En réalisant cette note, mon objectif fut simplement de regrouper quelques constats et réflexions. Ils sont extraits de l’exercice de mes fonctions dans l’industrie. Cette note illustre la complexité croissante à laquelle sont soumises les entreprises. Il y a des répercussions sur les types de métiers en entreprise. J’y ai aussi ajouté, pour certains points, quelques de pistes de solutions. Cette note est aussi un document « prototype » à faire évoluer et une ouverture à l’échange et à la discussion.

1. 1
Version 01
Date : 2 novembre 2015
NOTE D’EXPÉRIENCE
Les « micro » mutations en milieu industriel -
Observations personnelles faites durant ces
dernières années.
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Observations en milieu industriel

2. 2
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A. Objectif
En réalisant cette note, mon objectif fut simplement de regrouper quelques
constats et réflexions. Ils sont extraits de l’exercice de mes fonctions dans
l’industrie. Cette note illustre la complexité croissante à laquelle sont soumises
les entreprises. Il y a des répercussions sur les types de métiers en entreprise.
J’y ai aussi ajouté, pour certains points, quelques de pistes de solutions.
Cette note est aussi un document « prototype » à faire évoluer. Elle est aussi
une ouverture à l’échange et à la discussion.
B. De quoi s’agit-il ?
Les « micro » mutations reprises dans cette note sont des changements
d’organisation repérés dans le milieu industriel expliqué ci-dessous.
Elles ne sont pas exhaustives. Elles ont été repérées soit grâce à leur apparition
(nouveauté) ou soit grâce à leur amplification.
Il se peut que les constats énoncés dans cette note soient déjà bien connus pour
certains milieux économiques. A contrario, il est possible que cette réalité soit
nouvelle par son amplitude pour d’autres environnements commerciaux.
Les mutations évoquées concernent :
- Le cadre réglementaire et normatif
- Les documentations « produits » échangées
- Les activités administratives et comptables
- Le nombre de données et d’informations
- Les pratiques commerciales
- Les attentes en matière de service
- Les pratiques en production
- La logistique
- Les modes de gestion et de management
Ces mutations proviennent bien souvent de grands comptes industriels, mais
pas toujours. Elles peuvent émaner de clients de poids en terme de chiffre
d’affaires.
Les mutations développées dans cette note touchent la sous-traitance, la PME,
la TPE et les indépendants.

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C. Le contexte industriel
Le milieu industriel, vu de ma position, est celui de la conception, de la
production, de la transformation, de la sous-traitance et de la distribution de
pièces finies ou semi-finies, en Belgique et en PME.
Ces fournitures sont des « consommables » destinées à rentrer dans la
composition de machines, de lignes de production et à alimenter la maintenance
industrielle. Par exemple : éléments mécaniques, éléments d’usure, de contact
ou encore de frottement et de glissement, des feuilles, des barres, des plaques
et des découpes à dimensions. Cela concerne les matières synthétiques et les
métaux.
En amont, il y a les grands producteurs européens de matières premières et de
produits semi-finis.
En aval, les utilisateurs concernés sont des industries OEM (fabriquant de
machines et d’équipements), des industries MRO (industrie de la maintenance et
de la réparation), des ateliers de mécanique. Les utilisateurs sont aussi des
producteurs de produits de consommation agroalimentaires ou pharmaceutiques
et par exemple des industries comme celles du secteur nucléaire. Il s’agit
d’entreprises belges, françaises, luxembourgeoises, hollandaises et allemandes.
Tous les secteurs sont utilisateurs.
Plus précisément, les interlocuteurs en clientèle sont des responsables
techniques, des responsables de production, de maintenance ou encore des
chefs d’ateliers, des chefs de projet en usine, des agents « méthodes » et des
acheteurs « techniciens ».
A ce stade de mon parcours professionnel, mon souhait est partager
l’expérience acquise. En espérant vivement que cette note soit instructive.
Bonne lecture.
Laurent Faille

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D. Note d’expérience et commentaires.
Développer les ventes, développer de nouveaux produits, de nouvelles activités
commerciales, agir au sein de l’industrie régionale et internationale, m’ont
clairement montré, ces dernières années, un tissu économique en évolution
accélérée, vivant une grande diversité de petites mutations.
Certaines mutations ont plus de répercussions que d’autres dans la vie et les
métiers de l’entreprise. En voici une liste non exhaustive.
1. Le cadre réglementaire et normatif
J’ai pu constaté des exigences très appuyées et en croissance dans les
directives européennes, dans les réglementations et dans les référentiels de
bonnes pratiques.
Elles concernent la plupart des secteurs et touchent la plupart des produits,
notamment :
• Le secteur agroalimentaire à propos des contacts de matériaux avec
les aliments en ligne de production. Une grande vigilance est accordée
à la maintenance ou lors de la construction d’outils de production dans
le choix des matières plastiques et métalliques utilisées. Le secteur
pharmaceutique est devenu plus exigent sur la traçabilité des
matériaux qu’ils soient en contact ou pas avec le produit fabriqué. Les
distributeurs et les producteurs en amont continuent à adapter leurs
processus. Il y a des répercussions significatives sur l’identification des
pièces et des composants dans la gestion des stocks et dans toute la
logistique. Il n’y a quasiment plus de tolérance.
• La sécurité humaine en usine est aussi montée en rigueur. Elle fait
l'objet de développements de référentiels très pointus et d’analyses de
risques très poussées. C’est la chasse aux accidents, majeurs ou non,
en ligne de production ou ailleurs dans l’usine. La démarche implique
les professionnels de la maintenance, de la production à tous les
échelons et au quotidien. Beaucoup d’industries en font leur priorité N°
1. La sous-traitance et les fournisseurs y sont impliqués notamment
dans la conception de leurs fournitures.
• De nouvelles accréditations « produits » sont apparues, dues aux
développements des technologies. Elles sont indispensables pour

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certaines applications sectorielles, comme par exemple la
biocompatibilité des matières synthétiques dans la fabrication
d’implants ou d’instruments chirurgicaux.
D’autres systèmes de conformité « produits » (de matière ou de pièces
finies), déjà en place, sont devenues plus exigeants. Par exemple, la
directive européenne « feu/fumée » concernant les matériaux utilisés
dans les moyens de transport (les règles ont été profondément
revues), la norme ATEX pour les matériaux en zone explosive, le
référentiel PMUC et les matériaux destinés au secteur nucléaire, les
normes pour les applications eau potable, les référentiels américains
appliqués en Europe pour les matériaux avionables, etc.
Dans certains cas, l’origine de la production d’un matériau fait partie
de l’exigence (par exemple le producteur de matières premières).
Ces accréditations sont obligatoires pour pouvoir livrer. Elles induisent
une rigueur et une grande attention lors de la réalisation des offres
commerciales (contrôles des exigences client).
Ses systèmes génèrent de plus en plus de demandes en
documentation. Ils ont bien souvent une durée de validité limitée dans
le temps. Les tests pour l’obtenir coûtent beaucoup d’argent. Les
essais et les validations prennent beaucoup de temps.
• L'utilisation et le transport des matières, des substances et des
préparations dangereuses doivent être conforme au règlement
européen « Reach ». Ce dernier produit énormément de demandes
d’informations entre clients et fournisseurs. Il n’est pas rare que les
demandes d’informations conduisent les grossistes à devoir divulguer
leurs sources d’approvisionnement. Problématique pour le commerce !
2. Les documentations « produits »
• Les attentes actuelles en matière de fiches techniques et de certificats
de conformités « matières » visent un détail irréprochable sur la forme
et le contenu (fiabilité, précision, mises à jour régulières) avec des
demandes d’analyses spécifiques complémentaires, bousculant les
habitudes, en amont, des producteurs de matières premières et des
distributeurs de pièces finies.
• Les attentes ne concernent pas uniquement les documents
techniques. Un simple exemple est la demande croissante de

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confirmations: confirmation de réception d'offres, confirmation de
commande, confirmation d’expédition (avec le tracking), confirmation
de livraison.
3. Les activités administratives et comptables
• Les grandes constellations industrielles délocalisent à l’étranger
leurs services administratifs et comptables. Pour le fournisseur, les
échanges avec les services délocalisés deviennent plus difficiles, par
exemple le suivi des paiements (distance et barrière linguistique dans
certains cas).
• Se faire payer reste une des grandes difficultés. Suivre les encours…
mettre les outils en place pour se prémunir de petites ou grandes
catastrophes, investir dans des outils de suivi et d’évaluation de la
santé financière de la clientèle, adapter les conditions de paiements,
… est devenu nécessaire pour tenir le cap.
C’est chronophage, énergivore et source de stress pour les chefs
d’entreprises.
• L’allongement du délai de paiement est aussi une réalité vécue par de
nombreuses PME’s.
4. Le nombre de données et d’informations à gérer
• L’acquisition plutôt récente d’outils numériques d’échanges
électroniques de l'information et de documents par les grands
industriels (l’EDI, la GED, les plateformes d'échange de documents,
les solutions « cloud »...) conduit les PME’s à investir, à intégrer de
nouveaux équipements et à changer leurs procédures de travail.
Par exemple : aujourd’hui les factures se gèrent très régulièrement
sur des outils en ligne. S’abonner à des plateformes sur la toile coûte
de l’argent tant pour le client que pour le fournisseur. Les clients qui
investissent dans cette technologie n’ont pas tous la même plateforme
d’échange. Cette situation conduit les PME’s à implémenter
différentes procédures en fonction du client. Cela se fait sans pouvoir
nécessairement reporter les coûts sur les ventes car la pression
concurrentielle est forte.

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La gestion et le partage des autres enregistrements comme les
dossiers de commandes, les offres, les certificats, les fiches
techniques, les plans de pièces, les vues 3D,… deviendront très vite
monnaie courante.
Il existe des spécialiste des TIC’s pour vous aider à faire le point et à
investir dans de bonnes solutions.
• Malgré l’existence de solutions informatiques, le know-how des PME’s
industrielles est rarement complètement numérisé et pas souvent
structuré. Certaines entreprises sont toujours à l’ère « papier ».
Dans tous les cas, la tâche n’est pas simple lorsqu’il faut retrouver
une information ou un document par exemple dans les archives ou
lorsqu’un client vous dit ne pas avoir été livré.
Le travail de numérisation se fait progressivement. Cela demande des
outils appropriés et beaucoup de temps vu la quantité et la diversité
des informations « papiers » et numériques à gérer :
o les données techniques et commerciales des fournitures
o les données des producteurs et fournisseurs
o les fiches clients et les données de contacts
o les expériences en clientèle
o les offres commerciales
o les projets et les dossiers de fabrication
o les inventions
o les plans, les croquis et leurs révisions
o les emails
o les procédures, les enregistrements « qualité » et les documents
de gestion…
La forme et le contenu de l’information ont énormément de valeur. En
effet, ils déterminent tout particulièrement (et notamment) la facilité à
faire des offres commerciales performantes. Ils influencent la rapidité
de réaction commerciale d’un fournisseur et délimitent l’expertise
technique de celui-ci.
Les solutions informatiques pour les PME’s existent sur le marché.
Pas simple d’y voir clair. Cela demande beaucoup d’énergie à mettre
en place. Les compétences ne sont pas toujours internes. Il y a des
aides publiques pour alléger les investissements en temps et en
argent.

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• L’acquisition de nouveaux outils de gestion commerciale (ERP) et de
gestion de contacts (CRM), l’intégration de l'e-business et le
développement d’une présence forte et efficace sur le Web
complètent les modes traditionnels de la gestion et de la vente
industrielle.
Les PME’s adaptent et développent progressivement, en fonction de
leurs moyens, les compétences de leurs collaborateurs. Elles
s’entourent de nouvelles compétences pour prendre en charge les
nouvelles technologies. Certaines PME’s commencent un nouveau
métier dans le domaine de la vente en ligne avec produits industriels
bien ciblés et différenciés du business « classique ».
• Tous les jours des informations précieuses et en nombre nous
« tombent du ciel ».
Combien de fois n’avons-nous pas une nouvelle donnée utile
« commercialement » parlant, sur un bon de commande, sur un email,
sur un fax, lors d’une conversation téléphonique, lors d’un rendez-
vous, sur une demande d’information via Internet? Et en plus tous les
jours !
Il s’agit par exemple d’un nouveau nom de contact, d’un nouveau
numéro de téléphone, d’une nouvelle adresse email à propos d’un
client ou d’un prospect.
Où? Partout dans l’entreprise. A l’accueil, chez les commerciaux, les
deviseurs, à la comptabilité, à la réception des marchandises, lors
d’une visite ou chez le client …
Le nombre d’informations commerciales utiles reçu en une semaine
est purement phénoménal. Qu’en fait-on ?
Chercher à tout capter peut être trop fastidieux. Par contre, cela doit
devenir un réflexe pour en prélever suffisamment. Il y a moyen de
mettre en place un système simple et fluide de récolte et de traitement
de l’information. Cela demande des rappels réguliers pour rester
vigilant.

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La donnée pourra être exploitée ultérieurement, notamment, pour les
actions marketing par exemple via des campagnes ciblées d’e-mailing
de produits ou de notoriété et pourquoi pas pour réaliser un site Web
plus « intelligent ».
La qualité de la base de données de l’entreprise permettra sans
aucun doute de faire la différence demain. Il est toujours temps d’y
travailler.
5. Les pratiques commerciales
• Les grandes industries continuent à optimiser leurs coûts. J’ai vu,
entre autres, une assez forte rationalisation des services « ACHAT »
par une amélioration/simplification de la gestion des fournisseurs.
Cela signifie réduction du nombre et difficulté d'intégrer une liste de
fournisseurs en tant que nouvel arrivant. Certains passent à la
« trappe ».
Pour « rentrer », il faut être de plus en plus incontournable. Pas
simple pour toutes les PME’s (c’est sans doute une opportunité de
développement).
Un grand industriel a récemment externalisé son service achat, à
travers un contrat cadre, pour les consommables mécaniques et
électrotechniques, auprès d’un seul fournisseur, un distributeur
« généraliste », avec un point de contact sur son site d’exploitation.
Est-ce vraiment une bonne idée ? En tout cas, pas mal d’effets
négatifs pour quelques PME’s. C’est le seul cas de ce type
personnellement vécu ces dernières années. J’avais observé un cas
similaire dans la chimie durant les années nonante. A suivre.
• Le profil du besoin de l’utilisateur technique en usine évolue. La
présence d’un atelier de mécanique générale ou de précision en usine
devient rare. L’industrie passe par la sous-traitance depuis un certain
temps déjà. Rien de nouveau.
Plus récemment, un technicien en usine, qu’il soit contremaître, chef
de production ou de maintenance, a de moins en moins d’effectifs à
sa disposition pour réaliser les travaux quotidiens en ligne ou dans les
bâtiments. Dans certains cas, les équipes ont trop de chantiers et ne

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savent pas suivre et réagir dans les délais ou encore, il n’y a tout
simplement plus personne pour intervenir en interne.
Aujourd’hui, bien souvent, les demandes de l’industrie ne se limitent
plus aux fournitures de pièces finies. Le besoin s’élargit à l’analyse du
problème et au placement du produit. C’est l’occasion pour le
fournisseur de proposer du service, d’activer son réseau de
partenaires ou d’ajouter un nouveau métier à son activité.
Si un changement de métier est vraiment nécessaire pour suivre
l’évolution de sa clientèle, l’ensemble des collaborateurs doit être
impliqué. Il doit aussi être formé. Une attention particulière doit être
donnée aux commerciaux et aux personnes « vitrines » de
l’entreprise. Il n’y a pas moins performant en clientèle qu’une
personne qui ne comprend pas ce qu’elle vend.
• Les pratiques d’achat du client sont-elles aussi en mutation ? Pour les
fournisseurs de produits techniques, les personnes de contact en
industrie sont régulièrement des responsables techniques, de
production, de maintenance ou encore des acheteurs « techniciens ».
Plus rarement des acheteurs « purs et durs ».
Les personnes qui occupent ces postes dans l’industrie ont
régulièrement quelques années d’expérience derrière elles. Elles
utilisent Internet en tant qu’outil. Mais pas toujours. Le contact humain
compte dès les premières étapes.
La génération « Internet », plus jeune, est déjà là. Elle prendra le
relais complètement dans quelques années, probablement avec une
autre attitude de consommation de l’information et une autre facilité à
accéder à celle-ci.
Sur le Web, le fournisseur le plus fort, le plus visible, est celui qui
maîtrise le mieux le référencement sur les moteurs de recherche et en
particulier sur Google. De ce fait, Internet ne favorise pas
nécessairement les solutions locales, même elles sont les plus
efficaces.
Internet offre aussi une grande visibilité sur les possibilités de
fournitures. Il peut être parfois, pour le client, vecteur de bonnes ou de
mauvaises surprises en ce qui concerne le prix. Résultat : influence
sur les offres de prix et les négociations.

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Ces dernières années, j’ai pu constater un impact sur la fidélité en
clientèle. Elle a tendance à être plus volatile. Les causes peuvent être
nombreuses.
Il semble y avoir, au sein de cette nouvelle génération
« d’acheteurs », une plus forte remise en question des habitudes, des
pratiques des « anciens » et des liens établis « client/fournisseur ».
Liens qui étaient jusqu’alors presque indestructibles.
Cependant, je remarque que la rencontre avec le client est toujours
indispensable à un certain stade du processus commercial. C’est le
moment de faire la différence et de montrer concrètement la qualité
de l’offre et l’étendue de l’expertise.
• Quelques producteurs de grande taille se lancent dans le « sur-
mesure ». Ils s’intéressent à fournir l'utilisateur final. Le contexte
économique les pousse probablement à changer leur stratégie. Le
risque de concurrencer leurs distributeurs sur des produits de niche
est bien présent. Inquiétant pour les industriels plus en aval dans la
chaîne de valeurs.
• Depuis peu de temps, il faut être très prudent avec les cadeaux
d’affaires. Les grands donneurs d’ordres demandent à leurs
fournisseurs de ne plus faire de cadeaux. Ces façons commerciales
d’agrémenter les relations clients/fournisseurs sont moins tolérées
voire interdites dans certaines industries. D’autres acceptent toujours
et mettent en place au sein de leur entreprise un système équitable
de redistribution des cadeaux.
6. Le service dans l’offre commerciale
Suite aux offensives concurrentielles, la pression sur les prix est très forte à
certains moments. C’est la guerre des prix en clientèle. Comment le client
considère-t-il le service dans ce cas de figure ?
Le service est toujours recherché. Les priorités peuvent varier suivant les
politiques d’achat. Ceci dit, Il n’est plus si facile pour l’acheteur de distinguer
les offres commerciales. La concurrence propose assez souvent des services
similaires. Quelques fois, le concurrent a plus de moyens et plus d’atouts
logistiques.

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L’alternative pour le fournisseur ou le sous-traitant: trouver d'autres façons
de toucher le client. Une piste est d’intégrer dans la solution offerte des
activités assumées jusqu'alors par le client, des tâches que le client aimerait
externaliser.
Par exemple:
Lorsqu’il s’agit de pièces en série, proposer à la commande une fabrication
d’un stock supplémentaire de pièces (stock tampon). Ce stock reste chez
le fournisseur. La fourniture du stock « tampon » peut se faire en plusieurs
fois et sur appel du client. Les quantités peuvent être établies sur plusieurs
mois de consommation.
Avantage pour le client: déplacer le coût du stock chez son fournisseur,
réduire fortement le délai pour les futures livraisons et finalement avoir un
prix plus compétitif grâce à une production en plus grande série.
Cela a un coût pour le fournisseur, il faut en discuter en toute transparence
avec le client. Lorsque c’est possible, le résultat est régulièrement bénéfique
pour les 2 parties.
Autres pistes :
o Apporter une assistance technique d'expert sur site avec l’appui
éventuel du producteur de matériaux
o Via des formations en clientèle, fournir une information technique utile
aux effectifs de terrain. Le but est d’aider le client dans l’exercice de sa
fonction. C’est une bonne occasion de renforcer le lien par l’illustration
de l’expertise et de développer son réseau de contacts chez le client.
o Réagir très rapidement aux réclamations faites avec une réponse
concrète de spécialiste
o Réduire davantage les délais en optimisant la logistique
o « Fluidifier », faciliter l’acte de commande pour le client avec des outils
simples et efficaces
o Pouvoir fournir le client en urgence et le sortir de situation
difficile : dépannage

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o Faire visiter votre usine de manière personnalisée avec au programme
une petite séance d’information technique : montrer le métier, montrer
les produits au client, parler de réussite en rapport avec les besoins du
client! Demander au client quels sont les problèmes qu’il n’a pas pu
résoudre dans le passé peut mener au développement de nouveaux
produits ou de nouvelles activités. Avec ces façons de faire, il gardera
très certainement en mémoire vos spécificités.
o Etc.
Fournir une solution sur mesure ! Ces façons de travailler deviennent
indispensables pour faire la différence. Réaliser l’offre commerciale
rapidement est décisif dans de nombreux cas.
7. La logistique
J’ai remarqué lors de plusieurs affaires, une attente grandissante d'une
logistique efficiente, dans la globalité du processus. Les causes sont de
nouvelles exigences « clients » dans la gestion des stocks et dans la gestion
en flux continu de la production. Une fourniture facile d’accès et livrable très
rapidement est un critère de choix Les ventes en ligne en B2C avec tracking
de votre colis ont probablement influencé les usages.
Fournir une offre de prix en 5 jours n’est quasiment plus accepté dans la
distribution et dans la transformation de pièces finies « simples ». 2 jours
maximum est l’objectif. Les stocks de matières premières se justifient si et
seulement si le délai de livraison est court. Si le délai est long, quel est
l’intérêt de stocker pour le client ?
Quelques professionnels de la fabrication de pièces finies « complexes »
sont déjà équipés d’outils performants pour faire des offres quasi
immédiates … avec un délai de livraison époustouflant notamment pour des
prototypes usinés!
8. Les pratiques de production
• Les techniques de fabrication 3D ainsi que les nouveaux matériaux
métalliques et synthétiques spécifiques à la production par addition de
matière influencent déjà les métiers de la transformation
« classique » (enlèvement de matière par usinage). A l’heure actuelle,

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ces différentes façons de produire sont assez complémentaires et se
renforcent. Est-ce que cette situation perdurera longtemps?
Des prototypes de machines hybrides (addition de matière et usinage
multi axes) sont déjà développés et des matériaux de hautes
performances pour la production par ajout de matière sont déjà sur le
marché. Les prix devraient bientôt se démocratiser, dit-on. A suivre.
• L’implémentation du Lean, du 5S, du Kaizen et de l’amélioration
continue des processus de production des grandes entreprises
(notamment pour la production aéronautique, automobile et pour la
sécurité en usine) provoque une modification des méthodes de travail
et des pratiques de fabrication.
Cela sollicite plutôt fortement les équipes notamment au niveau la
créativité et la rapidité. La pression est forte lors de la mise en place
des projets d’amélioration. L’impact sur la réduction des coûts et sur
la réduction du temps de réalisation est significatif.
Le sous-traitant sensible à cet esprit de travail est régulièrement invité
à s’impliquer par exemple lors de la recherche et lors de la proposition
de solutions.
9. Les modes de gestion et de management
La performance conduit aussi des mutations dans les pratiques de
management et dans les mentalités. J’ai observé en industrie un
management en position de « grand écart » entre la gestion humaine des
équipes et la tenue de chiffres et de tableaux.
Le mode participatif se met aussi en place progressivement. Les gens de
terrain demandent à leur manager de devenir un accompagnateur, un
facilitateur, quelqu’un présent à leur côté pour leur donner de l’aide et des
conseils. Conséquence lorsque ça fonctionne : la motivation et efficience.
L’attention se focalise sur l’individu et sur ses propres caractéristiques à
travers des évaluations d’attitudes, le suivi des objectifs, etc. Le
raisonnement en « domaine de responsabilités » remplace la liste des
tâches dans les descriptions de fonction.
L’engagement, la responsabilisation, l’autonomie sont devenus des
compétences très recherchées.

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Toutes les PME’s n’ont pas les moyens de s’offrir ce type de management.
Toutefois, Il ne faut pas oublier les ressources externes. Il existe des aides
régionales et sectorielles pour les financer.
E. Où cela mène nos PME’s ?
Tous les éléments cités ci-dessus s’additionnent bien souvent. La part des
tâches administratives pèse de plus en plus dans l’ensemble des activités
commerciales. La quantité d’informations à traiter devient colossale.
La vie des indépendants, de la sous-traitance et des PME’s en général se trouve
davantage complexifiée. Certains le vivent comme un frein au fonctionnement,
d’autres comme une transformation progressive nécessaire. Les habitudes sont
plutôt bouleversées. Difficile d’avoir une vision à moyen terme.
Pour beaucoup, c’est l’occasion idéale d'ajustements et de développements des
compétences et le moment de construire des partenariats voire de rectifier le
modèle ou le métier de l’entreprise.
Nul doute que les nouvelles technologies de l’information et de la communication
prendront très vite une place centrale dans les activités industrielles.
Les idées, les innovations, les inventions trouvent souvent leur origine dans ce
magma de turbulences quotidiennes.
C’est un combat de tous les jours !
De nombreuses PME’s parviennent à se démarquer dans ce contexte. Bien
souvent grâce au potentiel de leurs collaborateurs, grâce aux complémentarités
trouvées dans leurs réseaux et grâce à la ténacité et à la lucidité de
l’entrepreneur à arpenter le chemin dans le bon rythme.
Prendre de la hauteur pour bien décider, écouter son instinct, analyser les faits,
prendre le temps de réfléchir au calme, essayer autant que possible d’éviter la
précipitation, est important. Par contre, il fréquent que certains actes, par
exemple commerciaux, doivent être exécutés avec du pur feeling et une célérité
certaine.
Cette réalité industrielle demande bien entendu une mesure de l’adéquation des
moyens déployés et une évaluation des besoins d’évolution de l’entreprise. Elle
exige d’avoir une base de données de qualité et sécurisée. Elle demande de
connaître la concurrence sur le bout des doigts.

16. 16
© Faille Laurent NOV. 2015
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Capitaliser les compétences et miser sur le milieu de travail sont aussi des pistes
sérieuses pour contourner les obstacles de la complexité. En effet, mettre en
place dans l’entreprise les conditions nécessaires à une qualité de travail, à un
bon environnement de travail, à un management de bon niveau et au
développement personnel des collaborateurs est source de motivation durable et
de performance.
Nous nous dirigeons vers une organisation industrielle complètement numérique
où règnera au sein de l’entreprise l’intelligence collective.
Au plaisir de partager, vos constats, vos observations et vos avis sur l’évolution
de industrie.
Faille Laurent