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Plan
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Toujours selon cette étude de l’observatoire Français de l’expatriation:
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L’accompagnement des services mobilité à l’expatriation : une valeur ajoutée pour l’entreprise et le salarié

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L'expatriation représente un véritable coût pour l'entreprise, qui investit des ressources humaines et financières dans la réussite de la mission. Toutefois, les taux d'échecs des expatriations oscillent entre 50 et 60 % . Comment les services de mobilité peuvent - ils mieux accompagner les expatriés, pour inverser la tendance ?

Publié dans : Recrutement & RH
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L’accompagnement des services mobilité à l’expatriation : une valeur ajoutée pour l’entreprise et le salarié

  1. 1. A NNE-LA U RENC E C HO B LI MS C G E S TIO N INTE RNATIO NA LE DE S RH E T RE LATIO NS S O CIALE S – NO V E MB RE 201 4 L’accompagnement des services mobilité à l’expatriation : une valeur ajoutée pour l’entreprise & le salarié
  2. 2. Introduction « La pauvreté pousse à l’émigration, la richesse invite à l’expatriation mais une fois arrivés nous sommes tous des immigrés » Michel H.A Patin — L’expatriation de salariés est généralement une solution retenue par les entreprises qui souhaitent conquérir de nouveaux marchés. Aujourd’hui il s’agit principalement d’opportunités dans des pays émergents tels que la Chine, la Russie, le Brésil, l’Inde , l’Afrique du Sud,… — Les entreprises cherchent à réussir leur implantation sur ces nouveaux marchés, implanter des filiales, former les équipes locales à la culture de l’entreprise...Envoyer des collaborateurs à l’étranger fait donc partie, plus que jamais, de leur stratégie RH. — Or, il se trouve qu’il y a 15-20 ans, les destinations d’expatriation étaient de grandes capitales occidentales. Aujourd’hui, ce sont essentiellement des pays émergents, aux modes de vie très différents. Les problèmes d’adaptation, du collaborateur ou de son entourage, sont donc plus fréquents. Des études montrent que 75 % des expatriations ratées le sont à cause de problèmes familiaux.
  3. 3. Notre postulat de départ pour cette présentation est celui d’une PME française fictive : ARTEMYS Solutions, qui décide d’expatrier un ingénieur d’affaires en Corée du Nord. en ayant recours au « contrat local + » ou contrat local amélioré , très en vogue actuellement. Ce contrat d’expatriation de trois ans stipule que durant les 18 premiers mois, ARTEMYS Solutions accorde une prime qui doit permettre à notre ingénieur d’affaires de s’adapter progressivement au mode de vie local : nourriture, loisirs etc. Au bout de cette période, on revient à une grille de rémunération locale... nettement moins avantageuse. Le service mobilité internationale d’ARTEMYS Solutions est sur le pied de guerre pour faire de cette mission une réussite, et convaincre le chef de l’entreprise de valider l’aspect culturel de la préparation à l’expatriation.
  4. 4. Plan 1. Les enjeux pour l’entreprise d’une politique de formation culturelle du candidat à l’expatriation 2. La préparation du séminaire de formation culturelle 3. L’ultime étape de la gestion du retour : une capitalisation culturelle trop souvent négligée par les entreprises
  5. 5. 1. Les enjeux pour l’entreprise d’une politique de formation culturelle du candidat à l’expatriation — L’expatriation représente un coût certain pour l’entreprise qu’elle entend rentabiliser — La mission ou le marché confié à l’expatrié est stratégique pour l’entreprise — Il existe un risque sérieux pour la réussite de la mission ou la conquête du marché en cas de gaffe culturelle . Par exemple en Chine, la culture du cadeau professionnel ne saurait être oubliée. De même au Japon, il faut composer avec le délai de décision très lent des entreprises. — L’entreprise française est toujours débitrice d’une obligation de sécurité de résultat envers son salarié. Celle –ci englobe également les aspects liés aux risques psychosociaux, tels le burn out, la décompensation psychologique, le stress dépassé, la dépression et autres maux . Il s’agit donc pour l’entreprise d’agir de façon préventive en favorisant l’intégration de la Ressources Humaines expatriée, pour assurer la réussite de sa mission et veiller à son équilibre, voire sa santé psychique.
  6. 6. A. Les expatriés ont des besoins de formation précis Une enquête* de 2011 du groupe Manpower sur l’expatriation révèle les difficultés des salariés expatriés quant à l’aspect culturel de l’expatriation. Elle démontre les axes essentiels à prendre en compte par l’entreprise : -l’intégration sociale locale - l’appropriation de la langue - le maintien de l’efficacité du collaborateur *Expatriation: un enrichissement peu valorisé par les entreprises
  7. 7. En plus de préparer le futur expatrié, l’entreprise qui investit dans un salarié qu’elle expatrie à tout intérêt à mettre en place un suivi et un accompagnement sur l’aspect culturel de l’intégration de sa ressources humaines. Ce, afin de l’aider à surmonter les phases descendantes de son expérience de mobilité et ainsi sécuriser sa mission qui pourrait être compromise en raison d’une intégration culturelle ratée. B. Le nécessaire suivi et accompagnement dans le processus d’intégration culturelle
  8. 8. C. Les actions à mettre en place — Avant le départ — Durant la mission et au retour de mission Informer le salarié des démarches administratives & fiscales relatives au Pays de destination Convier à un séminaire de formation culturelle sur la zone d’expatriation Etablir une relation de confiance et informer de la présence d’une cellule d’écoute et d’échange disponible au siège Donner une documentation pratique et des contacts sur la zone d’expatriation Recueillir les sentiments de l’expatrié sur son pays d’accueil Echanger sur les aspects positifs et négatifs des spécificités culturelles locales S’enquérir régulièrement de la progression dans le processus d’intégration auprès du salarié, de ses proches et d’autres collaborateurslocaux (informel) Préparer le retour en France : aspects professionnels, logistiques et culturels
  9. 9. 2. La préparation du séminaire de formation culturelle Le séminaire de formation culturelle est la pierre angulaire du processus d’intégration du futur expatrié. Il pose les bases de son expatriation et établit un premier contact avec son pays d’accueil. Il se doit d’être pratique, efficace et concis. L’idée est de donner à notre ingénieur d’affaires, le bagage nécessaire pour comprendre les spécificités locales et adapter son comportement pour être accepté . Le département de la mobilité internationale de l’entreprise ou à défaut le Chargé des Ressources Humaines doit avoir à cœur d’assurer une préparation logistique et qualitative dudit séminaire .
  10. 10. A. Les aspects logistiques En termes de logistique le service mobilité doit réaliser les démarches qui permettront de disposer de : • Guides, Fascicules, Cartes, Papeterie, synthétisation des recommandations …. Supports de formations • Conférencier expérimenté, contenu adapté et pratique, choix du lieu et de la durée,… Transfert technique • Liste des démarches administratives, des contacts officiels sur place, … Références
  11. 11. B. Qui participe à ce séminaire de formation culturelle ? La réponse peut sembler évidente, toutefois elle appelle une sérieuse réflexion. En pratique, la majorité des entreprises convient à ce séminaire, le ou la ressource humaine concernée par l’expatriation. Jusqu’ici rien de plus normal. Néanmoins, l’expérience à démontré que les grands oubliés de ces séminaires restent les conjoints des expatriés . Force est de constater que c’est très récemment que des groupes comme Carrefour ou Total se sont mis à convier les époux et épouses d’expatriés aux séminaires de formation culturelle En effet, l’équilibre familial de l’expatrié est reconnu comme ayant une influence certaine sur ses performances professionnelles, à plus forte raison en situation d’expatriation. Aussi, les chiffres relatifs au divorce en expatriation seraient tellement édifiants que les entreprises ont réagis par l’intermédiaire de leurs services Ressources Humaines.
  12. 12. De même, de nombreuses entreprises ont tiré leçon du caractère capital d’une préparation culturelle pré-période d’expatriation, suite à de nombreux échecs de missions, relatifs à des bourdes, gaffes et autres scandales culturels d’expatriés. Certaines entreprises convient à la fois le conjoint et les enfants du futur expatrié, chacun ayant droit à des supports et contenus adaptés. Un accompagnement du conjoint sous forme de coaching : découverte du pays et de ses spécificités culturelles, élaboration d’un projet personnel dans le pays d’accueil est de plus en plus proposé, pour favoriser son intégration culturelle. De même, les jeux de rôles ou mises en situation rencontrent également un franc succès. Il est donc primordial qu’ARTEMIS Solutions veille à convier le conjoint et l’expatrié à ce séminaire !
  13. 13. C. Le contenu du séminaire de formation La situation économique Le contexte politique Les langues L’alimentation Le Climat Les principales Us et coutumes locales Les Religions Les rapports d’entreprise locaux L’humour
  14. 14. 3. L’ultime étape de la gestion du retour : une capitalisation culturelle trop souvent négligée par les entreprises Dès le départ, les indicateurs de succès d’une expatriation divergent selon qu’il s’agisse du point de vue de l’individu ou de l’organisation.
  15. 15. 3. L’ultime étape de la gestion du retour : une capitalisation culturelle trop souvent négligée par les entreprises On constate un retour particulièrement difficile en termes professionnels • Le retour au pays et la nécessaire réadaptation sont particulièrement difficiles à vivre, surtout pour les expatriés originaires d’Europe de l’Ouest . • les entreprises connaissent des difficultés à proposer aux expatriés de retour un poste en adéquation avec leur évolution professionnelle. L’Observatoire français de l’expatriation relève d’ailleurs que « la tendance à penser que l’expatriation est un tremplin professionnel diminue clairement» une fois l’expatrié revenu au pays. •Le retour d’expatriation nécessite une période de réadaptation perçue comme difficile par 42% des expatriés de retour, en particulier pour les Européens de l’ouest (62%) ; en revanche, les Asiatiques, pour qui l’expatriation a davantage constitué une obligation, sont en revanche quasi unanimes (71%) à estimer que la réadaptation a été facile. Ces éléments sont importants pour les entreprises qui veulent faire de la mobilité un avantage compétitif et non un facteur de dégradation de la performance.
  16. 16. Les axes d’attention des services mobilité Toujours selon cette étude de l’observatoire Français de l’expatriation: • Les expatriés ne se sentent pas aidés par les entreprises : seulement 50% s’attendaient à ces difficultés et 55% déclarent que personne n’avait évoqué avec eux ces difficultés avant leur départ. Ceci illustre la perte du lien avec l’entreprise qui frappe souvent les expatriés à leur retour : près d’un expatrié sur deux (47%) a changé d’entreprise depuis son retour, une proportion qui s’élève à 62% pour les Européens de l’Ouest. Les motifs de la désaffection sont nombreux. •L’accompagnement par l’entreprise de l’expatrié au retour est jugé de manière plutôt négative : seuls 19% des expatriés originaires d’Europe de l’Ouest estiment que leur entreprise les a aidés dans la démarche de réadaptation (71% pour les Asiatiques). •L’entreprise prend rarement en compte les souhaits de l’expatrié en termes de poste à son retour (seuls 35% d’avis positifs) Les principales difficultés ressenties tiennent à la manière de valoriser son expérience internationale dans la structure organisationnelle de l’entreprise et à reconstituer ses réseaux.
  17. 17. Ainsi, comme le souligne le nouvel Economiste, « ces expatriés voient la richesse de leur expérience bien mal exploitée et leurs connaissances acquises sur le terrain absolument pas capitalisées ». En effet, « il y a rarement un accompagnement des managers expatriés par des mentors qui, au siège, les aident à réussir leurs missions, les politiques de formation à tous les aspects de ces séjours comme les dimensions culturelles indispensables à s’approprier sont le plus souvent négligées », déplore Patricia Glasel, directrice de Berlitz (commanditaire de l’Observatoire de l’expatriation). Sans compter qu’il semble qu’aucune exploitation n’est faite de tout ce que les expatriés ont acquis à l’étranger : aucun transfert de savoir, alors que nous sommes à l’ère du travail collaboratif et du partage de l’intelligence : « personne ne se soucie de formaliser ces connaissances », de les conceptualiser pour ensuite les transmettre » ; ainsi, selon Nouvel Economiste, « tous ces acquis sur le terrain sont en fait perdus, on gaspille le meilleur » .
  18. 18. Sur quels éléments faut-il capitaliser : les compétences acquises à l’étranger L’autonomie dans la prise de décision Des connaissances techniques et de gestion Les connaissances linguistiques Les connaissances interculturelles Les réseaux personnels
  19. 19. De quelle manière peut-on capitaliser : La reconnaissance et la valorisation des connaissances Le recueil écrit et la procédurisation des acquis des salariés expatriés Le transfert des connaissances des expatriés aux autres salariés
  20. 20. C’est sur cette note d’humour que s’achève notre présentation Merci pour votre attention !

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