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Date : 2 novembre 2015
NOTE D’EXPÉRIENCE
Les « micro » mutations en milieu industriel -
Observations personne...
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Les « micro » mutations en milieu industriel - Observations personnelles durant ces dernières années.

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En réalisant cette note, mon objectif fut simplement de regrouper quelques constats et réflexions. Ils sont extraits de l’exercice de mes fonctions dans l’industrie. Cette note illustre la complexité croissante à laquelle sont soumises les entreprises. Il y a des répercussions sur les types de métiers en entreprise. J’y ai aussi ajouté, pour certains points, quelques de pistes de solutions.

Cette note est aussi un document « prototype » à faire évoluer et une ouverture à l’échange et à la discussion.

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Les « micro » mutations en milieu industriel - Observations personnelles durant ces dernières années.

  1. 1. 1 Version 01 Date : 2 novembre 2015 NOTE D’EXPÉRIENCE Les « micro » mutations en milieu industriel - Observations personnelles faites durant ces dernières années. &5ee 3$5 /$85(17 )$,//( Observations en milieu industriel
  2. 2. 2 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 A. Objectif En réalisant cette note, mon objectif fut simplement de regrouper quelques constats et réflexions. Ils sont extraits de l’exercice de mes fonctions dans l’industrie. Cette note illustre la complexité croissante à laquelle sont soumises les entreprises. Il y a des répercussions sur les types de métiers en entreprise. J’y ai aussi ajouté, pour certains points, quelques de pistes de solutions. Cette note est aussi un document « prototype » à faire évoluer. Elle est aussi une ouverture à l’échange et à la discussion. B. De quoi s’agit-il ? Les « micro » mutations reprises dans cette note sont des changements d’organisation repérés dans le milieu industriel expliqué ci-dessous. Elles ne sont pas exhaustives. Elles ont été repérées soit grâce à leur apparition (nouveauté) ou soit grâce à leur amplification. Il se peut que les constats énoncés dans cette note soient déjà bien connus pour certains milieux économiques. A contrario, il est possible que cette réalité soit nouvelle par son amplitude pour d’autres environnements commerciaux. Les mutations évoquées concernent : - Le cadre réglementaire et normatif - Les documentations « produits » échangées - Les activités administratives et comptables - Le nombre de données et d’informations - Les pratiques commerciales - Les attentes en matière de service - Les pratiques en production - La logistique - Les modes de gestion et de management Ces mutations proviennent bien souvent de grands comptes industriels, mais pas toujours. Elles peuvent émaner de clients de poids en terme de chiffre d’affaires. Les mutations développées dans cette note touchent la sous-traitance, la PME, la TPE et les indépendants.
  3. 3. 3 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 C. Le contexte industriel Le milieu industriel, vu de ma position, est celui de la conception, de la production, de la transformation, de la sous-traitance et de la distribution de pièces finies ou semi-finies, en Belgique et en PME. Ces fournitures sont des « consommables » destinées à rentrer dans la composition de machines, de lignes de production et à alimenter la maintenance industrielle. Par exemple : éléments mécaniques, éléments d’usure, de contact ou encore de frottement et de glissement, des feuilles, des barres, des plaques et des découpes à dimensions. Cela concerne les matières synthétiques et les métaux. En amont, il y a les grands producteurs européens de matières premières et de produits semi-finis. En aval, les utilisateurs concernés sont des industries OEM (fabriquant de machines et d’équipements), des industries MRO (industrie de la maintenance et de la réparation), des ateliers de mécanique. Les utilisateurs sont aussi des producteurs de produits de consommation agroalimentaires ou pharmaceutiques et par exemple des industries comme celles du secteur nucléaire. Il s’agit d’entreprises belges, françaises, luxembourgeoises, hollandaises et allemandes. Tous les secteurs sont utilisateurs. Plus précisément, les interlocuteurs en clientèle sont des responsables techniques, des responsables de production, de maintenance ou encore des chefs d’ateliers, des chefs de projet en usine, des agents « méthodes » et des acheteurs « techniciens ». A ce stade de mon parcours professionnel, mon souhait est partager l’expérience acquise. En espérant vivement que cette note soit instructive. Bonne lecture. Laurent Faille
  4. 4. 4 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 D. Note d’expérience et commentaires. Développer les ventes, développer de nouveaux produits, de nouvelles activités commerciales, agir au sein de l’industrie régionale et internationale, m’ont clairement montré, ces dernières années, un tissu économique en évolution accélérée, vivant une grande diversité de petites mutations. Certaines mutations ont plus de répercussions que d’autres dans la vie et les métiers de l’entreprise. En voici une liste non exhaustive. 1. Le cadre réglementaire et normatif J’ai pu constaté des exigences très appuyées et en croissance dans les directives européennes, dans les réglementations et dans les référentiels de bonnes pratiques. Elles concernent la plupart des secteurs et touchent la plupart des produits, notamment : • Le secteur agroalimentaire à propos des contacts de matériaux avec les aliments en ligne de production. Une grande vigilance est accordée à la maintenance ou lors de la construction d’outils de production dans le choix des matières plastiques et métalliques utilisées. Le secteur pharmaceutique est devenu plus exigent sur la traçabilité des matériaux qu’ils soient en contact ou pas avec le produit fabriqué. Les distributeurs et les producteurs en amont continuent à adapter leurs processus. Il y a des répercussions significatives sur l’identification des pièces et des composants dans la gestion des stocks et dans toute la logistique. Il n’y a quasiment plus de tolérance. • La sécurité humaine en usine est aussi montée en rigueur. Elle fait l'objet de développements de référentiels très pointus et d’analyses de risques très poussées. C’est la chasse aux accidents, majeurs ou non, en ligne de production ou ailleurs dans l’usine. La démarche implique les professionnels de la maintenance, de la production à tous les échelons et au quotidien. Beaucoup d’industries en font leur priorité N° 1. La sous-traitance et les fournisseurs y sont impliqués notamment dans la conception de leurs fournitures. • De nouvelles accréditations « produits » sont apparues, dues aux développements des technologies. Elles sont indispensables pour
  5. 5. 5 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 certaines applications sectorielles, comme par exemple la biocompatibilité des matières synthétiques dans la fabrication d’implants ou d’instruments chirurgicaux. D’autres systèmes de conformité « produits » (de matière ou de pièces finies), déjà en place, sont devenues plus exigeants. Par exemple, la directive européenne « feu/fumée » concernant les matériaux utilisés dans les moyens de transport (les règles ont été profondément revues), la norme ATEX pour les matériaux en zone explosive, le référentiel PMUC et les matériaux destinés au secteur nucléaire, les normes pour les applications eau potable, les référentiels américains appliqués en Europe pour les matériaux avionables, etc. Dans certains cas, l’origine de la production d’un matériau fait partie de l’exigence (par exemple le producteur de matières premières). Ces accréditations sont obligatoires pour pouvoir livrer. Elles induisent une rigueur et une grande attention lors de la réalisation des offres commerciales (contrôles des exigences client). Ses systèmes génèrent de plus en plus de demandes en documentation. Ils ont bien souvent une durée de validité limitée dans le temps. Les tests pour l’obtenir coûtent beaucoup d’argent. Les essais et les validations prennent beaucoup de temps. • L'utilisation et le transport des matières, des substances et des préparations dangereuses doivent être conforme au règlement européen « Reach ». Ce dernier produit énormément de demandes d’informations entre clients et fournisseurs. Il n’est pas rare que les demandes d’informations conduisent les grossistes à devoir divulguer leurs sources d’approvisionnement. Problématique pour le commerce ! 2. Les documentations « produits » • Les attentes actuelles en matière de fiches techniques et de certificats de conformités « matières » visent un détail irréprochable sur la forme et le contenu (fiabilité, précision, mises à jour régulières) avec des demandes d’analyses spécifiques complémentaires, bousculant les habitudes, en amont, des producteurs de matières premières et des distributeurs de pièces finies. • Les attentes ne concernent pas uniquement les documents techniques. Un simple exemple est la demande croissante de
  6. 6. 6 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 confirmations: confirmation de réception d'offres, confirmation de commande, confirmation d’expédition (avec le tracking), confirmation de livraison. 3. Les activités administratives et comptables • Les grandes constellations industrielles délocalisent à l’étranger leurs services administratifs et comptables. Pour le fournisseur, les échanges avec les services délocalisés deviennent plus difficiles, par exemple le suivi des paiements (distance et barrière linguistique dans certains cas). • Se faire payer reste une des grandes difficultés. Suivre les encours… mettre les outils en place pour se prémunir de petites ou grandes catastrophes, investir dans des outils de suivi et d’évaluation de la santé financière de la clientèle, adapter les conditions de paiements, … est devenu nécessaire pour tenir le cap. C’est chronophage, énergivore et source de stress pour les chefs d’entreprises. • L’allongement du délai de paiement est aussi une réalité vécue par de nombreuses PME’s. 4. Le nombre de données et d’informations à gérer • L’acquisition plutôt récente d’outils numériques d’échanges électroniques de l'information et de documents par les grands industriels (l’EDI, la GED, les plateformes d'échange de documents, les solutions « cloud »...) conduit les PME’s à investir, à intégrer de nouveaux équipements et à changer leurs procédures de travail. Par exemple : aujourd’hui les factures se gèrent très régulièrement sur des outils en ligne. S’abonner à des plateformes sur la toile coûte de l’argent tant pour le client que pour le fournisseur. Les clients qui investissent dans cette technologie n’ont pas tous la même plateforme d’échange. Cette situation conduit les PME’s à implémenter différentes procédures en fonction du client. Cela se fait sans pouvoir nécessairement reporter les coûts sur les ventes car la pression concurrentielle est forte.
  7. 7. 7 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 La gestion et le partage des autres enregistrements comme les dossiers de commandes, les offres, les certificats, les fiches techniques, les plans de pièces, les vues 3D,… deviendront très vite monnaie courante. Il existe des spécialiste des TIC’s pour vous aider à faire le point et à investir dans de bonnes solutions. • Malgré l’existence de solutions informatiques, le know-how des PME’s industrielles est rarement complètement numérisé et pas souvent structuré. Certaines entreprises sont toujours à l’ère « papier ». Dans tous les cas, la tâche n’est pas simple lorsqu’il faut retrouver une information ou un document par exemple dans les archives ou lorsqu’un client vous dit ne pas avoir été livré. Le travail de numérisation se fait progressivement. Cela demande des outils appropriés et beaucoup de temps vu la quantité et la diversité des informations « papiers » et numériques à gérer : o les données techniques et commerciales des fournitures o les données des producteurs et fournisseurs o les fiches clients et les données de contacts o les expériences en clientèle o les offres commerciales o les projets et les dossiers de fabrication o les inventions o les plans, les croquis et leurs révisions o les emails o les procédures, les enregistrements « qualité » et les documents de gestion… La forme et le contenu de l’information ont énormément de valeur. En effet, ils déterminent tout particulièrement (et notamment) la facilité à faire des offres commerciales performantes. Ils influencent la rapidité de réaction commerciale d’un fournisseur et délimitent l’expertise technique de celui-ci. Les solutions informatiques pour les PME’s existent sur le marché. Pas simple d’y voir clair. Cela demande beaucoup d’énergie à mettre en place. Les compétences ne sont pas toujours internes. Il y a des aides publiques pour alléger les investissements en temps et en argent.
  8. 8. 8 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 • L’acquisition de nouveaux outils de gestion commerciale (ERP) et de gestion de contacts (CRM), l’intégration de l'e-business et le développement d’une présence forte et efficace sur le Web complètent les modes traditionnels de la gestion et de la vente industrielle. Les PME’s adaptent et développent progressivement, en fonction de leurs moyens, les compétences de leurs collaborateurs. Elles s’entourent de nouvelles compétences pour prendre en charge les nouvelles technologies. Certaines PME’s commencent un nouveau métier dans le domaine de la vente en ligne avec produits industriels bien ciblés et différenciés du business « classique ». • Tous les jours des informations précieuses et en nombre nous « tombent du ciel ». Combien de fois n’avons-nous pas une nouvelle donnée utile « commercialement » parlant, sur un bon de commande, sur un email, sur un fax, lors d’une conversation téléphonique, lors d’un rendez- vous, sur une demande d’information via Internet? Et en plus tous les jours ! Il s’agit par exemple d’un nouveau nom de contact, d’un nouveau numéro de téléphone, d’une nouvelle adresse email à propos d’un client ou d’un prospect. Où? Partout dans l’entreprise. A l’accueil, chez les commerciaux, les deviseurs, à la comptabilité, à la réception des marchandises, lors d’une visite ou chez le client … Le nombre d’informations commerciales utiles reçu en une semaine est purement phénoménal. Qu’en fait-on ? Chercher à tout capter peut être trop fastidieux. Par contre, cela doit devenir un réflexe pour en prélever suffisamment. Il y a moyen de mettre en place un système simple et fluide de récolte et de traitement de l’information. Cela demande des rappels réguliers pour rester vigilant.
  9. 9. 9 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 La donnée pourra être exploitée ultérieurement, notamment, pour les actions marketing par exemple via des campagnes ciblées d’e-mailing de produits ou de notoriété et pourquoi pas pour réaliser un site Web plus « intelligent ». La qualité de la base de données de l’entreprise permettra sans aucun doute de faire la différence demain. Il est toujours temps d’y travailler. 5. Les pratiques commerciales • Les grandes industries continuent à optimiser leurs coûts. J’ai vu, entre autres, une assez forte rationalisation des services « ACHAT » par une amélioration/simplification de la gestion des fournisseurs. Cela signifie réduction du nombre et difficulté d'intégrer une liste de fournisseurs en tant que nouvel arrivant. Certains passent à la « trappe ». Pour « rentrer », il faut être de plus en plus incontournable. Pas simple pour toutes les PME’s (c’est sans doute une opportunité de développement). Un grand industriel a récemment externalisé son service achat, à travers un contrat cadre, pour les consommables mécaniques et électrotechniques, auprès d’un seul fournisseur, un distributeur « généraliste », avec un point de contact sur son site d’exploitation. Est-ce vraiment une bonne idée ? En tout cas, pas mal d’effets négatifs pour quelques PME’s. C’est le seul cas de ce type personnellement vécu ces dernières années. J’avais observé un cas similaire dans la chimie durant les années nonante. A suivre. • Le profil du besoin de l’utilisateur technique en usine évolue. La présence d’un atelier de mécanique générale ou de précision en usine devient rare. L’industrie passe par la sous-traitance depuis un certain temps déjà. Rien de nouveau. Plus récemment, un technicien en usine, qu’il soit contremaître, chef de production ou de maintenance, a de moins en moins d’effectifs à sa disposition pour réaliser les travaux quotidiens en ligne ou dans les bâtiments. Dans certains cas, les équipes ont trop de chantiers et ne
  10. 10. 10 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 savent pas suivre et réagir dans les délais ou encore, il n’y a tout simplement plus personne pour intervenir en interne. Aujourd’hui, bien souvent, les demandes de l’industrie ne se limitent plus aux fournitures de pièces finies. Le besoin s’élargit à l’analyse du problème et au placement du produit. C’est l’occasion pour le fournisseur de proposer du service, d’activer son réseau de partenaires ou d’ajouter un nouveau métier à son activité. Si un changement de métier est vraiment nécessaire pour suivre l’évolution de sa clientèle, l’ensemble des collaborateurs doit être impliqué. Il doit aussi être formé. Une attention particulière doit être donnée aux commerciaux et aux personnes « vitrines » de l’entreprise. Il n’y a pas moins performant en clientèle qu’une personne qui ne comprend pas ce qu’elle vend. • Les pratiques d’achat du client sont-elles aussi en mutation ? Pour les fournisseurs de produits techniques, les personnes de contact en industrie sont régulièrement des responsables techniques, de production, de maintenance ou encore des acheteurs « techniciens ». Plus rarement des acheteurs « purs et durs ». Les personnes qui occupent ces postes dans l’industrie ont régulièrement quelques années d’expérience derrière elles. Elles utilisent Internet en tant qu’outil. Mais pas toujours. Le contact humain compte dès les premières étapes. La génération « Internet », plus jeune, est déjà là. Elle prendra le relais complètement dans quelques années, probablement avec une autre attitude de consommation de l’information et une autre facilité à accéder à celle-ci. Sur le Web, le fournisseur le plus fort, le plus visible, est celui qui maîtrise le mieux le référencement sur les moteurs de recherche et en particulier sur Google. De ce fait, Internet ne favorise pas nécessairement les solutions locales, même elles sont les plus efficaces. Internet offre aussi une grande visibilité sur les possibilités de fournitures. Il peut être parfois, pour le client, vecteur de bonnes ou de mauvaises surprises en ce qui concerne le prix. Résultat : influence sur les offres de prix et les négociations.
  11. 11. 11 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 Ces dernières années, j’ai pu constater un impact sur la fidélité en clientèle. Elle a tendance à être plus volatile. Les causes peuvent être nombreuses. Il semble y avoir, au sein de cette nouvelle génération « d’acheteurs », une plus forte remise en question des habitudes, des pratiques des « anciens » et des liens établis « client/fournisseur ». Liens qui étaient jusqu’alors presque indestructibles. Cependant, je remarque que la rencontre avec le client est toujours indispensable à un certain stade du processus commercial. C’est le moment de faire la différence et de montrer concrètement la qualité de l’offre et l’étendue de l’expertise. • Quelques producteurs de grande taille se lancent dans le « sur- mesure ». Ils s’intéressent à fournir l'utilisateur final. Le contexte économique les pousse probablement à changer leur stratégie. Le risque de concurrencer leurs distributeurs sur des produits de niche est bien présent. Inquiétant pour les industriels plus en aval dans la chaîne de valeurs. • Depuis peu de temps, il faut être très prudent avec les cadeaux d’affaires. Les grands donneurs d’ordres demandent à leurs fournisseurs de ne plus faire de cadeaux. Ces façons commerciales d’agrémenter les relations clients/fournisseurs sont moins tolérées voire interdites dans certaines industries. D’autres acceptent toujours et mettent en place au sein de leur entreprise un système équitable de redistribution des cadeaux. 6. Le service dans l’offre commerciale Suite aux offensives concurrentielles, la pression sur les prix est très forte à certains moments. C’est la guerre des prix en clientèle. Comment le client considère-t-il le service dans ce cas de figure ? Le service est toujours recherché. Les priorités peuvent varier suivant les politiques d’achat. Ceci dit, Il n’est plus si facile pour l’acheteur de distinguer les offres commerciales. La concurrence propose assez souvent des services similaires. Quelques fois, le concurrent a plus de moyens et plus d’atouts logistiques.
  12. 12. 12 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 L’alternative pour le fournisseur ou le sous-traitant: trouver d'autres façons de toucher le client. Une piste est d’intégrer dans la solution offerte des activités assumées jusqu'alors par le client, des tâches que le client aimerait externaliser. Par exemple: Lorsqu’il s’agit de pièces en série, proposer à la commande une fabrication d’un stock supplémentaire de pièces (stock tampon). Ce stock reste chez le fournisseur. La fourniture du stock « tampon » peut se faire en plusieurs fois et sur appel du client. Les quantités peuvent être établies sur plusieurs mois de consommation. Avantage pour le client: déplacer le coût du stock chez son fournisseur, réduire fortement le délai pour les futures livraisons et finalement avoir un prix plus compétitif grâce à une production en plus grande série. Cela a un coût pour le fournisseur, il faut en discuter en toute transparence avec le client. Lorsque c’est possible, le résultat est régulièrement bénéfique pour les 2 parties. Autres pistes : o Apporter une assistance technique d'expert sur site avec l’appui éventuel du producteur de matériaux o Via des formations en clientèle, fournir une information technique utile aux effectifs de terrain. Le but est d’aider le client dans l’exercice de sa fonction. C’est une bonne occasion de renforcer le lien par l’illustration de l’expertise et de développer son réseau de contacts chez le client. o Réagir très rapidement aux réclamations faites avec une réponse concrète de spécialiste o Réduire davantage les délais en optimisant la logistique o « Fluidifier », faciliter l’acte de commande pour le client avec des outils simples et efficaces o Pouvoir fournir le client en urgence et le sortir de situation difficile : dépannage
  13. 13. 13 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 o Faire visiter votre usine de manière personnalisée avec au programme une petite séance d’information technique : montrer le métier, montrer les produits au client, parler de réussite en rapport avec les besoins du client! Demander au client quels sont les problèmes qu’il n’a pas pu résoudre dans le passé peut mener au développement de nouveaux produits ou de nouvelles activités. Avec ces façons de faire, il gardera très certainement en mémoire vos spécificités. o Etc. Fournir une solution sur mesure ! Ces façons de travailler deviennent indispensables pour faire la différence. Réaliser l’offre commerciale rapidement est décisif dans de nombreux cas. 7. La logistique J’ai remarqué lors de plusieurs affaires, une attente grandissante d'une logistique efficiente, dans la globalité du processus. Les causes sont de nouvelles exigences « clients » dans la gestion des stocks et dans la gestion en flux continu de la production. Une fourniture facile d’accès et livrable très rapidement est un critère de choix Les ventes en ligne en B2C avec tracking de votre colis ont probablement influencé les usages. Fournir une offre de prix en 5 jours n’est quasiment plus accepté dans la distribution et dans la transformation de pièces finies « simples ». 2 jours maximum est l’objectif. Les stocks de matières premières se justifient si et seulement si le délai de livraison est court. Si le délai est long, quel est l’intérêt de stocker pour le client ? Quelques professionnels de la fabrication de pièces finies « complexes » sont déjà équipés d’outils performants pour faire des offres quasi immédiates … avec un délai de livraison époustouflant notamment pour des prototypes usinés! 8. Les pratiques de production • Les techniques de fabrication 3D ainsi que les nouveaux matériaux métalliques et synthétiques spécifiques à la production par addition de matière influencent déjà les métiers de la transformation « classique » (enlèvement de matière par usinage). A l’heure actuelle,
  14. 14. 14 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 ces différentes façons de produire sont assez complémentaires et se renforcent. Est-ce que cette situation perdurera longtemps? Des prototypes de machines hybrides (addition de matière et usinage multi axes) sont déjà développés et des matériaux de hautes performances pour la production par ajout de matière sont déjà sur le marché. Les prix devraient bientôt se démocratiser, dit-on. A suivre. • L’implémentation du Lean, du 5S, du Kaizen et de l’amélioration continue des processus de production des grandes entreprises (notamment pour la production aéronautique, automobile et pour la sécurité en usine) provoque une modification des méthodes de travail et des pratiques de fabrication. Cela sollicite plutôt fortement les équipes notamment au niveau la créativité et la rapidité. La pression est forte lors de la mise en place des projets d’amélioration. L’impact sur la réduction des coûts et sur la réduction du temps de réalisation est significatif. Le sous-traitant sensible à cet esprit de travail est régulièrement invité à s’impliquer par exemple lors de la recherche et lors de la proposition de solutions. 9. Les modes de gestion et de management La performance conduit aussi des mutations dans les pratiques de management et dans les mentalités. J’ai observé en industrie un management en position de « grand écart » entre la gestion humaine des équipes et la tenue de chiffres et de tableaux. Le mode participatif se met aussi en place progressivement. Les gens de terrain demandent à leur manager de devenir un accompagnateur, un facilitateur, quelqu’un présent à leur côté pour leur donner de l’aide et des conseils. Conséquence lorsque ça fonctionne : la motivation et efficience. L’attention se focalise sur l’individu et sur ses propres caractéristiques à travers des évaluations d’attitudes, le suivi des objectifs, etc. Le raisonnement en « domaine de responsabilités » remplace la liste des tâches dans les descriptions de fonction. L’engagement, la responsabilisation, l’autonomie sont devenus des compétences très recherchées.
  15. 15. 15 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 Toutes les PME’s n’ont pas les moyens de s’offrir ce type de management. Toutefois, Il ne faut pas oublier les ressources externes. Il existe des aides régionales et sectorielles pour les financer. E. Où cela mène nos PME’s ? Tous les éléments cités ci-dessus s’additionnent bien souvent. La part des tâches administratives pèse de plus en plus dans l’ensemble des activités commerciales. La quantité d’informations à traiter devient colossale. La vie des indépendants, de la sous-traitance et des PME’s en général se trouve davantage complexifiée. Certains le vivent comme un frein au fonctionnement, d’autres comme une transformation progressive nécessaire. Les habitudes sont plutôt bouleversées. Difficile d’avoir une vision à moyen terme. Pour beaucoup, c’est l’occasion idéale d'ajustements et de développements des compétences et le moment de construire des partenariats voire de rectifier le modèle ou le métier de l’entreprise. Nul doute que les nouvelles technologies de l’information et de la communication prendront très vite une place centrale dans les activités industrielles. Les idées, les innovations, les inventions trouvent souvent leur origine dans ce magma de turbulences quotidiennes. C’est un combat de tous les jours ! De nombreuses PME’s parviennent à se démarquer dans ce contexte. Bien souvent grâce au potentiel de leurs collaborateurs, grâce aux complémentarités trouvées dans leurs réseaux et grâce à la ténacité et à la lucidité de l’entrepreneur à arpenter le chemin dans le bon rythme. Prendre de la hauteur pour bien décider, écouter son instinct, analyser les faits, prendre le temps de réfléchir au calme, essayer autant que possible d’éviter la précipitation, est important. Par contre, il fréquent que certains actes, par exemple commerciaux, doivent être exécutés avec du pur feeling et une célérité certaine. Cette réalité industrielle demande bien entendu une mesure de l’adéquation des moyens déployés et une évaluation des besoins d’évolution de l’entreprise. Elle exige d’avoir une base de données de qualité et sécurisée. Elle demande de connaître la concurrence sur le bout des doigts.
  16. 16. 16 © Faille Laurent NOV. 2015 3DJH /(6 © 0,52 ª 087$7,216 (1 0,/,(8 ,1'8675,(/ 2%6(59$7,216 3(56211(//(6 )$,7(6 '85$17 (6 '(51,Ê5(6 $11e(6 Capitaliser les compétences et miser sur le milieu de travail sont aussi des pistes sérieuses pour contourner les obstacles de la complexité. En effet, mettre en place dans l’entreprise les conditions nécessaires à une qualité de travail, à un bon environnement de travail, à un management de bon niveau et au développement personnel des collaborateurs est source de motivation durable et de performance. Nous nous dirigeons vers une organisation industrielle complètement numérique où règnera au sein de l’entreprise l’intelligence collective. Au plaisir de partager, vos constats, vos observations et vos avis sur l’évolution de industrie. Faille Laurent

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