Depuis plusieurs années, le rapport à l’autonomie de la société française se transforme en profondeur (personnes âgées et vieillissantes, personnes en situation de handicap, familles…) ; cette évolution pose la question de l’accompagnement de ces publics au quotidien. Le secteur des services à la personne s’est développé dans ce cadre, en particulier sa branche non lucrative composée en grande partie d’associations. En étudiant cette branche, on constate que les structures doivent faire face à de forts enjeux RH (absentéisme, inaptitude professionnelle, vieillissement des salariés, difficultés de recrutement…) mais aussi à des contraintes liées aux bénévoles : âges, difficultés de renouvellement, défaut de professionnalisation, glissement de responsabilités sur les directions et les conséquences que cela peut avoir (risques juridiques et psychosociaux). Tous ces indicateurs sociaux dégradés impactent la performance globale des structures. De quelle manière les instances de pilotage contribuent-elles à cette situation ? Émerge alors la problématique suivante : pourquoi et comment une transformation de la gouvernance associative peut améliorer la performance RH des structures de la branche de l’aide à domicile ? Pour y répondre, nous interrogerons à la fois le rôle des instances en tant qu’employeur, leur capacité à porter la parole de la structure en interne et en externe et enfin l’intérêt d’une évolution du modèle organisationnel actuellement à l’œuvre dans ces associations.

1. Repenser la gouvernance
associative : un enjeu de
performance RH
Branche de l’aide à domicile
Stéphane Barrère
CESI – Titre I MDRH 2016/17

5. Remerciements
Pour commencer, je souhaite adresser des remerciements à UNA Midi-Pyrénées et plus
spécifiquement Christine Cazelles, sa présidente, pour sa confiance et son soutien à mon égard depuis
deux ans.
J’adresse également mes remerciements à ma collègue Mathilde Lacaze pour la qualité de sa réflexion,
sa connaissance du réseau et des arcanes d’UNA, ainsi que pour sa relecture minutieuse et pertinente !
Sans oublier sa bonne humeur inaltérable.
Merci aussi à l’ensemble des interlocuteurs du chantier RH que j’accompagne depuis deux ans, les
échanges que nous avons eus ont alimenté ma réflexion. Un signe particulier à Marie-Chantal et Mieke,
qui ont été particulièrement à l’écoute !
Je remercie ma responsable pédagogique, Claire de Chantérac, pour sa disponibilité et son
accompagnement tout au long de la conception de cette thèse. Son support dans les moments difficiles
m’a été très précieux.
Je tiens également à remercier les personnes qui ont pris le temps de répondre à l’enquête terrain que
j’ai diffusée ; leurs retours ont été riches d’enseignements.
Enfin, je me dois de remercier mes amis qui ont été présents dans tous les sens du terme pendant
cette année.
Et une pensée très spéciale pour François et François, qui m’ont donné le meilleur cadre qu’il soit pour
accomplir ce travail et réussir ma reconversion professionnelle.

6. Résumé
Depuis plusieurs années, le rapport à l’autonomie de la société française se transforme en profondeur
(personnes âgées et vieillissantes, personnes en situation de handicap, familles…) ; cette évolution
pose la question de l’accompagnement de ces publics au quotidien. Le secteur des services à la
personne s’est développé dans ce cadre, en particulier sa branche non lucrative composée en grande
partie d’associations.
En étudiant cette branche, on constate que les structures doivent faire face à de forts enjeux
RH (absentéisme, inaptitude professionnelle, vieillissement des salariés, difficultés de recrutement…)
mais aussi à des contraintes liées aux bénévoles : âges, difficultés de renouvellement, défaut de
professionnalisation, glissement de responsabilités sur les directions et les conséquences que cela peut
avoir (risques juridiques et psychosociaux).
Tous ces indicateurs sociaux dégradés impactent la performance globale des structures. De quelle
manière les instances de pilotage contribuent-elles à cette situation ? Émerge alors la problématique
suivante : pourquoi et comment une transformation de la gouvernance associative peut améliorer la
performance RH des structures de la branche de l’aide à domicile ?
Pour y répondre, nous interrogerons à la fois le rôle des instances en tant qu’employeur, leur capacité
à porter la parole de la structure en interne et en externe et enfin l’intérêt d’une évolution du modèle
organisationnel actuellement à l’œuvre dans ces associations.
Mots-clés : gouvernance, association, ESS*, performance, organisation, management, innovation.
Abstract
For several years, French society relationship to autonomy has been transforming (elderly and aging
people, persons with disabilities, families...). This evolution raises the question of accompanying these
audiences in their daily lives. The home care services have been developing within this framework, and
in particular its non-profit branch, mostly composed of organizations.
Studying this branch leads us to notice that these organizations must face high HR challenges
(absenteeism, occupational inability, aging of employees, recruitment difficulties, etc.), but also
constraints linked to volunteers: ages, difficulties in renewal, lack of professionalization, shift of
responsibilities on the directors and its consequences (legal and psychosocial risks).
All these deteriorated social indicators impact their overall performance. How do the steering
committees contribute to this situation? So, emerges the following issue: why and how the HR
performance of the home care branch structures can be improved by a transformation of associative
governance?
To answer this question, will be examined the role of the steering committees as employers, their
capacity to represent the structure internally and externally, and finally the interest in an evolution of
the organizational model currently at work in these non-profit organizations.
Key words: governance, non-profit organizations, social and solidarity economy, performance,
structure, management, innovation.

7. Sommaire
INTRODUCTION 1
BRANCHE DE L’AIDE À DOMICILE : RESSOURCES HUMAINES ET GOUVERNANCE ASSOCIATIVE 2
PRÉSENTATION DE LA BRANCHE DE L’AIDE À DOMICILE 3
LES RESSOURCES HUMAINES DE LA BRANCHE 4
LES STRUCTURES ASSOCIATIVES, ACTEURS MAJEURS 9
ÉTAT DE L’ART 14
PERFORMANCE RH ET ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE (ESS) : DEUX ENTITÉS INCONCILIABLES ? 14
QU’EST-CE QUE LA GOUVERNANCE ASSOCIATIVE ? 23
GOUVERNANCE ASSOCIATIVE ET PERFORMANCE RH : QUELS LIENS ? 29
TRANSFORMER LA GOUVERNANCE ASSOCIATIVE POUR AMÉLIORER LA PERFORMANCE RH 38
ÉTUDE TERRAIN 39
MÉTHODOLOGIE UTILISÉE 39
SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE TERRAIN 41
UN CA EMPLOYEUR 41
UN CA PORTE-PAROLE 44
UN CA PORTEUR DU MODÈLE ORGANISATIONNEL 48
ANALYSE ET PRÉCONISATIONS 59
ANALYSE DES HYPOTHÈSES 59
PRÉCONISATION : ENVISAGER LE MODÈLE D’ORGANISATION OPALE 62
CONCLUSION 65
GLOSSAIRE 66
BIBLIOGRAPHIE 68
TABLE DES ILLUSTRATIONS 71
ANNEXES 72
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRES ISSUS DE L’ENQUÊTE TERRAIN 73
ANNEXE 2 : GRILLE D’ÉVALUATION DES TALENTS ASSESS FIRST 94
ANNEXE 3 : VUE SYNOPTIQUE DES ENTREPRISES OPALE ET ORANGE 95

8. 1
Introduction
Que ce soit en tant que bénévole ou en tant que salarié, je suis intervenu de nombreuses années dans
le secteur associatif du champ social et médico-social ; c’est un fonctionnement dont je connais les
atouts et les travers.
J’ai ainsi pu observer les interactions permanentes entre les instances bénévoles, les professionnels,
les pouvoirs publics, les partenaires… ; interactions qui peuvent être sources d’espoir, de joie,
d’angoisse, de colère, de tristesse.
À l’occasion de mon contrat de professionnalisation pour UNA Midi-Pyrénées, fédération majeure
d’employeurs du secteur non lucratif de l’aide à domicile, j’ai été interpellé par les difficultés
spécifiques rencontrées par les associations du secteur, notamment sur le champ des ressources
humaines.
À l’aune de mon expérience, je me suis donc interrogé sur la posture et le rôle des instances dirigeantes
dans cet état de fait. C’est cette question qui a initié ce travail de thèse, composé de quatre parties.
Nous allons d’abord nous intéresser au contexte du secteur de l’aide à domicile, aux problématiques
de ressources humaines qu’il rencontre et à un des acteurs majeurs du secteur : les associations. Cela
nous permettra de formuler la problématique de travail.
Dans un second temps, nous aborderons dans une partie théorique intitulée ‘état de l’art’ les notions
de performance RH et de gouvernance associative, puis nous nous intéresserons aux liens qui unissent
ces deux concepts. À l’issue de cette partie, nous serons en mesure d’élaborer des hypothèses de
travail.
Elles seront débattues dans une troisième partie plus pratique, l’étude terrain. Grâce à diverses
sources -enquêtes, interviews, articles…- nous chercherons à creuser les hypothèses retenues pour
voir si elles s’avèrent validées ou non.
Enfin, nous analyserons l’ensemble des données obtenues afin d’apporter une réponse à la
problématique par la validation ou non des hypothèses, puis nous ferons des préconisations pratiques
concernant la gouvernance associative du secteur de l’aide à domicile.

9. 2
Branche de l’aide à domicile : ressources
humaines et gouvernance associative
Vieillissement de la population (« baby-boomers »), socialisation des personnes handicapées de tous
âges, fractionnement des structures familiales, augmentation du taux d’activité des femmes : depuis
plusieurs années, de nombreux facteurs ont modifié en profondeur la société française et le rapport
qu’elle entretient à l’autonomie de chacun, et cette tendance se confirme pour les années à venir.
Cette évolution pose la question de l’accompagnement de ces publics -personnes âgées, personnes
handicapées, familles-, afin de les aider dans leur vie quotidienne, voire de garantir leur autonomie à
domicile le plus longtemps possible pour certains d’entre eux.
C’est dans ce cadre que s’est développé le secteur de l’aide, de l’accompagnement, des soins et des
services à domicile.
Mais qu’est-ce que cette branche de l’aide à domicile : sa composition ? Son financement ? Ses
activités, ses publics ? C’est ce que nous allons maintenant développer.
Nous observerons ensuite ses ressources humaines, à la fois dans leur structure et dans leurs enjeux
actuels, déterminants pour l’avenir de la branche.
Enfin, nous ferons un focus sur les structures associatives, acteurs majeurs de cette branche, et
notamment sur les difficultés qu’elles rencontrent dans leur gouvernance.

10. 3
Présentation de la branche de l’aide à domicile
Le secteur de l’aide à domicile s’inscrit dans le champ de l’économie sociale et solidaire (ESS). Selon le
site www.economie.gouv.fr, l’ESS « rassemble les entreprises qui cherchent à concilier solidarité,
performances économiques et utilité sociale. Acteur économique de poids, elle représente 10 % du PIB
et près de 12,7 % des emplois privés en France ».
En 1993, la constitution de la branche de l’aide, de l’accompagnement des soins et des services à
domicile a contribué à l’organisation et à la professionnalisation du secteur. Elle regroupe actuellement
5 029 structures prestataires* et représente 231 836 salariés1
.
Sa composition
La branche regroupe des structures à but non lucratif.
Elles se sont regroupées progressivement autour de quatre grandes fédérations et unions
d’employeurs (UNA, ADMR, Adessadomicile, FNAAFP/CSF) et de cinq organisations syndicales (CFDT,
CFE-CGC, CFTC, CGT, FO).
Ces fédérations ont pris part aux accords de branche fondateurs, aboutissant à une seule convention
collective (au lieu de quatre auparavant), entrée en vigueur le 1er
janvier 2012.
Son financement, essentiellement public
Il existe trois modes de soutien financier de l’aide à domicile : les aides des conseils départementaux
et des caisses d’allocations familiales, les systèmes d’exonérations fiscales et les niches sociales. Les
principaux fonds, contribuant à solvabiliser le système, sont des dispositifs d’aide sociale versés par les
conseils départementaux : l’APA*, la PCH* et l’ASE*.
Pour ce faire, les conseils départementaux et les caisses d’allocations familiales reçoivent des dotations
de la CNSA*. Celle-ci peut également financer directement des actions spécifiques (par exemple des
programmes stratégiques pluriannuels comme les ‘programmes de modernisation’ d’UNA).
Les conseils départementaux ont un rôle prépondérant vis-à-vis de la branche :
 Ils accordent les autorisations d’exercer,
 Ils fixent le tarif horaire que les établissements facturent,
 Ils déterminent le nombre d’heures attribuées à chaque bénéficiaire d’aides et leur versent les
montants correspondants.
Relevons trois points qui peuvent expliquer l’actuelle précarité financière de la branche, avec un
impact sur la gestion des ressources humaines.
D’une part, la délégation par l’État de la gestion de la branche aux Conseils départementaux a induit
une forte inégalité territoriale, tant en termes quantitatifs (40 aides à domiciles pour 1000 habitants
de plus de 75 ans en Eure-et-Loir contre 120 en Corse-du-Sud) que qualitatifs (tarif horaire variant de
16 à 24 € selon le département)2
.
1 http://aideadomicile-labranche.fr/qui-sommes-nous, site web de la branche de l’aide à domicile
2 « Aide à domicile, pour bien vivre chez soi », Les Dossiers d’Alternatives économiques HS n°1, avril 2015

11. 4
D’autre part, l’arrivée sur le marché de structures à but lucratif (loi Borloo, 2005), aux tarifs libres et à
la convention collective moins disante, a créé une concurrence directe pour les établissements de la
branche, expliquant une partie de la perte d’activité observée depuis plusieurs années.
Enfin le Conseil départemental, en fixant le tarif horaire et en déterminant le nombre d’heures
attribuées, se retrouve à la fois financeur et évaluateur, ce qui pose un problème déontologique qui
explique en partie les écarts entre les nombres d’heures attribuées selon les territoires.
Les activités et les publics
Le travail des structures s’articule autour deux grands axes :
 L’aide et l’accompagnement social, proposé par les services d’aide et d’accompagnement à
domicile (SAAD) ;
 Le soin, géré soit par des services de soins infirmiers à domicile (SSIAD), soit par les centres de
soins infirmiers (CSI).
Ces services peuvent parfois être regroupés au sein d’une même structure.
En complément, les structures peuvent développer d’autres types d’activités pour répondre aux
besoins : garde d’enfants, petits travaux de jardinage, transport de personnes, etc.
L’activité se répartit principalement autour de trois types de bénéficiaires :
 Les personnes âgées (70%) ;
 Les personnes en situation de handicap (11%) ;
 Les familles (8%).
Les personnes soignées (retour d’hospitalisation par exemple) et les particuliers complètent le tableau.
Les ressources humaines de la branche
La structure des effectifs
Les chiffres-clés sur la structure des effectifs ci-dessous donne un aperçu du profil du « salarié-type »
dans la branche :
Genre Âge Type de contrat Durée du travail
Femme 45 ans et plus CDI Temps partiel*
97% 54% 88% 76%
* supérieur à 104h par mois
Les métiers exercés par les salariés se répartissent en trois grandes catégories.
 Intervenant : agent à domicile, employé à domicile, auxiliaire de vie sociale (AVS), infirmier,
aide-soignant, aide médico-psychologique, technicien d’intervention sociale et familiale ;
 Administratif : agent ou employé de bureau, secrétaire, aide-comptable, assistant de direction,
chargé de développement, conseiller technique, etc. ;
 Encadrement : responsable de secteur, cadre de service, infirmier coordinateur de soins,
directeur.

12. 5
La grille de rémunération est conventionnelle : chaque salarié de la branche se voit attribuer une
catégorie lors de son embauche (de A à I), à laquelle est associé un coefficient. Ce coefficient est ensuite
multiplié par la valeur du point de coefficient, fixé annuellement par arrêté ministériel, afin d’obtenir le
salaire brut mensuel (proratisé au temps de travail).
Chaque grille de catégorie prévoit l’augmentation automatique du coefficient selon l’ancienneté.
Aucun système de promotion au mérite n’est prévu dans la convention, hormis le changement de
coefficient, essentiellement lié à l’obtention d’un diplôme ou d’une qualification.
La fonction ressources humaines
Prenons pour exemple l’organisation de la fonction RH chez les adhérents UNA. Elle varie assez
logiquement selon la taille de la structure :
 Inférieure à 50 salariés : la fonction est occupée par le directeur, souvent épaulé par un
responsable de secteur (désigné en charge de problématiques RH) ;
 Entre 50 et 200 : présence d’un salarié dédié (assistant ou conseiller RH) ;
 Au-delà de 200 : il existe un service RH plus ou moins structuré, avec des fonctions définies de
type formation, recrutement, risques professionnels…
Le plus souvent, la gestion administrative du personnel (contrats, paies, absences, etc.) n’est pas
rattachée à la fonction RH mais à la fonction comptable ou administrative de la structure. Une partie
de cette activité est également parfois prise en charge par l’encadrement direct (responsable de
secteur), en particulier les formalités d’embauche.
Des enjeux RH majeurs
Les structures de la branche ont globalement accumulé du retard en termes de développement de
leurs ressources humaines par rapport à d’autres secteurs et doivent faire face à des problématiques
de fond qui peuvent mettre en péril la survie de certaines d’entre elles.
1. L’attitude paradoxale des pouvoirs publics
L’État, dans le cadre de sa politique publique du « bien vieillir à domicile », met une pression
importante sur les opérateurs de la branche de l’aide à domicile pour que le secteur se
professionnalise, afin d’apporter une offre de service de qualité.
Ainsi, par la signature le 30 septembre 2011 de l’accord-cadre national d’Engagement de
développement de l’emploi et des compétences (EDEC), « l’État et la branche de l’aide, de
92,2%
4,1% 3,7%
Intervenant
Administratif
Encadrement

13. 6
l’accompagnement, des soins et des services à domicile se sont dotés d’un dispositif visant à répondre
aux enjeux en termes d’emploi et de formation identifiés dans le secteur »3
.
Mais dans le contexte budgétaire actuel, les moyens mis à disposition, que ce soit en direct par la
CNSA* ou indirectement via les Conseils départementaux, ne cessent de diminuer.
Dans son communiqué de presse du 19 octobre 2016, l’UNIOPSS* a alerté les pouvoirs publics sur « le
détournement des moyens alloués à ce secteur d’activité crucial de la protection sociale alors que ces
politiques sont jugées prioritaires par le gouvernement », en rappelant par là-même « au
gouvernement et aux parlementaires que la sous budgétisation des programmes médico-sociaux a des
répercussions importantes sur les personnes et les territoires »4
.
Dans une étude parue en 2015, l’UNCASS* a également relevé que, concernant les services d’aides à
domicile dépendant de CIAS* et de CCAS* (donc de collectivités territoriales), « aujourd'hui encore, le
système peine grandement à trouver son point d'équilibre et le secteur de l'aide à domicile connaît une
crise financière importante »5
.
Les directions font donc face à un paradoxe entre l’exigence forte de professionnalisation des
financeurs et la restriction des moyens, pourtant nécessaire pour valoriser les professionnels en poste
et attirer de nouveaux profils vers ce secteur en plein développement.
2. Les enjeux organisationnels
En parallèle de ce constat sur le positionnement des pouvoirs publics, le constat que j’ai pu faire dans
le cadre de ma mission à UNA Midi-Pyrénées, corroboré par les nombreux échanges avec mes
collègues du réseau UNA, ont permis d’identifier plusieurs points critiques dans la gestion des
ressources humaines des adhérents du réseau, points qui fragilisent leur organisation et peuvent
mettre en jeu la pérennité des établissements.
Le recrutement
Les structures font face à deux problématiques en lien avec le recrutement :
▪ Difficultés à recruter du personnel qualifié et/ou diplômé, notamment sur le poste phare du
secteur, l’auxiliaire de vie sociale. Deux facteurs explicatifs : d’une part, les potentiels
candidats s’orientent sur des postes plus sédentaires (type EHPAD) ; d’autre part, il y a
actuellement plus d’offres que de demandes, en particulier en milieu rural.
▪ Turn-over important sur le personnel non qualifié / non diplômé. Un métier exigeant avec des
publics fragiles, de nombreux déplacements, une rémunération peu attractive : ces facteurs
expliquent en partie le turn-over important auquel sont confrontées les structures, en
particulier en milieu urbain (‘papillonnage’ d’un job à l’autre).
Notons également les effets négatifs en termes de coût des recrutements induits par le turn-over ou
encore des heures complémentaires voire supplémentaires pour pallier les carences de poste.
La formation et la progression salariale
Loi et convention collective impactent le pilotage RH au quotidien dans les structures et les
contraignent fortement en termes de politiques d’accompagnement du salarié en poste :
3 « Engagement de développement de l'emploi et des compétences : tous mobilisés ! », dossier de presse commun branche de
l’aide à domicile - État - OPCA, octobre 2016
4 « PLFSS 2017 : le financement du secteur médico-social n’est pas une variable d’ajustement ! », communiqué de presse de
l’UNIOPSS, octobre 2016
5 « Les services d'aide à domicile gérés par les CCAS/CIAS en 2014 : constats et enjeux d'un secteur en difficulté », Enquêtes et
observation sociale UNCCAS, décembre 2015

14. 7
▪ Progression salariale. La convention collective limite l’évolution salariale à l’ancienneté (cf.page
5) ; des primes peuvent être accordées par les structures, mais il faut pour cela que le Conseil
départemental les valide dans le budget annuel proposé, ce qui est rarement le cas. Il y a deux
conséquences à cet aspect limitatif :
o Une démotivation croissante des salariés au fil du temps ;
o Une impossibilité structurelle à remplir le critère lié à l’évolution professionnelle
inscrit dans la loi sur la formation professionnelle du 5 mars 2014.
▪ Changement de catégorie. A contrario, en cas d’obtention de diplômes ou de qualifications, la
structure doit faire passer le salarié dans une catégorie supérieure de rémunération, sans
forcément avoir été partie prenante de ce choix (par exemple, en cas de démarche VAE à
l’initiative du salarié). Outre l’aspect organisationnel, cette inconnue a un contrecoup
financier.
▪ Certifications et qualifications limitées dans le CPF. Actuellement, il y a peu de certifications ou
de qualifications inscrites au CPF pour ce secteur d’activité. Cette limite pose un problème à la
fois pour faire évoluer les salariés et pour remplir le critère associé dans la loi.
Nous constatons que deux des trois critères obligatoires pour les employeurs dans la loi sur la
formation professionnelle sont impossibles à remplir pour les structures, ce qui les met a priori dans
une posture ‘hors-la-loi’ ayant de lourdes conséquences financières (abondement du CPF et amendes).
3. La gestion des âges
La question de l’attractivité du secteur (ou plutôt de la ‘non-attractivité’ du secteur) a un autre impact
quand on le met en regard du vieillissement global des populations salariées dans la branche : 54% des
salariés sont âgés de 45 ans et plus, alors que ce taux est de 39% dans l’ensemble de la population en
emploi6
. Le renouvellement des équipes va donc être un enjeu crucial dans les années à venir, et va
peser dans l’organisation des structures de la branche.
4. Les coûts, humains et financiers
Enfin, les conditions de travail rudes, tant physiquement que moralement, ont un impact direct sur la
santé mentale et physique des salariés, que ce soit sur le court terme ou sur le long terme ; et par
répercussion, sur la santé des structures.
Selon une étude de Chorum, mutuelle de protection sociale complémentaire dédiée aux
professionnels de l’ESS* : « Les salariés de l’économie sociale et solidaire (ESS) exercent des métiers
dans lesquels ils s’impliquent, émotionnellement comme physiquement, peut-être plus que les autres.
En effet, pour beaucoup, travailler signifie accompagner des êtres humains à tous les âges de la vie,
dans leurs difficultés sociales ou de santé. Cette implication forte, louable, est aussi une source
potentielle de risques à tous les niveaux, surtout dans un secteur où la pyramide des âges est
vieillissante »7
.
Cette étude, en particulier sa déclinaison pour la branche de l’aide à domicile, fait ressortir deux
éléments concernant l’absentéisme :
 Un taux d’absentéisme en 2014 beaucoup plus élevé dans la branche (7,9%) que dans le reste
de l’ESS* (4,9%). En comparaison, le taux national était de 4,6% la même année8
;
 Une progression entre 2013 et 2014 (+0,5%).
6 « Aide, accompagnement, soins et services à domicile », synthèse prospective emploi-compétence, Ministère du Travail de
l’Emploi et du Dialogue social, septembre 2014
7 « Étude sur l’absentéisme dans l’économie sociale et solidaire – Synthèse », Chorum-Cides, 2016
8 « 7ème Baromètre de l’absentéisme », Alma Consulting Group®, septembre 2015

15. 8
De même, cette étude montre un taux de turn-over pour la branche de 31% en 2014 (CDI et CDD
confondus), alors qu’il s’élevait à 16,8% pour l’ensemble des secteurs9
.
Concernant les inaptitudes, UNA, lors d’une réunion de ses experts RH réseau, a présenté ce
chiffre tout aussi alarmant :
Il s’agit d’abord de gérer les conséquences directes de ces absences : recrutements en urgence de
remplaçants, temps passé, perte de compétences. Mais il faut également prendre en considération le
contrecoup sur les équipes, tant pour les salariés qui en subissent les conséquences immédiates, que
pour leurs collègues qui continuent à évoluer dans un environnement délétère.
Quant aux coûts financiers, ils sont bien entendu importants, qu’ils soient directs (coût AT/MP, coût
des licenciements) ou indirects : coût des remplacements, coûts liés à la désorganisation, coûts des
heures supplémentaires, etc. Au vu de la tension économique du secteur, l’ensemble de ces coûts peut
avoir une influence forte sur le budget d’une structure, voire conduire à leur fermeture pour celles qui
n’auraient pas réussi à les maîtriser.
On comprend donc pourquoi l’absentéisme (maladie ou AT/MP), l’aptitude avec restrictions et
l’inaptitude (avec les obligations de reclassement inhérentes) sont des causes majeures de
déséquilibre pour les structures adhérentes.
Tous ces indicateurs sociaux dégradés impactent la performance globale des structures. Comment
celles-ci et leurs instances de pilotage gèrent-elles cette situation ?
Intéressons-nous d’abord à ces organisations, et plus spécifiquement aux structures associatives,
principales composantes de la branche à but non lucratif. Nous nous attacherons ensuite aux difficultés
qu’elles peuvent rencontrer dans l’accomplissement de leurs objectifs.
9 « Le taux de rotation de la main-d’œuvre poursuit sa hausse au 1er trimestre 2015 », Dares Indicateurs n°54, juillet 2015
16%
14%
13%
14%
15%
16%
17%
Licenciement pour inaptitude Retraite
Parmi les motifs actuels de départ d'une structure :

16. 9
Les structures associatives, acteurs majeurs
La branche est composée d’associations loi 1901 à but non lucratif, de structures publiques territoriales
(Centres Communaux ou Intercommunaux d'Action Sociale, services municipaux), d’organismes
mutualistes, de fondations ou encore de comités Croix Rouge. Ces structures sont souvent
polyvalentes et gèrent plusieurs types de services auprès des différents publics de la branche.
Nous centrerons notre observation sur les structures associatives, majoritaires dans la branche.
L’article 1er
de la loi du 1er juillet 1901 donne une définition précise de ce qu’est une association : « la
convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente,
leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices ».
Comment est dirigée une structure associative ?
La loi impose à toute association :
 D’avoir au minimum deux membres,
 D’avoir un représentant légal,
 D’avoir des statuts qui contiennent l’objet associatif, la dénomination, le siège de l’association,
les règles de fonctionnement,
 De procéder à un dépôt en préfecture pour doter l’association de la personnalité morale.
1. Quatre acteurs majeurs
Concrètement, la direction des structures associatives est souvent quadripartite : Assemblée Générale,
Conseil d’Administration, Bureau et représentant légal. Le site www.service-public.fr/associations
décrit assez précisément la composition et le rôle joué par chacun de ces acteurs.
Notons que les personnes physiques qui participent à ces instances sont bénévoles. Dans le secteur de
l’aide à domicile, la moyenne d’âge est relativement élevée : dans les structures d’UNA Midi-Pyrénées,
l’âge des bénévoles suit grosso modo une courbe de Gauss où 80% des personnes sont dans une
fourchette d’âge comprise entre 60 et 75 ans.
Assemblée Générale (AG)
L’AG est l’organe fondateur de la structure associative et de ce fait obligatoire. « L'AG désigne les
responsables de l'association (membres du conseil d'administration, membres du bureau, représentant
légal, etc.). Ses décisions s'imposent aux autres instances dirigeantes ». Ses compétences sont larges :
approuver ou désapprouver la gestion de l'association par le conseil d'administration, modifier les
statuts, autoriser les opérations d'acquisition ou de vente de biens immobiliers, constater les
démissions et prononcer les exclusions des bénévoles.
Conseil d’Administration (CA)
Il n’y a pas d’obligation légale pour une association de disposer d'un conseil d'administration, sauf si
les statuts le prévoient. Pour autant, toutes les associations de la branche disposent d’un CA. Celui-ci
« a un rôle de gestion courante (par exemple, arrêter le budget). Il prépare les travaux de l'AG, établit
son ordre du jour et applique ses décisions. Les membres du CA sont des administrateurs ».
Bureau
Le site précise « qu’une association n'est pas obligée de se doter d'un bureau ». Comme pour le CA,
toutes les associations ont de fait un Bureau. Il s’agit « d’un organe collégial composé du président, des
vice-présidents, d'un secrétaire et du trésorier. Ses attributions doivent être précisées par les statuts. Il

17. 10
assure la gestion courante et assume l'administration de l'association », en se réunissant plus souvent
que le CA.
Représentant légal
« L'association doit identifier un représentant légal agissant en son nom. Ses actes engagent
l'association à l'égard des tiers (banques, administrations, justice, autres associations, etc.) ». Notons
que le « président de l'association n'est pas forcément son représentant légal ; il ne l'est que si les
statuts, l'assemblée générale ou le CA le désigne comme tel ».
2. La gouvernance associative
C’est autour de ces quatre acteurs que s’organisent la gouvernance des associations. Philippe
Colombié et Erik Pillet définissent la gouvernance « comme la façon dont s’organise, se met en œuvre
et se contrôle la prise de décision au service du projet et en tenant compte de ses différentes parties
prenantes »10
. Concrètement, ils sont donc en charge de l’animation politique et de la gestion au
niveau macro de la structure.
Le raccourci souvent utilisé pour la gouvernance est le ‘management du management’, mais nous
verrons dans l’état de l’art que cette notion est plus complexe, notamment de par la prise en compte
de ses différentes parties prenantes.
Les difficultés constatées dans la gouvernance des structures
De manière empirique au cours de l’année et demie passée à UNA Midi-Pyrénées, j’ai pu constater
plusieurs problématiques liées à cette gouvernance associative.
1. Le manque de dynamisme des CA
Les directeurs m’ont régulièrement fait part de leurs difficultés à mettre en mouvement leur CA. Avoir
les membres d’un CA présents sur les réunions statutaires est déjà complexe ; mais toute autre action
-réunions, opérations internes ou externes- devient compliquée en termes de mobilisation. Le
dynamisme des CA repose alors sur quelques individus, interlocuteurs privilégiés des directeurs,
souvent président(e) ou trésorier(e). Mais parfois, ceux-ci ne disposent même pas de ces partenaires.
Une autre difficulté réside dans le recrutement de nouveaux membres, et en particulier de plus jeunes.
Le renouvellement des âges est une problématique centrale pour les associations du secteur : comme
pour les entreprises, cette pyramide des âges des CA, dont la forme est en ‘champignon’, pose des
questions sur le renouvellement des équipes, avec à la clé des problématiques telles que la
redynamisation du groupe, l’apport d’idées nouvelles et le transfert d’expérience.
2. Des modèles passés / dépassés
Cette difficulté à mobiliser pose également la question de la souplesse des instances associatives. Dans
un contexte socio-économique de plus en plus exigeant en termes de flexibilité, notamment dans ce
secteur en forte tension financière, on peut s’interroger sur la pertinence de ces modèles de
gouvernance anciens (ils n’ont pas évolué depuis 1901) et sur leur adaptation à la société actuelle,
notamment pour des structures en prise avec la réalité du marché du travail.
Du point de vue des modèles hiérarchiques existants, ils sont cohérents avec ces instances de
gouvernance inchangées depuis 116 ans : ce sont des organigrammes très pyramidaux, avec une
Direction très présente et des encadrants intermédiaires responsables d’équipes de trente à cinquante
personnes selon les organisations. Aucune structure adhérente d’UNA en Midi-Pyrénées n’y échappe.
Sont-ils, eux aussi, adaptés aux changements sociaux actuels ?
10 « Guide pratique - Entreprise sociale et solidaire », P.Colombié et E.Pillet, page 214

18. 11
3. Le CA en difficulté avec son rôle d’employeur
Enfin, outre le manque de dynamisme et de souplesse des instances de gouvernance, la question se
pose de leur professionnalisation. Les bénévoles ne sont pas formés à leur rôle et à leurs devoirs
d’employeurs et de représentant légal. Ils se retrouvent donc régulièrement démunis, notamment en
ce qui concerne la sécurité juridique de leurs structures.
Un exemple : sur l’ensemble des 46 structures adhérentes d’UNA Midi-Pyrénées, aucun directeur n’a
bénéficié jusqu’à présent des entretiens professionnels rendus obligatoires pour l’ensemble des
salariés par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie
sociale. Et cela ne semble poser de problème à personne, ni aux instances ni aux directions.
Des Directions contraintes
Les directeurs occupent donc une place prépondérante dans les associations du secteur. ‘Super-salarié’
de la structure, il pallie les faiblesses de l’employeur en endossant aussi ce rôle. Lors d’un séminaire
sur les risques psychosociaux organisé par UNA Midi-Pyrénées le 1er
juillet 2016, lorsque j’ai rappelé
aux directeurs présents qu’ils étaient aussi des salariés et avaient à ce titre des droits, leurs airs
dubitatifs en ont dit long sur cet état de fait. Comment s’est articulé ce glissement de pouvoirs et
quelles en sont les conséquences ?
1. Prise en charge tacite du rôle d’employeur
On l’a vu, les instances de gouvernance sont peu dynamiques et manquent de compétences
professionnelles, notamment dans le domaine des ressources humaines. Elles se sont donc appuyées
sur les directeurs de leurs structures, expérimentés et le plus souvent formés pour, et se sont
déchargées de leur responsabilité d’employeur sur eux.
Les instances s’exposent ainsi à des problèmes qu’ils n’ont pas anticipés, et l’exemple le plus frappant
est ce qui se produit en cas d’absence du Directeur. Sur une structure du Tarn, la directrice a été arrêtée
pendant plus de six mois et cela a totalement désorganisé la structure, mis à mal les équipes. Aucune
Direction
Responsable de
secteur
Intervenants à
domicile
Responsable de
secteur
Intervenants à
domicile
Responsable de
secteur
Intervenants à
domicile
Equipe
administrative

19. 12
procédure n’avait été prévue pour imaginer cette éventualité et le CA a été obligé de prendre le relais
dans l’urgence en manquant d’information et de cadre, en gérant tant bien que mal les difficultés
engendrées.
Au-delà de cette déresponsabilisation des instances, un autre problème réside dans cette délégation
de pouvoir des instances. Selon le Guide de l’employeur du sanitaire et social, la délégation de pouvoir
est « un acte juridique par lequel une personne/autorité (le délégant) se dessaisit d’une fraction des
pouvoirs qui lui sont conférés et les transfère à une personne/autorité subordonnée (le délégataire) »11
.
La définition a été construite empiriquement par la Cour de cassation : pour être valide, elle doit
notamment être non ambigüe, précise, limitée, permanente, et le délégataire doit avoir l’autorité, la
compétence et disposer des moyens pour l’exercer.
Or la formalisation, si elle n’est pas obligatoire, est fortement conseillée afin de poser le cadre de la
délégation. Force est de constater l’absence de formalisation de cette délégation sur l’ensemble du
réseau des structures adhérentes à UNA Midi-Pyrénées. En cas de litige entre les instances et les
directeurs, le risque prud’homal est fort et peut être très impactant pour ces associations aux finances
fragiles.
2. Des directeurs sous pression
Tout le poids de la structure repose donc le plus souvent sur les seules épaules des directeurs. Outre
leurs attributions de poste, ils se retrouvent à endosser cette responsabilité d’employeur, et à être à
la fois juge et partie. À cela s’ajoutent des contraintes externes croissantes.
Les pouvoirs publics
Nous avons déjà évoqué l’attitude paradoxale de ces mêmes institutionnels du point de vue des
financements, demandant toujours plus d’efficacité avec de moins en moins de budget.
Ils ont également des exigences de formation vis-à-vis des directeurs, conditionnant l’attribution de
financement à l’obligation pour le directeur de passer le CAFDES* (ou diplôme équivalent) ; forçant
même des directeurs déjà en poste à se former.
Les contraintes réglementaires et normatives
Les structures doivent respecter beaucoup d’obligations légales : accords de modulation sur le temps
de travail, modalités de contractualisation (CDD de remplacement, contrats aidés, etc.), loi sur la
formation professionnelle du 5 mars 2014, etc. Mais, régulièrement démunis face à la complexité du
droit du travail, ils doivent souvent répondre dans l’urgence à des problématiques qui peuvent
dépasser leurs compétences. L’écueil juridique lié à une mauvaise gestion des ressources humaines,
et en particulier le recours prud’homal, pèse sur les directions des structures qui l’identifient comme
une problématique majeure.
D’un point de vue normatif, l’ensemble des structures a l’obligation de « mettre en place une
évaluation en continu de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent. Les évaluations
se conduisent […] notamment au regard des procédures, références et recommandations de bonnes
pratiques validées ou élaborées par l’ANESM* »12
. Ces évaluations, interne et externe, sont une
garantie de qualité, mais elles sont chronophages et ont un impact fort sur le travail des directeurs.
En parallèle, de nombreuses structures ont fait le choix de s’engager dans une certification qualité ‘NF
service’, choix certes volontaire mais lourd d’un point de vue administratif.
11 « Guide l’employeur associatif / Sanitaire et social : zoom sur la délégation de pouvoirs », réseau Uniopss-Uriopss, avril 2011
12 http://www.anesm.sante.gouv.fr/spip.php?page=article&id_article=108

20. 13
Un épuisement professionnel présent
Toutes ces raisons pèsent sur les directeurs des structures, qui voient se déséquilibrer le rapport entre
leurs contraintes professionnelles, qu’elles soient perçues ou réelles, et les ressources qu’ils ont pour
y faire face.
L’INRS* définit le syndrome d'épuisement professionnel, ou burnout, comme « un ensemble de
réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique dans lesquelles la dimension
de l’engagement est prédominante »13
. Trois dimensions le définissent : l’épuisement émotionnel, la
dépersonnalisation ou le cynisme et le sentiment de non-accomplissement personnel au travail. On l’a
évoqué, le manque de professionnalisation des instances de gouvernance fait qu’elles ne sont pas
sensibilisées aux risques psychosociaux et aux signaux avant-coureurs d’une éventuelle rupture.
À cela s’ajoute le fait de travailler dans le milieu associatif, où il est considéré comme normal que
l’investissement dépasse le cadre strictement professionnel. Selon le site Internet Orientation durable,
« le principal risque encouru par les dirigeants de structures dans l’ESS, qu’ils soient salariés ou
bénévoles, est de mettre au-dessus de tout l’adhésion aux valeurs comme un grand tout non défini »14
.
C’est ainsi que, sur l’année 2016, sept directeurs - dans la mesure où nous avons eu l’information au
niveau d’UNA Midi-Pyrénées- sur les vingt-quatre directions accompagnées dans le cadre de ma
mission ont été arrêtés sur une durée allant de quinze jours à six mois ; soit une proportion de 29%.
Les instances de gouvernance des associations doivent donc faire face à de nombreux contraintes et
enjeux : âge des bénévoles et difficulté à se renouveler, manque de professionnalisation, décharge de
responsabilités sur les directions et impacts que cela peut avoir (risques juridiques et psychosociaux).
Rappelons en parallèle les principaux enjeux RH que rencontre la branche : attitude paradoxale des
pouvoirs publics, absentéisme et inaptitude, âges, recrutement (difficultés à trouver des profils
qualifiés, turn-over sur les non qualifiés), manque de formations qualifiantes, progression salariale
limitée…
Quand on met en perspective les enjeux de gouvernance associative et les enjeux RH, se dégage la
problématique suivante :
Pourquoi et comment une transformation de la gouvernance associative
peut améliorer la performance RH des structures ?
Nous limiterons notre périmètre de recherche aux structures de la branche de l’aide à domicile.
L’état de l’art va donc maintenant nous permettre de définir ces concepts et d’identifier des
hypothèses de réponse, que nous chercherons ensuite à confirmer ou infirmer dans le cadre de ce
travail de thèse professionnelle.
13 http://www.inrs.fr/risques/epuisement-burnout/ce-qu-il-faut-retenir.html
14 http://orientationdurable.com/mal-etre-professionnel-less-on-parle/

21. 14
État de l’art
De nombreux auteurs ont travaillé sur les concepts de performance RH et de gouvernance associative.
Nous allons donc d’abord nous appuyer sur leurs recherches pour définir ces deux concepts, puis nous
ferons le lien entre eux pour identifier les impacts que peut avoir un ‘défaut’ de gouvernance
associative sur la performance RH. Cela nous amènera à formuler des hypothèses sur ce que cette
gouvernance doit mettre en œuvre pour garantir la performance RH dans les associations.
Performance RH et Économie sociale et solidaire (ESS) : deux
entités inconciliables ?
Qu’entend-on par ‘performance RH’ ?
1. Le concept général de performance
Le CNTRL définit la performance comme « un rendement, une fiabilité très élevés ou exceptionnels
d'une machine, d'un objet, d'un matériau »15
. Il s’agit donc d’un concept qui renvoie à une idée de
chiffrage de la réalité observée. Tout l’enjeu va donc être de mesurer cette performance.
Selon le blog sabbar.fr, « pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des
mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal »16
. Une brève
définition nous est donnée de chacune d’elles :
 Performance financière : mesure la rentabilité
 Performance économique : mesure la compétitivité de l'entreprise (la compétitivité-prix et la
compétitivité-hors prix)
 Performance organisationnelle : mesure la qualité de la production, la flexibilité, les délais…
 Performance sociétale : mesure l'engagement de l'entreprise dans les domaines
environnementaux, humanitaires, culturels (RSO*)
 Performance sociale : mesure les rapports sociaux au sein d'une entreprise.
Les entreprises ont besoin pour cela d’outils factuels d'évaluation et d'aide à la décision (pilotage) : les
indicateurs qualitatifs ou quantitatifs de résultat. En ce qui concerne la performance RH, de nombreux
indicateurs sont à disposition des entreprises : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents
de travail et de maladies professionnelles, le nombre de recrutements… Dans le contexte, nous avons
évoqué des indicateurs tels que le turn-over et le taux d’absentéisme.
Mais la mise en place et le suivi d’indicateurs RH pour mesurer la performance RH ne permet pas de
rendre toute la complexité de la performance RH.
2. La performance RH
L’ouvrage « Piloter les performances RH » donne une définition plus complète de la performance RH.
On note au passage que généralement, dans la littérature, la notion de performance RH et de
performance sociale se confondent ; nous tâcherons néanmoins de rester dans la cohérence de notre
choix de problématique et de parler uniquement ici de ‘performance RH’.
15 CNTRL (Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales), http://www.cnrtl.fr/
16 http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/

22. 15
En préalable, rappelons les finalités de base d’une entreprise, quelle qu’elle soit : satisfaire les besoins
de ses parties prenantes -clients, actionnaires, salariés, fournisseurs, pouvoirs publics, société civile…-
et créer de la richesse (au sens large). Elle a besoin pour cela de ressources, et les ressources humaines
sont un élément fondamental pour atteindre ces finalités. Cela est d’autant plus vrai dans le secteur
de l’aide à domicile, où l’humain est au cœur de l’activité des structures.
La performance RH serait alors « une performance au second degré, celle qui crée les conditions
favorables à la satisfaction du client, ou de l’usager dans les organisations à but non lucratif »17
. Trois
critères vont permettre d’étudier plus précisément ce qu’est la performance RH : les coûts et risques
sociaux, les objectifs RH et le management RH.
Définition de la performance RH
Identifier et limiter les coûts et les risques sociaux
« Avant de penser à créer de la valeur, il faut veiller à ne pas en détruire »17
. Il est fondamental, et on
l’a vu dans le contexte de cette thèse pour ce secteur avec par exemple des problématiques comme
l’absentéisme ou les inaptitudes, de maîtriser et réduire les coûts sociaux des structures en mettant
en place des actions de prévention. Il est également nécessaire pour cela d’effectuer en amont une
veille des principaux indicateurs sociaux, comme par exemple le taux d’absentéisme, le turn-over, les
taux de fréquence et de gravité des accidents du travail et des maladies professionnelles…
Se fixer des objectifs RH et les améliorer au cours du temps
Il faut à la fois interroger les entités sur leur « capacité à faire » en termes RH mais aussi « à faire de
mieux en mieux […] dans une dynamique de progrès continu »17
. Ces objectifs doivent être cohérents
avec la stratégie globale de la structure et être un outil de pilotage de l’activité ; pour cela, ils doivent
répondre aux exigences SMART : spécifiques, mesurables, acceptables, réalisables (moyens) et définis
dans le temps18
.
Manager les ressources humaines
Sans mise en œuvre, les objectifs fixés ne pourraient jamais être atteints ; cette étape est donc
fondamentale et se traduit par :
 Définir et mettre en œuvre la politique de gestion des ressources humaines au quotidien :
recrutement, rémunération, mobilité, gestion des carrières... ;
 Élaborer et superviser la gestion administrative du personnel (dossiers individuels, paie...) ;
 Contrôler l'application des obligations légales et réglementaires relatives aux conditions et aux
relations de travail ;
 Organiser le dialogue social ;
 Participer aux opérations de communication interne liées aux mutations de l'entreprise.
Efficacité, efficience et pertinence
Pour aller plus loin, B. Martory et ses confrères proposent ensuite une définition de la performance
RH à court et moyen terme. Cette définition passe par « le triangle magique de la performance
sociale » :
17 « Piloter les performances RH », sous la direction de B.Martory, Éditions Liaisons, 2008 – p.20
18 Norme Indicateurs et tableaux de bord (FD X 50-171)

23. 16
Ce triangle permet d’apprécier la performance RH à trois niveaux :
 L’efficacité, soit « le degré d’atteinte des objectifs »19
.
 L’efficience, qui revient à mesurer le « rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en
œuvre pour les obtenir »19
. Une organisation est souvent qualifiée d’efficiente lorsqu’elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les résultats.
 La pertinence, elle, s’intéresse plus à la cohérence des moyens mis en place pour atteindre les
objectifs fixés ; d’une part, en ne venant pas pénaliser l’atteinte d’un autre objectif, d’autre
part en vérifiant « la bonne compréhension de la part de chacun [acteurs et services en charge]
et, partant, leur bonne coordination au service des objectifs de performance poursuivis »19
.
Illustrons ces trois notions. Vu la tension financière dans le secteur, les structures recrutent des
contrats aidés pour réduire les coûts salariaux ; elles se fixent donc un objectif annuel de nombre de
contrats aidés à recruter. Dans cet exemple, l’efficacité serait l’atteinte du nombre de contrats aidés ;
l’efficience serait que le temps passé sur ces recrutements soit le même que sur un recrutement
‘classique’ ; et la pertinence serait que, lorsque la structure fixe le nombre de contrats aidés à recruter,
ce nombre soit cohérent avec le nombre de tuteurs disponibles pour pouvoir les accompagner.
3. Intégration d’une dimension psychosociale
Comme le montre la définition de l’ouvrage dirigé par B. Martory, un des axes de mesure de la
performance RH vise à ‘ limiter les coûts et les risques sociaux’. De fait, cela revient à considérer que
l’absence d’effets négatifs est signe d’une bonne performance RH, ce qui ne rend pas la complexité de
la question : « En effet, le plus souvent, les évaluations mesurent essentiellement l’occurrence
d’éléments négatifs au travail. Or, être bien au travail n’est pas l’absence de mal-être, il s’agit d’un état
qualitativement différent et qui doit être considéré en tant que tel »20
.
Les auteurs S. Baggio et P.-E. Sutter citent des travaux de recherche prouvant le lien entre bien-être au
travail et efficacité de l’entreprise : des salariés satisfaits de leur travail et de leur entreprise seraient
plus performants21
. Il s’agit donc d’intégrer dans la définition de performance RH des indicateurs
susceptibles d’évaluer « l’impact du vécu des salariés au travail […] tant dans ses dimensions positives
(bien-être, satisfaction, etc.) que dans ses dimensions négatives (mal-être, risque, stress, etc.) »22
.
Cette performance psychosociale est donc une quatrième dimension de la performance RH : outre
‘identifier et limiter les coûts et les risques sociaux’, ‘se fixer des objectifs RH et les améliorer au cours
du temps’ et ‘manager les ressources humaines’, elle peut se définir « comme la résultante – positive
19 « Piloter les performances RH », sous la direction de B. Martory, Éditions Liaisons, 2008 – p.21
20 « La performance sociale au travail – Livre blanc », S. Baggio et P.-E. Sutter, Mars Lab, 2013
21 « Management d’équipe : 7 leviers pour améliorer bien-être et efficacité au travail », J.P.Brun, Éditions d’Organisation, 2008
22 S. Baggio et P.-E. Sutter, op.cit.
Résultats
MoyensObjectifs
Efficacité Efficience
Pertinence

24. 17
ou négative – des interactions des salariés d’une organisation, dans l’atteinte des objectifs de celle-ci.
C’est prendre en compte le facteur humain […] : l’idée est que la bonne marche de l’entreprise est due
aussi bien à sa performance économique qu’aux relations entre collaborateurs, à leur satisfaction et de
manière générale, au fait qu’il fasse ‘bon travailler’ dans l’entreprise »23
.
Performance RH et performance de la fonction RH
1. Définition de la fonction RH
Nous l’avons évoqué, l’objectif final de toute organisation est de satisfaire ses clients en créant de la
richesse. Un des enjeux majeurs est donc de gérer les ressources humaines qui la composent. C’est à
cet endroit-là qu’intervient la fonction RH.
J.-M. Plane la définit comme assurant à la fois « une fonction d’intégration pour le personnel (dialogue
social, communication de la stratégie) et une fonction de différenciation (recrutement et pilotage des
carrières, rémunérations, etc.). Cette activité vise à gérer les effectifs, les qualifications et les
compétences à court, moyen et long termes. Sa mission : contribuer à la modernisation et au
développement de l’organisation à travers la mise en œuvre d’un processus d’implication des
salariés »24
.
Cette fonction RH doit donc :
 Garantir la cohérence entre la stratégie d’entreprise et les compétences nécessaires ;
 Œuvrer pour la dynamique et la pérennité de l’organisation ;
 Favoriser l’épanouissement des individus.
Elle a beaucoup évolué au cours du temps, passant d’une fonction ‘personnel’ jusqu’à la fin des années
70 à une fonction ‘ressources humaines’ à partir des années 80. Pour J.-M. Peretti, cela va au-delà d’un
changement d’appellation : il s’agit plus d’un « changement de perspective. La conception
traditionnelle du personnel, perçu comme une source de coûts qu’il faut minimiser, est remplacée par
la conception d’un capital humain dont il faut optimiser l’utilisation »25
.
Aujourd’hui, de nouvelles perspectives s’ouvrent pour la fonction RH. Elle doit être garante « des
changements et de la manière dont ils sont conduits ; des motivations, gages de la performance ; de la
gouvernance humaine dans l’entreprise avec des champs élargis26
et avec les parties prenantes »27
.
Il s’agit donc d’un ‘acteur’ central de toute organisation, à une place à la fois opérationnelle et
stratégique, et ce indépendamment de la ou des personne(s) qui en ont la charge.
2. Performance de la fonction RH ?
Nous avons pu voir pages 15 et 16 que la performance RH s’aborde sous trois angles, pour lesquels se
posent à chaque fois des questions d’efficacité, d’efficience et de pertinence :
 identifier et limiter les coûts et les risques sociaux,
 se fixer des objectifs RH et les améliorer au cours du temps,
 manager les ressources humaines,
auxquels s’ajoute une dimension psychosociale prenant en compte le facteur humain.
23 S. Baggio et P.-E. Sutter, op.cit.
24 « La gestion des ressources humaines », J.-M. Plane, Economica, 2003
25 « Gestion des ressources humaines », J.-M. Peretti, Éditions Vuibert, 2016 (21ème édition)
26 NDR : RSO*, bien-être au travail, externalisation responsable, analytique RH et big data, conduite du changement et
transformation numérique
27 J.M. Peretti, op.cit.

25. 18
Dans ce contexte, la fonction RH va donc mettre en musique la partition RH de la structure et s’assurer
de sa bonne performance RH. Interroger la performance RH, c’est donc également interroger la
performance de la fonction RH. Est-ce que l’organisation de la fonction RH dans l’entreprise est
efficace, efficiente et pertinente ? Est-ce qu’elle permet de répondre aux besoins de performance RH
et aux angles qui ont été identifiés ?
Nous l’avons évoqué, la performance se mesure grâce à des indicateurs de pilotage. Au-delà des
indicateurs quantitatifs traditionnels, il faut également envisager la valeur ajoutée que la fonction RH
peut créer pour la structure :
 « La qualité des dispositifs de développement des Ressources Humaines de l’entreprise :
recrutement (par exemple, délai de réponse, image employeur), formation (indicateurs tels que
l’effort global de formation, types de formation), gestion de carrières et de mobilité, gestion
des compétences ;
 La performance des processus administratifs et la qualité de service perçue par les salariés ;
 Le climat social et indicateurs de satisfaction (turnover, conflictualité) ;
 La capacité d’innovation et de transformation »28
.
Aborder la problématique de la performance RH revient donc à aborder, dans ses dimensions
quantitatives et qualitatives, non seulement la performance RH globale de la structure mais également
la performance de sa fonction RH.
Les particularités de la performance RH dans les associations de l’ESS
1. Qu’est-ce que l’économie sociale et solidaire ?
Au cours des 19ème
et 20ème
siècles, en contrepoint du développement des grands courants de pensées
économiques, un courant intellectuel et social à la recherche d’une plus grande équité dans l’économie
et d’alternatives au capitalisme émerge et se développe. Il se concrétise dans de nouvelles formes
juridiques que sont associations, mutuelles et coopératives.
Ancrées dans une réalité de terrain au quotidien et proposant une approche différente du travail, elles
ont fini par former un ensemble cohérent appelé ‘Économie Sociale et Solidaire’ ou ESS. Aujourd’hui
protection de l’environnement, santé, banque, sport, assurance, tourisme, enseignement, action
sociale et médico-sociale... quasiment tous les secteurs d’activité sont représentés parmi les
entreprises de l’ESS.
En termes de chiffres-clés, ce secteur représente « 10,5 % de l’emploi français, 13,9 % de l’emploi privé,
2,37 millions de salariés et 221 325 établissements »29
, soit un poids croissant dans l’économie globale
de la France.
C’est sur cette base qu’a été promulguée la « loi ESS* », adoptée en juillet 2014 afin de donner un
cadre plus précis et une reconnaissance à ce secteur d’activité.
Elle en propose la définition suivante : « L’économie sociale et solidaire est un mode d’entreprendre et
de développement économique adapté à tous les domaines de l’activité humaine auquel adhèrent des
personnes morales de droit privé qui remplissent les conditions cumulatives suivantes :
28 https://www.myrhline.com/actualite-rh/pourquoi-parler-de-performance-de-la-fonction-rh-ne-doit-plus-etre-
un-sujet-tabou.html
29 « Panorama de l’économie sociale et solidaire en France », Conseil National des Chambres Régionales de l’Économie Sociale
(CNCRES), édition 2015

26. 19
 Un but poursuivi autre que le seul partage des bénéfices ;
 Une gouvernance démocratique, définie et organisée par les statuts, prévoyant l’information
et la participation [...] des associés, des salariés et des parties prenantes aux réalisations de
l’entreprise ;
 Une gestion conforme aux principes suivants :
o Les bénéfices sont majoritairement consacrés à l’objectif de maintien ou de
développement de l’activité de l’entreprise ;
o Les réserves obligatoires constituées, impartageables, ne peuvent pas être
distribuées »30
.
L’ESS* se révèle être ainsi un ensemble composite d’associations, de coopératives, de mutuelles, de
fondations et de sociétés commerciales respectant certaines conditions particulières (recherche d’une
utilité sociale, limitation des écarts de salaire...). Ce que partagent ces entreprises atypiques : non
seulement un fonctionnement interne qui se veut différent (coopération, démocratie interne…) mais
également une même finalité, dirigée vers l’intérêt général.
2. Les spécificités associatives
Les associations loi 1901 se distinguent par deux aspects, indissociables, des autres formes juridiques
qui composent l’ESS* :
 Leur but, exclusivement non lucratif ;
 Leur système de gouvernance, bénévole : assemblée générale, conseil d’administration,
bureau et représentant légal (souvent son président).
Nous avons vu en page 9 du contexte que l’essentiel des structures de la branche de l’aide à domicile,
qui fait partie de l’ESS, sont des associations ; nous focaliserons donc dorénavant notre recherche sur
ces dernières.
3. La fonction RH dans le secteur associatif
La fonction RH prend-elle une dimension particulière dans ces structures ? Nous avons identifié page
17 que la fonction RH avait pour but de garantir la cohérence entre la stratégie et les compétences
nécessaires, œuvrer pour la dynamique et la pérennité de l’organisation et favoriser l’épanouissement
des individus. Observons ces trois aspects à l’aune des associations de l’ESS.
Les valeurs
Dans une analyse comparative de différents articles francophones consacrés à la gestion des RH dans
l’ESS, les auteurs ont relevé « l’importance particulière que ces organisations accordent aux
valeurs. […] Ces valeurs forgent les intentions de faire des associations à l’égard des bénéficiaires, elles
inspirent aussi leurs ‘façons de faire’ »31
. Il doit donc y avoir congruence entre ce que la structure
propose en externe et la manière dont elle est gérée en interne : « leur gestion se doit d’être
‘éthique’ »25
. Cela implique également de s’assurer de cette congruence avec les compétences qu’elle
va aller chercher en externe pour mener à bien sa mission.
Ce premier axe de la fonction RH, concernant le lien entre stratégie et compétences, va donc passer
aussi pour les associations par une adhésion des salariés et des futurs salariés aux valeurs fondatrices
de la structure.
30 Loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et solidaire (article 1)
31 « Chapitre 6 : la GRH dans les entreprises de l’ESS », C. Everaere et P. Valéau in « Management des entreprises de l’économie
sociale et solidaire », sous la direction d’E. Bayle et de J.-C. Dupuis, Éditions De Boeck, 2012

27. 20
Le facteur travail
Le deuxième axe lié au développement de l’organisation prend une connotation spécifique dans le
contexte associatif. En effet, dans sa finalité, il ne s’agit pas de développer le capital économique et
technique -machines, méthodes, technicité des opérateurs-, comme peuvent le rechercher les
entreprises ‘traditionnelles’ : « l’idéologie de l’économie sociale place les travailleurs (salariés et
bénévoles) au cœur même du processus de production. Les organisations d’économie sociale
privilégient le développement du capital humain. Par conséquent, elles sont amenées à développer des
pratiques de GRH qui traduisent concrètement cette valeur de primauté du travail »32
.
Pour illustrer ce propos, nous pouvons citer comme exemples l’accent fort mis sur les politiques de
formation, la mise en place d’analyse de pratiques, la démocratie participative (sur un des principes
fondateurs de l’ESS* : ‘un homme, une voix’).
Le facteur humain
Favoriser l’épanouissement des individus est le troisième axe identifié dans les finalités de la fonction
RH. Dans l’économie traditionnelle, cet épanouissement concerne certes les salariés, mais il sert avant
tout l’amélioration de la productivité de l’entreprise.
Dans les structures associatives, la ‘matière première’ est l’humain, et encore plus pour le secteur de
l’aide à domicile, dans lequel l’accompagnement de l’autre est au cœur de l’activité : « c’est toute
l’idéologie même [des associations] de l’ESS* qui fait de l’amélioration du sort de l’humain le but même
des activités économiques »33
.
Cet épanouissement est alors à envisager pour l’ensemble des personnes concernées au sein de la
structure : les salariés, mais également les bénévoles, les usagers, les administrateurs..., le but
recherché étant de faire progresser la qualité des relations et des services rendus entre les différents
protagonistes.
Cette interaction permanente entre les différentes parties prenantes et les conséquences positives
qu’elle peut avoir sont matérialisées dans le secteur social et médico-social par le concept de
‘bientraitance’.
L’ANESM* en propose la définition suivante : « La bientraitance est une culture inspirant les actions
individuelles et les relations collectives au sein d’un établissement ou d’un service. Elle vise à
promouvoir le bien-être de l’usager en gardant présent à l’esprit le risque de maltraitance. [Il s’agit
d’un] mouvement d’individualisation et de personnalisation permanente de la prestation »34
, évolutif
et dynamique. Il semblerait que l’on parle donc avant tout de la prise en compte bienveillante des
besoins des bénéficiaires, dans toute la complexité de leurs individualités.
Mais l’ANESM expose aussi, dans cette recommandation sur la bientraitance, les bénéfices pour les
salariés qui s’inscrivent dans cette démarche : « certains risques doivent être pris en compte –
découragement, burn-out, recours à des formes d’action standardisées à l’extrême, par exemple– et
surtout, les ressources de créativité, d’intelligence et de sollicitude des professionnels doivent trouver
l’occasion de s’exprimer le plus pleinement possible »30
. Ce concept vient illustrer, dans ce secteur-là,
l’absence de cloisonnements entre les parties prenantes et la manière dont l’épanouissement des uns
interagit avec l’épanouissement des autres.
32 « La gestion des ressources humaines en économie sociale », C. Davister, Les cahiers de la Chaire Cera n°1, 2006
33 « Valeurs et pratiques de GRH dans l'économie sociale », C. Everaere, Revue Française de Gestion, Lavoisier, 2011
34 « Recommandations de bonnes pratiques professionnelles - La bientraitance », ANESM, 2008

28. 21
4. Des dissonances de principe
Pour autant, à la base, le concept même de « ressources » humaines pose problème dans le secteur.
Pour beaucoup de responsables de structures associatives de l’ESS, « il est souvent associé dans leur
esprit à une conception capitaliste des travailleurs comme constituant une ‘ressource’ à exploiter au
même titre que les autres ressources (financières, matérielles, énergétiques, etc.) de l'entreprise »35
. À
leurs yeux, ce terme ne reflète pas la spécificité du secteur, en particulier « leur finalité sociale et les
valeurs qui guident leur fonctionnement interne »36
.
Dans une étude parue en 2013, Patrick Valéau a interrogé les conditions d’émergence de la fonction
RH dans ce secteur. Il a montré que les valeurs associatives entraient en conflit avec la
professionnalisation de la fonction RH : « même si la structuration des pratiques RH reste en partie liée
à la taille des effectifs salariés, elle découle également des choix stratégiques de l’association. Le
recrutement par le conseil d’administration d’un directeur gestionnaire apparaît comme le principal
déclencheur d’un processus de professionnalisation précédant l’arrivée d’un directeur des ressources
humaines (DRH). Plus efficaces et, ce faisant, plus conformes aux attentes des pouvoirs publics et des
financeurs, ces nouvelles pratiques RH s’accompagnent cependant d’un déclin du militantisme et des
valeurs communautaires »37
. La réticence au concept a donc un impact sur la professionnalisation de
la fonction RH, qui viendrait en conflit avec les fondements mêmes de la structure. D’où une approche
souvent réactive et opportuniste de la gestion des RH dans les associations de l’ESS.
Prendre en compte ce changement de paradigme socioculturel au sein de ces structures particulières
est fondamental. Au vu des enjeux économiques et financiers auxquels elles doivent faire face, avec
notamment une concurrence accrue du secteur marchand, elles n’ont pas d’autres choix que de se
professionnaliser (outils, méthodologies, bonnes pratiques) pour faire face aux défis qu’elles
rencontrent. Ce faisant, elles risquent de devenir des lieux de production se rapprochant alors
d’entreprises plus traditionnelles, ce qui vient en conflit avec les valeurs qui pouvaient porter les
bénévoles et salariés avant cette transformation, comme le désintéressement ou le dévouement
inconditionnel à la cause associative.
Dans ce contexte de conflit entre professionnalisation de la fonction RH et valeurs associatives, quelle
place pour la performance RH dans le contexte associatif de l’ESS* ?
5. La performance RH dans les associations de l’ESS
Une performance RH qui se détériore
Nous avons identifié de forts enjeux RH pour le secteur qui traduisent une faible performance :
difficultés de recrutement et de fidélisation, faibles perspectives professionnelles, conditions de travail
pénibles… Ces enjeux sont étayés par plusieurs indicateurs RH dégradés tels que le taux d’absentéisme
ou encore le turn-over (cf. pages 6 et 7).
En complément des études déjà soulignées dans le contexte, est paru en 2017 le 2ème
baromètre de la
qualité de vie au travail dans l’ESS. Certains enseignements importants en ressortent, comme le fait
que « 49% des salariés ressentent une dégradation de leur qualité de vie au travail au cours des
dernières années [46% en 2013] »38
, en citant pour raisons principales les changements d’organisation
(réorganisation d’un service/établissement, nouvelles procédures...), la reconnaissance des
compétences, la rémunération et l’ambiance de travail. « 50% des salariés et 53% des dirigeants
35 C. Davister, op.cit.
36 C. Davister, op.cit.
37 « La fonction RH dans les associations : les valeurs militantes à l’épreuve de la professionnalisation », P. Valéau, Revue
internationale de l'économie sociale n°328, p.76–94, 2013
38 « 2ème baromètre de la qualité de vie au travail dans l’ESS », Chorum – CSA, 2017

29. 22
estiment effectuer une charge de travail excessive »30
, « 53% des salariés et 65% des dirigeants se
disent constamment sous pression »30
. Malgré un « attachement fort au secteur, en lien avec le sens et
l’utilité du travail », ces éléments renvoient au risque constant d’épuisement professionnel qui guette
les professionnels du secteur.
De nombreux défis RH sont donc à relever pour les associations ; vont-elles être en mesure de les
porter ?
Des freins à l’amélioration de la performance
Nous venons de noter que la fonction RH dans les associations de l’ESS* était perçue plutôt
négativement. Il n’y aura donc ni forcément de volonté de la Direction, ni de demande spécifique de
la part des salariés de positionner cette fonction comme centrale pour la structure.
Nous avons également observé que cette perception était un frein à la professionnalisation de la
fonction ; on peut en déduire que cela va avoir des conséquences sur sa performance et de fait, par un
effet rebond, sur la performance RH globale des structures.
Enfin, la difficulté à utiliser des outils de gestion importés du secteur privé classique, notamment ceux
qui concernent les outils de suivi et de contrôle, pose la question de l’évaluation même de la
performance RH : « le fait que ces organisations aient des difficultés à définir clairement leur mission
et les besoins de leurs clients rend l’évaluation de leur performance délicate »39
. Il est difficile de pouvoir
piloter cette performance en l’absence d’outils tels que des tableaux de bord RH par exemple,
proposant des suivis d’indicateurs sociaux (taux d’absentéisme, turn-over…).
Une évolution à marche forcée
Les structures associatives de l’ESS* doivent cependant progressivement organiser leur fonction RH.
Nous avons évoqué ci-dessus la concurrence : les structures doivent s’aligner sur certaines méthodes
et outils de gestion afin de ne pas rester ’compétitives’ et pouvoir répondre dans les mêmes conditions
aux besoins de leurs usagers.
D’autre part, l’exigence croissante des pouvoirs publics, notamment envers le champ social et médico-
social de l’ESS, les oblige de plus en plus à s’organiser en termes de gestion et à s’outiller afin de pouvoir
rendre des comptes et répondre aux impératifs institutionnels.
Par exemple, dans le champ du social et du médico-social, la mise en place des contrats pluriannuels
d'objectifs et de moyens (CPOM*) signe l’engagement des structures auprès de leurs autorités de
tarification sur une période pluriannuelle pour, en fonction des objectifs d'activité poursuivis par ses
établissements, bénéficier d'allocations budgétaires correspondantes : « ces contrats fixent les
obligations respectives des parties signataires et prévoient les moyens nécessaires à la réalisation des
objectifs poursuivis »40
.
Autre exemple : les ARS* imposent la mise en place du Tableau de Bord de la Performance dans le
secteur médico-social, qui « se présente sous la forme d’un recueil de données relatif aux structures
médico-sociales permettant de disposer d'informations médico-économiques sur ces dernières. Il
deviendra opposable en 2018 »41
. Cette notion d’opposabilité renvoie au caractère juridiquement
obligatoire de ce tableau pour les structures.
Cette généralisation des appels d’offre, des appels à projets et des CPOM* a pour objectif assumé par
les pouvoirs publics d’améliorer la transparence des financements, mais également la performance
39 C. Davister, op.cit.
40 Code de l’action sociale et des familles, Article L313-11
41 https://www.occitanie.ars.sante.fr/tableau-de-bord-de-la-performance-dans-le-secteur-medico-social-1

30. 23
des structures autour du triptyque efficacité / efficience / pertinence. La performance RH et de la
fonction RH est un des leviers pour pouvoir répondre à ses exigences.
On peut donc retenir les éléments de définition suivants pour la performance RH :
- des critères ‘classiques’ : identification et limite des coûts et des risques sociaux, fixation d’objectifs
RH et amélioration au cours du temps, management des ressources humaines ;
- la prise en compte de la satisfaction au travail des salariés ;
- une dimension collatérale de performance de la fonction RH.
Nous avons par ailleurs observé que la notion de performance RH pouvait venir en contradiction avec
ce qui a construit le monde associatif : les valeurs fondatrices, la prépondérance du facteur travail (sur
le facteur économique) et l’humain placé au centre des organisations (bientraitance).
Les pouvoirs publics, facteur extrinsèque, imposent aux structures une meilleure performance RH : nous
allons maintenant nous intéresser aux facteurs intrinsèques, plus spécifiquement à la gouvernance
associative et aux impacts qu’elle peut avoir sur cette performance.
Qu’est-ce que la gouvernance associative ?
Le concept de gouvernance : une construction dans le temps
L’étymologie du mot est issue du verbe grec kubernân (piloter un navire ou un char) et fut utilisé par
Platon pour désigner le fait de gouverner les hommes, puis est passé dans la langue latine sous la forme
de gubernare. La notion est véritablement née en France au 13ème
siècle, pour désigner très
spécifiquement la direction des bailliages, entités territoriales en vigueur dans les Flandres et l’Artois.
Cette direction « recouvre à la fois l’action d’exercer un pouvoir politique et celle de diriger quelqu’un
ou quelque chose »42
. Elle s’est ensuite propagée dans les langues anglaise, espagnole et portugaise au
14ème
siècle avec le même sens.
Le mot tombe ensuite plus ou moins en désuétude, avant de réémerger au début du 20ème
siècle dans
le cadre spécifique de la gouvernance d’entreprise. Il est définitivement remis à l’honneur dans son
sens premier dans les années 1990 par de grandes institutions internationales (ONU, FMI par exemple)
et par les milieux politico-économiques, en particulier anglosaxons, « avec deux préoccupations
supplémentaires : d'une part, bien marquer la distinction avec le gouvernement en tant qu'institution;
d'autre part, sous un vocable peu usité et donc peu connoté, promouvoir un nouveau mode de gestion
des affaires publiques fondé sur la participation de la société civile à tous les niveaux (national, mais
aussi local, régional et international) »43
. La gouvernance s’inscrit ainsi « dans cette quête de meilleurs
systèmes de gestion des hommes et des ressources. Pour la gouvernance, la décision, au lieu d’être la
propriété et le pouvoir de quelqu’un (individu ou groupe), doit résulter d’une négociation permanente
entre les acteurs sociaux, constitués en partenaires d’un vaste jeu, le terrain de jeu pouvant être une
entreprise, un État, une organisation, un problème à résoudre »44
.
Le concept de gouvernance symbolise donc l’affaiblissement d’un pouvoir exécutif autocratique, au
profit d’une conception plus composite et interactive. Elle s’observe d’ailleurs sous de nombreux
42 « Gouvernance », C. Gobin in : Quaderni n°63 ‘Nouveaux mots du pouvoir : fragments d'un abécédaire’, 2007
43 http://ec.europa.eu/governance/docs/doc5_fr.pdf, Service de traduction de l’Union européenne
44 « La gouvernance », P. Moreau Defarges, PUF, 2003

31. 24
angles (locale, territoriale, urbaine, mondiale, ‘corporate’, etc.), accompagnée de qualificatifs (bonne
/ mauvaise, nouvelle / moderne), avec des différences notables selon qu’on l’emploie dans le monde
anglo-saxon ou pas. « Cette notion attire l’attention sur la pluralité des acteurs, relevant de logiques
différentes (entrepreneuriale, publique, associative), qui interviennent dans les processus d’action
collective. La gouvernance invite à considérer cette action collective en prenant en compte
l’enchevêtrement des niveaux d’action. Au schéma de pouvoir fondé sur l’autorité et la hiérarchie, elle
oppose la confiance et la coopération ; au gouvernement exercé au sommet vers le bas, un processus
interactionniste. La gouvernance favorise par ailleurs les analyses en termes de participation, de
négociation et de coordination ; elle va de pair avec les notions de projet, de partenariat et de
consensus »45
.
Dans un contexte mouvant, complexe, où les communautés de savoirs et d’informations donc les
interlocuteurs se multiplient, se fixer un cap tout en étant capable de s’adapter en permanence en
tenant compte de ces acteurs est fondamental. Au final, on en revient à l’étymologie originelle : « Il
s’agit de l’action de piloter quelque chose. Le gouvernail du navire est à l’origine de la métaphore, avec
ses connotations : le choix d’un cap, mais aussi les ajustements continus dans un environnement naturel
souvent changeant »46
.
Le concept de gouvernance étant explicité, quelles sont maintenant les spécificités de la gouvernance
associative ?
Les spécificités de la gouvernance associative
Pour décrire la gouvernance associative, les auteurs posent souvent deux cadres de réflexion : le cadre
de l’entreprise et le cadre institutionnel.
1. Le cadre de l’entreprise
À partir des années 1920, les dirigeants d’entreprises sont devenus de plus en plus managers et de
moins en moins entrepreneurs. Ont émergé alors de nouveaux types de conflits entre actionnaires et
dirigeants salariés, liés au manque de contrôle et d’information.
La gouvernance d’entreprise a donc été mise en place comme moyen de contrôle à la fois des actions
des dirigeants mais également des circuits d’information et de leur transparence, en travaillant sur
deux axes : d’une part les compétences des Conseils d’Administration et d’autre part leur capacité à
contrôler les dirigeants. La gouvernance était alors un « guide de bonnes pratiques […] à l’information
publiée par les entreprises, à la transparence financière, au contrôle interne et au fonctionnement du
CA »47
.
2. Le cadre des pouvoirs publics
Puis dans les années 1980, des interrogations ont commencé à émerger quant aux conditions
d’efficacité des politiques publiques. Une réflexion s’est donc structurée sur la gouvernance publique,
dont Philippe Eynaud définit la transformation par trois facteurs :
 « Le passage d’une […] proposition politique en un changement institutionnel » : l’inertie
administrative favorise les initiatives individuelles internes et annihile toute volonté collective
voire politique sur le long terme ;
 « Le passage d’une […] organisation centralisée avec une structure de commandement
verticale […] à un collectif décentralisé, organisé autour de processus définis et calé sur de
45 « Manuel de direction en action sociale et médico-sociale – Chapitre 17 », F. Batifoulier, Éditions Dunod, 2011
46 « Pourquoi la gouvernance », J.-P. Gaudin, Presses de Sciences Po Paris, 2002
47 « La gouvernance entre diversité et normalisation », P. Eynaud, Hors-série Juris associations, 2015

32. 25
bonnes pratiques ayant fait preuve de leur efficacité » : en exemple concret, on peut citer
l’inégalité territoriale évoquée page 3, qui voit les conseils départementaux doter
différemment les associations en fonction des territoires ;
 « Le passage d’un discours politique à un discours économique et financier »48
: les enjeux liés
à la maîtrise des dépenses publiques, comme le prouve par exemple la mise en œuvre de la
LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances), ont modifié en profondeur le rapport des
pouvoirs publics avec leurs interlocuteurs, qu’ils soient internes ou externes ; les exigences de
rationalisation financière l’emportent le plus souvent sur toute autre considération qu’elle soit
éthique, politique ou sociale.
3. Une proposition de cadre théorique dépassant ces deux cadres
Ces deux grilles de lecture ont servi de base pour définir la gouvernance associative.
De nombreux acteurs du monde associatif résistent au fait de se servir du référentiel de l’entreprise
pour définir la gouvernance associative. En effet, le contexte dans lequel évolue les associations, et en
particulier les exigences des financeurs institutionnels, met une pression pour tendre vers le
‘managérialisme’, que P. Avare et S. Sponem définissent comme un « système de description,
d’explication et d’interprétation du monde à partir des catégories de la gestion »49
.
Pourtant, « la critique de l’idéologie gestionnaire ne peut éluder l’exigence de gestion à laquelle est
confrontée toute association »50
. D’ailleurs pour P. Eynaud de nombreuses facettes de la gouvernance
associative sont issues de cette gouvernance d’entreprise :
 La professionnalisation croissante des salariés et notamment des dirigeants, devenus des
gestionnaires à part entière ;
 Le ‘but non lucratif’ comme avantage concurrentiel : en termes d’image, cela envoie a priori
un signal fort sur les valeurs et notamment la non distribution des profits ;
 La circulation de l’information, externe et interne ;
 Les exigences de transparence et de responsabilité, liées à l’obligation de rendre des comptes
(‘accountability’) à toutes les parties prenantes (aux financeurs, en interne, en externe)51
.
Pour Y. Cannac et M. Godet, appliquer ce modèle de gouvernance d’entreprise aux associations
devrait, selon eux, améliorer à la fois l’efficacité et l’efficience des actions : « il y a un lien étroit entre
l’efficacité de la direction d’une organisation quelconque, privée ou publique, et la qualité de la
gouvernance, c’est-à-dire des règles d’organisation et de contrôle de cette direction »52
. Penser en
termes de gouvernance d’entreprise, c’est en fait formuler des questions concernant la légitimité du
pouvoir dans l’organisation, la délégation de pouvoirs, le contrôle des actions et les conséquences en
termes stratégiques.
Le cadre de référence public, quant à lui, s’est en quelque sorte imposé aux associations car les
institutions publiques en sont généralement les principaux financeurs. Ainsi, les structures associatives
ont dû s’adapter aux exigences de la commande publique pour pouvoir accéder aux subventions. Ces
exigences ont deux aspects : d’une part, une demande de professionnalisation accrue, en particulier
des directeurs ; d’autre part, des cahiers des charges de plus en plus complexes, notamment en termes
d’évaluation. Ce système est comme on l’a vu page 23 en cours de transformation, puisque les récentes
48 P. Eynaud, op.cit.
49 « Le managéralisme et les associations », P.Avare et S.Sponem in « La gouvernance des associations », J.L. Laville et C.
Hoarau, Éditions Erès, 2008
50 « La gouvernance au-delà du déterminisme économique », J.L. Laville in « La gouvernance des associations », op.cit.
51 P. Eynaud, op.cit.
52 « La bonne gouvernance », Y.Cannac et M.Godet, Futuribles n°265

33. 26
lois font progressivement disparaître le système de subventionnement tel qu’il existait au profit d’un
système basé sur des CPOM* et sur des appels à projets.
Interrogeons-nous sur ce qui est transposable dans ces deux modèles pour expliquer le modèle de
gouvernance associative. F. Batifoulier relève dans son ouvrage quelques caractéristiques pertinentes.
Premièrement, les processus de décision et d’exercice du pouvoir évoluent dans le contexte sociétal
actuel. Les entreprises très pyramidales arrivent à leurs limites en termes de performance et de
productivité, et un renouvellement des modes de gouvernances émerge : « la gouvernance pose les
bases d’un management qui, fondé sur les notions de système, de projet, de synergie, d’interaction,
correspond bien aux enjeux de pilotage des organisations associatives »53
.
La deuxième caractéristique est la bipolarité de fait de l’instance décisionnelle dans les entreprises, où
se côtoient en permanence politique et technique. Elle est également constatée dans les associations
et « rend compte des logiques paradoxales, parfois antagonistes, qui sont aujourd’hui à l’œuvre dans
le pilotage des organisations associatives, de les hiérarchiser et d’aider à penser leurs articulations. Elle
permet, notamment et ce n’est pas son moindre intérêt, de réaffirmer la primauté de la fonction
politique, alors que souvent on lui reproche une dilution des pouvoirs »54
.
Cette fonction politique dans les associations s’entend au sens de ‘politeia’ : « ce que les Grecs
appellent politeia, nous pouvons le traduire par deux notions : le droit de cité et le régime politique »55
.
Cela renvoie à la fois au concept de citoyenneté (en tant citoyen de la structure, tout personne
impliquée a des devoirs et des droits, notamment celui de pouvoir s’exprimer sur l’organisation de la
structure) et au mode d'organisation même de la structure. C’est pourquoi, « en cohérence avec le
constat du primat du politique, la gouvernance met en relief le rôle et la responsabilité du conseil
d’administration. Cette notion a le mérite de mettre en synergie, sans confusion de rôles, les structures
politiques et les structures de direction. Le conseil d’administration est l’instance responsable des
orientations politiques et des modalités de contrôle du management associatif. Il définit ou ratifie les
orientations stratégiques proposées par le management »56
.
Il y a donc dans les modèles proposés des éléments d’explication pour comprendre la gouvernance
associative : des modes de pilotage basés sur la synergie et l’interaction, une bipolarité
technique/politique et la primauté du politique incarné par le Conseil d’administration.
La limite de ces deux clés d’entrée réside dans leur approche, exclusivement économique et financière.
Or, dans la définition même de l’ESS, le terme ‘économie’ est rattaché intrinsèquement aux termes
‘sociale’ et ‘solidaire’, ce qui renvoie forcément à « la question de […] l’organisation démocratique de
l’action collective. […] La gouvernance peut ainsi être décrite comme […] l’ensemble des mécanismes
permettant la mise en cohérence du fonctionnement de l’organisation avec le projet associatif »57
. Si
les clés d’entrée de l’entreprise et des pouvoirs publics sont indispensables pour comprendre la
gouvernance associative, ils doivent donc être enrichis pour bien en saisir tous les enjeux.
4. La gouvernance associative : une gouvernance sociale à l’intersection du projet politique
et de la prestation de services
Une dimension fondamentale de la gouvernance associative qui n’apparaît pas dans les autres modèles
est sa dimension éthico-politique. Pour F. Batifoulier, le projet politique et l’activité technique de
53 F. Batifoulier, op.cit.
54 F. Batifoulier, op.cit.
55 http://www.cndp.fr/crdp-reims/ressources/brochures/blphg/bul19/article9.htm, G. Hofmann, Université de Clermont-
Ferrand, 1999
56 F. Batifoulier, op.cit.
57 P. Eynaud, op.cit.

34. 27
l’association doivent être connectés : il s’agit de « resituer l’activité instrumentale de l’association, la
production de services, à sa juste place, c’est-à-dire en tension avec le projet de l’instance politique ».
C’est le sens même de l’activité qui est remis en question si « ces activités sont déconnectées de la
saisie par les associés de la question sociale qui est au fondement de leur coopération ; question sociale
qu’ils problématisent et actualisent dans le projet associatif »58
. Il est donc indispensable de maintenir
et de nourrir cette cohérence entre politique et technique pour que vive la gouvernance associative.
C’est selon lui toute l’originalité de la gouvernance associative dans l’ESS* : « elle construit sa légitimité
sur sa capacité à maintenir à tous les niveaux du projet -projet associatif, projet d’établissement, projet
de l’usager- une mise en tension dialectique entre une visée, des valeurs, des principes actualisés et
débattus et une ingénierie, des méthodes et des procédures »59
.
Selon l’auteur, cette gouvernance associative implique même une gouvernance sociale, au sens où la
« traduction du positionnement éthique, politique et stratégique de la gouvernance associative se
concrétise dans le management du quotidien »60
. Pour l’auteur, la gouvernance « se distingue du
management, lequel désigne les relations entre des dirigeants et leurs subordonnés. La gouvernance,
c’est en quelque sorte ‘le gouvernement du gouvernement’ ou le management du management »61
.
Dès lors, il est important que le management et le management du management soient positionnés
sur la même longueur d’onde, et ce que signifie cette ‘gouvernance sociale’ telle qu’elle est proposée
par F. Batifoulier.
Cette congruence entre gouvernance et management a sa transposition dans le monde de l’entreprise,
lorsqu’on évoque la RSO* ; mais ce qui doit s’inventer pour le modèle de l’entreprise, qui n’était pas
prévu initialement pour cela, est constitutif du modèle associatif. Une vigilance s’impose cependant,
quand on repense notamment aux exigences des pouvoirs publics et aux risques de ‘managérialisme’
évoqués ci-dessus…
C’est la raison pour laquelle il est fondamental de maintenir une tension démocratique permanente
au sein des associations. En effet, la gouvernance associative a notamment pour objet de concrétiser
ce que F. Batifoulier appelle « le potentiel démocratique » inscrit dans les statuts des associations, afin
d’éviter les nombreuses dérives auxquelles elles peuvent être exposées. Ce potentiel démocratique
concerne à la fois l’implication des associations dans la vie démocratique de la société et leur
fonctionnement interne, dont « l’enjeu est notamment du côté de la créativité en matière d’implication
des parties prenantes, la mobilisation des groupes d’acteurs différenciés étant un garde-fou par rapport
aux injonctions technocratiques et au détournement de fonds »62
. Il marque une différence claire avec
la notion de démocratisme, qui place le droit des individus au-dessus du droit du collectif. Cela
contrevient au sens même du fonctionnement associatif, qui érige la prééminence du collectif sur
l’individuel en valeur intrinsèque.
Enfin, ce qui différencie fondamentalement les structures associatives au sein de notre société, c’est
leur place d’exception. « Parler de place d’exception ne vise aucunement à promouvoir quoi que ce soit
d’exceptionnel. […] En revanche, il s’agit de bien faire entendre qu’il existe une place d’exception au
sens logique, soit une place différente des autres, qui s’en excepte, qui n’est pas sur le même pied que
les autres et qui autorise dès lors celui qui s’énonce à prétendre à des effets de prévalence qui ne sont
pas liés au contenu de ce qu’il va dire mais plutôt au fait que c’est de cette place qu’il le dit »63
.
58 F. Batifoulier, op.cit.
59 F. Batifoulier, op.cit.
60 F. Batifoulier, op.cit.
61 F. Batifoulier, op.cit.
62 F. Batifoulier, op.cit.
63 « Remarque sur la place d’exception » in « Y a-t-il un directeur dans l’institution ? », JP.Lebrun, Presses de l’EHSEP, 2009

35. 28
Cette notion se base sur le fait que les associations, porteuses d’un projet social et d’un mode de
gouvernance singuliers, ont de fait une place à part dans notre société actuelle. Cela va avoir des
conséquences sur leur impact sociétal, sur la portée de leur discours, sur la manière dont les
différentes parties prenantes vont se positionner par rapport à elles.
Les questions que posent F. Batifoulier pour « penser ensemble gouvernance associative et place
d’exception » sont alors les suivantes :
 Qui occupe la place d’exception dans le système associatif actuel, notamment au vu du
contexte et des mutations en jeu ?
 Processus de prise de décision : comment faire pour que la position démocratique soit réelle
et pas que formelle ? Quelle représentativité des parties prenantes ?
 Développement des partenariats / collaborations / coopérations : comment s’articulent les
différentes gouvernances (publiques, associatives, privées) ?
5. Différents styles de gouvernance associative
Enfin, plusieurs styles de gouvernance associative existent. Dans une enquête menée en 2010 par la
Conférence permanente des coordinations associatives (CPCA) et le Conservatoire National des Arts
et Métiers (CNAM), quatre styles ont été identifiés selon le « clivage important au sein des structures
de gouvernance entre le pouvoir des acteurs internes (bénéficiaires-usagers, salariés, direction, etc.) et
celui des acteurs externes (financeurs, donateurs, élus, etc.). Ce clivage conditionne la nature et le type
de structures fondant la gouvernance associative et détermine l'équilibre des pouvoirs qui s'y exercent
et la traversent. On note ensuite l'importance du niveau de formalisation des outils et des procédures
sur lesquels reposent la gouvernance et les conditions de l'émergence de celle-ci »64
. Dès lors, on peut
positionner quatre styles de gouvernance les uns par rapport aux autres selon le schéma suivant :
Par rapport à tout ce qui a été évoqué sur le secteur de l’aide à domicile, nous pouvons affirmer que
le modèle dominant dans ce secteur, et cela rejoint les conclusions de l’enquête, est la gouvernance
professionnalisée ; celle-ci donne une part importante aux institutions finançant la structure, et le
niveau de formalisme que ceux-ci exigent est élevé.
64 Enquête CPCA/CNAM, 2010

36. 29
La gouvernance associative s’inscrit à la fois dans les cadres de référence de l’entreprise et des pouvoirs
publics, avec des modes de pilotage basés sur la synergie et l’interaction, une bipolarité
technique/politique et la primauté du politique incarné par le Conseil d’administration.
Toute sa spécificité réside dans sa dimension éthico-politique (cohérence du politique et du technique),
sa dimension sociale (cohérence du politique et du management), sa tension démocratique (cohérence
du politique avec ses valeurs intrinsèques) et sa place d’exception, qui pose la différence du modèle
associatif par rapport aux autres modèles comme une valeur en soi.
Il s’avère en outre que la gouvernance des structures dans le secteur de l’aide à domicile est de style
professionnalisé.
Comment s’articulent maintenant la gouvernance associative avec la performance RH ? Quels impacts
peut avoir cette gouvernance sur la performance d’une structure associative du secteur de l’aide à
domicile ?
Gouvernance associative et performance RH : quels liens ?
L’acteur au cœur de ce questionnement est le Conseil d’Administration (CA). Tour à tour employeur,
porte-parole ou garant de la performance de l’association, il est celui qui fait vivre la gouvernance
associative. Pour répondre à cette question, c’est l’impact de ses actions sur la performance RH de la
structure qu’il faut interroger.
Un CA employeur
En tant qu’employeur, le CA est le pilote théorique de la structure. Théoriquement, il est en mesure
de répondre aux enjeux de la performance RH que nous avons identifiés : limite des coûts et des
risques sociaux, fixation d’objectifs RH et amélioration au cours du temps, management des ressources
humaines, prise en compte de la satisfaction au travail des salariés, performance de la fonction RH.
Pour autant, nous l’avons vu page 11, il délègue ce rôle aux directions des structures, avec des
répercussions à la fois en termes de charge mentale pour les dirigeants et de risque juridique si la
délégation de pouvoirs n’est pas proprement formalisée. En outre, en cas d’absence des directeurs,
les CA se retrouvent dans la plus grande difficulté pour prendre le relais ; l’impact sur la performance
RH de la structure s’en retrouve alors décuplé.
Au-delà de ces problématiques prégnantes se pose la question de l’alignement cognitif entre le CA et
la Direction. En effet, les discordances quant à ce rôle d’employeur peuvent porter préjudice au projet
associatif en lui-même. Pour J.L. Laville et C. Hoarau, « la réussite du projet associatif dépend de l’accès
aux ressources financières, mais également des compétences provenant des connaissances apportées
ou construites par les différentes parties prenantes, en particulier les salariés, les bénévoles et les
partenaires économiques de l’association. Les différences de compétences entre les parties prenantes
et le dirigeant sont à l’origine de conflits cognitifs associés, par exemple, à la vision du développement
du projet associatif et aux choix des compétences à maîtriser »65
. Il apparaît donc fondamental que le
65 « La gouvernance des associations », J.L. Laville et C. Hoarau, Éditions Erès, 2008