PIG, la PerformanceInteractionnelle Globale™                  José Gramdi
COMMUNICATION                                PROSPECTION                                                                  ...
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"Nous sommes trop imprégnés dans notremanagement de notions comptables analytiques quidécoupent tout en lamelles. Linterac...
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La Performance Interactionnelle Globale

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Ces dix dernières années ont vu le contexte économique, technologique, sociétal, environnemental se métamorphoser : exigences croissantes des clients et actionnaires, mondialisations de la concurrence et des échanges, diminution du cycle de vie des produits, incertitude croissante des marchés, raréfaction des ressources naturelles, explosion des technologies de l'information... Dans cette mouvance, l'agilité est plus que jamais une condition de survie : il faut être capable de fournir le produit désiré, au bon moment et au juste prix et cela en maximisant le profit. Les "trente glorieuses" ont laissé un héritage tenace : recherche du plein emploi des ressources, production de masse, cloisonnement des organisations, traitement par lots économiques... Cette approche qui a eu ses heures de gloires lorsque tout ce qui était produit était vendu, ne donne plus de résultats satisfaisants à présent qu'il convient de produire uniquement ce qui est vendu. Un cruel constat s'impose : nos systèmes de production n'ont jamais été aussi technologiquement et informatiquement avancés, nous croulons pourtant toujours sous les retards, les stocks, les ventes ratées et... les données. Conscients de ce travers, les chefs d'entreprise s'orientent actuellement de façon massive vers des démarches d'amélioration continue. Ce mouvement peut sembler prometteur, nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. De nouvelles règles de gestion et de management, de nouveaux indicateurs holistiques restent donc à imaginer et à expérimenter. A partir d'une approche systémique de l'entreprise et de ses cinq macro-processus à valeur ajoutée, nous proposons une expression de la Performance Interactionnelle Globale (PIG) intégrant les charges globales d’exploitation de la structure, les dépenses directement proportionnelles liées aux produits vendus, leur prix de vente, leur temps de passage dans l’entreprise et le niveau de satisfaction des clients livrés. En découle une démarche d'amélioration continue focalisée sur l’indicateur PIG ainsi confectionné, permettant très rapidement de localiser les pistes d'amélioration prioritaires, d'évaluer leur réel impact sur le résultat brut d’exploitation de l’entreprise et de mobiliser tous les acteurs autour d'une vision et d'un projet dont la finalité n'est pas, contrairement à l'approche dominante, de réduire les coûts et par conséquent la masse salariale. Elle peut ainsi se résumer en un mot d’ordre simple et mobilisateur : "Plus, mieux, plus vite, avec les mêmes !" Depuis 2008, cette approche est mise en œuvre aussi bien dans des très grands groupes que dans des PME avec à chaque fois des éclairages et des résultats surprenants.

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  • Bravo pour cette analogie simple et très parlante. Je suis sûr qu'on peut l'appliquer également dans le monde du service voire du service public. Je m'y emploie par mon site www.faire-mieux-avec-moins.fr à l'aide de vidéos car l'analogie doit être continuée pour en tirer des choses simples et pratiques.
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La Performance Interactionnelle Globale

  1. 1. PIG, la PerformanceInteractionnelle Globale™ José Gramdi
  2. 2. COMMUNICATION PROSPECTION FACTURATION PRODUCTION CONCEPTION COMMANDE EXPEDITION MARKETING RECEPTION QUALITE ACHATS DEVIS Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com Il est assez cocasse, bien que dramatique, de constater que nos entreprisessouffrent quasiment toutes de la même maladie : lapproche silo cloisonnée de leur organisation isolant les décisions, le pilotage et les performances.
  3. 3. COMMUNICATION A PROSPECTION FACTURATION PRODUCTION CONCEPTION COMMANDE EXPEDITION MARKETING RECEPTION QUALITE ACHATS DEVIS B C D Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.comDans ce modèle, chacun est focalisé sur ses performances locales, en généralexprimées par le coût dobtention des fonctions. Cest ainsi que tout le mondeoublie la vraie finalité de lentreprise : mettre sur le marché des produits ou des services rapidement, responsablement, en satisfaisant ses clients !
  4. 4. COMMUNICATION A PROSPECTION FACTURATION PRODUCTION CONCEPTION COMMANDE EXPEDITION MARKETING RECEPTION QUALITE ACHATS DEVIS B C D Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.comLa seule façon daméliorer la performance dune organisation ainsi cloisonnée est alors naturellement den réduire localement tous les coûts.Les démarches damélioration continue actuelles sont ainsi déployées dans cette seule logique. Ne nous étonnons donc pas du si faible engouement des acteurs pour ces initiatives : on leur demande en effet de façon un peu cynique etschizophrène de sinvestir pour… supprimer leur poste ! Le mythe de la réticence au changement a donc encore de beaux jours devant lui…
  5. 5. COMMUNICATION A PROSPECTION FACTURATION PRODUCTION CONCEPTION COMMANDE EXPEDITION MARKETING RECEPTION QUALITE ACHATS DEVIS B C D Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.comOn assiste ainsi à une amélioration effective des performances locales mais biensouvent sans aucun effet mesurable sur la performance globale et parfois même au contraire accompagnée de sa dégradation.
  6. 6. COMMUNICATION A PROSPECTION FACTURATION PRODUCTION CONCEPTION COMMANDE EXPEDITION MARKETING RECEPTION QUALITE ACHATS DEVIS B C D Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.comUne conclusion simpose : nous devons radicalement et urgemment changer nos règles de gestion, de management et de pilotage pour aborder la complexité dumonde qui se dessine. Dautres indicateurs et dautres modes managériaux sont à inventer et à expérimenter.
  7. 7. A B SYSTEME ENTREPRISE C D Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com Une piste intéressante et alternative à cette vision cartésienne analytique et réductionniste peut se trouver dans lapproche systémique qui considère aucontraire que tout organisme peut être abordé comme "un ensemble déléments en interaction dynamique structurés en fonction dun objectif" (Joël DeRosnay). Cette simple définition, appliquée à lentreprise, ouvre de formidables perspectives…
  8. 8. ESV EEAFournisseur Client SYSTEME ENTREPRISE Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com Lentreprise peut donc être abordée comme un système dont la finalité est de transformer des Eléments dEntrée Achetés (EEA) en Eléments de Sortie Vendus (ESV) dans le respect de son écosystème (social, sociétal, environnemental).
  9. 9. € VAG = RDV - DDP € ESV EEAFournisseur Client SYSTEME ENTREPRISE € DDP € € RDV € Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com Dun point de vue financier, cette transformation se traduit par la Valeur Ajoutée Globale™(VAG) définie comme la différence brute entre les Recettes Des Ventes (RDV) et les Dépenses Directement Proportionnelles (DDP), à savoir les sorties effectives dargent qui nauraient pas eu lieu sans transformation.
  10. 10. € VAG = RDV - DDP € ESV EEAFournisseur Client SYSTEME TEG = VAG / CGE ENTREPRISE € DDP € € RDV € Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com € CGE € Les dépenses qui ont lieu même si aucun processus de transformation nest activé, sont regroupées dans les Charges Globales dExploitation (CGE). Il devient alors possible dexprimer le Taux dEfficience Globale (TEG) de notre système entreprise défini comme le rapport entre la VAG générée et les CGE engagées sur un horizon donné.
  11. 11. € VAG = RDV - DDP € ESV EEAFournisseur SYSTEME Client ENTREPRISE € DDP € € RDV € Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com € CGE € Les systémiciens raffolent des analogies… Ce système entreprise, dont nous pouvons maintenant exprimer la finalité comme étant de débiter plus de VAG que ce quil ne consomme de CGE (dans le respect de son de son écosystème !) peut ainsi être comparé à un simple tuyau dont nous allons passer en revue les quatre caractéristiques fondamentales.
  12. 12. € VAG = RDV - DDP € ESV EEAFournisseur SYSTEME Client ENTREPRISE € DDP € € RDV € Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com € CGE € Première caractéristique : sa section qui va être représentative de la capacité de notre entreprise à débiter de la VAG.
  13. 13. € VAG = RDV - DDP € ESV EEAFournisseur SYSTEME Client ENTREPRISE € DDP € € RDV € Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com € CGE € Deuxième caractéristique : sa longueur qui elle va représenter le temps de traversée des éléments achetés soit la vitesse à laquelle nous générons la VAG.
  14. 14. € VAG = RDV - DDP € ESV EEAFournisseur SYSTEME Client ENTREPRISE € DDP € € RDV € Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com € CGE € Troisième caractéristique : sa porosité qui va symboliser le niveau de qualité de la VAG générée.
  15. 15. € VAG = RDV - DDP € ESV EEAFournisseur SYSTEME Client ENTREPRISE € DDP € € RDV € Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com € CGE € Quatrième caractéristique enfin : son épaisseur qui va figurer la dimension statique de lentreprise et donc ses CGE.
  16. 16. € VAG = RDV - DDP € ESV EEAFournisseur SYSTEME Client ENTREPRISE € DDP € € RDV € Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com € CGE € Si nous exprimons maintenant la vitesse et la qualité respectivement par des coefficients s et q compris entre 0 et 1, il devient possible de proposer un indicateur unique de performance que nous appellerons Performance Interactionnelle Globale™ : PIG = s x q x VAG / CGE Cet indicateur présente lextrême élégance de combiner les quatre caractéristiques fondamentales de notre tuyau !
  17. 17. = s x q x VAG / CGE VENTE CONCEPTION ESV EEAFournisseur Client PRODUCTION € DDP € € RDV € ACHAT LOGISTIQUE Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com Si nous entrons maintenant un peu plus dans le détail, nous pouvons aborder notre tuyau global entreprise comme la combinaison de cinq processus générateurs de VAG. Ces cinq processus transforment eux aussi des éléments dentrée en éléments de sortie et peuvent à leur tour être assimilés à des tuyaux possédant les même caractéristiques que le tuyau père. Nous voici dans lunivers des fractales…
  18. 18. = s x q x VAG / CGE VENTE CONCEPTION ESV EEAFournisseur Client PRODUCTION € DDP € € RDV € ACHAT LOGISTIQUE Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com Il devient à présent pertinent et éclairant de se poser deux questions :-  Quelles sont les interactions en présence entre les caractéristiques de ces tuyaux ? -  Quelle caractéristique de quel tuyau a-t-elle le plus fort impact sur la PIG ?
  19. 19. ES Fournisseur EE Client Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.comLes réponses à ces deux questions vont tout simplement nous permettre didentifier le tuyau et la caractéristique sur laquelle il est opportun et prioritaire dagir.
  20. 20. ESFournisseur EE Client 6σ Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.comSi le tuyau identifié souffre dun problème de porosité, il conviendra de lui appliquer un traitement de type Six Sigma.
  21. 21. Lean ES Fournisseur EE Client 6σ Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.comSil souffre dun problème de longueur, nous nous tournerons vers le Lean Management.
  22. 22. Lean ES Fournisseur EE Client 6σ TOC Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.comEt si cest dun problème de débit dont il sagit, nous lui appliquerons les préceptes de la Théorie des Contraintes.
  23. 23. Lean ES Fournisseur EE Client 6σ TOC Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com Dans les trois cas, ces actions auront pour effet didentifier des gaspillages et donc deréduire lépaisseur du tuyau traité, mais ceci comme une conséquence et non plus comme un but !
  24. 24. = s x q x VAG / CGE VENTE CONCEPTION ESV EEAFournisseur Client PRODUCTION € DDP € € RDV € ACHAT LOGISTIQUE Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com La limitation de la PIG réside à présent dans une autre caractéristique dun autre tuyau quil convient donc didentifier et de traiter. Le mouvement vertueux et durable damélioration continue de la Performance Interactionnelle Globale est en marche : plus, mieux, plus vite, avec les mêmes et dans le respect de notre écosystème ! Bref, un vrai voyage enthousiasmant et mobilisateur pour tous les acteurs de lentreprise !
  25. 25. "Nous sommes trop imprégnés dans notremanagement de notions comptables analytiques quidécoupent tout en lamelles. Linteraction entre lesacteurs donne un plus que lon na pas dans la sommedes actions individuelles" Jean Gandois - 9/03/1993* Copyright José GRAMDI - Tous droits réservés – jose.gramdi@gmail.com ex-Président du CNPF (Medef)* Interviewé dans Le Monde en tant que Président de la Commission "Compétitivitéfrançaise", dans le cadre de la préparation du XIème Plan

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