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Private Equity Magazine 2007

  1. 1. Rationnalisation,gouvernanceet internationalisation,3iarelevé lesdéfisdel’opérateurdetransports publicsavantdepasserlerelaisàAXA. > p. 22 L’HISTOIRE:AVEC 3I,KEOLIS PREND UNTRAIN D’AVANCE Premiers pas réussis pour European Capital sur le London Stock Exchange avec 144 mil- lions levés. > p. 9 Retour, pour les quinze ans deTriago, sur l’histoire pleine d’intuitions de celui qui a inventé le métier d’ agent de placement. > p. 12 A C T U S P O R T R A I T S T R A T É G I E Après une année riche en sorties, le spécialiste du LBO primaire et familial s’apprête à bou- cler son fonds IV. > p. 24 EUROPEAN CAPITAL ANTOINEDRÉAN ASTORG PARTNERS TOUS LES MOIS • LE JOURNAL DES PROFESSIONNELS DU CAPITAL INVESTISSEMENT No 25 ■ Mai 2007 Classement Spécial 2006 M&A
  2. 2. Après un premier classement des avocats d’affaires (voir précédent numéro), Private Equity Magazine vous propose, en partenariat avec Epsilon Finance, un classement des banques d’affaires et conseils en fusions-acquisitions actifs en France en 2006 dans le non coté. Un classement quantitatif privilégiant notamment le nombre de transactions conseillées catégorie par catégorie. Et encore un premier du genre consacré exclusivement au private equity. oici un premier classement des conseils M&A actifs dans le private equity, qui mèle donc – certains en feront le reproche – des banques d’affaires et des cabinets de conseil en fusions-acquisitions. Des «lea- gue tables» qui désignent forcément un vainqueur et des perdants, mais que nous avons voulues avec plusieurs entrées afin de mettre en avant différents aspects du métier : d’abord un classement quantitatif, en nom- bre de deals pour chaque catégorie comme critère déterminant, réalisé au titre de l’an- née 2006, qui nous délivre des «leaders» plu- tôt honorables : Aelios et Chausson Finance comme spécialistes en levée de fonds (pour le venture et le capital-développement), Aforge Finance et Grant Thornton comme conseils sur les LBO small caps, Rothschild & Cie et Aforge pour les mid-caps, et encore Rothschild & Cie et Goldman Sachs pour les large caps. Les équipes emmenées par Lau- rent Baril et Richard Thil, qui avaient déjà V remporté les Grands Prix Private Equity Ma- gazine en février (voir n°23), se sont fait une vraie spécialité du conseil M&A auprès des fonds d’investissement depuis cinq ans, ce qui leur permet de devancer régulièrement les Lazard et autres grandes banques d’af- faires anglo-saxonnes. CETTE ENQUÊTE A RENCONTRÉ QUELQUES OBSTACLES. Premièrement, un classement exclusif sur le private equity ne devrait exclure que ce qui est «public equity». Si c’est plutôt simple sur le haut et le milieu du marché – où l’on a logiquement conservé les Public-to-Private (PtoP) – les small-caps sont un champ de deals inter- médiés toujours plus vaste, tellement qu’il ne nous permet pas de contrôler la valeur des mandats et des transactions concer- nées… Par conséquent, nous avons de- mandé aux intermédiaires de nous certifier la présence, à l’achat ou à la vente, d’un in- vestisseur professionnel (fonds ou structure assimilée) afin que nous puissions éventuel- lement l’interroger sur la transaction. Exit donc les exemples où, soit des particuliers, soit des TPE, soit des particuliers et des TPE font affaires ensemble et via un intermé- diaire… Des cas pourtant fréquents dans certains secteurs comme l’agro-alimentaire ou le conseil informatique, où des belles pe- tites affaires peuvent se monter rapidement autour d’un entrepreneur et sans trop de ca- pitaux, puis se valoriser suffisamment pour recourir à un intermédiaire lors d’une ces- sion à un (plus grand) concurrent. Deuxièmement, cette volonté de con- trôle ne nous a pas permis de classer les ré- seaux de conseils en fusions-acquistions qui se tissent çà et là en small caps (voir enca- dré). Classer ces réseaux de plusieurs cabi- nets avec les banques d’affaires et autres boutiques indépendantes aurait d’ailleurs pu, à partir du moment où le nombre de deals conseillés devenait le premier critère, fausser les résultats… Enfin, sur un marché domestique où les ma- nagers, plus qu’ail- leurs, prennent une part croissante dans les LBO, leurs conseils spécifiques comme Callisto, pour- tant bien mandatés pour négocier la plus belle part au meilleur prix, n’ont globale- ment pas répondu. Classement DOSSIER : SPÉCIAL CLASSEMENT M&AA PRIVATE EQUITYMAGAZINE | Mai 2007 | numéro 25 |16 Spécial Créé en 1986, le groupe Synercom France fut le pionnier des réseaux de conseils M&A et dispose aujourd’hui d’une implantation nationale intégrée, avec 5 associés responsables des grandes agences régionales et 15 consultants. En 2006, Synercom a conseillé 27 cessions ou acquisitions pour un total de 56 millions d’euros de valeur. De son côté, le réseau MBA Capital est né en 1998 (2003 la structure juridique) pour fédérer 9 cabi- nets indépendants (plus 1 en Belgique) avec Entre- prise & Patrimoine (à Bordeaux), CFEI (Caen), Fi- nancière Faidherbe (Lille), DM Conseil (Lyon), Le Blay &Associés (Paris 16), Linkers (Paris 8), Jacques Baux Consultant (Rennes), RMPE (Strasbourg), et HBC (Toulon). Le réseau a conseillé 45 opérations en 2006 (sous mandat exclusif), représentant 312 millions en valeur. Enfin, le réseau Eurallia, qui vient de fêter son 20ème membre, annonce avoir conseillé 78 transactions en 2006, pour un mon- tant total de 140 millions, mais sans pouvoir préci- ser non plus la nature des transactions. ■ Lesréseauxsedéveloppent M&A 2006
  3. 3. CÔTÉ MARCHÉ, L’ANNÉE 2006A ÉTÉ CELLE DE TOUS LES RECORDS pour les fusions-acquisitions en général : en France (avec 124 milliards d’euros de va- leur, +50%, pour 1 271 transactions an- noncées par Thomson Financial), comme en Europe (1 100 milliards d’euros, +37%, pour 11 741 transactions) et dans le monde (avec 2 900 milliards d’euros, +38%). En France, les opérations comptabilisées pour le private equity ont même plus que dou- blé en valeur, à près de 28 milliards, grâce à une douzaine de «jumbo deals». Les intermédiaires financiers ont for- cément profité de la vigueur de ce marché, même si nous avons constaté, avec l’aide de notre partenaire Epsilon Finance, que les banques d’affaires ont tendance à monter en taille de deals face à l’émergence des boutiques : Rothschild & Cie, malgré son entité spécifique Transaction R, n’a avancé que 3 deals en small caps, segment où des acteurs comme Lazard, Calyon ou SG CIB semblent aussi, bien qu’ils n’aient pas tous répondu*, en baisse d’activité… De l’avis de plusieurs experts, même le mid-mar- ket et l’upper mid-market sont de plus en plus concurrenciels… En témoigne la pro- gression d’Aforge Finance, même si Roths- child (avec peut-être Lazard) y tient une belle longueur d’avance en nombre de deals conseillés. Cette approche par nombre de deals a le mérite de valoriser les cabinets les plus actifs en tenant compte du fait que les plus gros deals ne sont pas forcément les plus durs à conseiller, même s’ils restent glo- balement très rémunérateurs. Comme pour les avocats, et parce que le métier d’inter- médiaire est avant tout un métier de conseil, de confiance, de négociation et de relation, il nous est apparu intéressant d’introduire dans ces tableaux une dose de qualitatif, avec un nombre d’étoiles symbolisant ce que les fonds clients – qui avaient répondu à un petit sondage qualitatif à l’occasion de notre questionnaire-classement en février – pensent de leurs conseils préférés… PARCE QUE LES MODES DE RÉMU- NÉRATION DES BANQUES d’affaires et cabinets varient quelque peu, nous n’avons pas comme nous l’avions fait avec les avo- cats, posé de question sur les honoraires des conseils M&A. Le pourcentage en montant du deal semble la règle commune mais avec de plus en plus de paliers : x% pour le montant minimum à la vente, +y% supplémentaires au-dessus de tel prix et z% supplémentaires au-dessus de tel autre prix… Toujours à la vente, les retainers sont courants dès lors que le conseil intervient pour une famille ou un entrepreneur seul, au moins afin de s’assurer de sa volonté – pas toujours évidente – de vendre. Au final, ces success fees peuvent coûter jus- qu’à 1% du montant total pour les fonds qui passent par un intermédiaire (voir étude Eurostaf, n°4). Des fonds qui finissent aussi toujours par tisser des liens privilégiés avec leurs banquiers préférés, ceux-ci étant d’au- tant mieux classés que leurs «fonds parte- naires» sont actifs sur le marché. ■EN PARTENARIAT AVEC EPSILON FINANCE POUR LA COLLECTE DES DONNÉES 17| numéro 25 | Mai 2007 | PRIVATE EQUITYMAGAZINE *Au total, près de 200 emails ont été envoyés dans un premier temps par Epsilon Finance à plus de 100 banques ou cabinets de conseil en M&A, qui ont ensuite été relancés par email ET téléphone par la rédaction… pour parve- nir à un total de 69 répon- ses détaillées. Un taux de retour correct, mais qui pourrait s’améliorer avec la participation de certaines banques ou cabinets impor- tants sur ce marché : de Lazard Frères à Sodica en passant par Morgan Stanley, Calyon CIB, CIC Finance, L’Lione & Associés,Arjil Groupe Altium, Oddo CF, FDR Finance,Aurel Leven, HR Finance, Goeztpartners, Toulouse & Associés, etc. L’équipe d’Aforge, avec ici les associés-gérants Bertrand Manet, Damien Bachelot et Patrick Maurel, témoigne de l’émergence des boutiques sur ce marché. OlivierHérautPOurPRIVATEEQUITYMAGAZINE
  4. 4. DOSSIER : SPÉCIAL CLASSEMENT M&AA PRIVATE EQUITYMAGAZINE | Mai 2007 | numéro 25 |18 Conseilsventure/cap-dév. 1 Aelios Finance 16 50,8 34,5 ** 2 Chausson Finance 9 41,8 - *** 3 Multeam Conseil 8 10,9 - ** 4 Lorentz Deschamps & Associés 5 30,0 17,5 ** 5 Bryan Garnier 5 22,9 60,3 ** 6 Opticroissance 5 8,3 - * 7 MK Finance 5 1,0 7,4 - 8 Clipperton Finance 4 30,0 - ** 9 Iris Finance 3 3,0 3,5 * 10 Ernst & Young Corporate Finance(1) 2 31,8 - - 11 DRC(1) 2 18,9 - - 12 Grant Thornton Corporate Finance(1) 2 15,0 - - 13 KPMG Corporate Finance 2 12,6 - - 14 Capital Partners 2 4,0 - - 15 Cazenove 2 - 279 * 16 Wagram Corporate Finance 1 50,0 - * 17 Lehman Brothers(1) 1 10,6 - - 18 DDA Company(1) 1 8,0 - - 19 Sagax(1) 1 6,5 - - 20 Financiere De Breteuil(1) 1 6,3 - - DEAL VALUE DEAL NUMBERBANQUES/BOUTIQUES M&A EXITS VALUE lusieurs sociétés de conseil se sont spécialisées, notamment depuis la belle époque de l’In- ternet, dans la levée de fonds pour le compte de start-up. Aelios Finance, co- fondée en 2004 par Alain Lostis, Eric Felix-Faure, Jacques-Henry Piot et Pas- cal Mercier est très vite devenue l’un de ces spécialistes, participant l’an der- nier à 13 levées en high techs et en bio- techs, parmi lesquelles Stentys, Splitga- mes, Crossject, Wanimo, Ceprodi, Total Immersion, AgendiZe, ou encore Cyto- mics Systems. Ce cabinet a aussi conseillé 3 sorties importantes. Derriè- re, on trouve un autre spécialiste avec l’équipe de Christophe Chausson, l’un des pionniers du capital-risque français, avec, pour 2006, 9 levées dont DxO Labs, Viadeo, Violet, L4 Logistics ou encore Exaprotect. Et Multeam Conseil, la boutique emmenée par Paul Berrux, qui se positionne cependant sur de plus petites levées (1,3 million en moyenne) comme Robotran, Pickup Services ou Securactive. Les Lorentz Dechamps & Associés, Opticroissance ou encore Clipperton Finance, égale- ment sur des tailles de deals très diffé- rentes, ne déméritent pas. ■ ien qu’également spécialisés sur le mid-market, les conseils Aforge et Grant Thornton arrivent en tête de ce classement small caps. Avec cependant des transactions plus importantes pour le premier (Action Sport, MSI, Numallaince, B2S côté entrées, Prosystem ou Acsud côté sorties), qui, grâce à son réseau de familles (voir p. 21) se retrouve souvent du côté des vendeurs… Idem pour Grant Thornton sur des opérations un peu plus petites comme Galaxy Group, Matfa, Intermer, Maisons Pierre, Vertat, etc. Close Brothers et KPMG sont deux autres acteurs majeurs. Suivent quelques conseils du tout petit small caps (au-dessous de 15 millions) com- me Adna Partners, Transcapital, Opti- croissance, Capital Partners, Societex ou Intuitu Capital, etc. Mise à part Lin- coln International, nouvelle venue sur le marché français, les banques d’affai- res semblent délaisser ce segment du marché, qu’il s’agisse de Sodica/Calyon, Natixis/BP, Lazard, BNP Paribas, CIC ou encore SG CIB. Autres acteurs pro- ches d’entrer dans le tableau : PAR, Hazan International, Pax, voire L’Lione et Arjil s’ils avaient répondu… ■ P AeliosetChausson, spécialistesenlevées Venture,objetd’unnombrecroissantdelevées. AforgeetGrantThornton rois des small caps LespetitsLBOreprésententuntrèsvastemarché. B QUALITÉ Sources: conseils, Epsilon Finance, PEM (1) N’ont pas confirmé ces chiffres ConseilsLBO<50M€ 1 Aforge Finance 12 326 **** 2 Grant Thornton Corporate Finance 12 192 ** 3 Adna Partners 11 82 - 4 Close Brothers 8 254 ** 5 Transcapital 8 91 - 6 KPMG Corporate Finance 7 178 ** 7 Opticroissance 7 97 * 8 Capital Partners 7 95 - 9 Societex 7 52 ** 10 Intuitu Capital 6 90 * 11 Financière De Courcelles 6 57 ** 12 MK Finance 5 10 - 13 Entreprise et Patrimoine 5 7 - 14 Lincoln International 4 105 * 15 Financière Cambon 4 77 - 16 Sodica (1) 4 60 * 17 Ernst & Young TAS 4 56 ** 18 Natixis Finance (1) 3 107 - 19 Rothschild & Cie 3 99 ** 20 PwC Corporate Finance 3 73 ** DEAL VALUE DEAL NUMBERBANQUES/BOUTIQUES M&A QUALITÉ Sources: conseils, Epsilon Finance, PEM (1) N’ont pas confirmé ces chiffres MÉTHODOLOGIE VENTURE / CAP-DÉV.: Dans ce tableau,entrent les conseils (banques ou boutiques) ayant été mandatés en 2006 (closing) pour des levées en capital-risque et développement,que ce soit du côté des fonds ou des entreprises,celles-ci devant dans tous les cas être françaises.Les sorties (trade sales ou IPO) ont été prises en compte quand elles pouvaient être identifiées comme des cessions de ces fonds spécialisés.Les sorties en LBO n’ont généralement été comptées que dans la catégorie ad hoc.MÉTHODOLOGIE LBO 0-50 ET 50-500 M€ ENVALEUR D’ENTREPRISE : Ces deux tableaux classent les conseils (banques ou boutiques) ayant été mandatés en 2006 (closing),à l’achat ou à la vente, pour conseiller et négocier des opérations ou sorties de LBO,que ce soit du côté des fonds et/ou des En venture, les banques d’affaires organisent souvent les sorties spectaculai- res (trade sales ou IPO) : un classement en valeur aurait favorisé des acteurs comme Bryan Garnier (avec Innate Pharma ou Médicréa), Cazenove (Mode- labs, rapprochement d’Adenclassifieds), ou encore Lazard (Newseb), UBS IB (SmartJog) et surtout HSBC, intermédiaire sur la sortie des VCs de Netcentrex. Le conseil indépendant Transcapital intervient exclusivement dans le secteur agro-alimentaire, «premier secteur industriel de l'économie française» (140 milliards de CA) que les fonds investissent de plus en plus, notamment pour faire du build-up sur des TPE familiales. En 2006, Transcapital a essen- tiellement conseillé à la vente des industriels accompagnés de financiers.
  5. 5. 19| numéro 25 | Mai 2007 | PRIVATE EQUITYMAGAZINE ConseilsLBO50-500M€ 1 Rothschild & Cie 25 4223 *** 2 Aforge Finance 16 2185 **** 3 Lazard Frères (1) 11 2566 *** 4 BNP Paribas 11 2114 ** 5 Close Brothers 11 1346 *** 6 PwC Corporate Finance 8 1107 ** 7 Grant Thornton Corporate Finance 6 597 ** 8 Ernst & Young TAS 5 459 ** 9 JP Morgan (1) 4 1197 * 10 UBS Investment Bank 4 972 ** 11 HSBC 4 689 ** 12 SG CIB (1) 4 456 - 13 Lehman Brothers 3 787 * 14 Wagram Corporate Finance 3 450 ** 15 Deloitte Corporate Finance 3 403 - 16 Hawkpoint 3 342 * 17 Deutsche Bank 2 860 - 18 Cazenove 2 560 - 19 Arjil Groupe Altium (1) 2 480 * 20 Citigroup (1) 2 450 * DEAL VALUE DEAL NUMBERBANQUES/BOUTIQUES M&A QUALITÉ Sources: conseils, Epsilon Finance, PEM (1) N’ont pas confirmé ces chiffres entreprises.Les sociétés cibles devaient dans tous les cas être françaises.Et un investisseur professionnel de type fonds ou structure assimilée (holding,family office,etc.) devait pouvoir être identifié d’un côté ou de l’autre.FORMULE QUALITÉ : Les étoiles reflètent le nombre de citations par les fonds interrogés lors de notre enquête en janvier sur les conseils M&A ayant le mieux répondu à leurs attentes en 2006… othschild et Aforge constituent le duo star de ce classement et donc aussi de ce segment «cœur de marché». Le premier a con- seillé des deals comme Aixam Mega, Mécatherm, Moniteur, TLD, LPR, Olympia, Batisanté, Un Jour Ailleurs, Sebia, Poult, Eliokem, WFS, Albingia, Gerflor, Materne, etc. côté vendeur, et seulement 3 deals côté acheteur. Le deuxième est également (avec Valority, Century 21, CIS, Interflora, Unither, Bretèche, CTR, Viadom, etc.) un peu plus souvent du côté des vendeurs (6 deals côté acheteur, généralement en secondaire). Lazard, dont nous avons dû reconstituer le parcours (Novasep, Histoire d’Or, Afflelou, Alliance Indus- trie, KP1, etc.) intervient, comme BNP Paribas (Flo, Aixam Mega, Vendôme, Batisanté, CIS, Alloin, Gerflor, etc.), sur le haut du segment… à la différence de PwC, Grant Thornton et Ernst & Young (avec Vincent Paul-Petit), que l’on retrouve bien placés devant les au- tres grands banques d’affaires, notam- ment anglo-saxonnes. Tous proches d’entrer dans ce tableau avec 2 deals : Natixis, One Equity Strategy, Lincoln Int., Financière de Courcelles, etc. ■ R Rothschild &Aforge dominent le mid market LoindevantLazard,BNPP,CloseBrothersetPwC. Avec 11 deals sur ce segment, bien plus que tous ses deals conseillés en private equity en France en 2005, Close Brothers effectue un retour notoire : ATS, Stala- ven, WFS, Forté, Empruntis, Cas Mande, Locatel, Tréfilaction côté vendeur, Geoxia, Caab et Rhodia côté acheteur. Plus généralement, la banque d’affaires a conseillé 104 deals sur le mid-market européen en 2006, contre 62 en 2005. CONSEILS SPÉCIALISÉS POUR LE MANAGEMENT La société Callisto est née en 2005 pour conseiller les managers des entreprises faisant l’objet de LBO. Hervé Couffin et Eric Delorme ont intermédié une vingtaine de deals en vingt mois, dont une dizaine en 2006 avecVVF, Saverglass, Rhodia, Gerflor,Autodistribution, Materis, etc. En large-caps, certaines banques ou boutiques interviennent aussi parfois auprès du management :Toulouse &Associés (avec PagesJaunes etTDF), Hawkpoint, etc. L équipe Corporate Finance de Grant Thornton a connu une très belle année 2006, avec notamment une petite ving- taine de deals conseillés en private equity. Créée en 1998, elle se répartit entre le bureau de Paris, sous la responsabilité de Françoise Noël-Marquis et d’Eric Pierre (arrivé en 2001 avec sa pro- pre équipe), et celui de Lyon, dirigé par Stéphane Olmi. «Nous intervenons sur des opérations situées entre 10 et 200 millions d’euros, explique l’associé du bureau lyonnais, assez souvent comme conseil du cédant. Avec notamment des spécia- lisations dans la santé (par exemple Biodim), le transport et le BTP (Galaxy Group, Ofic-Onduline), la maison individuelle (Maisons Pierre), etc. Nous nous appuyons évidemment sur le réseau international de Grant Thornton, sans doute inégalé sur le mid-cap, mais notre force réside aussi dans nos équipes indépendantes, constituées exclusivement de “deal-makers” venant d’autres banques d’affaires ou boutiques.» L’équipe est aussi bien sûr très proche des fonds, qui représentent environ 60% de sa clientèle. «Lorsque nous établissons la liste des acquéreurs potentiels avec le cédant, nous nous basons sur des critères de taille, éventuellement de spéciali- sation sectorielle, mais aussi sur des critères humains. Plus encore que pour une cession industrielle, l’entente présumée du fonds avec le management nous semble primordiale pour la réussite d’un deal.» ■ INCONTOURNABLE DR
  6. 6. DOSSIER : SPÉCIAL CLASSEMENT M&AA 20 PRIVATE EQUITYMAGAZINE | Mai 2007 | numéro 25 | Rothschild,BNP Paribas et les américains Avecentreeux:Goldman,LazardetJPMorgan. ette partie du marché est peut- être la plus concurrencielle, mais à l’arrivée, c’est toujours Rothschild qui gagne. L’équipe emme- née par Laurent Baril fut la première en France à traiter, dès 2000, des ces- sions à de grands fonds d’investisse- ment. Et elle en a gardé une certaine expertise, désormais aussi utile à l’a- chat pour des fonds (Europcar, Fives- Lille, Médica, etc.), qu’à la vente (Mate- ris, France Printemps, Taittinger CCVC, etc.). Une expertise que les banques d’affaires anglo-saxonnes ont acquise depuis longtemps sur des marchés plus mûrs, que ce soit Goldman Sachs (Materis, Autodistribution, PJ, Eutelsat, Sportfive, UB), Lazard (Eutelsat, Médi- ca, Autodistribution, Europcar, Mate- ris, Deutsch Group) ou JP Morgan (PJ, CSEB, Carlson, Taittinger CCVC, UB, Rexel). Aurait aussi pu figurer dans ce tableau avec un deal chacune : Credit Suisse, ABN Amro et Houlihan Lokey. Notons que les deals Vivarte II, Fraikin II, Consolis II, Médi-Partenaires II, Quick et Lafarge Roofing seront comp- tabilisés au titre de l’année 2007. ■ ConseilsLBO>500M€ 1 Rothschild & Cie 9 10830 *** 2 Goldman Sachs 6 8712 * 3 Lazard Frères (1) 6 8486 *** 4 JP Morgan 6 7470 * 5 BNP Paribas 5 11150 * 6 Morgan Stanley (1) 5 10666 - 7 Deutsche Bank 5 9215 * 8 HSBC 4 8715 ** 9 Lehman Brothers 4 7250 ** 10 SG CIB 4 6550 * 11 Citigroup 3 5490 * 12 Calyon CIB (1) 3 3320 * 13 Hawkpoint 3 2670 * 14 Merrill Lynch 2 8200 - 15 UBS Investment Bank 2 2115 ** 16 PwC Corporate Finance 2 560 * 17 NM Rothschild Sons (1) 1 1850 - 18 KPMG Corporate Finance 1 1850 * 19 Natixis Finance 1 1040 - 20 Goetzpartners Corporate Finance (1) 1 860 - DEAL VALUE DEAL NUMBERBANQUES/BOUTIQUES M&A QUALITÉ Sources: conseils, Epsilon Finance, PEM (1) N’ont pas confirmé ces chiffres C N ous sommes entrés dans le monde des fusions- acquisitions grâce au private equity et nous avons grandi avec les fonds», affirme Noël Albertus, président de PricewaterhouseCooper Corporate Finance. Au sein d’un réseau mondial de 5 000 consul- tants, dont 100 en France, PwC CF cible le segment middle market, de 50 à 500 millions d’euros de valeur. «Le marché est très compétitif au-delà de 150 millions d’euros. Il nous arrive d’élargir notre champs lorsque notre expertise sectorielle est pertinente, souvent à l’oc- casion d’un build-up ou d’une restructuration, ou lors- qu’un client récurrent est concerné, comme pour l’acqui- sition de Farenheit par EDF [ndlr : auprès de FPG]», ajou- te-t-il. PwC CF dispose en Europe d’équipes spécialisées sur différents secteurs : industries automobile et agroali- mentaire à Lyon, industrie éolienne et développement durable à Berlin, services financiers à Londres, immobilier et télécoms au bureau de Paris. Ainsi, le cabinet accompagne les industriels, les fonds et les managers sur l’ensemble de leurs opérations de haut de bilan : évaluation, levée de fonds, restructuration de dette, conseil immobilier. En 2006, PwC CF a conseillé l’acquisition d’Ofic- Onduline, leader mondial des matériaux de couverture, par ABN Amro et Astorg Partners pour 210 millions d’eu- ros. De même, le cabinet est intervenu dans la cession par EPF des laboratoires Cornéal au groupe pharmaceu- tique américain Allergan, ou encore dans l’acquisition du fonds de fonds alternatif Olympia par Sagard. Parmi les autres opéra- tions prises en compte LPR, Albingia, Rhodia Fibers, etc. L’équipe corporate finance de BNP Paribas (avec Thierry Varenne et Marc Vermeulen pour les relations avec les fonds) a également été très active l’an dernier avec un rôle de conseil sur les deals Autodistribution, Cegelec, UPC-Noos, PagesJaunes et TDF, soit presque toutes les plus grosses trans- actions, toujours conseillées par la banque à l’achat. MÉTHODOLOGIE LBO > 500 M€ ENVALEUR D’NETREPRISE : Même analyse que pour le tableau des conseils M&A sur les LBO 50-500 M€.Pour les LBO sur les multinationales,le montant attribué pour le deal est proportionnel soit à la part du capital considérée comme française avant le deal, soit à la part de l’activité estimée en France (en pourcentage du chiffre d’affaires). INCONTOURNABLE DR
  7. 7. 21| numéro 25 | Mai 2007 | PRIVATE EQUITYMAGAZINE forge Finance n’a plus grand-chose de la petite boutique parisienne créée il y a douze ans, c’est désormais une marque incontournable auprès des profession- nels du private equity. Son modèle s’articule en- tre le conseil en stratégie financière et en fusions- acquisitions d’une part, la gestion du patrimoine et de family offices d’autre part. Il permet d’ai- der les dirigeants et actionnaires de PME à trai- ter des problématiques de valorisation ou des préoccupations patrimoniales, et de trouver des réponses à leurs enjeux stratégiques tout en pro- curant à Aforge une source de deals primaires presqu’inégalée – sauf peut-être par Rothschild – sur un marché où le secondaire représente au- jourd’hui 40 à 50% des transactions en France et en Europe. «Le marché s’auto-alimente, note Damien Bachelot, co-président d’Aforge Fi- nance. Le véritable enjeu est donc d’être présent sur le primaire, ce qui garantit souvent de parti- ciper aux opérations secondaires.» Les opérations sur des sociétés familiales né- cessitant une restructuration du capital repré- sentant près de 30% des fusions-acquisitions en France, Aforge, dont la moitié de l’activité porte sur le conseil privé à près de 200 familles, uti- lise aussi son réseau de family offices et de ma- nagers d’entreprises constitué à partir des 3 bu- reaux – à Paris, Lyon et Genève – pour trouver de «nouvelles entrées», comme ce fut le cas l’an dernier sur Jimmy Choo (voir encadré). Ou plus récemment avec la cession, pour le compte de la famille fondatrice, via Ifrah Finance, du la- boratoire pharmaceutique français Negma Le- rads (110 millions d’euros de CA 2006) à l’in- dustriel indien Wockhardt (400 millions de dollars de CA 2006), qui va en faire son plus grand pôle d’activité en Europe. Une notoriété rapidement acquise comme apporteur d’affaires permet également à Aforge de faire partie de la boucle lors des cessions de filiales de grands groupes (20% du marché) et par conséquent sur toutes les opérations se- condaires, les fonds d’investissement repré- sentant près de 60% de ses donneurs d’ordre. La société de conseil est enfin à peu près autant sollicitée à l’achat qu’à la vente. L’intérêt stratégique avant tout Validation de la valorisation, organisation de la négociation, ou encore les échanges entre au- diteurs, juristes, banquiers : même le deal le plus évident peut parfois bousculer la logique. «Nous pouvons nous heurter à la complexité d’un grand groupe international, mais nous pouvons aussi avoir affaire à une PME chez qui les relais de décision seront complètement dif- férents et qui peut connaître un choc culturel face au dispositif déroulé pour une fusion. Tout le sujet réside dans la mise à niveau des échan- ges», résume Damien Bachelot pour décrire son métier. Certains actionnaires familiaux se trom- pent aussi parfois sur la valeur de leur entre- prise… ou ne sont pas sûrs de vouloir vraiment vendre. «Au final, le prix à payer reflète surtout l’envie stratégique de l’acquéreur potentiel. Quand la priorité est, comme c’est le cas au- jourd’hui, d’être leader sur son métier, certains actifs peuvent se révéler déterminants», souli- gne Damien Bachelot. Le haut de cycle actuel en termes de valorisation semble favoriser les fonds aux dépens des industriels qui peuvent trouver les dossiers trop chers à leur goût. Or, la valorisation dépend aussi de l’enthousiasme de l’acheteur et de sa foi dans l’avenir. «On a bien vu ce qu’un excès d’optimisme pouvait donner avec la folie Internet des années 2000.» L’équipe d’Aforge considère notamment que sa capacité à définir l’intérêt stratégique d’une opération relève également de l’expertise secto- rielle, de la connaissance des acteurs, de leurs ré- seaux, des enjeux stratégiques, des leviers de la valorisation d’une industrie. Elle affiche ainsi quelques domaines de prédilection comme les services (Interflora, Marc Orian, Parcours, Via- dom), le luxe (deals Jean-Paul Gauthier-Hermès, Gianfranco Ferré, Joseph-Albert Frère et donc Jimmy Choo) ou la santé (deals Unither ou Cor- néal). Sur ce dernier exemple, le mandat à l’a- chat pour le groupe international Allergan a été apporté par le partenaire d’Aforge outre-Atlan- tique. Car pour renforcer sa présence interna- tionale, la société de conseil française s’est as- sociée à des partenaires américain, avec Giuliani Capital Advisors (filiale de Giuliani Partners), et allemand, avec Sal. Oppenheim (banque pri- vée de Francfort créée en 1789). Cette «alliance stratégique mondiale» a même été rejointe par deux banques d’affaires chinoises, China M&A Management, fondée en 1997 et pionnier du marché chinois, et NewStone Capital, afin de bé- néficier d’une couverture encore plus large du marché des fusions-acquistions. ■ Aforge,ou l’intérêt d’originer des transactions primaires ”Leprixàpayerreflètesurtoutl’envie stratégiquedel’acquéreurpotentiel.” Deux exemples de deals JIMMY CHOO VENDU À TOWERBROOK. L’ascension fulgurante du chausseur Jimmy Choo ne pouvait laisser les fonds indifférents.NiAforge, qui avait déjà noué des relations avec son Dg, Robert Bensoussan,ancien manager de sociétés du secteur du luxe.Actionnaires et managers de la marque créée en 1996 à Londres ont adhéré au projet deTowerbrook Capital Partners début février. Le deal s’est conclu autour de 285 M£ en valeur d’entreprise,au terme d’une négociation riche en rebondissements.Jimmy Choo compte 60 magasins en propre,dont plusieurs ouvertures récentes aux Etats-Unis et enAsie.La marque a élargi sa gamme aux sacs à main et à l’accessoire et ses ventes ont progressé de 45% depuis 2001 pour atteindre plus de 65 M£.Towerbrook n’exclut pas de mener d’autres acquisitions dans le secteur… ALLERGAN S’OFFRE CORNÉAL. Pourquoi rester simple distributeur d’un produit complémen- taire du reste de sa gamme ? Le géant américain de la médecine esthétiqueAllergan,distributeur du Botox,a vite compris l’intérêt de l’acide hyaluronique mis au point par le petit labo français Cornéal.Il avait découvert son potentiel en rachetant l’an dernier Inamed,distributeur du produit de comblement de rides de Cornéal sur le marché américain.Quelques mois plus tard,il décide de prendre le contrôle de l’entreprise basée àAnnecy.Comment valoriser douze ans de R&D,l’investissement récent dans un outil de production industriel,le développement d’un réseau commercial et une marque leader sur son secteur (Surgiderm) ? Cornéal,65 M€ de CA 2006, sera finalement vendue pour 170 M$.Le prix d’une technologie que l’américain ne maîtrisait pas. Partant d’un modèle qui privilégie la proximité avec les entreprises, notamment grâce à un réseau de family offices, l’équipe d’Aforge Finance a su prendre des parts de marchés aux plus grandes banques d’affaires grâce à un deal-flow de transactions primaires sur un marché dominé par les opérations secondaires. A

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