Etude PwC sur les priorités des directeurs financiers pour 2014

Priorités 2014
du Directeur Financier
Résultats de l’enquête 2013

Sommaire
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Introduction
La méthodologie
L’échantillon
Les Directeurs Financiers répondants

Synthese générale
Le classement des priorités pour 2014
Les grandes tendances priorité
par priorité
Gestion prévisionnelle
Performance et maîtrise des risques
Trésorerie et financement
Croissance à l’international
Fonction finance
Stratégie et gestion fiscale

Comment aborder 2014 ?
Les priorités 2 014 en détail
Classement des 6 priorités pour 2014
Attentes des dirigeants pour 2014
Fonction finance
Contacts

En partenariat avec :

Introduction
Méthodologie

Sommaire
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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Cible : Directeurs Financiers en poste
Enquête menée :
• Du 19 septembre au 11 octobre 2013
• Sur la base d’un questionnaire en ligne relayé par :
--La DFCG à ses membres adhérents ;
--PwC à ses clients et contacts
309 Directeurs Financiers ont répondu à l’enquête 2013 (390 en 2012)

Fonction finance
Contacts

PwC | DFCG | Le rendez vous Priorités du Directeur Financier 2014 - 2

Introduction
L’échantillon

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Secteurs d’activité des entreprises

Taille de l’entreprise selon son CA (%)

par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

173

Synthese générale

30

La méthodologie
L’échantillon

106

Introduction
PME
(CA < 50 M €)

34%

ETI
(50 < CA < 1 499 M €)

65%
(+5)

70%

12%
(-3)

21%

56%

Grande Entreprise
10%
(CA > 1 500 M €)
0%

9%

44%
(-10)

46%
(+10)

10% 20% 30% 40% 50% 60%

Télécoms, technologies, inf ormatique, médias et loisirs
Produits et services industriels pour la consommation
(inclus distribution et produits de consommation)
Services ﬁnanciers (banque, assurance, immobilier, private equity)
Rappel Résultats Priorités 2013 (variation)

Les entreprises répondantes sont :
• Cotées : 20 % (2012 : 8 %) | Non cotées : 80 % (2012 : 92 %)
• Localisées en Ile de France : 36 % (2012 : 39 %) | Régions : 64 % (2012 : 61 %)
• Familiales : 37 % (2012 : 42 %), dont 4 % (2012 : 4 %) sont cotées


Introduction

Sommaire
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76%

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participent au COMEX

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Fonction occupée

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

5%

Participation au COMEX selon les fonctions
6%
33%

Autres

12%
77%

Directeur du Contrôle
de Gestion

21%

80%

Directeur Financier

DG Finance

Fonction finance
Contacts

Directeur Financier
DG Finance
Directeur du Contrôle de Gestion
Autres

0%

95%
20%

40%

60%

80%

100%


Synthèse générale

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Classement des priorités 1,2 et 3

Introduction

Fiscalité
Evolution de la
Fonction Finance

4% 7% 14%
Evolution de la
Fonction Finance

17% 5% 11%

Stratégie de développement
et international
Performance et maîtrise
des risques
Trésorerie / liquidités /
ﬁnancement

16% 10% 12%
16%

20%

25%

2014

2013

Synthese générale


Fiscalité
3% 6% 9%

La méthodologie
L’échantillon

par priorité
Fonction finance


22%

21%

ﬁnancement

14%

19% 12% 9%
18%

18%

11%

18%

21%

24%

32%

18%
0%
Priorité 2

et international

des risques


Priorité 1

9% 9% 10%

20%
Priorité 3

40%

24%

22%
60%

80%

0%
Priorité 1

Priorité 2

24%
20%

40%

23%
60%

80%

Priorité 3

Fonction finance
Contacts



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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

Un classement qui évolue peu
globalement et des différences
qui restent marquées selon
la taille des entreprises :
• La gestion prévisionnelle reste le
thème top prioritaire, comme en
2012
--Priorité 1 pour 24 % (+6 pts), et
priorité 1, 2 ou 3
pour 71 % (inchangé), avant tous les
autres thèmes
pour les ETI et PME et en 2e position
pour les Grandes Entreprises
(inchangé).

• La performance et la maîtrise
des risques
prend la 2e place à la gestion de la
trésorerie et reste, comme en 2012,
d’autant plus importante que la taille
de l’entreprise croît.
--Priorité 1 pour 18 % (+2 pts),
priorité 1, 2 ou
3 pour 63 % (+5 pts), placée en
toute 1re position
par les Grandes Entreprises, 2e
position par les ETI et 3e position par
les PME (inchangé).
• La gestion de la trésorerie, des
liquidités et des sources de
financements perd la 2e place
au profit de la performance et
maîtrise des risques,
en recul surtout chez les ETI
--Priorité 1 pour 18 % (-7 pts), et
priorité 1, 2 ou 3 pour 47 % (-13
pts) : elle est la 2e préoccupation
citée par les PME (inchangé), la
4e pour les ETI (-1 place) alors que
les Grandes Entreprises la placent en
3e position (+2 places).

• La stratégie de développement et
l’international reste la 4e priorité
la plus citée par les PME et les
Grandes Entreprises, mais accède à la
3e place auprès des ETI.
• Les rôles et compétences de la
Fonction Finance constituent
avant tout une priorité des Grandes
Entreprises.
à noter que la Fiscalité, bien
qu’en nette hausse (+7 pts),
reste au 6e rang des priorités
pour 2014, classement
commun à tous les segments
d’entreprises.


Les grandes tendances priorité par priorité

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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

En matière de gestion prévisionnelle,
la crise et les évolutions de
l’environnement économique et
fiscal suscitent toujours des besoins
forts d’évolution puisque 71 % des
directeurs financiers prévoient une
évolution de leurs processus.

En hausse

En recul

La qualité des prévisions,
qu’elle s’exprime au travers de la
« fiabilité des données » ou de la
recherche de « modèles prédictifs »,
rassemble près d’1/3 des répondants
(moins d’1/5 en 2012).

A contrario, la performance des
processus prévisionnels recule
nettement en importance relative,
puisque « flexibilité/agilité » et
« rapidité d’exécution » totalisent
44 % en 2013 contre 53 % en
2012 : il y a rééquilibrage entre les
enjeux de réactivité et de vitesse,
d’une part, et de pertinence des
données au regard des enjeux de
pilotage prospectif, d’autre part.

Ce qui ne change pas
Le contenu et la structure des tableaux
de bord demeurent une priorité forte.
Près d’1/4 des répondants estime
nécessaire de faire évoluer le rythme
des prévisions, avec des orientations
marquées pour les rythmes trimestriels
et de type « rolling forecast ».



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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

des risques
La performance et la maîtrise
des risques constitue une
priorité croissante :
42 % (+13 pts) ont décidé de créer
de nouveaux critères de suivi de
la performance, avec une intensité
inverse à la taille de l’entreprise.
Le besoin de piloter au plus fin, en
s’appuyant sur des éléments précis
et tangibles, conduit 45 % des PME
(+9 pts) et 42 % des ETI (+14 pts) à
faire évoluer leur référentiel de
pilotage, là où les Grandes Entreprises,
traditionnellement mieux équipées en
KPIs, ne sont « que » 29 % (+7 pts).

Que faire évoluer ?
Les nouveaux indicateurs de pilotage
envisagés pour 2014 ciblent :
• le pilotage de la performance
opérationnelle, pour plus d’1/3 des
répondants
• la digitalisation (12 % des réponses)
et
• la rentabilité des capitaux investis
et des investissements (10 %).
Les Directeurs Financiers sont
de plus en plus en prise
directe avec les opérations, dans une
logique d’évolution de leur rôle
vers celui de « Business Partner »,
et ce d’autant plus que l’environnement
économique est incertain.
Contrairement à 2012, seule une courte
majorité (-28 points) envisage d’enrichir
son reporting de gestion en y intégrant
davantage de transversalité : le focus
« opérations » semble jouer là encore.

45 % des répondants pensent modifier
leur gestion des investissements,
notamment en privilégiant un meilleur
adossement de la rentabilité opérationnelle avec les capitaux engagés
ainsi qu’une gestion optimisée du BFR
(pour encore 45 % des répondants) ;
l’amélioration de la sélectivité des
investissements, axe d’évolution n° 1
en 2012, recule en 2013 au 3e rang.
Enfin, le niveau d’adéquation des
systèmes d’information se dégrade
encore avec seulement 20 % (-13 pts)
des répondants « pleinement satisfaits »
de la contribution de leur SI à leur
dispositif de contrôle interne.
Comme pour 2013, les systèmes
d’information suscitent de
nombreuses préoccupations en 2014,
principalement dans les domaines
suivants : la mise en place de
nouveaux projets (+1 place), la qualité
et l’intégrité des données (-1 place)
et la continuité d’activité.
De façon surprenante, la sécurité
informatique est un sujet
qui demeure largement négligé
par les directeurs financiers
interrogés.



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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

Priorité à l’ajustement des plans
de financement et à la diversification
des ressources de financement.
39 % des entreprises (-11 pts) ont
changé en 2013 ou prévoient de
changer dès 2014 l’horizon de leur
plan de financement, alors même que
40 % à 50 % des répondants estiment
que leurs plans de financement ne
sont « pas tout à fait en ligne » avec
les besoins business à court et moyen
termes.
Ceci traduit une forte incertitude
vis-à-vis de l’une des missions
traditionnelles du Directeur
Financier, incertitude elle-même liée
à l’instabilité des environnements
économiques, fiscaux et monétaires.

Parmi les pistes à exploiter pour
établir un plan de financement en
2014 : l’utilisation de plusieurs
scénarios pour tenir compte
du contexte constitue l’une
des pistes autour desquelles se
rassemblent les entreprises
64 % des répondants (+13 pts) pense
diversifier ses partenaires financiers
et s’oriente, alternativement aux
banques, vers le financement par
l’actionnaire, les investisseurs (incluant
des organismes tels que Bpifrance),
ou encore l’affacturage ; dans le même
temps, les relations avec les banques
sont stables pour 55 % des répondants
et ne se dégradent « que » pour 14 %
d’entre eux (-7 pts), PME et ETI en tête
Près d’1/4 des répondants souhaite
faire évoluer le rythme de
leurs prévisions de trésorerie,
en s’orientant prioritairement
vers un rythme mensuel.



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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

Le contexte économique incertain n’est
pas un frein pour les entreprises dans
leur dans leur quête de croissance
à l’international. En effet :
La stratégie de
croissance et d’expansion à
l’international reste prioritaire (pour
53 %, inchangé), loin devant
des objectifs de consolidation
(26 %, surtout chez les ETI) ou
de relocalisation, (21 %, surtout
dans les Grandes Entreprises).
Elle privilégie :

Si la proportion des Grandes
Entreprises envisageant un
développement à l’international
s’accroît fortement (+13 points, à
84 %), PME et ETI restent fermes
sur des niveaux d’intention élevés
(41 % et 47 % respectivement),
déjà constatés en 2012.
On observe en revanche une forte
inflexion dans les modalités envisagées
pour ce développement, le recours
à la croissance externe passant
du 3e au 1er rang (+13 points), loin
devant les créations de structures
(-5 points) et les alliances/JV/
partenariats (-8 points) .

• L’Asie, qui reste la destination
prioritaire quoiqu’en baisse par
rapport à 2012.
• L’Europe Continentale, qui gagne
3 places, suivie de l’Europe de l’Est,
l’Afrique et le Moyen-Orient.
• Les Amériques du Nord et Latine,
cette dernière rétrogradant du 2e au
7e et dernier rang.



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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction Finance
Quels rôles et compétences
pour la Fonction
Finance pour 2014 ?
• Être davantage partie prenante à la
transformation de leur entreprise
(cité par 58 % des répondants, +7
points par rapport à l’enquête 2 012),
• Être impliqué dans la prise de
décision (56 %, -2 points),loin devant
des axes plus opérationnels (gestion
des prévisions, reporting de gestion,
trésorerie…).

Quelles priorités en matière
de compétences techniques ?
• le support à l’analyse et aux
décisions opérationnelles,
• la gestion des risques et
• la liaison entre performance
économique, opérationnelle et
financière.
Ainsi voit-on le souhait des
Directeurs Financiers de davantage
se positionner sur des thèmes
de fond tels que la pérennité de
l’entreprise et la pertinence de
leurs modèles économiques.

En matière d’animation de leur filière
(nouvelle question dans l’enquête
2 013), les thématiques de court terme
– modalités d’animation, évaluation
de la performance et rémunérations
– arrivent en tête des axes prioritaires
d’amélioration.
Suivent des thèmes plus structurants
à moyen terme tels que modèle de
carrière ou mobilité interne.
La pression du court terme revient
au 1er plan lorsqu’il s’agit pour les
Directeurs Financiers de gérer leurs
équipes.

Fonction finance
Contacts



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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance


Stratégie et
gestion fiscale
La stratégie et la gestion
fiscale constitue dans l’enquête
2 013 un thème à part.
En effet, alors même que :
• 78 % des répondants estiment que
l’évolution de l’environnement
fiscal est défavorable au
développement de leur entreprise
– et avec une sévérité dans le
jugement qui est proportionnelle à la
taille des entreprises,
• Et que s’accroît fortement le
sentiment de ne maîtriser
ni la fiscalité directe
(33 %, +9 points) ni la fiscalité
indirecte (47 %, +20 points).

La montée en compétence dans le
domaine de la fiscalité se positionne
au 11e et dernier rang dans l’analyse
des axes d’amélioration en matière
de compétences techniques. Les
Directeurs Financiers constatent
une dégradation significative de
la situation, mais n’identifient pas
d’actions correctrices leur permettant
de conserver et a fortiori d’accroître
leur contrôle sur un domaine sur
lequel il semble qu’ils n’ont pas prise.

Un sentiment accru des Directeurs
Financiers d’être désarmés face
à la montée de la pression et de
l’incertitude fiscale.
Ce sentiment explique sans aucun
doute que près des 3/4 des
répondants sont en déficit de
confiance pour l’année à venir.

Fonction finance
Contacts


Une année 2014 qui se présente globalement
de manière très incertaine

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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Près des 3/4 des répondants abordent 2014 dans un climat de méfiance.
La proportion monte à plus de 4 répondants sur 5 dans le segment des
Grandes Entreprises, alors que les répondants issus des PME
et des ETI sont moins pessimistes avec environ 1/3 de réponses positives.

Positif

Serein

Incertain

Inquiet

Total

PME

12%

21%

52%

16%

8%

24%

51%

18%

100%

Grandes entreprises

7%

10%

62%

21%

100%

Total

9%

21%

52%

17%

100%

30%

Fonction finance
Contacts

” nsécurité juridique
I
fiscale et sociale. “

100%

ETI

” isibilté faible, concurrence
V
forte, baisse des marges. “

70%

” Marché atone. “
” as assez de visibilité
P
taxes supplémentaires.“

Q : Comment abordez-vous l’année 2014 ?

” Les signaux sur S2 2013 sont

corrects et laissent espérer
une année 2014 meilleure.“

” onjoncture, climat
C
social, compétitivité.“

” ifficulté des liquidités. “
D

” volution timide mais favorable du contexte économique.“
É

Les priorités 2014 en détail

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Introduction

Fiscalité
4% 7% 14%

La méthodologie
L’échantillon

Evolution de la
Fonction Finance

par priorité
Fonction finance


2014

Synthese générale

9% 9% 10%

et international
ﬁnancement
des risques

19% 12% 9%
18%

18%

11%

18%

21%

24%

24%
0%
Priorité 1

Priorité 2

24%
20%

40%

23%
60%

80%

Priorité 3

Fonction finance
Contacts



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Quels thèmes dans le top 3 des priorités par segment d’entreprises ?

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

P1+P2+P3

PME


ETI
75%

GE

TOTAL

68%

73%

71%

par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

59%

62%

80%

63%

Trésorie, liquidité et financement

Synthese générale

Performance maîtrise des risques

60%

40%

40%

47%

Stratégie de développement et international

41%

41%

40%

41%

Evolution de la fonction finance

26%

28%

37%

28%

Fiscalité

26%

25%

20%

25%

Comme en 2013, les 3 grandes
priorités majoritairement citées par les
3 segments d’entreprises sont :
Trésorerie/liquidités/financement
Le thème « Trésorerie » laisse en 2014 la 2e place
au thème « Performance et Maîtrise des Risques »

Les priorités diffèrent dans certains
cas selon la taille des entreprises :
• Pour les Grandes Entreprises, « Performance et
Maîtrise des Risques » est très nettement en tête
des priorités (80 % des GE la positionnent dans
le « Top 3 »)
• Pour les ETI, la Gestion prévisionnelle reste la
priorité n° 1 mais avec une prédominance
nettement moindre que pour les PME
• La Fiscalité est en dernière position pour toutes
les catégories d’entreprises.

Taux de réponses le plus haut
Taux de réponses le plus bas


Attentes des dirigeants interrogés pour 2014

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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

” onjuguer projets de développement
C
et efforts de rationalisation.“

” lus de simplicité dans tous les domaines
P
pour une vraie compétitivité hors coût.“

” érer l’équipe sereinement dans un
G
environnement exigeant et turbulent.“

” rioriser les projets. “
P

” Que ce service soit encore plus proche de

l’exploitation, afin de mettre à disposition
des outils simples d’aide à la décision. “

” mélioration de la mesure de la performance
A
et de la modélisation de notre activité. “

” tre plus disponible et apporter des solutions
Ê
plus rapidement à la direction.“
” tabilisation des réformes - pas seulement en
S
France ! - permettant une + grande visibilité. “
” tructurer les outils de BI. “
S

” Vision long terme. “

” méliorer le pilotage de nos prévisions de
A
résultat et coller mieux au business. “



Sommaire

Quelle évolution pour 2014 en termes de gestion prévisionnelle ?
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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

71% des répondants (59% du panel) prévoient une évolution, 29% n’en prévoient pas (24% du panel).

Modèle prédictif (*)


Fiabilité des données

2014

16%
Flexibilité / agilité

Fonction finance
Contacts

17% 17%

19% 12% 9%
17%
23%

24%

Rapidité d'exécution
27%

Priorité 1

Priorité 2

28%

24%
17%

Rapidité d'exécution

32%
27%

20%

27% 16%
23%
20% 40% 60% 80%

14%
16%

Flexibilité / agilité

Contenu et structure
des tableaux de bord

Contenu et structure des
tableaux de bord

3%
13%

Fiabilité des données

0%


Modèle prédictif (*)

13% 16% 17%

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Priorités 1


2013 / 2014

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2013

27%
27%

2014

Priorité 3

(*) Nouveau critère dans l’Enquête 2013, assimilé à la rubrique « autres » pour les données 2012

La rapidité reste dans le « Top 3 » des
priorités pour 75 % des répondants.

(*) Nouveau critère dans l’Enquête 2013, assimilé à la rubrique « autres » pour les données 2012

Une emphase croissante sur la fiabilité des prévisions
qui prend la 1ère place si l’on additionne
« fiabilité des données » et « modèle prédictif ».



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Introduction

Reprévisions : quel changement de rythme ?
Près d’1/4 des répondants prévoit de changer le rythme de reprévisions en 2014.

La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

24%
prévu
en 2014

21%
prévu
en 2013 48%
déjà fait
en 2012
31%
non

37%
non

39%
déjà fait
en 2013

• 24 % prévoient de changer en 2014
• Les rythmes cibles sont les
suivants :
--Trimestriel (33%)
--Rolling forecast (22%)
--Mensuel (17%)
--Semestriel (13%)
--« A la demande » (10%)

2013
2014
Q : Envisagez-vous de changer votre logique de prévisions ?


Homogénéité des réponses sur les scénarios de changement de rythme selon la taille des entreprises
Fonction finance
Contacts

Scénario

PME

ETI

GE

TOTAL

Non

42%

33%

42%

37%

Oui, c’est déjà fait

33%

44%

33%

39%

Oui, c’est prévu pour

25%

23%

25%

24%




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Un besoin accru de nouveaux indicateurs de performance, largement orientés
vers le pilotage de la Performance Opérationnelle.

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

42% des entreprises (29% en 2012) ont décidé
de créer de nouveaux critères de suivi de la performance,
une forte croissance sur 2013 qui concerne
les PME et les ETI mais aussi les Grandes Entreprises.

Fonction finance
Contacts

GE
58%

71%

64%

72%

78%

45%

42%

29%

36%

28%

22%

100%

100%

100%

Q : Prévoyez-vous de créer de nouveaux indicateurs de performance en 2014 % ?

8%
8%

RH Perf ormance

55%

Rappel 2012

Total

Nouveaux indicateurs de pilotage envisagés pour 2014
Cash Management

Non

Rappel 2012

Parmi ces nouveaux critères, sont cités :

8%
10%

ROCE, ROI


ETI

Oui

Productivité


PME

12%

Digitalisation
Performance Opérationnelle

35%
20%

Autres
0%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%



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Recherche moindre de nouveaux reportings donnant davantage de vue transversale

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

46% des répondants n’envisagent
pas de faire évoluer leurs reportings de gestion en y
incluant davantage de transversalité, proportion
plus de 2 fois supérieure à celle observée en 2012.

26%

Cette évolution s’explique par les actions conduites ces
dernières années sur l’enrichissement des reportings de
gestion sur des axes d’analyses transverses (type « frais
généraux ») et la volonté évoquée précédemment de se
focaliser sur le pilotage opérationnel des « business units ».
Aucune thématique particulière ne cristallise les
souhaits d’évolution.

33%
(-7)
22%
(+24)

28%
46%
45%
(-17)

Non
Oui, déjà fait
Oui prévu
Q : Pour une gestion plus fine de vos coûts, avez-vous prévu
de faire évoluer vos reportings de gestion, au-delà des BU ?



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Près de 45% des répondants ont changé en 2013
leur gestion des investissements ou prévoient de le faire en 2014

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance


Les changements porteront notamment sur les objectifs suivants :
Axes d'évolution dans la Gestion des Investissements
Ingénierie fi nancière (lease-back,
lease plan, gestion de fl ottes...)

10%

Réduction du besoin de
fi nancement global

10%
14%

Meilleure sélectivité des
investissements

20%
33%

Meilleur adossement de la rentabilité
opérationnelle avec les capitaux engagés

25%
16%
33%

Gestion optimisée du BFR

26%
0%

Fonction finance
Contacts

8%

2014

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2013

Alors qu’en 2013, la « sélectivité des investissements » arrivait en toute première priorité, c’est la
« gestion optimisée du BFR » qui préoccupe davantage les directeurs financiers en 2014.
Outre le souci permanent de dégager des capitaux pour investir, les entreprises interrogées estiment
ne pas suffisamment anticiper les impacts des investissements réalisés sur leur BFR.



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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance


Des systèmes d’information à améliorer en 2014
Quelles préoccupations majeures en matière de systèmes d’information pour 2014, tous segments confondus ?
Sécurité inf ormatique
Cohérence des référentiels et des données
Réduction des coûts
Disponibilité du système d'inf ormation
et continuité d'activité
Qualité et intégrité des données
Mise en place de nouveaux projets
/ nouvelles solutions

8%13%
9%

18%

Seuls 8 %
- comme
en 2012 parlent
de la sécurité
informatique
comme une
préoccupation
pour 2014

23% 13%

10%11%10%
14% 16%

20%

25%

25%

35%
0%

27%
Priorité 1
Priorité 2
Priorité 3

12% 12%
20%

40%

60%

80%

100%

Fonction finance
Contacts

Seuls 20 % (33 % en 2012) considèrent que leur SI contribue
pleinement à la qualité de leur dispositif de contrôle interne,
quand ils sont 17 % à estimer que leur SI est inefficace.
Pour les 80 % restants, la zone d’inefficacité ou de
faiblesse des SI à travailler en 2014 reste majoritairement
l’exploitation des potentialités des systèmes en

matière de contrôle automatique (citée par 65 % des
répondants), suivie par les plans de continuité/reprise
d’activité et, en forte baisse sur 2012, l’intégrité des
données non assurée en cas de défaillance du système
(14 %) ou la sécurité des accès insuffisante (14 %).



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Changer l’horizon des plans de financement en 2014

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

En passant à un horizon à 2-3 ans pour 62 % des
entreprises ayant prévu de changer en 2014

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Quelles sont les limites des plans de financement actuels
38 % et 47 % des entreprises répondantes estiment
qu’elles ne sont pas « tout à fait en ligne » avec les besoins de
leur business à court et à moyen terme respectivement.
Sur les 19% (18% en 2012) qui envisagent de changer l’horizon de leur
plan de financement en 2014, ces valeurs montent à 70 % et 80 %.

Fonction finance
Contacts

Principales pistes exploitées pour établir
un plan de financement en 2014 :
• tilisation de plusieurs scénarios pour tenir compte du contexte économique
U
• Diversification des ressources
• talement des maturités
E
• eu de pistes alternatives envisagées
P



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L’évolution des relations avec leurs banquiers peut inciter
les entreprises à diversifier leurs partenaires financiers

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

La relation avec les banques
est considérée comme :
• Inchangée : 55 % (idem 2 012), en
1er lieu pour les Grandes Entreprises
(près de 50 %) et les autres segments
(près de 40 %),
• Ayant évolué positivement : 27 %
(24 % en 2012), d’abord pour les ETI
et les PME (20 %) puis pour les
Grandes Entreprises (13 %),
• S’étant tendue : 14 % (21 % en 2012)
d’abord pour PME (14 %) et
ETI (9 %).
64 % (51 % en 2012) pensent
diversifier leurs partenaires
financiers, en ayant recours :
--aux actionnaires, le financement
Groupe
--aux investisseurs (marchés privés),
OSEO, Bpifrance
--au factoring

Complexité 5% 7%

Maturité 9%

10%

Prix 24%

24%

Rapport Qualité / Prix 26%

22%

0%
Priorité 1

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Priorité 2

Q : Quels sont les critères de choix en cas de
changement de sources de financement ?



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Les besoins d’agilité et d’adaptabilité poussent à ajuster les durées de prévisions de trésorerie

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Près d’1/4 des répondants prévoit de modifier la durée de prévisions de trésorerie en 2014
Souhaits d'évolution du rythme des prévisions de Trésorerie

Rythme cible des répondants souhaitant évoluer en 2014

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

6%

23%

40%

28%
37%

Non
Oui, déjà fait en 2013
Oui, prévu en 2014

66%

Hebdomadaire
Mensuel
Trimestriel

Fonction finance
Contacts



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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Une volonté durable de
croissance à l’international
Parmi les 211 entreprises
répondantes, les objectifs de
développement à l’International
sont proportionnels à la taille :

Entreprises envisageant un développement à l'International
Grandes
Entreprises

71%
(+13)

84%

ETI

48%
(+1)

47%

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

PME
0%

L’Asie reste la zone privilégiée,
avec un retour en force de l’Europe
Continentale, 2e destination pour
2014 (5e dans l’enquête 2012).
Europe
Continentale


42%
(-1)

41%
20%

40%

60%

80%

100%


Europe
de l’Est

Amérique
du Nord

Amérique
Latine

Asie
Océanie

Afrique

Moyen Orient

PME

Fonction finance
Contacts

21%

11%

15%

15%

15%

11%

11%

ETI

20%

14%

8%

11%

19%

14%

15%

8%

11%

19%

5%

35%

14%

8%

19%

13%

12%

11%

20%

13%

13%

Grandes
Entreprises
TOTAL




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Mêmes objectifs à l’international pour tous les segments d’entreprise, mais une stratégie de mise
en oeuvre divergente

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance


Pour tous les segments, le développement à l’International reste associé aux thématiques de croissance et d’expansion :
Consolidation

Croissance Expansion

PME

24%

54%

22%

ETI

27%

53%

20%

Grandes Entreprises

21%

53%

26%

TOTAL

26%

53%

21%

Les stratégies de développement à l’International restent très différenciées selon la taille des entreprises :
Croissance externe

Fonction finance
Contacts

PME

28%

ETI


Recentrage sur le cœur de métier / relocalisation

Grandes Entreprises
TOTAL

Alliances / JV /partenariats

Création de structures

31%

41%

45%

21%

33%

47%

18%

35%

41%

23%

36%



Fonction Finance

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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance


Quels sont les axes d’extension du rôle du Directeur financier pour 2014 ?
Volonté de s’investir
davantage dans la
prise de décision et
plus encore de peser
sur la transformation
de l’entreprise.
Volonté d’être acteur
au plus haut niveau :
le Finance « fonction
support » s’estompe au
profit d’une Finance de
Direction Générale.

Initiateur de la gestion
de la perf ormance

33%
44%

Facilateur-coordinateur
entre la Direction Générale
et les métiers/opérationnels

41%
45%
41%
53%

Responsable de la gestion
et du suivi de la perf ormance

46%
56%

Partie prenante
dans la prise de décision

58%
58%

Acteur de la transf ormation
de l'entreprise

Fonction finance
Contacts

33%

Acteur dans la dif f usion
des bonnes pratiques

2014
2013

51%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Fonction Finance

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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Quels sont les axes d’amélioration du Directeur Financier pour 2014 en termes de « savoir être » ?
Les 3 principaux axes
d’amélioration restent
tournés vers l’interne
et relèvent d’une
volonté d’implication
individuelle au sein
de l’entreprise

Capacité à emporter la
conﬁ ance des partenaires
externes (banques, CAC...)

9% 18%

Capacité à emporter la
conﬁ ance des partenaires
internes

23%

Accessibilité / écoute /
réactivité

32%

Innovation en termes
d'idées et solutions

36%

25%
(+2)

37%
(+13)

27%

30%

40%
(+22)

Fonction finance
Contacts

0%
Priorité 1

Priorité 2

25%

57%
(+4)

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Rappel résultats priorités 2013 (variation)


Fonction Finance

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Quels sont les axes d’amélioration du Directeur Financier pour 2014
en termes de compétences techniques ?

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

Les axes d’amélioration sont davantage orientés vers des compétences
relevant d’un rôle de management et moins de rôles opérationnels :
Top 5 des axes d‘amélioration en termes de compétences
• Support à l’analyse et aux décisions opérationnelles (65%) – n°1 en 2012
• Gestion des risques, contrôle interne et compliance (54%)
• Liaison entre performance économique, opérationnelle et financière (54%)
• Amélioration des performances (52%) – n°2 en 2012
• Stratégie et planification financière (49%) – n°4 en 2012
• Gestion du budget et des reprévisions (43%) – n°5 en 2012
• Reporting de gestion (35%)
• Trésorerie et Financement (35% ) – n°3 en 2012
Comme en 2012, la Fiscalité
• International (29%)
figure parmi les moins cités.
• Ingénierie Financière (25%)
• Fiscalité (24%)
Plus étonnant, le fort recul de l’importance
accordée aux compétences de Trésorerie.


Fonction Finance

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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale

Quels sont les axes d’amélioration du Directeur Financier pour 2014
en termes d’animation de leur filière ?
Les axes d’amélioration
portent avant tout sur des
thématiques de court
terme, moins sur la gestion
à long terme de la Filière.

Fonction finance
Contacts

12%

Mobilité interne

20%

Modalités d'animation (séminaires, réseaux,
centres de compétences...)

par priorité
Fonction finance


Modèles de carrière

35%

Evaluation de la perf ormance
(collective et individuelle) et rémunérations

65%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

La hiérarchie des
préoccupations est commune
à tous les segments
d’entreprises, même si les
pondérations s’inversent
en fonction de la taille.

Evaluation de
la performance
(collective et
individuelle) et
rémunérations

Modalités
d’animation
(séminaires,
réseaux, centres
de compétences...)

Mobilité
interne

Modèle
de carrière

PME

76%

31%

10%

11%

ETI

62%

37%

24%

10%

Grandes
Entreprises

43%

39%

30%

26%




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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Un environnement fiscal défavorable au développement des entreprises
78 % des répondants (76 % en 2012) jugent que l’évolution de l’environnement fiscal de la France est défavorable
au développement de leur entreprise, avec une sensibilité proportionnelle à la taille des entreprises.

Favorable

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Neutre

Défavorable

PME

1%

26%

73%

ETI

6%

14%

80%

Grandes Entreprises

5%

10%

85%

TOTAL

4%

18%

”L’ augmentation de l’IS est
défavorable mais
mieux que la taxe sur l’EBE. “

78%


Q : omment estimez-vous l’évolution de l’environnement
C
fiscal de la France par rapport à votre développement ?

” roblématique des prix de
P
transferts très lourde à gérer. “

Fonction finance
Contacts

” ur-taxation des entreprises
S
et freins à l’embauche.“

” ffet désastreux des
E
changements incessants. “

” i les avantages du CICE sont
S
récupérés par ailleurs... “

” elocalisation de la valeur ajoutée
R
hors du territoire français. “



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Des préoccupations largement liées à l’incertitude introduite par l’environnement fiscal

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

L’augmentation de l’IS,
au 1er rang en 2012,
est distancée
par le renforcement
des contrôles fiscaux
et surtout par
l’instabilité
qu’introduisent
les taxes dites
« exceptionnelles »
(au 3e rang en 2012).

1%

L'augmentation des droits de succession
La taxe sur les dividendes

3% 3% 5%

La politique de lutte contre la f raude

3% 2% 5%

Les mesures pour lutter contre l'évasion fi scale
Les évolutions de la fi scalité locale

3%

La non déductibilité de certains f rais fi nanciers

L'inf ormatisation (notamment le FEC) et
l'intensifi cation des contrôles fi scaux
Les incertitudes liées aux éventuels contrôles fi scaux
relatif s aux crédits d'impôts
Les taxes exceptionnelles

Priorité 1

Priorité 2

Priorité 3

12%

4% 4%

L'augmentation du f orf ait social (intéressement, participation)
L'augmentation de l'impôt des sociétés

6%

3% 3%

9%

7%

9%

15%

12%

14%

12%

18%
11%
9%

15%
14%

23%
29%

14%
18%

14%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Q : Quelles réformes occupent le plus votre groupe ?



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Une focalisation des entreprises sur la recherche de voies d’optimisation et sur un renforcement
de leur capacité de simulation

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Les principales
priorités fiscales
citées pour 2014
visent à anticiper
et réduire
les impacts
financiers de
ces nouvelles
réformes.

1%
1%
3%

Adapter les modalités de transmission de votre entreprise

Faire de prof ondes restructurations 5% 6% 10%

36%

Réviser votre périmètre d'intégration fi scale 6% 6%

11%

Repenser vos schémas d'optimisation

19%

20%

Vous doter d'outils de simulation pour anticiper
les conséquences des réf ormes

Fonction finance
Contacts

Rechercher l'optimisation des mesures fi scalespour réduire
le coût de la fi scalité
Priorité 1

Priorité 2

Priorité 3

24%

39%

51%

20%

28%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Q : Quelles sont vos priorités pour 2014 ?



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Globalement, le niveau de maîtrise de leur environnement fiscal par les
entreprises se détériore fortement

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fiscalité indirecte

La méthodologie
L’échantillon

Fiscalité directe

Introduction


Fonction finance
Contacts

33%

En partie

33%

Oui

24%
(+9)

34%

Non

47%

En partie

27%
(+20)

35%

49%
(-2)

18%

Oui
Non

Fiscalité
internationale


Non

47%

En partie

43%

Oui
0%

9%
5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Q : En dépit des changements législatifs, avez-vous le sentiment de maîtriser votre environnement fiscal ?



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Peu d’outils pour faire face aux réformes fiscales

Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

• Seules 11 % des entreprises répondantes (7 % en 2012) disposent d’outils de simulation des
conséquences possibles des réformes fiscales récentes et attendues
• Il s’agit d’Excel dans la quasi totalité des cas…
• Et seules 12 % des entreprises répondantes envisagent d’en mettre un en place en 2014.

Fonction finance
Contacts


Contacts

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Introduction
La méthodologie
L’échantillon

Synthese générale
par priorité
Fonction finance

Fonction finance
Contacts

Ludovic de Beauvoir,
Associé responsable du pôle Consulting, PwC
ludovic.de.beauvoir@fr.pwc.com
Bertrand Augier,
Associé en charge de la Fonction Finance
Bertrand.augier@fr.pwc.com
Thierry Morgant,
Avocat Associé fiscaliste, Landwell Associés
thierry.morgant@fr.landwellglobal.com

Thierry Luthi,
Président, DFCG
thierryluthi@dfcg.asso.fr
Béatrice Lebouc,
Déléguée Générale, DFCG
beatricelebouc@dfcg.asso.fr
Tous les résultats en détail sur www.pwc.fr et www.dfcg.fr
Consultez également l’enquête mondiale PwC :
Unlocking Potential, Finance Effectiveness benchmark study 2013


Etude PwC sur les priorités des directeurs financiers pour 2014

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