, d’augmenter la
productivité de l’entreprise, d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise, un gain de temps
important. Ce sont en fait une base de données complétées par de nombreux modules aux
fonctionnalités diverses, selon les besoins de l’entreprise.
Un CRM, comme nous l’avons déjà avancé, a pour but la centralisation des
informations sur un client. Il offre des outils d’une puissance incomparable pour identifier,
connaître, catégoriser et suivre le client.
On différencie 3 types de CRM (qui ne sont pas antagonistes) :
 CRM collaboratif : Regroupe tous les canaux d'échanges avec le client et les
partenaires.
 CRM analytique : Analyse des informations collectées au sein du datamining
et statistiques en sont les outils de prédilection.
 CRM opérationnel : Intégration et automatisation des processus horizontaux
en liaison avec le client front office : ventes, marketing, services clients et back-office :
progiciel de gestion intégré (PGI).
Par ailleurs, nombreux sont les services à avoir fleuri sur le web, proposant à leurs
clients des outils de suivi de plus en plus pointus, pour mesurer les résultats de chaque action,
pour analyser les résultats et aider à la prise de décision.
Pour ce faire, une enquête satisfaction de client est primordiale afin de de recueillir
l'avis des clients ayant acheté un produit ou un service de la marque. Ceci dit la prise en
considération des points suivants : le premier contact, l’accueil, la relation client, la qualité
des informations données, l’achat, la qualité du produit ou du service, le service après-vente.
Tout compte fait que la mise en place d’une stratégie CRM permet à toute entreprise
de mieux cibler sa clientèle et de travailler sur sa fidélisation.

58
Quant au TQM, les composantes de la Qualité Totale ou TQM découlent naturellement
de la finalité de l'entreprise, qui est de satisfaire ses clients tout en étant bénéficiaire.
Le management s'appuie sur les employés, sur des façons de travailler (les processus) et
sur des méthodes de planification. La maîtrise de l'ensemble se fait par l'analyse de certains
résultats, financiers, opérationnels et humains.
Tous les aspects du fonctionnement d'une entreprise tombent sous une des 7 catégories
suivantes : MANAGEMENT (méthode), PLANIFICATION (à moyen et long terme, à partir
d'objectifs raisonnés), RÉSULTATS (financiers, commerciaux, image),
EMPLOYÉS (Formation et satisfaction), PROCESSUS (Internes), PROCESSUS de
CONNAISSANCE (des besoins des clients), RÉSULTATS (de satisfaction des clients).
Ces catégories peuvent être regroupées en 5 familles:
1. CLIENTS: Identifier les clients, Satisfaire les clients, Délivrer plus vite,...
2. PERSONNEL: Participation, Motivation, Formation adéquate, Engager à
l'évolution,...
3. PROCESSUS: Stabilité des processus, Analyse critique des processus,
Amélioration systématique,
4. RÉSULTATS: Résultats de satisfaction client, Résultats financiers, Résultats
de la participation du personnel,...
5. MANAGEMENT: Anticiper plutôt que subir, Analyser les méthodes,
Rechercher l’exemplarité.
Ceci-dit, le TQM met l'accent sur le travail en équipe (compétence collective), il
concerne l'ensemble des processus de travail à l'œuvre dans une entreprise, et aucune fonction
ne peut être autonome, (la polyvalence des salariés). Plus simplement, le TQM vise à
augmenter la satisfaction du client (interne, externe) et à réduire les coûts en supprimant tous
les points faible des processus de travail, c'est en quelque sorte la recherche des zéros
olympique (zéro, stock, zéro panne, zéro défaut, zéro papier....).
A retenir : Le CRM (Gestion de la relation client) permet d’accroître la rétention des
clients générateurs de profit par une meilleure gestion de leurs relations avec l’entreprise.
Alors que TQM (Gestion de la qualité totale) permet d’améliorer la qualité des produits et

59
services en vue d’accroître la valeur au client par une meilleure coordination des processus de
production et de servuction.
Finalement, la gestion de la relation client est un concept de gestion qui est responsable
de la gestion des relations clients avec les entreprises de manière efficace et rentable. La
littérature a montré un certain nombre de définitions différentes pour le CRM, mais les
concepts communs qui ont été partagés sur toutes les définitions sont: l'orientation client
(satisfaction du client, fidélisation de la clientèle et rétention), la technologie, la gestion des
connaissances, gestion du changement et le leadership. Une comparaison entre TQM et CRM,
comme deux disciplines de gestion partageant un grand nombre de concepts, a été couverte
ainsi pour démontrer que le souci principal des deux types de management reste la satisfaction
(à court terme) et la fidélisation (à long terme) du client.
Chapitre 3. Réciprocité de l’impact entre le TQM et le CRM dans le secteur
touristique :
La performance d’une entreprise est une question toujours d’actualité pour toute équipe
dirigeante. En effet, la littérature concernant l’évaluation de la performance en entreprise est
importante. Cependant, elle se concentre seulement et généralement, sur un aspect de
l’organisation, de son système de production ou de sa stratégie, réclament que cette évolution
a conduit au développement de nouvelles méthodes pour la maîtrise de la performance
notamment le CRM et le TQM. Ces approches interviennent à différentes périodes du cycle
de vie du produit. Elles contribuent à réduire les délais, les coûts et à améliorer la qualité,
mais chacune intervenant sur des points différents (l’organisation, les moyens de production,
la conception, etc.).
Le TQM repose sur un courant d’idées dont le but est d’optimiser la qualité en adoptant
une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large
mobilisation et implication de toute l’entreprise afin de parvenir à une qualité parfaite. Il est
basé sur la participation de tous les acteurs de l’entreprise tout en ayant une orientation vers la
totale satisfaction du client .Ce dernier dont les préférences penchent vers les produits

60
performants et rentable .En plus ce concept permet à toute entreprise de réaliser de bons
résultats voire d’augmenter la rentabilité.
Le CRM quant à lui est une source de valeur ajoutée pour tous les services d'une
entreprise: ventes et administration des ventes, support et SAV, accueil, finance, prévisions,
ressources humaines, fabrication, recherche et développement, logistique.
Nous verrons dans ce chapitre le concept de la qualité de service, les normes ISO
appliquées dans le secteur touristique, l’impact du CRM sur le CRM par rapport à l’entreprise
en termes de rentabilité ainsi que l’impact du TQM sur le CRM en termes de satisfaction et
fidélisation du client.
Section1. Concept de la qualité des services :
Définition :
Un consensus existe désormais sur le fait que la qualité d’un service résulte d’un
jugement d’ensemble sur la supériorité de ce service. La formation de ce jugement peut se
faire pour certains par comparaison aux anticipations des clients (Parasuraman et al. 1988) ou
par rapport à un standard idéal (Teas 1993). La tendance actuelle va plutôt vers l’abandon du
premier modèle en faveur du second.
Relation entre qualité d’un service et satisfaction du client :
Les deux concepts sont étroitement liés et l’antériorité de l’un par rapport à l’autre n’est
pas nette. Les dernières évidences empiriques bénéficiant de méthodes statistiques d’analyse
causale qui sont fort récentes permettent de lever le doute. La satisfaction procède de la
qualité du service et non l’inverse. Ce n’est cependant pas parce qu’un service est bon qu’un
client est nécessairement satisfait. D’autres considérations entrent en jeu, le prix par exemple,
qui de concert avec la qualité mène à la satisfaction du client.

61
Mesure de la qualité :
La controverse n’est pas terminée sur le sujet, mais à notre avis en passe de l’être. Faut-
il mesurer la qualité en termes d’écart entre les attentes du client et son évaluation des
performances du service ou faut-il s’en tenir à la seule évaluation des performances du service
par le client ? Pendant longtemps ce fut la première approche qui prévalut, mais la seconde
compte désormais de plus en plus d’adeptes car les évidences empiriques soutiennent de
mieux en mieux cette conception de la qualité (Cronin & Taylor 1992, Lassar, Manolis &
Winsor 2001).
Les dimensions des services :
Parasuraman et al. ont longtemps défendu l’idée que la qualité du service relevait de
cinq dimensions fondamentales : tangibilité, fiabilité, réactivité, assurance et empathie. Ils ont
aussi affirmé le point de vue que ces dimensions s’appliquaient à toutes les catégories de
service et que leur modèle dénommé SERVQUAL présentait une validité quasiment
universelle ainsi qu’une ubiquité incontestable. Ces deux points de vue sont désormais
largement démentis. D’autres chercheurs ont proposé des échelles de mesure comportant un
plus grand nombre de dimensions. Toutefois c’est un autre modèle qui a rencontré la plus
large acceptation après celui de Parasuraman et al., en l’occurrence celui de Grönroos (1983).
Ce modèle présente un intérêt tout particulier en ce qui nous concerne car il a été testé
en même tant que celui de Parasuraman et al. dans une étude empirique sur la qualité des
services dans le domaine du PB (Lassar, Manolis & Winsor 2000). Selon Grönroos, la qualité
d’un service comporte deux dimensions, une dimension technique et une dimension
fonctionnelle. La première porte sur ce que le service offre comme bénéfices au client et la
seconde sur la manière dont ces bénéfices lui sont délivrés. Lassar, Manolis & Winsor
parviennent à la conclusion que le deuxième modèle offre un pouvoir explicatif beaucoup plus
grand que le premier. Il présente aussi certains avantages sur le plan opérationnel. Il est
beaucoup plus parcimonieux, plus facile à administrer et, de ce fait, engendre une marge
d’erreur non-aléatoire beaucoup plus faible que le modèle SERVQUAL. Il faut aussi ajouter
qu’il met mieux en évidence que SERVQUAL la dimension fonctionnelle des services qui est
plus prononcée dans le PB que pour d’autres services où les interactions relationnelles sont
moins fortes. A ce stade des connaissances il semblerait donc que le modèle qualité

62
technique/fonctionnelle serait le plus approprié pour évaluer la qualité des services dans le
PB.
Ces considérations qui peuvent paraître théoriques et éloignées des préoccupations des
gestionnaires sont en fait d’une grande utilité dans la gestion même de la qualité. A un
moment ou à un autre, celle-ci passe par la mesure de cette qualité. Il faut alors développer
une grille d’évaluation et les considérations méthodologiques qui viennent d’être présentées
prennent alors toute leur valeur. Elles permettent d’éviter des erreurs et de parvenir à des
estimations plus fiables et plus valides que lorsqu’il faut s’appuyer sur des prémisses
théoriquement chancelantes.
Avantages d’une bonne gestion de la qualité des services :
Selon Rust et al. (1999) les bénéfices provenant d’une amélioration de la qualité des
services sont de deux ordres : la profitabilité s’accroît parce que les coûts baissent et parce
que la satisfaction des clients augmente. Une meilleure satisfaction des clients entraîne à son
tour une amélioration du taux de rétention des clients qui se traduit par des gains de part de
marché et, par voie de conséquence, par un accroissement de la profitabilité (voir Figure 6).
La satisfaction des clients, en reprenant le modèle de Grönroos, s’exprime selon deux
types d’attributs, les attributs opérationnels et les attributs fonctionnels des services. Selon
Rust et al. les « drivers » de la satisfaction tombent dans trois catégories : environnement ;
personnel et processus. D’une manière plus large les recherches antérieures ont démontré que
l’amélioration de la qualité se traduisait par une amélioration du prix des actions sur les
marchés boursiers, de la valeur de la firme et de la performance générale de l’entreprise dans
son ensemble (part de marché, profitabilité, voir Aaker & Jacobson 1994 et Rust et al. 1999).
Il est également probable que les différentes facettes de la performance soient également
améliorées (efficacité, efficience, adaptabilité) en plus de la performance générale.
Depuis les travaux séminaux de Zeithaml, Berry et Parasuraman (1988) la manière de
cerner les besoins des clients dans le domaine de la qualité est connue et de nombreux auteurs,
dont en particulier Lovelock (1996), ont montré comment procéder pour l’améliorer. Selon ce
dernier, la démarche comporte quatre risques dont il est impératif de se prémunir (Lovelock
1988, p. 468) :

63
1. Ne pas connaître les attentes des clients ;
2. Spécifier des standards de qualité qui ne reflètent pas les perceptions des
attentes des clients selon le top management ;
3. Offrir des services dont les performances ne rencontrent pas les spécifications
requises ;
4. Ne pas rencontrer les standards de performance évoqués par l’entreprise dans
ses communications externes.
Cette approche prend comme point de référence les principes directeurs du modèle
SERVQUAL dans lequel l’écart entre les attentes et les évaluations des services par les clients
est mesuré. En se tenant au modèle de Grönross il n’est pas nécessaire d’estimer cet écart et la
démarche s’en trouve simplifiée d’autant, comme on l’a mentionné plus haut. Les trois
premières étapes se réduisent donc à deux puisqu’il s’agit alors seulement de connaître
l’évaluation de la qualité des services qu’en font les clients quelles que soient leurs attentes. Il
faudra pour conclure mesurer la satisfaction des clients et s’assurer de son adéquation avec les
politiques énoncées par le top management ainsi qu’avec les communications externes de la
banque. Cela permettra d’identifier alors de manière précise d’éventuelles carences au niveau
de la satisfaction des clients puis de mettre en place les mécanismes correctifs appropriés.
L’instrument de mesure développé par l’institution de PB pour évaluer la qualité du
service doit s’appuyer sur un inventaire des attentes et perceptions des clients. Celui-ci doit
être validé dans le cadre d’une recherche impartiale. La tâche n’est pas aisée car les clients
n’expriment pas toujours clairement leurs attentes. Une approche qualitative s’impose donc au
moins au stade de l’étude exploratoire. Un autre problème provient du fait que ces attentes ne
sont pas homogènes et varient selon les segments de clientèle. Il est probable par exemple que
certaines des attentes des « Ultra High Net Worth Individuals (UHNWI) » dont la fortune
discrétionnaire à investir dépasse les 50 millions de dollars ne soient pas les mêmes que celles
des clients plus modestes « HNWI » dont la fortune discrétionnaire ne se situe qu’entre
100,000 et 500,000 dollars. Un point de départ est donné par les travaux publiés de Lassar et
al. (2000) déjà discutés précédemment. Selon eux, et sur la base du modèle de Grönroos, les
attentes des clients peuvent être classées en trois catégories : une évaluation générale de la
satisfaction procurée par les services de PB ; une évaluation de la satisfaction des aspects

64
techniques des services de PB ; une évaluation de la satisfaction des aspects fonctionnels des
services de PB (voir Figure 6).
Figure 6: Un modèle intégrateur de la gestion de la qualité des services11
11
http://www.pol.ulaval.ca/perfeval/upload/publication_200.pdf

65
Section 2. Labels et certifications appliqués dans le secteur touristique :
Les labels et certifications sont là pour donner un visage à la qualité et signaler aux
clients quelles prestations ils peuvent escompter. C'est pourquoi les organes de contrôle en
soutiennent toute une série dans le tourisme.
La certification est une procédure par laquelle une tierce partie, l’organisme
certificateur, donne une assurance écrite qu’un système d’organisation, un processus, une
personne, un produit ou un service est conforme à des exigences spécifiées dans une norme ou
un référentiel. La certification est un acte volontaire qui peut procurer aux entreprises un
avantage concurrentiel. C’est un outil de compétitivité qui établit la confiance dans leurs
relations avec leurs clients. Elle est délivrée par des organismes certificateurs indépendants
des entreprises certifiées ainsi que des pouvoirs publics.
Certifications de qualité :
Qualité et certification apparaissent le plus souvent comme complémentaires car la
certification permet à une entreprise de valoriser les efforts qu’elle a accomplis dans le sens
de la qualité. Cependant, la mise en œuvre d’une démarche qualité n’est pas toujours liée à
une recherche de certification. De même, l’obtention d’une certification n’est pas forcément
un gage de la qualité des produits ou des services offerts par l’entreprise puisqu’elle constate
la conformité à des « exigences spécifiées » qui peuvent être fixées à un niveau qui ne
correspond pas aux attentes des consommateurs.
Usage de labels :
On peut rencontrer des démarches de type « label » (hors du domaine agricole ou
alimentaire) ou « contrôlé par un organisme indépendant ». Elles ne constituent pas des
certifications. Ces pratiques ne sont pas encadrées par des dispositions réglementaires mais
sont licites tant qu’elles n’induisent pas de confusion avec une véritable certification dans
l’esprit du public. Il faut également noter qu’une certification n’est pas une indication
d’origine ou de provenance géographique comme peut l’être un label agricole.

66
Avantages d’une certification ISO pour un hôtel :
Le mot certification ISO dégage une image de qualité et de sérieux pour tout le monde.
Cet avantage est différent d’un hôtel à un autre selon le type de clientèle qui y séjourne et en
fonction de sa taille.
Pour les chaînes d’hôtels et les hôtels d’affaires :
Ce sont ceux qui bénéficient le plus d’un processus de certification ISO, pour plusieurs
raisons :
 le coût de la certification et de l’établissement des procédures est plus facile à
amortir sur une chaîne avec plusieurs établissements organisés de façon similaire que
pour un établissement seul ;
 leur clientèle est a priori bien informée sur ces normes, et consciente des
enjeux et des significations d’une certification ;
 c’est un avantage par rapport aux services d’achats et aux agences internes
centralisées des grosses entreprises, surtout si celles-ci sont engagées dans le même
processus de certification ISO ;
 pour les hôtels travaillant avec des agences de voyage inclues dans ce cycle de
certification, cela peut devenir une obligation.
Pour les établissements de taille moyenne:
Les établissements de taille moyenne peuvent eux aussi bénéficier d’une certification.
Dans la plupart des cas, pour les hôtels de luxe, la norme ISO 9001 n’apporte pas de réelles
modifications par rapport à la prestation de service. C’est plus une formalisation (poussée,
certes) de modes de gestion existant, ayant pour but la satisfaction maximum du client, qu’une
révolution dans la façon de fonctionner.

67
Par exemple, entre un hôtel 5* comme le Softel de Marrakech, et un hôtel certifié ISO
comme IBIS City Center, lequel des deux donne l’impression de la plus grande qualité de
service ?
De plus, même si la cible première n’est pas la clientèle d’affaires, celle-ci part aussi en
vacances, avec une exigence de niveau de service élevée. Elle sera donc rassurée par tout ce
qu’implique une certification, dans un hôtel de taille moyenne.
Pour tous, un avantage marketing fort :
Être parmi les premiers établissements à être certifié ISO 9001 est un gros avantage.
Tant que cela reste une nouveauté, c’est un outil de communication marketing, car l’obtention
d’une certification ISO est un bon sujet pour la presse spécialisée (et donc celle qui s’adresse
aux agences de voyage et aux centrales d’achats des grands groupes) qui en devient
intéressée.
Afficher sa certification à côté par exemple de son classement hôtelier est un signe de
qualité et d’engagement.
Or la certification ISO est un processus lourd, souvent couteux, et qui doit être
« renouvelé », donc qui implique des coûts récurrents. Néanmoins, elle apporte des bénéfices
d’abord d’un point de vue interne, en permettant de sensibiliser le personnel à la qualité, et en
rationalisant le mode de fonctionnement, mais aussi d’un point de vue marketing, lorsque
l’hôtel communique sur sa certification.

68
Exemples de Certifications et labels :
Il existe une multitude de labels et de certifications, en voici quelques exemples :
 NORMES PRINCIPALES :
 NORMES COMPLÉMENTAIRES :

69
 LABELS :
 ÉVALUATIONS :

70
 EXEMPLE GESTION DE LA QUALITÉ POUR
DESTINATIONS TOURISTIQUES :
Impact du CRM sur le TQM par rapport à l’entreprise :
La performance peut être définie comme étant un accomplissement d’un travail, d’un
acte, d’une œuvre ou d’un exploit et la manière avec laquelle un organisme atteint les
objectifs qui lui étaient désignés. Cette manière s’analyse suivant deux critères :
 L’efficacité qui définit dans quelle mesure l’objectif est atteint, quels que
soient les moyens mis en œuvre.
 La productivité qui compare les résultats obtenus aux moyens engagés.
Le CRM a pour but d’améliorer la performance des entreprises tout en touchant tous les
services. Premièrement, celui de l'avant-vente ainsi que les services marketing .Grâce aux
logiciels CRM, l’entreprise dispose d’une base de données unique et enrichie
quotidiennement à exploiter dans le cadre de campagnes marketing (mailing, emailing) à
fortes retombées commerciales, ou d’actions de prospection efficaces. Elle possède également
les outils pour analyser à tout moment ses données afin de comprendre le comportement de
ses clients, détecter leurs nouvelles attentes, d’identifier la clientèle rentable à retenir et les
prospects à conquérir ; ceci pour être en phase avec la réalité du terrain et prendre les bonnes
décisions.
Deuxièmement, celui relatif aux ventes, l'équipe commerciale et l'administration des
ventes. Puisque les ventes représentent le cœur du business et permet à l’entreprise de vivre.
Cette fonction nécessite une excellente gestion du processus commercial, une juste évaluation
du potentiel de la clientèle et une bonne gestion des affaires. Dans ce cas présent, un logiciel
CRM permet d’augmenter la productivité des équipes, de faire un prévisionnel des ventes
cohérent et de maîtriser l’activité commerciale.

71
Le logiciel CRM fournit aux commerciaux des outils de pilotage afin de les assister
dans leur gestion d'activité c’est-à-dire les prises de contact, de rendez-vous, la planification
des relances, le suivi d’affaires ou de projet mais aussi aide à l'élaboration de propositions
commerciales. Cet outil leur évite également la perte de temps à établir un reporting étant
donné que la remontée d’information se fait en temps réel.
Troisièmement vient la gestion du service clientèle. Tout client aime se sentir connu et
reconnu de son fournisseur ou prestataire. Il n’apprécie guère devoir récapituler, à chaque
prise de contact, l'historique de sa relation à l'entreprise.
Dans ce cas précis, le logiciel CRM présente l’avantage de conserver une trace de tout
échange. En un clic, votre collaborateur a accès à toutes les informations concernant son
correspondant : ses coordonnées, compte rendu des échanges, documents adressés, produits
achetés…Il peut par conséquent personnaliser totalement sa réponse et apporter entière
satisfaction à son client. Sa performance commerciale est ainsi grandement améliorée.
Enfin L'après-vente, le service SAV. En utilisant un logiciel CRM, le service SAV voit
son action également facilitée. Les collaborateurs peuvent aisément consulter les informations
sur les produits ou matériels achetés pour fournir une assistance plus efficace à leurs clients.
En outre, les outils du CRM doivent permettre de combiner plusieurs programmes de
marketing sur chacune des cibles. Un bon outil de gestion s’appréciera sur sa capacité à
fluidifier les processus, réduire les délais et optimiser la circulation des flux dans l’entreprise
afin d’augmenter les retours sur investissement. Cette analyse du cycle marketing doit se
traduire par une vitesse plus grande dans l’exécution des phases du marketing opérationnel et
dans l’analyse.
Plus l’entreprise est agile dans la compréhension de ses clients et plus elle est capable
de mettre en œuvre des nouveaux moyens de séduction. Plus elle est agile dans l’amélioration
de son offre, plus elle est capable de doubler ses concurrents et de conquérir de nouveaux
clients.

72
Au final, lorsqu’un outil du CRM est mis en place, il permet:
 de réduire la perte de client,
 d’améliorer les revenus par les ventes croisées,
 d’augmenter le pouvoir de prescription du client,
 de gérer dans la même journée une centaine de campagnes avec une multitude
d’offres possibles,
 de suivre en quasi-temps réel l’efficacité de la campagne,
 d’analyser la manière dont les actions précédentes ont été recueillies,
 de maîtriser le coût des opérations en ne retenant que celles qui sont les plus
productives,
 et, de développer la valeur client.
Dans la même perspective s’inscrit la logique de la mise en place du concept de TQM.
En fait, il existe déjà des travaux sur l’évaluation et le pilotage de la performance ; mais il en
existe beaucoup moins sur l’évaluation de la performance dans une logique de Total Quality
Management. Encore, les travaux traitant cette thématique, c'est-à-dire les investigations
réalisées dans la littérature managériale, n’ont pas pu aboutir à une conclusion ferme (constat)
sur la nature de la relation.
En effet, le lien entre la qualité et la performance de l’entreprise semble aujourd’hui
avérer à la fois grâce au développement de la gestion de la qualité totale et surtout à la volonté
des entreprises de faire certifier leur organisation.
La performance de l’entreprise ne se résume pas aux normes ISO 9001 et ses dérivés.
C’est une façon de rapprocher des programmes et des normes dont le rôle premier consiste à
améliorer les performances de l’entreprise. Ainsi, la qualité est un élément stratégique de
conquête des marchés, face à des clients toujours plus exigeants.
L’entreprise peut atteindre et occuper une position concurrentielle favorable en
maintenant une position concurrentielle favorable en maintenant une position de leadership au
plan des coûts : un tel avantage peut être obtenu en bénéficiant d’économies d’échelles ou
d’effets d’expérience plus importants que les concurrents.

73
En agissant sur la conformité des produits tout au long du processus de production, ceci
implique notamment le respect des spécialisations techniques, la limitation des rebuts et des
opérations de traitements ayant pour effet une amélioration de productivité, la limitation des
interventions de plusieurs services et au traitement des plaintes des clients.
Pour se faire, il suffit de lister quelques-uns des principaux champs de la qualité et leur
impact sur la performance de l’entreprise :
 relation client : satisfaction, fidélité et rentabilité de la relation client.
 Processus : valeur ajoutée et conformité des flux et des opérations.
 Organisation : adéquation entre missions, activités et compétences.
 Interfaces : autonomie, coopération, synergies entre acteurs.
 Efficience des pratiques : rendement de la charge de travail en valeur.
 Ressources : compétences, motivation.
 Mode de management : fixation des objectifs, évaluation, rémunération.
Tout compte fait que l’idée centrale porte sur la réduction des couts de la non qualité au
sein de l’organisation et de tendre vers la limite des zéros défauts, délais, stocks, pannes..
Impact du TQM sur le CRM par rapport au client :
L’environnement économique s’est radicalement métamorphosé. Les entreprises se
voient contraintes de se différencier pour prospérer et survivre dans cet environnement
turbulent. Pour cela, l’implantation du management par la qualité totale et de la gestion de la
relation client est une alternative permettant d’assurer la pérennité de l’entreprise face à un
environnement de plus en plus changeant. L’instauration du management par la qualité totale
aura pour conséquence, le développement de toute l’entreprise et par ce fait l’amélioration de
la qualité des produits et services.
Le but du management par la qualité totale passe ainsi par le développement d’un «
esprit qualité » partagé par tous. Avec l’appui sur le besoin de l’amélioration continue, qui
touche toute l’entreprise et qui est orientée vers la satisfaction des besoins et des attentes des
clients.

74
C’est là où le concept CRM œuvre pour l’amélioration de la relation avec les clients.
Ces derniers constituent l’ultime référence pour définir la qualité recherchée pour le produit
ou le service. En l’occurrence, viser la qualité totale, c’est faire en sorte que ce but soit atteint
en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent à la
production du produit ou du service, tout en gagnant la confiance des clients grâce au
programme de fidélisation.
La Relation entre qualité d’un service et satisfaction du client réside dans le fait que les
deux concepts sont étroitement liés et l’antériorité de l’un par rapport à l’autre n’est pas nette.
Les dernières évidences empiriques bénéficiant de méthodes statistiques d’analyse causale
qui sont fort récentes permettent de lever le doute. La satisfaction procède de la qualité du
service et non l’inverse. Ce n’est cependant pas parce qu’un service est bon qu’un client est
nécessairement satisfait. D’autres considérations entrent en jeu, le prix par exemple, qui de
concert avec la qualité mène à la satisfaction du client.
En fait le client est une préoccupation essentielle dans le TQM. C’est l’un des principes
fondamentaux de ce type de management. Le client est juge de la qualité. On considère
l’organisation avec la vision du client, en tant que personne extérieur à l’organisation. Par
conséquent, tout est fait pour satisfaire les exigences des clients.
Dans le TQM, l'orientation vers la clientèle n'est pas un simple slogan. La satisfaction
des exigences de la clientèle est un élément de la philosophie de l'entreprise. Toutes les
activités sont orientées vers leur profit pour le client, ce qui nécessite une étroite collaboration
entre les différents secteurs au sein de l'entreprise.
L'orientation vers la clientèle se ressent aussi dans la détermination des critères de
qualité du produit. La devise doit être «Est bon ce qui profite au client».
Comme la définition de la qualité, la définition du client est conçue de manière très
large dans le TQM. Ainsi, on n'entend pas seulement par clients les consommateurs finaux
d'un produit mais, de manière générale, tous ceux qui le recevront. Il peut s'agir
d'intermédiaires commerciaux externes mais aussi de secteurs internes à l'entreprise qui
suivront dans le processus de fabrication ou de service.

75
En outre, miser sur la relation client pour améliorer les bénéfices représente une
vocation essentielle pour le CRM. En effet, La relation client est indispensable pour le succès
d'une entreprise. Pour une entreprise, le client est synonyme de chiffre d'affaires. Il est donc
essentiel de se démarquer de la concurrence en répondant au mieux aux attentes du marché et
donc de ces fameux clients. Afin d’optimiser ses bénéfices, l'entreprise peut trouver de
nouveaux clients, maximiser la marge faite sur chaque client, fidéliser sa clientèle. À chaque
étape de ce processus, elle pourra utiliser les outils CRM et ainsi mettre l'accent sur la relation
client. Pour gagner la confiance de ses clients et se sentir plus proche d'eux, une entreprise
peut mettre en place un programme de fidélisation. Ce dernier, étant une étape importante
dans l'adoption d'un projet CRM permet de communiquer régulièrement avec les clients,
remercier leur fidélité, accroître la fidélisation tout en se servant d’une newsletter, un
magazine, des invitations, des remises, offres promotionnelles, des cadeaux, et c’est ainsi que
l’entreprise pourra augmenter les ventes et donc le chiffre d'affaires.
Il est intéressant de se pencher sur les méthodes proposées par la CRM pour influencer
la perception de la qualité des services. Le mot perception ici est très important, car on se
rappellera que le consommateur de façon générale achète les produits ou services lorsque ses
attentes sont dépassées en termes d'offre et de personnalisation.
Les spécialistes ont défini trois aspects sur lesquels les entreprises se doivent de se
concentrer si elles veulent survivre à long terme, soit: la personnalisation de l'offre, les
relations personnalisées ainsi que le service et support après-vente.
Finalement, il faut noter que la plupart des recherches relatives au CRM ont porté en
partie sur les clients rentables, segmentation de la clientèle, la technologie de l'information, ou
la création de valeur. Curry et Kkolou (2004) ont constaté que le CRM a révélé de nombreux
aspects qui ressemblent étroitement à la gestion de la qualité totale (TQM). En effet, dans la
dernière décennie, un nouveau système de management de la relation client : TCRM (Total
Customer Relationship Management) ou GTRC (Gestion Totale de la Relation Client) a été
mis en avant en espérant valider les activités CRM de manière plus efficace, de poursuivre
l'excellence en affaires dans la pratique CRM, ainsi que de voir le CRM devenir une mission
couvrant tous les membres, les ressources, les processus et les efforts d'une organisation.

76
CONCLUSION:
La gestion de la qualité totale est donc l'un des outils exceptionnels émergés pour aider
les entreprises à améliorer leur efficacité et surtout augmenter et pérenniser la satisfaction de
leur clientèle. De ce fait, cet outil est absolument compatible avec l'environnement de la
relation client.
Par conséquent, il semblerait que l'utilisation d'une approche de la qualité totale au
service de la clientèle peut en effet être une approche extrêmement rentable. Il s'agit d'un
investissement supérieur à court terme, mais ses avantages à long terme sont sans doute
beaucoup plus importants. Les marges d'erreur sont réduites, les clients sont conservés, et les
rumeurs se répandent quant à l'expérience positive des produits et services offerts. Dans un
marché toujours plus concurrentiel, l'approche TQM semble bien fournir un avantage sur les
concurrents en mettant comme premier objectif la satisfaction le client, et ensuite la
réalisation de profits. Plusieurs entreprises oublient l’importance du client dans leur quête aux
profits, produisant souvent un produit de qualité inférieure causant l’insatisfaction à son égard
et par la suite son abandon.
Dans cette première partie, nous avons vu dans un premier temps l'évolution du concept
de la qualité, devenant de nos jours un management de la qualité totale, ainsi que les enjeux
de son application au sein d'une l'entreprise. Dans un second temps, nous avons définit la
relation existant entre le TQM et le CRM, après avoir explicité les concepts de ce dernier. Et
finalement, nous avons étudié la réciprocité de l'impact entre le TQM et le CRM dans le
secteur touristique -pour l'entreprise en termes de rentabilité, et pour le client en termes de
satisfaction- en prenant en compte la qualité de service qui représente la capacité de ce dernier
à répondre par ses caractéristiques aux différents besoins de ses utilisateurs ou
consommateurs (définition Afnor), sans oublier les labels et certifications appliqués dans ce
secteur et qui mettent en confiance le client par rapport la qualité du produit ou service
souhaité.
Dans la seconde partie, nous verrons en premier lieu l’aspect méthodologique de notre
recherche, à savoir l’élaboration du guide d’entretien, son aspect matériel ainsi que le
déroulement de notre entretien semi-directif portant sur l’application du TQM et du CRM,
ainsi que l’impact du premier sur le deuxième dans les hôtels : IBIS City Center et RAMADA

77
Encore installés à Tanger. Dans un second lieu nous entamerons l’analyse des résultats
obtenus à partir de cet entretien pour répondre aux problématiques citées précédemment. Et
finalement, nous synthétiserons ces résultats accompagnés de quelques recommandations.

78
PARTIE 2 : ENVIRONNEMENT TQM ET CRM DE LA QUALITE DE
SERVICE

79
INTRODUCTION :
L’élaboration d’un mémoire ne peut avoir de l’ampleur que lors de l’évaluation des
hypothèses prédéterminées au niveau de la première partie relative aux aspects théoriques.
Dans ce sens s’inscrit l’importance de la mise en pratique de ces notions dans une optique de
vérification de leur véracité.
Ceci nous a amené à élaborer un guide d’entretien afin de pouvoir relever l’impact de la
mise en place du TQM (Total Quality Management) sur le CRM (Customer Relationship
Management) dans le secteur touristique. Tel était notre objectif primordial.
Ceci-dit, et pour répondre à cette problématique, nous nous trouvions dans l’obligation
de déterminer l’environnement de la qualité de service en termes de TQM et de CRM. Cela
n’a été possible qu’après avoir étudié les cadres d’analyse liés à notre objet de recherche, afin
de se situer par rapport aux travaux théoriques déjà traités précédemment.
Dans cette deuxième partie, il a fallu dans un premier temps déterminer l’aspect
méthodologique de la recherche qui entre autre regroupe la démarche de l’élaboration du
guide d’entretien ainsi que la préparation de son aspect matériel. Ensuite, nous avons procédé
à l’analyse et l’interprétation des résultats de l’entretien. Et pour finir, nous nous sommes
résiliés à une synthèse des résultats obtenus tout en proposant quelques recommandations.
En effet, et par souci de cohérence avec l’enchainement de la démarche de recherche,
nous présenterons avant tout notre méthodologie de travail en précisant notre positionnement
par rapport au terrain, ainsi que notre objectif de recherche.
Ensuite, nous présenterons le questionnaire. Celui-ci se fonde sur une partie de la
théorie analysée précédemment. Cet outil est utilisé pour recueillir les informations désirées
sur les entreprises enquêtées.
Dans un chapitre suivant, nous nous étalerons sur l’analyse et l’interprétation des
résultats de notre entretien semi-directif entamée auprès d’un échantillon de deux
établissements hôteliers de la baie de Tanger. Nous essayerons par la même occasion de tester
les hypothèses de notre recherche.

80
Le dernier chapitre de cette partie sera consacré aux différentes conclusions formulées
sur la base des résultats de cet entretien, ainsi qu’aux recommandations jugées nécessaires à
l’instauration d’un système de TQM et de CRM au sein d’une entreprise hôtelière marocaine.
C’est donc la méthodologie mise en œuvre que nous proposons d’expliciter en premier
lieu, afin de mieux comprendre la teneur des analyses par la suite, sans oublier les résultats
issus de l’entretien.
Il ne faut pas oublier que ces analyses s’effectueront dans le cadre du référentiel ISO
9001:2008, qui représente un outil concret d’évaluation de la qualité et de la gestion de la
relation client.
C’est ainsi que notre travail retrace les principes théoriques tout en les mettant en
pratique au niveau des entreprises touristiques, afin de répondre aux questions suivantes :
 Comment se présente la situation actuelle des entreprises hôtelières marocaines
en matière d’application du TQM et du CRM ?
 Quel est l’apport de leur instauration, et à quel coût cela peut se faire ?
 Quels sont les avantages d’une certification ISO pour un hôtel ?
 Quel est l’impact de l’application du TQM sur le CRM par rapport à
l’entreprise et par rapport au client ?

81
Chapitre 1. Aspect méthodologique de recherche :
La réalisation d’un mémoire demeure avant tout une activité de recherche. Cela
nécessite une démarche et des principes dans le but de guider cette dernière. Autrement dit, un
mémoire ne peut être rédigé que dans un cadre méthodologique strict, défini à l’avance. Cela
permet une réflexion structurée qui constituera une ouverture sur le sujet et un
approfondissement par rapport à ses concepts.
A cet effet, nous évoquerons respectivement l’ensemble des mesures prises en compte
afin de pouvoir élaborer l’aspect pratique de notre étude, à savoir l’établissement de la
problématique et les hypothèses de la recherche, la recherche d’informations, la détermination
de l’échantillon ainsi que la préparation de l’aspect matériel nécessaire au bon déroulement de
l’entretien.
Section 1. Elaboration du guide d'entretien :
L’étude empirique en science de gestion ne peut se faire que par une étude réelle sur le
terrain à travers une plusieurs outils managériaux tel que le guide d’entretien. Celui-ci fait
partie des techniques de mise en pratique de la théorie et est composée de plusieurs principes
et fonctions dont l’application suit un schéma structurel bien défini.
Le guide d’entretien se présente sous forme de liste de thèmes et points spécifiques à
aborder au cours de l'entretien pour réaliser les objectifs de l'étude.
L’élaboration de ce guide dépend d’un certain nombre de facteurs, et principalement la
collecte d’informations. La mise en œuvre de cette étude nécessite la présentation de la
problématique ainsi que les hypothèses de la recherche.
Problématique et hypothèses de la recherche :
En réalité, une activité rédactionnelle bien fondée ne peut se faire en dehors d’une
détermination préalable d’une problématique qui représente une vue d’ensemble des principes
traités.

82
Ceci-dit, et comme nous l’avons précédemment noté, la notion de qualité est une
problématique que la majorité des prestataires de services essayent d’y remédier en vue d’une
satisfaction des besoins exprimés ou potentiels des consommateurs. C’est ici qu’apparait la
nécessité d’une bonne gestion de la relation client (Customer Relationship management-
CRM), qui représente un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification
des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une
relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client.
La qualité totale, quant à elle, s'applique parfaitement aux processus logistiques dans la
mesure où c'est une démarche d’amélioration permanente par laquelle l'entreprise met tout en
œuvre pour répondre aux exigences de la demande, en Qualité, Coût et Délais, par la maîtrise
des processus et l'implication des hommes.
Dans cette perspective, notre guide s’est penchée sur le volet de la réciprocité de
l’impact entre le Total Quality Management(TQM) et le Customer Relationship Management
(CRM) dans le secteur touristique, et dont le centre d’intérêt est le client. Effectivement, le
management de la qualité totale adopte une approche complémentaire à celle de la gestion de
la relation client. Effectivement, au lieu de se concentrer sur le maintien des clients grâce à
des mesures réactives par lesquelles procède le CRM, il est conçu pour gagner des clients
depuis le début. Au lieu de réagir à des enquêtes client et commentaires sur le service, le
TQM a l'intention de bien faire les choses la première fois, et de satisfaire et fidéliser la
clientèle grâce à des produits/services de meilleure qualité.
En effet, la question de la satisfaction du client est depuis de nombreuses années au
cœur des préoccupations majeurs de toute entreprise soucieuse d’une part de la fidélisation de
sa clientèle en matière du couple -qualité/prix- et d’autre part de maintenir sa pérennité en
tenant compte du couple -coût /bénéfice-.
Pour ce faire, le recours aux concepts du Total Quality Management ainsi que le
Customer Relationship Management s’avère nécessaire, dans la mesure où cela permet :
 L’obtention d'une très large mobilisation et implication de toute l'entreprise
pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en
améliorant en permanence les éléments de sortie.

83
 La mise en place d’un ensemble d’outils et techniques destinés à capter, traiter,
analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les
fidéliser en leur offrant le meilleur service.
Ceci nous amène à la définition des hypothèses que nous vérifierons ultérieurement, et
qui s’articulent comme suit :
 Hypothèse n°1 : La montée en puissance du pouvoir d’achat des clients, les
exigences de ces derniers et l’intensification de la concurrence rendent le recours au
TQM et au CRM primordial.
 Hypothèse n°2 : Le manque d’informations et l’insuffisance des moyens
techniques, financiers et humains rendent l’instauration du TQM et du CRM difficile au
sein d’un établissement touristique au Maroc.
 Hypothèse n°3 : L’instauration du TQM boostera les revenus de l’entreprise et
permettra de dépasser les attentes des clients, soucieux de la qualité de service.
 Hypothèse n°5 : La rentabilité du TQM se manifeste dans la réduction ou la
suppression de la marge d’erreurs, et ainsi la réduction des produits défectueux ou du
service non adéquat aux attentes de la clientèle. Les plaintes de celle-ci sont nettement
réduis par conséquent.
 Hypothèse n°6 : Le TQM représente une complémentarité exigée au sein de
l’entreprise par rapport au CRM. Tandis que ce dernier opte pour l’amélioration de la
relation avec la clientèle, le premier vise à établir une relation basée sur un grand niveau
de satisfaction depuis le début.
 Hypothèse n°7 : Les certifications et les labels de qualité mis en place dans les
entreprises touristiques augmentent la notoriété de ces dernières, rassurent les clients du
degré de la qualité de service et fidélisent ceux-ci grâce à leur concrétisation par le biais
de l’application d’une politique qualité.
Méthodologie de la collecte des informations :
Toute activité de recherche participe à un processus cumulatif d’acquisition des
connaissances. En fait, la méthodologie désigne l’ensemble des moyens employés dans une
stratégie de recherche. C’est pour cela que notre méthodologie s’articule principalement

84
autour d’un cadre d’analyse, qui permet de cerner et d’effectuer, de manière plus efficace et
plus rigoureuse, la recherche, en vue de trouver la réponse à notre problématique.
En d’autres termes, les mesures prises lors de la collecte des informations reposent
essentiellement sur les étapes suivantes :
 La collecte des informations via Internet ainsi que la Bibliothèque Nationale de
Rabat.
 Le tri des informations collectées selon leur importance et leur rapport avec
notre sujet.
 Le rassemblement des idées homogènes et complémentaires selon leur ordre
d’importance.
 Le classement des idées selon leur ordre chronologique.
 L’identification du plan.
 La rédaction des supports.
En outre, après avoir disposé de la documentation en matière des concepts du Total
Quality Management ainsi que le Customer Relationship Management, via les recherches sur
internet et à la Bibliothèque Nationale de Rabat, la prise de connaissance des aspects sur
lesquels reposent chacun des deux sujets a commencé à prendre de l’ampleur.
Ceci dit, il fallait comprendre le cadre général dans un premier temps, et tout au long de
la sélection des informations, déterminer le cheminement des mots clés. C’est ainsi que nous
avons pu décortiquer les spécificités voire même la particularité de la mise en pratique des
deux concepts comme étant deux types de management œuvrant à une situation gagnant-
gagnant entre l’entreprise et le client. Et pour ce faire nous devions évaluer sur les niveaux
théorique et pratique leurs points d’intersection par rapport à notre problématique ainsi que
l’apport de leur mise en place.
Dans ce sens le recours à un plan d’action s’avère primordial étant donné qu’il
représente la seule manière de concevoir le sujet d’une manière palpable et réaliste. C’est pour
cette raison que notre deuxième partie du mémoire s’est intéressée à un guide d’entretien
relatif à l’évaluation de la mise en pratique et l’étude de l’impact réciproque des deux
concepts, et ce dans l’hôtel RAMADA Encore ainsi qu’IBIS City Center, installés à Tanger.

85
Le guide d’entretien représente un moyen efficace pour s’adresser formellement aux
dirigeants des entreprises dans le cadre d’un entretien semi-directif, et leur soutirer les
informations utiles à l’analyse de la problématique en question. Il est accompagné d’un
questionnaire regroupant plusieurs questions préparées à l’avance et précisant les thèmes à
aborder avec eux, et laisse par ailleurs la possibilité de prendre note des informations
détaillées les expliquant d’avantage, au cours de l’entretien.
Après avoir explicité les détails de l’élaboration de notre guide, nous procéderons à la
détermination de son aspect matériel ainsi que ses circonstances du déroulement de
l’entretien.
Section 2. Aspect matériel et déroulement de l’entretien semi-directif:
L’aspect matériel du guide d’entretien est constitué de l’établissement du questionnaire
en premier lieu, et de la détermination de l’échantillon en second lieu. Ceci a été réalisé
suivant certains critères, cités ci-après, en concordance avec nos objectifs et nos possibilités.
Le déroulement de l’entretien semi-direct représente la phase de la concrétisation de
l’élaboration du guide, où nous présenterons les circonstances et les conditions qui lui sont
relatifs.
Ceci-dit, il faut noter que ce type d’entretiens représente une technique qualitative
fréquemment utilisée. Il permet de centrer le discours des personnes interviewées autour de
différents thèmes définis au préalable par les enquêteurs et consignés dans un guide
d’entretien. Ces thèmes avaient été définis dans le questionnaire élaboré et présentés aux
entreprises interviewées afin de cerner partiellement le déroulement de l’entretien.
Méthode de détermination de l’échantillon :
La sélection de l’échantillon est un problème auquel il faut attacher une attention toute
particulière, car il conditionne la réussite ou l’échec de l’étude.
Ceci-dit, la nature de notre guide d’entretien, basée sur la détermination de l’impact du
management de la qualité totale par rapport au management de la relation client, nous a

86
conduits à effectuer un état comparatif entre deux établissements touristiques, dont l’un
dispose d’une certification et d’un manuel qualité, et l’autre n’en dispose point. Ceci a été
choisi intentionnellement afin de déceler l’apport de ces outils en faveur de l’entreprise et du
client.
La détermination de l’échantillon ayant été cernée, nous avons opté pour les deux hôtels
suivants installés à Tanger:
 IBIS City Center, qui est un hôtel appartenant à la chaine d’IBIS, et donc au
groupe ACCOR, est rentré en service depuis l’année 2010 et témoigne d’une entité
soucieuse du perfectionnement de son activité en matière de qualité, de satisfaction de
sa clientèle et de l’environnement. Ceci est traduit par sa disposition des certifications :
ISO9001 version 2008, et ISO14001.
 RAMADA ENCORE Tangier, qui est un hôtel dépendant de la chaine
RAMADA ENCORE et donc du groupe Wyndham Worldwide, est le troisième hôtel de
cette chaine installée fraichement au Maroc. Il a été inauguré au début de l’année 2014,
et ne dispose d’aucune certification de qualité ni de label touristique.
Notre choix s’est donc effectué suivant un certain nombre de critères fixés auparavant,
on peut en citer à titre d’exemple :
 La taille de l’entreprise ;
 La structure organisationnelle ;
 La zone géographique ;
 L’âge de l’entreprise ;
 L’activité de l’entreprise.
Les deux hôtels sont de la même catégorie, dite économique (3 étoiles). Ils disposent
pratiquement du même nombre de chambres et se situent à moins d’une centaine de mètres
l’un de l’autre. De ce fait, la contribution de l’instauration d’un TQM et d’un CRM, et
l’impact du premier par rapport au dernier sera bien remarquée au sein de ces deux
entreprises, tenant compte des facteurs précédents surtout celui de l’emplacement
géographique.

87
Référentiel qualité ISO 9001:2008 et élaboration du questionnaire :
Il existe plusieurs méthodes de collecte d’informations. Les plus utilisées sont les
entretiens (directifs, semi-directifs, etc.), l‘enquête par correspondance et l’exploitation des
sources documentaires. De plus, le questionnaire s’avère un moyen très efficace surtout
lorsqu’il s’agit de recueillir des informations propres à une entreprise, en rapport avec sa
gestion.
Ceci-dit, et pour cerner le rôle du TQM et du CRM au sein d’une entreprise ainsi que
l’impact de l’un sur l’autre, nous avons procédé à l’élaboration d’un questionnaire. Nous nous
sommes basés sur le référentiel qualité ISO 9001:2008 pour le réaliser, dont les exigences
sont relatives aux quatre grands domaines suivants :
 Responsabilité de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en
tant que premier acteur et permanent de la démarche.
 Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des
acquis. Exigence de prise en compte de la notion de système.
 Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus
contribuant à la satisfaction des parties intéressées.
 Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la
performance à tous les niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrès
efficaces.
Par ailleurs, la mise en œuvre d’un système de gestion de la qualité selon les exigences
de la norme ISO 9001-Version 2008 consiste non seulement à démontrer l'aptitude à fournir
régulièrement un produit conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires
applicables, mais aussi à chercher à accroître la satisfaction des clients par l'application
efficace du système, et en particulier, la mise en œuvre d’un processus d'amélioration
continue (selon le principe PDCA ou roue de Deming).
A titre d’information, le texte de cette norme aborde les quatre grands principes
suivants : la responsabilité de la direction (chapitre 5); la gestion des ressources (chapitre 6);
la réalisation du produit (chapitre 7); et la mesure d'analyse et d'amélioration continue
(chapitre 8). Il est donc basé sur huit principes de management, à savoir l'orientation client; le
leadership; l'implication du personnel; l'approche processus; la gestion par approche système;

88
l'amélioration continue; l'approche factuelle pour la prise de décision; et enfin les relations
mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs.
Il est donc évident que ce référentiel traite les volets essentiels de notre problématique.
C’est pour cette raison que nous avons établi notre questionnaire sur sa base, tout en
respectant la démarche et les exigences de sa réalisation :
 Sa cohérence avec la partie théorique ;
 Sa taille qui doit être proportionnelle à l’envergure des hypothèses avancées
précédemment ;
 Son aspect précis et complet ;
 Sa facilité d’exploitation par les entreprises et de traitement.
Cette phase d’élaboration est particulièrement déterminante puisque la formulation des
questions et le traitement des informations collectées en dépendent.
Avant d’aboutir à la version finale du questionnaire, support de cette étude, plusieurs
versions ont été rédigées. Notre souci majeur était d’en établir un, qui nous permettra de
répondre à notre problématique et d’en tirer des conclusions et recommandations pour les
hôteliers marocains.
Ce support s’étale sur cinq pages, et conçu autour des six axes suivants :
 La démarche qualité ainsi que le système de management de la qualité existant
dans l’entreprise ;
 La contribution de celui-ci dans l’augmentation de la rentabilité des
produits/services offerts ;
 L’identification des parties prenantes dans ce système de management ;
 La gestion de la relation client et sa contribution à la satisfaction et à la
fidélisation de la clientèle ;
 L’amélioration continue des deux systèmes de management ;
 L’impact de la gestion de la qualité sur la gestion de la relation client.

89
La mise en œuvre d’un guide d’entretien nécessite le choix du type de questions. Quelle
que soit la forme de ces questions, elles doivent être facilement compréhensibles, stimulantes
et précises. De plus, elles doivent être acceptables par l’enquêté, formulées dans un langage
qui lui est accessible, précises et non complexes, afin de susciter des réponses fiables qui
permettront un bon traitement des résultats.
Nous distinguons entre deux catégories de questions :
 Les questions fermées, incluant trois sous-catégories :
o Les questions à réponse unique (oui/non) ;
o Les questions à choix multiples (QCM) ;
o Les questions à échelle de mesure (type Likert).
 Questions ouvertes : qui laissent au répondant une certaine liberté pour
formuler ses réponses. Leur analyse est très difficile dans la mesure où il est impossible
de les codifier, par contre, elles constituent une source très riche en informations.
Généralement, nous pouvons utiliser ces deux types de questions tout au long de
l’entretien semi-directif: certaines, factuelles, sont fermées, d’autres portent d’avantage sur
des opinions, des comportements ou des intentions, sont ouvertes.
Vous trouverez en annexes le questionnaire établi ainsi que le référentiel ISO9001:2008.
Déroulement et pré-analyse de l’entretien semi-directif:
La planification d’un entretien semi-directif est l’élément fondamental qui permet de
produire des données concrètes et fiables. La présentation de son déroulement permet non
seulement de montrer la manière dont les opérations s’enchainent mais aussi de donner une
vue globale de l’entretien et de la démarche qu’il implique.
Déroulement de l’entretien :
Tout d’abord, notre démarche s’est déroulée en fonction de deux grandes phases, à
savoir la phase de préparation et la phase de l’exécution sur le terrain.

90
- Phase de préparation : après avoir élaboré notre questionnaire sur la base du
référentiel ISO9001:2008, il a fallu contacter les hôtels choisis autant qu’échantillon,
dans le but de fixer un rendez-vous. Nous avons donc pu joindre Mme Hanane
BOUDANES (Directrice Générale de l’hôtel IBIS City Center) ainsi que M. Majd
HMAMOUCHI (Directeur Commercial de l’hôtel RAMADA ENCORE Tangier) qui
ont eu l’amabilité de nous recevoir le jour de l’entretien fixé d’avance.
- Phase d’exécution sur le terrain : le jour de l’entretien, nous nous sommes
présentés dans les bureaux respectifs de chacun des responsables cités ci-dessus. La
tâche était moins difficile en ce qui concerne l’entretien avec la directrice générale de
l’hôtel IBIS City Center. Celle-ci, étant une ancienne lauréate de l’Institut Supérieur
International de Tourisme de Tanger, nous a accordé le temps suffisant pour discuter du
système de management de la qualité ainsi que de la politique qualité mise en
application au niveau de l’hôtel. En outre, elle a répondu de façon exhaustive au
questionnaire lui étant remis, et nous a fourni une documentation adéquate à notre
problématique. Quant au directeur commercial de l’hôtel RAMADA Encore Tangier, il
était très occupé vu que le jour de notre entretien avec lui coïncidait avec la période où
il comptait recevoir le ministre de l’intérieur, M. Mohamed HASSAD. Nous avions eu
donc du mal à avoir un rendez-vous fixe avec lui. Ceci-dit, notre attente n’était du
moins pas vaine, puisqu’il a eu la gentillesse de remplir notre questionnaire et de nous
expliquer la situation actuelle de la gestion de la qualité au sein de l’hôtel, même si ses
préoccupations ne lui permettaient pas de nous accorder le temps nécessaire.
L’étape de la pratique sur le terrain est l’une des étapes les plus importantes lors de
l’élaboration d’un mémoire vu qu’elle fortifie l’étude et permet la remise en question des
aspects théoriques .Ceci ne peut voir son ampleur que lors de l’analyse et l’interprétation des
résultats.
Pré-analyse de l’entretien :
Le cadre comparatif de notre guide d’entretien nous impose de rechercher les
spécificités et caractéristiques de chaque hôtel concernant le management de la qualité et la
gestion de la relation client, avant de les comparer afin de déterminer le rôle que joue un bon
système de management de la qualité et une meilleure application de la politique qualité,

91
orientés client, au sein de l’entreprise. C’est ainsi que l’analyse des résultats se fera en deux
temps :
 L’étude de chaque hôtel à part ;
 L’étude comparative des deux hôtels.
Après la présentation du cadre d’analyse de notre entretien semi-directif, nous
procèderons maintenant à l’interprétation des résultats, dans le chapitre suivant.
Chapitre 2. Analyse et interprétation des résultats de l’entretien semi-
directif:
Dans ce chapitre, nous allons analyser et interpréter les résultats de notre entretien semi-
directif basé sur un état comparatif entre les deux hôtels : IBIS City Center et RAMADA
ENCORE Tangier, installés à Tanger, et qui représenterons notre échantillon d’analyse. Ceci
se fera sous deux sections :
 La première portera sur une présentation générale ainsi qu’une analyse
superficielle concernant la situation actuelle du TQM et du CRM au sein des entreprises
interviewées ;
 La deuxième constituera une analyse particulière de ces entreprises. Elle fera
l’objet dans un premier temps d’un état comparatif entre elles concernant l’application
du TQM et du CRM, et dans un second temps nous étudierons l’impact de l’application
du TQM sur le CRM par rapport à l’entreprise elle-même et par rapport à sa clientèle.
Et finalement, nous synthétiserons notre travail et nous dresserons une liste non
exhaustive de recommandations.
Section 1. Présentation et analyse générale des entreprises interviewées :
Dans cette section, nous présenterons en générale les entreprises auxquelles nous avions
adressé notre guide d’entretien avant d’examiner leur situation actuelle concernant
l’application du management de la qualité totale ainsi que la gestion de la relation client.
Commençons alors par la présentation des deux entreprises.

92
Présentation des entreprises interviewées :
Notre guide d’entretien portera sur l’évaluation de deux hôtels dont l’existence sur le
marché touristique est quasi-semblable, niveau de la capacité litière et de l’emplacement
géographique. De plus, ils sont de la même catégorie hôtelière. Ces deux hôtels sont : IBIS
Tanger City Center et RAMADA ENCORE Tangier.
RAMADA ENCORE Tangier:
RAMADA est une chaîne hôtelière fondée en 1953. Son siège a été mis en place à
Phoenix, en Arizona, Etats-Unis d’Amériques. La chaîne propose différentes catégories
d’hôtels basées sur le prix et les services offerts. Sous cédant maintenant la propriété à
Wyndham, RAMADA franchises propose RAMADA Inn, RAMADA Limited, RAMADA
Plaza, et RAMADA Suites dans les Etats-Unis et Canada.
A Tanger, le premier RAMADA ENCORE Tangier vient de voir le jour, et a ouvert ses
portes en l’année 2014. C’est le tout premier hôtel de la chaine RAMADA ENCORE en
Afrique. C’est un hôtel 3 étoiles, qui dispose de 195 chambres et qui se situe en pleine baie de
la ville. Il se dresse au cœur de celle-ci, à proximité́ du centre d’affaires et attractions
touristiques, à seulement 150 mètres de la plage, à quelques minutes de la gare, à 10 minutes
en voiture de la médina et à seulement 16 km de l’aéroport de Tanger IBN BATOUTA.
La propriété de cet hôtel tangérois revient à Al Taameer, société koweitienne
représentant la chaîne hôtelière RAMADA dans l’Afrique du Nord. Hormis ses deux piscines,
cet établissement compte aussi un centre d’affaires et un autre de remise en forme.
Figure 7: Logo de la chaine hôtelière RAMADA ENCORE12
12
https://encrypted-
tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSsnfwWJtqnuriuwb6jKO4cQsr86bx1vHDlXZmQVZevBlTd
btNx6g

93
IBIS Tanger City Center :
Depuis une dizaine d’années, le groupe ACCOR, créé en 1985, a été qualifié comme le
premier opérateur hôtelier européen et sixième au niveau mondial, dont la présence figure
dans 92 pays.
Accor compte près de 3 600 hôtels et 160 000 collaborateurs sous enseignes répartis sur
les cinq continents. Sa capacité totale en nombre de chambres en 2013 est de 460 000
chambres dont 30 % sont situées en France, 31 % en Europe (hors France), 2 % en Amérique
du Nord, 24 % en Asie Pacifique, 9 % en Amérique latine et Caraïbes, et 6 % en Afrique et
Moyen-Orient. Le siège du groupe se situe à Paris.
Le groupe Accor détient un portefeuille d’environ une quinzaine de marques. Au Maroc
les principales sont: IBIS BUDGET, IBIS, SOFITEL, NOVOTEL et MERCURE. En ce qui
concerne IBIS, c’est le leader européen de l’hôtellerie économique. Il offre le confort ultime
en termes de son équipement et de ses services. Une exigence constante récompensée par la
certification ISO 9001 et ISO 14001, et illustrée par le Contrat Satisfaction 15 minutes que
nous verrons ultérieurement.
IBIS City Center, qui est donc un hôtel standardisé grâce à ces normes dans le but
d’offrir le meilleur confort à ses clients, se situe au centre de la ville de Tanger, à proximité de
la gare ferroviaire, de la plage et des principaux restaurants et boites de nuit branchées de la
ville. Il a ouvert ses portes depuis l’année 2010 pour accueillir sa clientèle avec tous les
égards, 24/24, dans un cadre agréable et chaleureux. Le restaurant Wok & Co propose une
cuisine au wok, saine et variée, dans un cadre de qualité. Il dispose de 196 chambres dont 5
pour les personnes à mobilité réduite, ainsi que 28 chambres communicantes.

94
Figure 8: Evolution des logos des chaines d’IBIS, d’IBIS Styles et d’IBIS Budget13
Maintenant que les présentations sont faites, nous passerons à la présentation de la
situation actuelle des deux entreprises concernant l’application des deux systèmes de
management : TQM et CRM.
Situation actuelle du TQM et du CRM au sein des entreprises interviewées :
L’instauration de la politique qualité au sein d’un hôtel est de l’ordre du groupe hôtelier,
auquel appartient la chaine qui détient l’hôtel en question.
En effet, la chaine IBIS du groupe ACCOR est la première chaine d’hôtels économiques
ayant été certifiée ISO9001 au Maroc. L’hôtel IBIS City Center a respecté depuis son
inauguration les normes de qualité à travers son équipement et son système de management,
exprimant ainsi la politique qualité entretenue par le groupe. De ce fait, il a été certifié depuis
l’année 2010 selon les normes de qualité ISO 9001 version 2008, grâce à l’audit process
(processus regroupant les démarches suivantes : la planification, l'action, la vérification et la
réaction qui constituent la boucle vertueuse de la qualité, autrement-dit, la roue de Deming).
Cet audit process résulte de la conversion de l’activité de l’hébergement, activité de base de
tout hôtel, en un long processus qui concerne 131 points de contrôle sur la mise en application
13
http://fr.wikipedia.org/wiki/Ibis_(cha%C3%AEne_d'h%C3%B4tels)#mediaviewer/Fichier:Logo_Ibis
_-_Styles_-_Budget_Hotel_2012.jpg

95
des procédures Ibis. Le contrôle de l'hygiène doit se faire via un laboratoire référencé et qui
veille au respect des normes HACCP. Pour assurer le feed-back, la direction de la chaîne
mène chaque année une enquête de satisfaction auprès des clients et autour des points
auxquels une amélioration est souhaitable.
De plus, le même hôtel a été certifié ISO14001 depuis l’année 2011, puisque le groupe
hôtelier ACCOR Maroc accorde une priorité particulière au développement durable et est
engagé, dans le respect des normes environnementales, notamment à travers cette norme.
Cette dernière s’intègre dans son programme de développement durable : Planet 21, qui
représente l’appellation choisie pour cette stratégie. «Un nom qui fait référence à l’agenda 21
signé à Rio en 1992 et rappelle l’urgence qui doit animer ce siècle: changer les modes de
production et de consommation pour préserver les hommes et les écosystèmes», explique
Yann Caillère, DG délégué en charge des opérations Monde dans le groupe Accor.
Pour ce dernier, la démarche adoptée est fondée sur 21 mesures concrètes, assorties
d’objectifs chiffrés que tous les hôtels devront atteindre d’ici 2015. Il inclut notamment une
mise à contribution des collaborateurs et clients pour réinventer une hôtellerie plus axée sur le
développement durable. Ces mesures portent sur 7 domaines: santé, nature, carbone,
innovation, local, emploi et dialogue. « Aujourd’hui, on est obligé d’avoir une politique de
développement durable très forte parce que c’est un levier de compétitivité pour nos marques,
un point d’attractivité pour nos clients et une fidélisation pour nos collaborateurs», affirme
Christian Rousseau, directeur général Accor Maroc. « Nous avons également l’ambition
d’améliorer le processus de certification dans la phase de construction et de conception des
hôtels, à l’instar de la phase d’exploitation ». précise-t-il. A travers la marque économique
ibis, leader au Maroc avec 15 hôtels dans les principales villes du royaume, Accor confirme
ainsi son positionnement marqué vis-à-vis de l’environnement.
Rappelons aussi qu’Accor a été primé pour son engagement en faveur du
développement durable. Il a ainsi décroché le prix «Eco Group of the Year», lors des AA
Hospitality Awards à Londres. Les hôtels du groupe ont pu financer la plantation de 3
millions d’arbres à travers le monde, grâce au programme d’économie de blanchisserie «Plant
for the Planet».

96
En ce qui concerne l’application du CRM au sein de l’hôtel IBIS City Center, le client
est « roi » sur tous les niveaux. En effet, la direction de cet hôtel a œuvré à sa satisfaction
efficace et rapide en établissant un contrat appelé : « contrat satisfaction 15 minutes », affiché
dans toutes les chambres, et stipulant que l’entreprise a droit à 15 minutes pour résoudre les
problèmes réclamés par les clients. Passé ce délai, la prestation en question sera offerte
gratuitement à ces derniers. De plus, ACCOR a mis en place un système de mesure de
satisfaction appelé système GSS (Guest Satisfaction Survey), afin de répondre au mieux à
leurs besoins et attentes.
Ceci-dit, La réussite des Ibis au Maroc est due aussi à un rapport qualité-prix assez
homogène, à l'image de l'Ibis Meknès, qui en quelques années d'activité s'est imposé,
affichant le taux d'occupation le plus élevé dans l'ancienne capitale impériale. La politique-
qualité ne concerne donc pas que les prestations de base, mais couvre aussi la facturation, qui
doit être transparente et claire (argument décisif pour une clientèle économique) et à l'amont,
des fournisseurs et des produits sélectionnés. A noter que le credo du groupe est le suivant :
«ne pas faire de distinction entre les clients selon les segments Affaires, Loisirs, Carte Ibis,
etc., mais opter plutôt pour une satisfaction totale de toutes leurs exigences, de façon
indifférenciée».
Quant à la chaine RAMADA ENCORE, elle n’a pas encore prévu d’instaurer une
politique qualité au sein de l’hôtel RAMADA ENCORE Tangier, d’un caractère concis et
précis, munie d’une certification qualité de l’ordre des normes d’ISO 9001 ou même de l’ISO
14001. Vu qu’il est en période d’inauguration, il est probable que l’instauration d’une telle
politique soit un objectif réservé au long terme, puisque la démarche prioritaire de cette phase
de lancement serait de se pencher sur l’augmentation de la notoriété de l’hôtel, et donc du
taux d’occupation et du chiffre d’affaires. Bref, générer des bénéfices. Cela s’applique aussi
pour le cas de l’instauration d’une politique orientée gestion relation client. Néanmoins, ce
dernier respecte les exigences internationales relatives à la qualité de service ainsi que les
normes d’hygiène et de sécurité propres à un hôtel de sa catégorie. En effet, la direction de
cette entreprise œuvre pour la satisfaction des clients et de leurs besoins à travers la mise à
disposition d’un personnel efficace, prêt à les écouter, à répondre à toutes leurs demandes et à
gérer leurs réclamations de la manière la plus convenable. De ce fait, le personnel est
impliqué dans cette démarche de respect d’exigences puisqu’il œuvre à la réalisation du même
but que celui de l’hôtel, à savoir l’augmentation de la notoriété et de l’image de marque de ce

97
dernier, afin de s’imposer au niveau du marché touristique et de conquérir une part de marché
digne de la chaine.
Ceci-dit, l’empreinte de l’insertion d’une politique qualité au sein d’un hôtel ne peut
être mesurée que dans le cadre d’une analyse bien définie. C’est ce que nous verrons en
détails dans la prochaine section de ce chapitre, qui fera l’objet d’une analyse particulière des
entreprises interviewées à travers l’établissement un état comparatif entre elles, concernant
l’application du TQM et du CRM, afin de déceler l’impact du premier sur le deuxième par
rapport à l’organisation elle-même, et par rapport au client.
Section 2. Analyse particulière des entreprises interviewées :
Dans ce chapitre, notre étude se focalisera essentiellement sur l’analyse et
l’interprétation des résultats de l’entretien semi-directif effectué auprès des deux hôtels, et ce
à travers deux sections :
La première section s’attachera à l’exécution d’un état comparatif entre l’hôtel IBIS
City Center et l’hôtel RAMADA Encore Tangier par rapport à l’application du TQM et du
CRM. Ici, nous allons distinguer en premier lieu entre l’application des concepts dans chaque
établissement faisant l’objet de notre entretien, et ainsi, nous nous concentrerons en deuxième
lieu sur leur comparaison.
La deuxième section s’occupera de l’étude de l’impact de la mise en pratique des deux
concepts en termes d’avantages tirés d’une part par l’entreprise et d’autre part par le client.
Notons que l’évaluation des deux hôtels à travers le guide d’entretien s’est réalisée
suivant deux indicateurs :
 Les données de l’entretien recueillies au cours de l’étude sur le terrain ;
 Les constatations personnelles, lors des interviews réalisées avec les
responsables.
C’est en fonction de ces deux indicateurs que nous avons évalué ces deux entreprises.

98
Etat comparatif entre les entreprises interviewées concernant l’application du TQM et du
CRM :
L’analyse particulière des entreprises interviewées concernera la mise en œuvre d’un
état comparatif entre elles quant à l’application du TQM et du CRM, comme étant deux
concepts auxquels les organisations ont tendance à avoir recours de nos jours, après avoir
analysé en premier lieu les aspects généraux et l’apport de leur application dans chaque
entreprise à part. Cela se fera à travers les trois points suivants :
 L’identification du cadre de l’application des concepts du système de
management de la qualité et de la gestion de la relation client au niveau des deux hôtels.
 La détermination des caractéristiques du processus de la satisfaction de la
clientèle.
 La détermination de l’Amélioration continue en termes d’actions
d’engagement, qui contribue à la performance de l’entreprise.
Pour ce faire, nous procèderons cas par cas tout en poursuivant l’ordre de questions
adoptées au niveau du questionnaire, avant d’établir l’état comparatif.
L’hôtel IBIS City Center :
C’est un hôtel disposant d’un système de management intégré, ou IMC (Integrated
Management System), le rendant ainsi sujet de deux certifications : ISO14001 et
ISO9001:2008, d’où sa disposition d’un manuel qualité et ce au niveau mondial et pour toute
la chaine IBIS. Cela est traduit par l’ensemble des principes sur lesquels repose le système de
management mis en place tant sur le volet relationnel que sur le volet environnemental,
matériel et humain. Le client dispose, de ce fait, de la garantie de prestations conformes aux
engagements qualité en termes de confort, d'hygiène et de services.
La norme ISO 9001 version 2008 dont bénéficie l’hôtel IBIS repose sur huit principes
de management. Dans un premier temps, au niveau relationnel, toute politique émanant de la
direction doit répondre au principe de l’orientation client afin que celui-ci soit au cœur de
l’intérêt de toute l’organisation. En plus, et afin de rendre ce concept efficient, le recours au
deuxième principe, qui est leadership, est nécessaire dans le but de l’établissement d’une

99
relation de confiance temporaire et réciproque entre le leader et son équipe. Dans cette
perspective s’inscrit l’appellation de « collaborateur », qui a remplacé celle de « employé »
dans les différents hôtels appartenant au groupe ACCOR. Ceci contribue sans doute à
l'implication du personnel à cent pour cent dans toutes les activités de l’établissement. En
addition, le principe des relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs permet
d’établir une situation gagnant/gagnant entre l’hôtel et ses fournisseurs. Dans un deuxième
temps, l’intérêt matériel porte essentiellement sur le produit. Ceci est traduit par le principe de
l'approche processus relatif à la transformation des éléments d’entrée en éléments de sortie,
en plus de la gestion par approche système relative aux échanges entre les différents
"composants" du système faisant partie du fonctionnement global. Le principe de l'approche
factuelle pour la prise de décision est lui aussi pris en compte, en plus de celui de
l'amélioration continue, qui constitue la base de toute la politique qualité, du fait qu’elle
permet le perfectionnement des procédés employés pour offrir un service de qualité. En effet,
cette amélioration est conçue dans le cadre d’une adaptation et d’une homogénéité entre les
objectifs qualité et la politique appliquée. Pour ce faire, IBIS City Center dispose d’un
responsable chargé de l’assurance du système de management de la qualité (SMQ) et de la
sensibilisation aux exigences des clients. Qui communique en interne l’efficacité du système
mis en place à tous les collaborateurs.
Ceci-dit, le système de management de la qualité entretenu au sein de l’hôtel IBIS City
Center vise surtout à établir une communication parfaite, à toute l’organisation, de
l’importance de la réunion des clients avec les exigences réglementaires, à travers
l’établissement de la politique qualité ainsi que les examens de bonne gestion. Cela n’a pu
être réalisé que dans le cadre d’une compréhension par tous les collaborateurs de la vision de
l’entreprise, et qui doit nécessairement être revue régulièrement tenant compte de l’évolution
des habitudes et préférences de la demande, et de l’évolution du marché touristique.
Mis à part cela, la réponse aux exigences du couple produit/service est faite sur la base
d’une bonne gestion de l’environnement du travail. Ceci est vérifié à travers « l’audit
produit », qui est une technique unique, propre au groupe ACCOR. Elle repose sur l’invitation
d’un responsable qualité à séjourner dans un hôtel du groupe, autant qu’un client normal.
L’objet de sa visite est méconnu de la part des responsables de l’hôtel, puisqu’il représente le
« client mystère », mais il repose sur la vérification du respect des normes de la certification,
surtout celles en rapport avec l’environnement de vie du client (bruit, température de la
chambre et des eaux, éclairage, etc.), afin de garantir son bien-être.

100
Pour maintenir la conformité à ces normes, une surveillance de mesure, d’analyse et de
perfectionnement se réalise périodiquement afin de faire preuve à la fois de la concordance
aux exigences des produits/services ainsi qu’au système de management de qualité, qui reste
sujet de consolidation continue.
En addition, la direction met en place d’autres mesures afin de garantir la réponse
parfaite aux exigences de ses clients. Elle examine en permanence leurs commentaires,
réclamations, et demandes d’informations concernant les produits et services délivrés, et y
répond à temps. Pour ce faire, elle emploie des moyens efficaces pour communiquer avec eux,
tel que: le contrat satisfaction 15 minutes, les sites internet tel que TripAdvisor.com et
Booking.com où les clients peuvent diffuser leur expérience dans l’hôtel et déposer leurs
commentaires, les réclamations écrites au siège du groupe ACCOR à Paris, ainsi que le
système intranet GSS (Guest Satisfaction Survey), duquel sont envoyés des questionnaires de
satisfaction aux clients dans le but de les remplir et d’avoir un feed-back de leur part
concernant leurs séjours. Après avoir collecté les réponses, le système les traite
automatiquement en affichant les résultats sous forme de diagrammes et de courbes relatifs à
chaque variable. Ce système permet donc la consultation des commentaires des clients qui
s’effectue à temps et régulièrement, tout en les gardant sous forme de base de données relative
à leurs informations et préférences. Ceci prouve le suivi rigoureux des retours des clients, qui
fait partie de la démarche qualité ayant trait à une amélioration continue de l’activité de
l’hôtel.
A cet effet, il faut noter que la démarche orientée client doit nécessairement faire l’objet
de plusieurs critères. D’une part, elle doit déterminer les exigences énoncées par la clientèle,
notamment celles relatives à l’usage des produits et services tout en tenant compte des
exigences réglementaires. Parallèlement, et avant de prendre l’engagement d’attribuer un
service à la clientèle, le responsable qualité s’assure de la définition des exigences du service
ainsi que de son ergonomie.
Par ailleurs, IBIS City Center dispose des moyens d’identification, de vérification, de
protection et de sauvegarde des propriétés de chaque client, dans le sens où une déclaration et
un maintien des dossiers s’effectue si la propriété de sa clientèle est perdue ou inadéquate,
afin de garantir sa fidélisation. En effet, ceci permet à l’hôtel de recueillir et d’analyser les
données relatives à la satisfaction du client, à la conformité du produit ou service, aux
processus et tendances actuelles ainsi qu’aux possibilités d’actions préventives. De ce fait,

101
IBIS City Center dispose de tous les fichiers ayant trait à l’amélioration de l’efficacité de sa
gestion de la qualité pour une meilleure satisfaction de sa clientèle.
Pour plus d’informations concernant la politique qualité de l’année 2014 de la chaine
IBIS, veuillez-vous référer à la partie des annexes, document : « Politique Qualité 2014 ».
L’hôtel RAMADA ENCORE Tangier :
L’hôtel RAMADA ENCORE Tangier est un établissement dont l’existence est récente
comme nous l’avons avancé précédemment. Sa préoccupation principale, vu qu’il est en
période d’inauguration, résiderait à priori dans l’augmentation de son taux d’occupation. Ceci
n’empêche pas son fonctionnement dans le cadre d’une politique qualité, qui s’avère un
élément primordial pour toute activité dédiée à une clientèle exigeante.
L’intérêt porté à la qualité par la direction se manifeste à travers son engagement à
communiquer à toute l’organisation de l’importance de la concordance des exigences
réglementaires avec les préférences des clients. Ceci ne peut être réalisé que dans le cadre de
l’élaboration d’une politique qualité appuyée par les examens de bonne gestion. Cette
politique doit être comprise et assimilée par tout le monde tout en l’améliorant constamment.
Par ailleurs, les perspectives élaborées par la direction portent essentiellement sur la
correspondance de sa stratégie avec la politique qualité élaborée, ainsi que le raffermissement
du système de management afin qu’il soit efficace et puisse assurer le bon fonctionnement de
l’entreprise. Cette efficacité est communiquée au niveau interne, et ne peut être assurée que
lorsqu’elle est l’affaire de tous les employés, dont la fonction principale demeure la gestion de
l’environnement de l’entreprise pour répondre aux exigences du couple produit/service.
D’ailleurs, la direction planifie et réalise une surveillance de mesures et analyse les
processus d’amélioration afin d’assurer une conformité à ces exigences.
Mis à part cela, les clients profitent bien de leur part d’intérêt, dans la mesure où
plusieurs actions sont menées par la direction afin d’assurer leur confort, notamment l’examen
régulier de leurs commentaires, la mise en place de dispositions utiles à la communication des
informations relatives aux produits/services ainsi que le traitement des réclamations issues de
l’usage des prestations offertes.
L’amélioration de la satisfaction de la clientèle demeure au cœur de la stratégie de
l’hôtel RAMADA ENCORE Tangier. Dans cette perspective, l’hôtel fourni un ensemble de

102
ressources pour répondre à ses exigences. En effet, la gestion des ressources humaines, et
surtout du personnel en front office, garantie une résolution adéquate des problèmes
rencontrés ainsi que la bonne gestion des réclamations, en le recrutant sur la base des
compétences ayant trait à la maitrise d’une bonne communication avec le client.
En plus de la détermination des exigences spécifiées par ce dernier, la direction doit
déterminer celles nécessaires à l’usage des produits et services au sein de l’hôtel, afin que le
client puisse en bénéficier en toute sécurité. Par ailleurs, elle met en pratique quelques
techniques relatives à la gestion de la relation client (écoute du client et gestion des
réclamations), pour permettre, entre-autre, le suivi de l’information de la perception du client
concernant les produit et services disponibles.
Pour ce faire, RAMADA ENCORE Tangier met en place plusieurs méthodes pour
obtenir et utiliser ces informations telles que: le site internet TripAdvisor.com, les entretiens
directs avec les clients (par l’intermédiaire du personnel du front office et du directeur
commercial), etc., pour améliorer la qualité du service.
Le même hôtel procède aussi à l’identification, la vérification, la protection et la
sauvegarde de la propriété de ses clients en déclarant et en préservant les dossiers qui leur
sont affiliés, si jamais elle est endommagée ou s’avère inadéquate. De plus, il recueille et
analyse les données relatives à leur satisfaction et à la conformité des produits et services afin
de permettre l’amélioration et l’efficacité quant à la politique qualité instaurée, en corrigeant
les erreurs et les imperfections et en prenant en charge cela dans la définition des objectifs
futurs.
Après avoir éclairci le cadre de l’application du TQM et du CRM dans les deux hôtels
d’IBIS City Center et de RAMADA ENCORE Tanger, nous passerons maintenant à
l’établissement de l’état comparatif entre les deux entreprises concernant cette application.

103
Tableau 1: Etat comparatif entre l’hôtel IBIS City Center et l’hôtel RAMADA ENCORE
Tangier Concernant l’application du TQM et du CRM14
Points de
comparaison
Hôtel IBIS City Center Hôtel RAMADA ENCORE Tangier
Cadre d’application
du SMQ
- Certification ISO 9001:2008
- Certification ISO 14001
- Manuel qualité standardisé
pour toute la chaine
- Politique qualité à portée
mondiale
- Amélioration et
communication interne du
système
- Amélioration totale de la
politique qualité
- Objectifs qualité et politique
qualité cohérents
- Présence d’un responsable
chargé d’assurer le SMQ
- Détermination et Réponse
aux exigences et conformité des
produits/services (audit produit :
client mystère)
- Pas de certification qualité.
- Pas de manuel qualité
standardisé
- Politique qualité à portée
locale
- Amélioration et
communication interne du
système
- Amélioration partielle de la
politique qualité
- Objectifs qualité et politique
qualité cohérents
- L’assurance du SMQ est
l’affaire de tous
- Détermination et Réponse
aux exigences et conformité des
produits/services
Cadre d’application
du CRM
- Réponse aux exigences des
clients
- Information et examen
permanent des commentaires et
réclamations des clients
- Communication avec les
clients par le biais du front
office, des commentaires écrits,
- Réponse aux exigences des
clients
- Information et examen
permanent des commentaires et
réclamations des clients
- Communication avec les
clients par le biais du front office
et des commentaires écrits
14
Elaboration personnelle; Mai 2014.

104
de TripAdvisor.com, de
Booking.com, et du système GSS
- Satisfaction gérée par : la
communication directe (verbale)
et indirecte (écrite) avec les
clients, le contrat satisfaction 15
minutes
- Sécurité de la propriété du
client assurée
- Satisfaction gérée par: la
communication directe (verbale)
et indirecte (écrite) avec les clients
- Sécurité de la propriété du
client assurée
Cadre de
l’amélioration du
TQM et du CRM
- Recueil de données ayant
trait à la satisfaction du client, la
conformité des
produits/services, les processus,
les tendances et les possibilités
d’action préventives
- Données utilisées pour une
amélioration continue de la
qualité de service
- Techniques utilisées : audit
annuel concernant la qualité de
service, prise en compte du
feed-back client
- Résultat : politique qualité
constamment améliorée
- Recueil de données relatives à
la satisfaction du client et la
conformité des produits/services
- Données utilisées pour une
amélioration de la qualité de
service
- Techniques utilisées :
correction des erreurs et
imperfection
- Résultat : objectifs qualité
constamment définis
Impact de l’application du TQM sur le CRM au sein des entreprises interviewées :
D’après l’analyse présentée ci-dessus, et qui porte sur un état comparatif concernant
l’application du TQM et du CRM au sein des deux hôtels : IBIS City Center et RAMADA
ENCORE Tangier, nous avons pu déduire l’impact que pourrait avoir le management de la
qualité totale si il est appliqué à la gestion de la relation client, de façon à l’améliorer et à
satisfaire amplement les clients.

105
Nous verrons donc dans cet axe l’impact d’une éventuelle application des principes du
TQM sur le CRM au sein de ces entreprises hôtelières, et les avantages de cette démarche
pour l’entreprise et pour le client.
Par rapport à l’entreprise :
Ce qui suit met en évidence la source de rentabilité de l’entreprise dans le cadre de
l’application du TQM sur le CRM.
Il faut dire en premier lieu qu’un tel investissement dans la qualité semble
remarquablement coûteux et non-rentable. Le TQM est cher - au moins dans le sens de
l'investissement initial dans les services. Rechercher une plus grande qualité à tous les
niveaux n'est pas quelque chose qui vient à moindre coût; et un produit ou un service de
qualité totale est beaucoup plus onéreux que de qualité acceptable. En effet, les coûts de mise
en œuvre du TQM, autant que solution de service à la clientèle, pourraient être assez pour
décourager les hôtels de l’instaurer chez eux. Toutefois, en réagissant de la sorte, ils se
confrontent à une vision totalement myope de la situation.
Le grand investissement nécessaire en TQM représente un inconvénient à court terme
seulement. Bien que cela signifie un coût initial plus élevé, dans la lutte pour avoir la qualité
totale, moins d'erreurs doivent être faites. C'est la base de la rentabilité du TQM. La marge
d'erreur est très réduite, ou supprimée lorsque la production et la servuction au sein de l’hôtel
est bien faite la première fois. Celui-ci n'a pas à dépenser de l'argent supplémentaire pour
perfectionner son produit ou son service en deuxième, troisième ou quatrième tentative, après
avoir constaté les défauts de son produit ou service initial et essayé de les surmonter. En
termes de service à la clientèle, le TQM réduit la nécessité de recourir à des mesures réactives
accompagnant les services suite à des plaintes de clients.
En perfectionnant les choses en première tentative, le TQM assure que l'investissement
initial, très important certes, soit le seul investissement requis. En produisant un produit de
qualité inférieure, le risque de rencontrer des défauts est très probable et il devra être produit à
nouveau : produire un produit de qualité supérieure est moins cher que la production de deux
produits de qualité inférieure.

106
TQM peut clairement être plus rentable en termes de frais généraux, mais est-ce
vraiment suffisant pour la rendre rentable sur le long terme? En considérant les clients, source
de rentabilité de l’hôtel, il est évident de voir que cela est probable. Envisagez ces
statistiques : il en coûte 5 fois plus cher pour attirer un nouveau client que pour en conserver
un. Et donc, Il est beaucoup plus rentable de construire une base de clientèle solide et fidèle
que d'essayer constamment d'en obtenir de nouveaux.
Par rapport au client :
Du point de vue du client, bien faire les choses la première fois signifie un plus grand
niveau de satisfaction, et une confiance, nécessaire à de bonnes relations, rapidement
instaurée entre lui et l’hôtel. Le TQM n'a pas l'intention d'inspirer la loyauté en offrant des
concessions spéciales, mais en laissant le niveau de qualité du service fourni parler de lui-
même. Il ne se concentre pas seulement sur la création d'un bon service pour commencer,
mais vise l'amélioration continue et le renversement de toutes les normes précédentes. Fournir
un niveau de qualité acceptable (ou AQL : Acceptable Quality Level) n'est pas assez bon. Il
doit être de meilleure qualité, de sorte à dépasser les attentes des clients.
En fournissant un service de qualité totale, les clients sont plus susceptibles d’être
fidélisés à l’hôtel en question. Le TQM considère également l'impact de leurs commentaires
avec l'utilisation de son «champignon de la qualité». Cela estime que les clients mécontents
sont beaucoup plus susceptibles de parler aux autres de leur expérience, en fournissant la
commercialisation négative. Il évalue que chaque client mécontent le dira au moins 10 autres,
tandis qu’un petit pourcentage seulement parlera de son expérience positive. L’entreprise
hôtelière pourra rester inconsciente de l'ampleur de l'insatisfaction à l'égard de son produit ou
services, tandis que les rumeurs sur la concernant atteignent un large public de ses autres
clients mécontents.
Par ailleurs, et pour mettre en relation les avantages dont bénéficient les hôtels et leurs
clients, nous dirons que le fait qu’il soit beaucoup plus rentable de construire une base de
clientèle solide et fidèle au lieu d'essayer constamment d'en obtenir de nouveaux représente
un autre aspect de l'approche de la qualité totale, visant leur fidélisation. En effet, en leur
fournissant un service de qualité supérieure qui répond non seulement à leurs attentes, mais

107
les surpasse réellement, ils en sont satisfaits et en deviennent inconsciemment fidèles. Les
clients se souviendront bel et bien du service commandé puisque ce dernier aura réussi à
dépasser leurs attentes et à se démarquer par rapport aux autres. Ils sont alors encouragés à
l’utiliser de nouveau puisqu’il était excellent la première fois; et donc l'investissement continu
en faveur de l'amélioration. En améliorant constamment le service fourni, les clients seront
convaincus de revenir maintes et maintes fois, et c’est ce qui résulte en la construction d'une
base solide.
Dans un environnement de qualité acceptable, les clients n'auront comblé que leurs
attentes, et cela ne créera probablement aucune impression saisissante chez eux. Les niveaux
d'attentes sont si différents que la possibilité qu’un client soit déçu par le niveau de service
fourni reste toujours possible. De ce fait, le niveau élevé de confiance engendrée par une
entreprise agissant dans la qualité totale ne pourra plus être comparé à celui d’une société de
qualité acceptable, de sorte que la probabilité qu'un client soit retenu chez la première est très
élevée par rapport à la dernière. Il convient donc de dire qu’il est plus facile de « gagner » des
clients en adoptant une gestion de la relation client dans le cadre d’une démarche de qualité
totale.
Nous clôturons avec ceci notre analyse portant sur l’impact de l’application du TQM sur
le CRM dans les deux hôtels : IBIS City Center et RAMADA ENCORE Tangier, et passons
l’établissement d’une synthèse regroupant les résultats obtenus précédemment avant d’inscrire
quelques recommandations.
Section 3. Synthèse des résultats et recommandations :
Au cours de la dernière décennie, beaucoup de propositions ont été faites pour
l’établissement de bonnes et rentables relations avec les clients, mais plusieurs se sont avérées
des échecs. De telles solutions oublient souvent le rôle prépondérant du client, et mettent
l’accent plutôt sur la rentabilité de l’entreprise en termes de faits et de chiffres que sur sa
satisfaction. Bien que le CRM occupe une place importante dans l'amélioration des relations
avec la clientèle, il est loin d'en être la clé. Le TQM est nécessaire puisqu’il se préoccupe non
seulement des bénéfices, mais aussi du maintien de la politique globale orientée client.

108
Cette analyse était donc animée par deux ambitions : vérifier le cadre d’application du
TQM et du CRM au niveau des deux hôtels : IBIS City Center et RAMADA ENCORE
Tangier, et découvrir l’impact de l’application du premier sur le deuxième, par rapport à
l’entreprise et au client.
Le rôle stratégique du TQM réside de ce fait dans l’impact positif qu’il pourrait avoir
s’il est combiné au CRM, puisqu’il œuvre à l’amélioration constante de ce dernier du fait de
son orientation client. En effet, le TQM adopte une vision totalement différente mais
complémentaire par rapport au CRM, ce qui constitue une nouvelle façon de considérer les
choses, conduisant ainsi à l’efficacité totale. De ce fait, le TQM est beaucoup plus proactif par
rapport aux autres solutions dans la mesure où il se concentre sur le maintien des clients grâce
à des mesures réactives, et donc il est conçu pour en gagner depuis le début. Au lieu d’user
d’enquêtes client et de commentaires pour développer la qualité de service, le TQM a
l'intention de perfectionner celle-ci la première fois en offrant une qualité supérieure de
produits et de services mis à la disposition du client.
Ceci-dit, les relations clients sont la considération primordiale dans toutes les situations
internes et externes à l'organisation. Le maintien et la fidélisation des clients doivent être
l'objectif principal de tous ses membres. Notons que la satisfaction des clients exige l'adoption
de procédés tels que la roue de Deming, ou PDCA (Plan, Do, Check, et Anticipate). Toute
organisation a besoin de mener à bien son PDCA afin que les clients soient satisfaits. Les
étapes suivantes illustrent bien le concept:
 Planifier pour la satisfaction des clients;
 Mettre en œuvre les mesures identifiées pour les satisfaire;
 Vérifier si ils sont vraiment satisfaits;
 Si ce n'est pas le cas, prendre des mesures correctives;
 Si c'est le cas prendre des mesures préventives;
 Revoir et le plan.
Quant aux recommandations, les entreprises touristiques doivent être dotées d’une
politique Qualité en concordance avec leurs principes de management de la relation client,
afin d’améliorer perpétuellement la satisfaction de leurs clients.

109
De ce fait, les priorités d’action sont :
 Placer la satisfaction des clients au cœur de la stratégie globale et de l’éthique;
 Faire en sorte que, lors de chaque expérience avec les produits et services
offerts, les clients trouvent de nouvelles raisons de plus les apprécier et d’en avoir une
meilleure image;
 Mesurer le niveau de satisfaction des clients et répondre à leurs attentes de
façon proactive, et si possible, préventive;
 Etre à l’écoute des réclamations des clients afin d’y apporter les réponses les
plus rapides et les plus adaptées;
 Maîtriser et optimiser les processus afin de sécuriser les opérations des clients;
 Améliorer continuellement l’efficacité et la rapidité des services perçus par les
clients;
 Etre attentif aux collaborateurs, développer leurs compétences et promouvoir la
diversité des talents;
 Rester à l’écoute des collaborateurs et veiller à leur satisfaction comme levier
de la satisfaction des clients;
 Utiliser les données relatives à la satisfaction des clients autant qu’outil
indispensable à l’amélioration continue de la qualité de service;
 Viser la qualité totale dans les processus de production et de servuction afin de
surpasser les attentes des clients et les satisfaire amplement dès la première fois. Dès
lors, les entreprises réduisent leur marge d’imperfections et augmente leur rentabilité.
Parallèlement à l’instauration du CRM et du TQM, les entreprises peuvent user de la
certification (ISO9001 notamment) dont l'intérêt principal réside dans l'obligation, pour
l'entité certifiée, de rendre compte sur l'efficacité de son SMQ lors d'audits programmés à
fréquence régulière effectués par l'organisme certificateur et, par là même, d'être dans une
sorte d'obligation à maintenir le SMQ en accord avec les exigences du référentiel de

110
certification sous peine de perdre cette certification. Ceci a été illustré par l’exemple de l’hôtel
IBIS City Center, qui, en procédant de la sorte, suscite un sentiment de sécurité chez ses client
quant à la qualité de son service.
Pour ce qui est de son coût, par rapport à l’hôtellerie économique, Christian Rousseau,
directeur général Accor Maroc, affirme que «le groupe hôtelier n’est pas dans une logique de
surcoût, puisqu’il parvient à obtenir des rationnels économiques satisfaisants. Comme c’est le
cas pour la réduction de consommation en énergie, avec laquelle nous avons un retour
investissement qui est de l’ordre de 1.800.000 DH hors Sofitel, sur 12 à 18 mois». Et
d’ajouter : «même si nous utilisons une technologie trop onéreuse comme la LED, cet
investissement reste profitable».
Les propos cités ci-dessus démontrent que le coût élevé relatif à l’implantation du TQM
représente un inconvénient à court terme seulement, et qu’à long terme, la rentabilité de
l’entreprise augmentera de façon fulgurante puisque cette dernière aura réduit ou même
supprimé Sa marge d’erreur, en procurant au client un produit/service de meilleure qualité dès
le premier contact tout en visant sa fidélisation.
Ceci-dit, nous clôturons cette partie d’analyse et nous passons à la conclusion qui
résumera l’essentiel de cette deuxième partie du mémoire, avant de conclure celui-ci.

111
CONCLUSION :
Cette deuxième partie de la recherche nous a permis d’opérationnaliser et de valider
certains aspects relatifs au TQM et au CRM, ainsi que l’impact du premier sur le deuxième
par rapport à l’entreprise et au client. A partir des résultats issus des entretiens, orientés par le
guide d’entretien et le questionnaire, et destinés aux deux hôtels : IBIS City center et
RAMADA ENCORE Tangier installés à Tanger, nous avons tiré des inférences pratiques et
managériales que nous confrontons à l’analyse théorique effectuée dans la première partie.
Dans les deux derniers chapitres, nous avons explicité le dispositif, la démarche,
l’analyse et les résultats des entretiens réalisés. L’ensemble des analyses effectuées dans le
deuxième chapitre nous a permis de tester les hypothèses de la recherche. Nous pouvons
synthétiser l’ensemble des résultats dans :
 Les clients sont de plus en plus exigeants quant à la qualité des produits et
services qui leur sont présentés. De ce fait, le recours au TQM et au CRM devient
primordial.
 Les concepts du TQM et du CRM sont assez nouveaux pour qu’ils soient mis
en pratique par toutes les entreprises hôtelières marocaines. Ils nécessitent un matériel
technique mais surtout des formations adéquates destinées à tout le personnel de
l’entreprise.
 Le CRM et le TQM sont complémentaires. Tandis que le premier œuvre à
l’amélioration de la relation entreprise-client, le second vise à fortifier cette relation au
cours terme et à fidéliser la clientèle au long terme, tout en instaurant une situation
gagnant-gagnant entre les deux parties. En effet, le TQM, combiné au CRM, a pour but
de surpasser les attentes des clients en leur offrant un grand niveau de satisfaction
depuis le début, grâce à des produits et services dépourvus d’erreurs et imperfections,
tout en augmentant la rentabilité de l’entreprise.
 Le coût d’instauration des deux types de management demande un grand
investissement à court terme. Mais il ne faut pas oublier qu’il est à la fois amortissable
et rentable à long terme, surtout dans le cas des chaines hôtelières (dont les hôtels
supportent à parts égales cet amortissement puisque l’instauration se fait au niveau de

112
toute la chaine), car cet investissement augmentera nettement les bénéfices des
entreprises et créera une relation de fidélité entre celles-ci et ses clients.
 Les certifications et les labels de qualité ont pour but d’augmenter la notoriété
des entreprises, et de rassurer les clients par rapport au degré de la qualité de service, ce
qui impliquera leur fidélisation grâce à l’application d’une politique qualité dont les
objectifs concordent avec ceux du Système de management de la Qualité employé.
Ceci-dit, la certification est une démarche très utile à l’entreprise et au client pour deux
raisons. D’un part, c’est une sorte d'obligation à maintenir le SMQ en accord avec les
exigences du référentiel de certification, sous peine de perdre cette certification. Et d’autre
part, c’est un avantage marketing fort lorsque l’hôtel communique sa certification.
Néanmoins, la question qui se pose, c’est de choisir de se faire certifié ou pas. En tout état de
cause, cela doit être une décision murement pesée, et réfléchie. Le coût d’une certification est
important, il demande de nombreuses heures de travail en plus de l’intervention d’un cabinet
spécialisé. Par ailleurs, c’est une démarche permanente. Les certifications sont régulièrement
revues, il est hors de question de les perdre.
Comme tout investissement, il faut en estimer le retour ; ce n’est pas simple, car ce
retour sur investissement ne peut être qu’indirect : amélioration de l’image, ouverture de
marchés potentiels… derrière, il faut continuer à réaliser les ventes.
Tout en étant conscients de cette réalité économique immédiate, plusieurs hôtels ont
opté pour une démarche qualité, en misant sur un retour sur investissement à long terme,
comme par exemple la chaine hôtelière IBIS du groupe ACCOR. Néanmoins, plusieurs autres
chaines et hôtels indépendants restent perplexes quant à cette démarche, soit par manque
d’informations à son propos, ou simplement par manque de moyens financiers leur permettant
de la supporter.

113
CONCLUSION GENERALE:
Au cours des dernières décennies, l’environnement économique mondial a connu des
changements radicaux. En effet, l’apparition du concept de la qualité et de la gestion de la
relation client à amener les entreprises à s’interroger par rapport à l’efficacité des procédés de
production et de servuction utilisés. Elles se voient actuellement contraintes de se différencier
pour prospérer et survivre dans cet environnement turbulent, où les exigences des clients sont
de plus en plus complexes, sans oublier le facteur de la concurrence qui pousse ces
organisations à user de tous les moyens nécessaires pour obtenir la plus grande part du
marché. Dans cette perspective, l’implantation du concept du TQM combiné à celui du CRM
représente une alternative permettant d’assurer la pérennité de l’entreprise face à cet
environnement.
En regardant de près l'histoire de la gestion de la qualité, nous apercevons quatre stades
de développement. Le premier est le contrôle de la qualité, qui a impliqué la mise en place des
spécifications de produits et inspecte ces derniers avant qu'ils ne quittent l'usine. Le deuxième
stade est l'assurance qualité, qui a permis d’identifier les caractéristiques et les procédures de
qualité pour les évaluer et les contrôler quantitativement. La phase suivante est le véritable
contrôle de la qualité totale, un terme inventé par Feigenbaum en 1983. A ce stade, la qualité
est devenue un effort de l'organisation toute entière. Il vise à améliorer les processus de
production, le profit, l'interaction humaine et la satisfaction du client. La quatrième et dernière
étape est celle de la gestion de la qualité totale, ou TQM, qui contribue à l’établissement d’un
«esprit qualité» partagé par tout le personnel de l'entreprise. Tout en s’appuyant sur
l’importance de l’amélioration continue, le TQM vise la satisfaction totale des besoins et des
attentes des clients qui représentent dès lors le centre d’intérêt de la politique globale de
l’organisation (Judith M. Nixon, 2008).
Il est à noter également que l’amélioration de la gestion de la relation client est
devenue, plus que jamais, la priorité des entreprises. Le CRM (Customer Relationship
Management) est un outil indispensable dans le sens où il permet d’atteindre un
objectif primordial : satisfaire ses clients. Il est donc important pour les dirigeants d’avoir une
vision claire de leur projet CRM. La capacité à définir les priorités et à faire les bons choix est
de plus en plus prépondérante. En effet, l’une des décisions les plus importantes qu’ils
pourraient prendre est celle de l’accouplement des deux concepts : CRM et TQM. Ce dernier,

114
mis en place dans un cadre de gestion de la relation client, œuvrera non seulement à mettre à
dispositions des clients des produits de qualité supérieure, mais aussi à perfectionner la qualité
de service, et donc, « rendra service » à son complément : le CRM. L'objectif simple du TQM
est donc de «faire les choses efficacement, dès la première fois, à chaque fois, et être toujours
à la recherche de l'amélioration et de la satisfaction du client » (Department of Defense
(DOD), The Pentagon, Washington DC; Defense industry; 1989).
Ceci-dit, la certification représente la preuve concrète d’un système efficace de
management de la qualité. Elle incite l’entreprise à remplir toutes les exigences relatives aux
produits/services offerts aux clients, et rassurent ces derniers par rapport à leur niveau de
qualité. Néanmoins, elle est l’objet de plusieurs critiques. En voici quelques-unes relatives à
la certification ISO9001, qui définit une série d'exigences concernant la mise en place d'un
système de management de la qualité dans un organisme, quels que soient sa taille et son
secteur d'activité (la prochaine révision des normes de cette certification est prévue pour être
publiée en 2015) :
 La démesure du volume de documents, souvent non nécessaires, engendrée par
la certification ISO15
.
 L’inefficacité de cet amoncellement documentaire que ressentent les
responsables qualité16
.
 Les standards ISO, ne faisant que « primer les inspections relatives aux
procédures correctes sur des considérations plus vastes relatives à la qualité. »,
conduisent à ce que «le lieu de travail devient oppressant et la qualité n'est pas
améliorée. »17
 La promotion de la spécification, du contrôle et des procédures plus que la
compréhension et l'amélioration à cause de cette certification18
: «si l'ISO 9001 est
effectivement une ligne de conduite », promouvoir celle-ci en tant que standard
«conduit les entreprises à se fourvoyer en pensant que la certification induit une
meilleure qualité, les dispensant ainsi d'accomplir leur propre démarche qualité»19
.
15
Scott Dalgleish, inordinate and often unnecessary paperwork burden.
16
Scott Dalgleish, "ISO 9000: More Hindrance than Help" Quality Magazine May 5, 2003.
17
Ian Wilson, « Is ISO the way to go? Some say, Not So », June 4, 2010.
18
John Seddon, « The 'quality' you can't feel », The Observer, November 19, 2000.
19
Jim Wade, « Is ISO 9000 really a standard? », ISO Management Systems – May–June 2002.
20
Mark Henricks, "ISO a GO-Go.", Entrepreneur Magazine Dec 2001.

115
 L’échec prégnant de l’entreprise si elle vise tout d'abord la certification avant la
qualité18
. Les certifications sont en fait basées sur la satisfaction du client contractuel et
non sur un réel souci d'amélioration de la qualité16,20
.
 Le recours à un auditeur externe est fréquemment envisagé comme la zone
critique puisqu’il implique le recours à une consultance privée16
.
Ceci-dit, si le management de la qualité a une incidence économique positive sur
l'entreprise et sa compétitivité, le recours à une certification ISO ne comporte pas cette
corrélation21
. La norme elle-même explique qu'elle peut être utilisée comme un outil en
dehors de toute velléité de certification22
. Pour Roger Frost: "Si vous voulez uniquement un
certificat sur un mur, il y a beaucoup de chance que la paperasserie engendrée n'ait pas grande
chose à voir avec la façon dont votre entreprise fonctionne réellement »20
.
La tâche des dirigeants des entreprises n’est donc pas une chose facile. Ils doivent être
plus vigilants et en mesure d’avoir en main tous les enjeux de la réussite de leurs entreprises,
dont la continuité, la progression, et la compétitivité sur le marché restent relatives à plusieurs
facteurs. Certes, leur modernisation et organisation actuelle satisfont peu ou prou les diverses
exigences des clients, mais pour pérenniser dans le temps, elles doivent miser sur
l’amélioration et l’adaptation de leurs offres par rapport à ces exigences évolutives.
21
Scott Dalgleish, "Probing the Limits: ISO 9001 Proves Ineffective", Quality Magazine April 1, 2005.
22
The ISO Survey – 2005 (abridged version, PDF, 3 MB), ISO, 2005.

116
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
Les ouvrages :
A :
 Alain Fernandez, La gestion de la qualité, 2007.
B :
 B. Froman, J.-M. Grey, F. Bonnifet. Qualité Sécurité Environnement - Construire un
système de management intégré, 2009.
C :
 C.Y. Bernard. Le management par la qualité totale, 2001.
F :
 Florence Gillet-Goinard, Christel Monar Collection. Toute la fonction QSSE
(Qualité/Sécurité/ Environnement) Savoir/ Savoir-faire/ Savoir être ,2013.
G :
 GOYHENETCHE Michel, BERNARD-BOUISSIÈRES Jacques, LOUP Philippe, La
gestion de la relation client pour la maîtrise du marché : le pilotage par la valeur
perçue (Coll. Finance, gestion, management), 2007.
J :
 Jean-Marc Lehu. La fidélisation du client, Editions d’organisation.
P :
 Pierre Alard et Damien Dirringer, La stratégie de relation client : un support
dynamique de management de relation client : le modèle Customer Connections.
Edition Dunod.
R :
 R.Heibeler, T.B.Kelly et C.Ketteman. Les meilleurs pratiques de la Relation Client :
Comparez vos processus clients à ceux des entreprises les plus performantes en France
et dans le monde, Editions Dunod, 1999.
 Rene Lefebure et Gilles Venturi, Gestion de la relation client : Panorama des produits
et conduite de produits. Editions EYROLLES, 2000.
Y :
 Yves Chaumette, La qualité au-delà des mots, 2006.
Thèses et mémoires :
 Aziz ARFAOUI, 2007-2008, La mise en place du système management par la qualité
dans les restaurants de haut de gamme au Maroc, Mémoire de fin d’Etudes, ISITT.

117
Webographie :
 http://www.memoireonline.com/01/13/6694/m_la-demarche-qualite-selon-ISO-9001-
version-200024.html
 http://www.memoireonline.com/11/12/6506/m_Management-de-la-qualite-dans-les-
entreprises-marocaines7.html
 http://fr.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A9_totale
 http://fr.wikipedia.org/wiki/TQM
 http://www.piloter.org/qualite/tqm-qualite-totale.htm
 http://searchcio.techtarget.com/definition/Total-Quality-Management
 http://www.cliffsnotes.com/more-subjects/principles-of-management/productivity-and-
total-quality-management/total-quality-management-tqm
 http://logistics.about.com/od/qualityinthesupplychain/a/TQM.htm
 http://wiki.answers.com/Q/What_are_8_principles_of_total_quality_management_and
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 http://www.investopedia.com/terms/t/total-quality-management-tqm.asp
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 https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCI
QFjAA&url=http%3A%2F%2Fibishotel.ibis.com%2Ffr%2Fpdf%2Fquality%2Fquality
-policy.pdf&ei=Kh6TU4fzG4Gk4gT604CoBw&usg=AFQjCNE6VJiSyH-
0zuUOUsXOLfQs1komAQ&bvm=bv.68445247,d.bGE&cad=rja
 http://www.bilog.fr/component/content/article/57-la-qualite-un-passage-oblige
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A0_la_gestion_de_la_qualit.C3.A9_.28au_sens_large.29
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 http://www.qualitygurus.net/ISO+9001:2008+vs+ISO+9001:2015
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20#.U4NkoXJ5Mm8
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http://www.afnor.org/profils/activite/tourisme/certification-et-evaluation/liste-des-
certifications

119
ANNEXES:
Annexe 1 : Questionnaire de Gestion de Qualité et de Relation Client.
Annexe 2 : Politique Qualité 2014 (IBIS City Center).
Annexe 3 : Contrat Satisfaction 15 Minutes (IBIS City Center).

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