Millenials at work

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Présenter lors du Forum de Printemps 2015 de l'International Coaching Federation à Paris

Publié dans : Direction et management
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Millenials at work

  1. 1. DIVERSITÉ ET IMPACT SUR L’ORGANISATION DU TRAVAIL MIXITÉ ET GÉNÉRATION Y: CONVERGENCE? Marina Niforos ICF Forum du Printemps 9 avril 2015
  2. 2. GÉNÉRATION Y: SONT-ILS VRAIMENT IMPORTANT? Les chiffres: 2020, 50% de la main d’oeuvre globale. • 89% de Millennials veulent choisir leur lieu de travail qu’avoir un job de 9-à-5 (US) • 56% de Millennials n’accepte pas de travailler avec des sociétés qui interdit les media sociaux (US) • Moyenne durée de poste est 2 ans, (5 pour Gen X et 7 ans Baby Boomers) (US) Leur profil (Etudes EY et Deloitte sur la Generation Y):  l’innovation, la vitesse/un rythme soutenu au travail et a leur carrière: 78 % plébiscitent ce facteur dans leur choix d’entreprise. Des structures jugées trop rigides (le mode de management (63 %), l’organisation des structures opérationnelles et des process mis en place (61 %))  Une Génération d’entrepreneurs: 47 % aimeraient créer leur entreprise, ne se reconnaissant pas dans les modèles actuels d’entreprise  La communication ouverte et la transparence, le retour positive est important, liberté d’action plutôt que commande et control. Inconfortable avec les structures corporate rigides et les silos d’information  Des enfants marqués par la crise mondiale, importance sur les besoin personnels  La vie en mode ‘connecté’ de réseaux -- Une affinité et facilité pour le digitale  Préoccupation avec les défis sociétaux et climatique –La marque de l’employeur est très regardée – Valeurs et RSE en France 73 % (56% au niveau mondial) des jeunes issus de la Génération Y sont moins convaincus que l’entreprise exerce une influence positive sur la société (emplois, création de valeur, etc.)
  3. 3. GENDER GAP? LE DELTA DE LEADERSHIP Les bonnes nouvelles 1. Gap de rémunération de diminue (pour l’instant) 2. Le changement pousser par le Génération Y (flexibilité, transparence, engagement sociétal) sont des valeurs associés avec les profil du talent féminin dans le passe  Déféminisation de la quête équilibre Les moins bonnes nouvelles • Hommes cherche le haut leadership plus que les femmes (59% vs. 47%) • Gap sur leur propre évaluation des leurs compétences leadership (27% vs 21%)
  4. 4. RECOMMANDATIONS AUX ENTREPRISES Les dirigeants et les RH ont besoin de travailler ensemble pour: Mieux comprendre cette génération-Etre à l’écoute:  Audit et métriques, analyse prédictive Montrer un rôle modèle crédible: Exemple de Sodexo Espagne Attirer les Ys, bien articuler la proposition de valeur:  Créative sur les stratégies de rémunération, avec une vision des centres de motivation pour les jeunes (bonus vs autres types de bénéfices)  Cohérence sur le terrain concernant les promesses de politiques diversité et d’équilibre travail/vie privée. Aider leur évolution:  Variété de missions et mobilité.  Postes internationales  Mélange générationnel Communiquer: Feedback, feedback and more feedback Flexibilité: des instructions claires et des objectifs concrets, mais avec liberté d’action Investir dans leur développement:  Projets externes—réseaux  Mentorat  Perspective d’avancement plus courte  Accepter un rotation plus accélérée
  5. 5. DES PROGRAMMES CIBLES POUR AVANCER LA PARITÉ Ne pas négliger les questions de genre et développent du talent féminin qui reste encore en challenge sur les questions de vivier leadership • Stretch • Missions de développement • Programme d’accompagnement leadership
  6. 6. CONDITIONS DE MISE EN PLACE Cadre règlementaire: frein ou levier d’innovation? Complexité du droit social, difficile pour les entreprises d’introduire de mesures de flexibilité et de pratiques innovantes avec rapidité. • Le rôle de l’entreprise: assumer le défis de la rupture générationnelle et organisationnelle • Le rôle du cadre public: faciliter la mise en place de nouveaux dispositifs qui permettront aux organisations d’ évoluer au même rythme que leurs pairs et concurrents

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