1. La montée en complexité
des dossiers sociaux
Café RH Dunkerque
Jeudi 20 mai 2010
Thierry HEURTEAUX
PACTES CONSEIL

2. 1. État des lieux

3. Les priorités des 150 DRH interrogés
Enquête téléphonique entre le 27 mars et le 1er avril 2008 auprès d'un échantillon de 150 Directeurs, ou
Responsables des Ressources Humaines. sociétés de plus de 300 salariés ayant au moins 50 employés sur le
site - Cabinet EFFICIENCE 3
Pour chacun de ces thèmes, je vais vous demander s’il constituera, pour vous, un
thème de travail important en 2009
GPEC 78%
Handicapés 63%
Potentiels 62%
Prévention santé 60%
Formation professionnelle 59%
Rémunération collective 53%
Fins de carrières 51%
Réorganisation 49%
Egalité H et F 49%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
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4. Les priorités des 150 DRH interrogés
Pour chacun de ces thèmes, je vais vous demander s’il constituera, pour vous, un
thème de travail important en 2009
Mobilité 43%
Conflictualité 41%
Discrimination 41%
Reprèsentativité syndicale 40%
Négociations sociales 39%
Risques psychosociaux 35%
Clivages 19%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Base : 150
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5. Les thèmes de "mise en conformité"
1. L'égalité professionnelle : l'entreprise peut elle subir
seule le changement des mentalités ?
2. Travailleurs handicapés : subir la sanction ou saisir
l'opportunité
3. GPEC : il est urgent de passer à une logique offensive
4. Gestion des fins de carrière : au-delà de la loi, qu'est-
ce qui motive les seniors?
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6. Les thèmes
"à forte valeur ajoutée économique"
5. Attirer et fidéliser les ressources rares : un défi et
beaucoup de remises en question
6. Management : l'encadrement de proximité au bord
de la crise
7. Pouvoir d'achat : innover pour répondre à une
urgence sociale
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7. Les thèmes
"qui s'imposeront à nous si on ne s'en occupe
pas"
8. Santé au travail: tous démunis face au psychosocial
9. Représentativité syndicale : avec qui allez-vous
négocier ?
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8. 2. Prendre du recul
"parlons de complexité"

9. Gérer la complexité : définition
Voir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN
• Complexus = "ce qui est tissé ensemble"
• Un système complexe est un système où :
 le nombre des variables, des parties, des acteurs qui composent le
système est élevé
 les acteurs sont en partie indépendants les uns des autres
 le système vaut plus que la somme des parties qui le composent …
 et par l'intensité des relations entre elles
 "order from noise" : à partir du désordre peut naître l'ordre si
 s'impose un principe, une énergie, un élan comme principe d'ordre
 si les parties, les acteurs peuvent s'auto organiser vis-à-vis de ce principe
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10. Gérer la complexité : définition
Voir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN
• Sans principe d'ordre, sans intensité relationnelle et sans auto organisation :
 c'est un système "compliqué",
 c'est une système "ingouvernable…"
• 3 principes organisent le système complexe :
I. Le principe "dialogique" :
 le contraire d'une vérité n'est pas une erreur mais une vérité contraire.
 Chaque acteur du système possède sa part de vérité, de rationalité
II. Le principe de "récursion" :
 la cause agit sur l'effet et l'effet sur la cause
 les produits et les effets sont eux-mêmes à la cause de ce qui les produit
 ce qui déclenche le manque de confiance (absence de garanties, manque de
transparence, non respect de la parole donnée) produit lui-même les conditions
d'une crise future
III. Le principe "hologrammatique" :
 la partie est dans le tout et le tout est dans la partie.
 la totalité du patrimoine génétique est présente dans chaque cellule
 La société est présente dans chaque individu à travers un langage, des rites, une
culture, des normes, des histoires vécues
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11. Gérer la complexité : les enjeux
Complexité des
Complexité des Compétence ou Droit du
normes
acteurs contre pouvoir travail Droit
pénal
Représentativité
syndicale Intérêts du salarié Conventions
de l'Entreprise et
du syndicat jurisprudence
Confiance ? légalisme ?
Le principe d'ordre :
valeurs, contrat, stratégie, objectifs
défensive ?
Génération Y : image ?
Obligations
le contrat vénal Maintenir le
de résultat
Demandes sociétales pouvoir d'achat
(stress, sécurité)
handicap,
discriminations
interactions avec Contraintes
Obligations
la société de négocier d'ordre public
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12. 3. Piloter par la
"fiabilité sociale"

13. Définir la fiabilité sociale
Le sens des mots
• Fiable : « se dit d’un système, d’un homme ou d’un matériel dans lequel on
peut avoir confiance (…) De l’aptitude d’un système à fonctionner sans
incidents pendant un temps donné »
• Social : « relatif à un groupe d’hommes conçu comme une réalité distincte
(…) Favorable à la vie en commun »
Notre définition de la fiabilité sociale :
• Toute politique, toutes actions menées par l’entreprise… spécifiquement
• dont la finalité est de permettre à l’entreprise d’être performante sans
générer de « crise de confiance »
• Entre quatre types d’acteurs : La Direction, L’encadrement, Les partenaires
sociaux, les équipes
• avec deux objectifs clé :
1. Rétablir la confiance entre les acteurs
2. Créer les conditions d’une vie en commun au travail fondées sur le dialogue
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14. La fiabilité sociale :
un processus à piloter (1/2)
1° temps : Mettre à plat , au sein de la direction, la stratégie de
dialogue social … et la mettre en oeuvre
 quel type de dialogue mener avec quelle organisation syndicale ?
Sur quels accords, sur quel cadre baser ce dialogue ?
 quelle politique disciplinaire ? Quels comportements acceptables ?
Inacceptables ?
 quel marketing faire de nos actions sociales ?
 qui est en première ligne ? Avec quel soutien ?
2° temps : Planifier la communication de cette stratégie auprès du
management
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15. La fiabilité sociale :
un processus à piloter (2/2)
3° temps : Clarifier les rôles attendus des managers sur le terrain et
les former
 connaître les textes et les faire appliquer ?
 négocier avec les équipes des solutions locales pour éviter que les
problèmes « locaux » remontent en DP/CHS ??
 être équitable dans la relation d’autorité et disciplinaire ??
 relayer les messages de la direction de façon vivante et persuasive
??
 alerter la direction sur les foyers de tension ??
4° temps : Faire vivre un dispositif simple et léger, mais appliqué
dans tous les départements, de « veille » et d’anticipation des
tensions sociales
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16. Annexes

17. Les risques psychosociaux en 2009
Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH
Q2. Dans votre entreprise, avez-vous observé au cours de ces dernières années une augmentation des problèmes liés aux troubles
psychologiques au travail (stress, épuisement…) ?
Base : ensemble – 100% = 300
Total
« en augmentation »
Augmentation des
problèmes liés aux
troubles psychologiques 15% 40% 34% 10% 45%
au travail
Non, pas du tout Non, plutôt pas Oui, plutôt Oui, tout à fait
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18. Les risques psychosociaux en 2009
Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH
Q4. À quelle(s) principale(s) cause(s) peut-on attribuer les problèmes liés à la santé psychologique au travail ? En premier ? Ensuite ?
Base : ensemble – 100% = 300
En premier Et ensuite
Total
Multiplication des problèmes 52%
17% 35%
dans la vie personnelle
Augmentation de la charge de 49%
15% 34%
travail
Inquiétude sur l’avenir 49%
16% 32%
professionnel
Multiplication des contraintes 48%
19% 29%
dans le travail
Manque de reconnaissance 12% 30% 41%
Fusion, restructuration de 35%  43% (secteur : industrie)
11% 24%
l’entreprise
 31% (secteur : services)
Baisse de la solidarité dans 27%
8% 19%
les équipes
Travail isolé 2%5% 7%
 = écarts significativement supérieurs ou inférieurs à un niveau de confiance de 95% par rapport à une cible complémentaire précisée.
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19. Les quatre cadrans de la régulation sociale
Je reconnais mon interlocuteur
Partage de Territoires Partenariat
Chercher la Aménager les
paix sociale projets avec
les syndicats
Je suis PASSIF Je suis ACTIF
dans mes dans mes
relations sociales relations sociales
Se conformer Privilégier le
aux normes lien direct
Démission Supériorité
Je ne reconnais pas
mon interlocuteur
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20. Carte de positionnement des acteurs
Acquis Rémi
2,3,4 Equipe EDU EDU
MM YB
RH Société sites
4 MM
MM 2
1,3 Les convaincre que
défendre I propre Chefs de
à la société, c’est secteur,
chefs d’atelier CE
Bienveillant CGC CE
défendre la marque
+ favorable car Mess
Mess 4 Mess 4 amortisseurs 1,2,3
OP CGT Méthodes
Qualité Méthodes
Mess 4 Mess 4
Mess 3 Mess 3 Mess 1,2 Pouvoir
Rémi Qualité d’influence
1 Mess
CGC 1,2 fort
Réticent Mess OP
1,2,3 Mess 1,2
OP
Mess 4 Maintenance
Opposant Couper le lien
entre mess CGT
et OP CGT
Mess
1,2,4
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21. Plan de communication CODIR
Échéance
finale
Timing 01/04 09/04 28/04 01/05 15/05 30/05
Evénements
Prod
Japon Eval Elec DWC Eco 3L
maintenance
Séminaire
EDU Vacs scolaires
V1 :
CH1 1ère réunion 2ème réunion 3ème réunion 4ème réunion
V1 :
négo négo négo négo
Fab fiches EDU sites V1 : V1 : V1 : V1 :
pédago et Présente RH : debrief RH : debrief RH : debrief RH : debrief
arguments Q/R Négo avec Négo avec Négo avec Négo avec
EDU sites EDU sites EDU sites EDU sites
Actions V1 :
de EDU site
avec CE
V1 : V1 : V1 : V1 :
10/04 :Mémo 29/04 : Mémo Mémo Mémo
Communication Prez Q / R encadrement encadrement encadrement encadrement
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22. Réagir aux pressions : les 4 niveaux de tension
Conflit • Sublimation d’une revendication globale aux
ouvert griefs individuels
• Identification des individus au groupe pour
aller au conflit
• Préjugés ou actes hostiles entre personnes ,
Agressivité harcèlement
et peur • Tensions entre services, entre jeunes et anciens,
entre métiers
• Absentéisme long ou fréquent, dépression
Fuite et • Retards , désengagement, Non qualité
régression • Non respect des consignes de sécurité
• Retards et défauts de ponctualité
• Absentéisme court ou peu fréquent
• Je ne peux pas nuire à mes collègues
Répression • Je dois faire mon travail correctement
• Je respecte l’entreprise
des tensions • Je ne peux pas déplaire à mon chef
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