Table ronde  - semaine de l’entreprise : L’innovation continue par internet : comment faire contribuer vos clients ? <ul><...
Gérer  les marques Recruter Veiller Vendre Innover ? Jouer Rencontrer Acheter Inventer Origine et enjeux…
Origine et enjeux…un exemple :
Origine et enjeux…vers un changement de paradigme ? [ adapted from  von Hippel, 2003 ]
Difficulté pour l’entreprise de s’approprier la valeur créée par les communautés virtuelles… Processus  d’innovation Fermé...
Les dimensions clés retenues par la littérature pour soutenir une démarche «  firm hosted user communities  » <ul><li>Quel...
<ul><li>Quelles sont les phases du processus d’adoption de l’innovation porté par des clients ? </li></ul>Les deux moments...
<ul><li>Existe-t-il des profils de clients plus innovants que d’autres ? </li></ul><ul><li>La figure du « lead-user » </li...
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<ul><li>Quelles sont les motivations des utilisateurs innovants ? L’entreprise peut-elle influencer cette motivation ?  </...
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<ul><li>Quels supports l’entreprise peut-elle mettre en place pour permettre aux clients de participer à l’innovation ? </...
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Innover avec vos clients

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  • Les communautés virtuelles interagissent de plus en plus avec les entreprises. Il est établi que ces communautés peuvent constituées une ressources. L’intelligence collective qu’elle est capable de produire (logiciel libre) est une source importe de valeur pour les entreprises. La question est de savoir comment l’entreprise peut tirer partie de ces communautés pour innover ?
  • Plateforme de Dell permettant aux utilisateurs /clients de proposer des idées, les évaluer et suivre leur mise en œuvre lorsqu’elles remportent un franc succès. Il s’agit ici pour Dell de capturer en continue les idées et propositions faites par le publique pour les intégrer dans la conception des produits Dell. Cette démarche permet d’intégrer la notion d’étude de marché en temps réel et en continu avec le processus d’innovation et les choix d’investissement de la firme pour un coût extrêmement bas et un niveau de fiabilité commerciale (courbe d’adoption de l’innovation) relativement élevée.
  • Dans le cas des produits/services personnalisables ou hétérogènes, les processus d’innovation requièrent de nombreuses interactions…(schéma de gauche) Recourir aux communautés d’utilisateurs permet de réduire considérablement ces cycles d’interactions entre l’entreprise et ses utilisateurs /clients Toutefois, en laissant les utilisateurs faire émerger un besoin ou une solution, l’entreprise prend le risque de perdre le contrôle sur les idées et leur mise en oeuvre…
  • Lorsque l’entreprise décide de s’ouvrir sur les communautés, elle se trouve confrontée à un double problème : les communautés les plus dynamiques en termes d’innovation sont généralement dans le domaine du libre : comment l’entreprise peut-elle prétendre récupérer la valeur de ces espaces publics basés sur la gratuité ? Pour maîtriser la connaissance qu’elle intègre dans son processus d’innovation, l’entreprise a généralement recours à des partenariats exclusifs avec des expertises externes qu’elle sélectionne : qu’est-ce qui incite les entreprises à ouvrir leur processus d’innovation aux utilisateurs/clients, sachant que dans cette perspective, protéger l’innovation peut-être illusoire.
  • Dans les « anciens » modèles de diffusion des innovations (cf. travaux de Rogers), l’entreprise devait prendre le risque de proposer des nouveaux produits sur un marché émergent, voire inexistant. La non diffusion de cette innovation conduisait l’entreprise à l’échec commercial (phase 2 dans le schéma). Lorsque l’innovation provient des utilisateurs/clients, l’entreprise peut alors observer de quelle manière les autres utilisateurs /clients adoptent ou s’approprient cette innovation et investir massivement uniquement lorsque l’émergence d’un marché est confirmée…(ex Dell, Google)
  • Lorsque l’entreprise est à l’origine de l’innovation, elle ne peut prétendre couvrir tous les types de clients. Elle peut alors se reposer prioritairement sur les clients les plus actifs, ils faut savoir les repérer et les aider à dynamiser l’innovation… Von Hippel estime que cette réserve potentielle de clients innovateurs est gigantesque. En Angleterre, le total des dépenses individuelles des clients innovateurs (estimées sur la base des dépenses individuelles et du temps passé à innover (au salaire moyen)) représente 140 % du total des dépenses en R&amp;D de ce pays ! (Von Hippel et al. 2011)
  • Innover avec vos clients

    1. 1. Table ronde - semaine de l’entreprise : L’innovation continue par internet : comment faire contribuer vos clients ? <ul><li>Animation : S. Brion </li></ul><ul><li>Participants : </li></ul><ul><li>Catherine Jean - PDG de PlannetInnov.com </li></ul><ul><li>Benoît Laval – PDG de Raidlight.com </li></ul><ul><li>Boris Moscarola – PDG de leSphinxdeveloppement.fr </li></ul><ul><li>Yves Vanhelmon – Responsable Internet Provencia.fr </li></ul>
    2. 2. Gérer les marques Recruter Veiller Vendre Innover ? Jouer Rencontrer Acheter Inventer Origine et enjeux…
    3. 3. Origine et enjeux…un exemple :
    4. 4. Origine et enjeux…vers un changement de paradigme ? [ adapted from von Hippel, 2003 ]
    5. 5. Difficulté pour l’entreprise de s’approprier la valeur créée par les communautés virtuelles… Processus d’innovation Fermé sur des partenaires sélectionnés Ouvert sur les communautés Contrôle et valorisation de l’innovation par la firme _ + [ Brion et al., 2011 ; Pisano et Verganti, 2008 ; Jeppesen et Frederiksen, 2006 ] Free-user communities Ex: Logiciel libre Firm-Hosted user communities Classical partenership Low level of dependency Classical partenership High level of dependency
    6. 6. Les dimensions clés retenues par la littérature pour soutenir une démarche «  firm hosted user communities  » <ul><li>Quelles sont les phases du processus d’adoption de l’innovation portée par les clients ? </li></ul><ul><li>Existe-t-il un profil d’utilisateurs/clients spécifique pour soutenir l’innovation par les utilisateurs ? </li></ul><ul><li>Quelles sont leurs motivations ? L’entreprise peut-elle influencer cette motivation ? </li></ul><ul><li>Quels supports l’entreprise peut-elle mettre en place pour permettre aux clients de participer à l’innovation ? </li></ul>
    7. 7. <ul><li>Quelles sont les phases du processus d’adoption de l’innovation porté par des clients ? </li></ul>Les deux moments clés ou barrières à l’adoption d’une innovation par les utilisateurs [von Hippel, Ogawa et De Jong, 2011]
    8. 8. <ul><li>Existe-t-il des profils de clients plus innovants que d’autres ? </li></ul><ul><li>La figure du « lead-user » </li></ul>L’entreprise ne peut prétendre capturer/couvrir les besoins de l’ensemble des clients potentiels !
    9. 9. <ul><li>Existe-t-il des profils de clients plus innovants que d’autres ? </li></ul><ul><li>Q uelques caractéristiques clés… </li></ul>[von Hippel, Ogawa et De Jong, 2011]
    10. 10. <ul><li>Quelles sont les motivations des utilisateurs innovants ? L’entreprise peut-elle influencer cette motivation ? </li></ul>Les 2 grands types de motivations [ Füller, 2010]
    11. 11. <ul><li>Quelles sont leurs motivations ? </li></ul><ul><li>L’entreprise peut-elle influencer cette motivation ? </li></ul>[ Füller, 2010] La motivation intrinsèque est un facteur clé pour l’innovation par internet…
    12. 12. <ul><li>Quels supports l’entreprise peut-elle mettre en place pour permettre aux clients de participer à l’innovation ? </li></ul><ul><li>Virtual Customer Interaction (VCI) </li></ul><ul><li>Les outils internet unidirectionnels (poster un message, une idée,…) </li></ul><ul><li>Les outils internet multidirectionnels (interaction avec l’utilisateur et sa communauté, plateformes et toolkits,..) </li></ul>
    13. 13. <ul><li>Quels supports l’entreprise peut-elle mettre en place pour permettre aux clients de participer à l’innovation ? </li></ul>Plateformes et toolkits multidimensionnels [Piller et Walcher, 2006]
    14. 14. <ul><li>Quels supports l’entreprise peut-elle mettre en place pour permettre aux clients de participer à l’innovation ? </li></ul>Niveau de connaissance et d’expertise des utilisateurs/clients Elevé           Innovation à fort potentiel mais sans effet de diffusion INNOCENTIVE   Innovation à haut potentiel avec haut niveau de diffusion SIMCITY, WORLD of WARCRAFT, PROPELLERHEAD         Faible ???? Innovation à faible potentiel mais tout le monde peut participer ADIDAS IDEASTORM   Fermé Ouvert Support Internet

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