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2.
Contexte et Enjeux
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3.
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4.
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Mondialisation de l’économie Ouverture des frontières commerciales Concurrence des pays à bas coût de production Stratégies d’influence complexifiées Société de l’information Explosion du volume d’informations disponibles D’une information « top-down » vers une communication tribale © Intellitoria 2006
5.
Facteurs de succès:
innover © Intellitoria 2006
6.
Facteurs de succès:
innover Innovation de produits Innovation de procédés Recherche de nouveaux marchés Connaissance des règles internationales © Intellitoria 2006
7.
Facteurs de succès:
innover Innovation de produits Innovation de procédés Recherche de nouveaux marchés Connaissance des règles internationales © Intellitoria 2006
8.
Facteurs de succès:
innover Innovation de produits Innovation de procédés Recherche de nouveaux marchés Connaissance des règles internationales © Intellitoria 2006
9.
Facteurs de succès:
innover Innovation de produits Innovation de procédés Recherche de nouveaux marchés Connaissance des règles internationales Encourager et Protéger l’innovation © Intellitoria 2006
10.
Définir la notion d’intelligence
économique © Intellitoria 2006
11.
Michael Bloomberg « Search
less, find more » Capacité de produire collectivement des connaissances nouvelles, en coordonnant le recueil, la capitalisation, l’analyse et la diffusion d’informations de toute nature, grâce à un cycle de questions/réponses pertinentes © Intellitoria 2006
12.
Possin / Besson
© Intellitoria 2006
13.
Possin / Besson «
L’intelligence économique est la faculté de compréhension et d’adaptation à l’environnement » © Intellitoria 2006
14.
Possin / Besson «
L’intelligence économique est la faculté de compréhension et d’adaptation à l’environnement » L’IE repose donc sur une © Intellitoria 2006
15.
Possin / Besson «
L’intelligence économique est la faculté de compréhension et d’adaptation à l’environnement » L’IE repose donc sur une capacité d’étonnement © Intellitoria 2006
16.
Le Retard de
la France © Intellitoria 2006
17.
Le Retard de
la France Un problème culturel Information = pouvoir Tradition jacobine et organisations cloisonnées (entreprises et administrations) Fort clivage entre les administrations et les entreprises © Intellitoria 2006
18.
Le Retard de
la France Un problème culturel Information = pouvoir Tradition jacobine et organisations cloisonnées (entreprises et administrations) Fort clivage entre les administrations et les entreprises L’avance d’autres pays Japon, Etats-Unis, Suède, Allemagne, GB Forte tradition d’IE sans le dire pour autant © Intellitoria 2006
19.
Rapports déclencheurs
© Intellitoria 2006
20.
Rapports déclencheurs
Rapport Martre (1995) Perte d’un contrat aéronautique important au Moyen Orient face aux Etats-Unis Rapport Carayon (2003) Rachat de GemPlus par In-Q-Tel (Fond d’investissements de la CIA) © Intellitoria 2006
21.
Rapport Martre (1995)
« Ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation de l’information utile aux acteurs économiques » © Intellitoria 2006
22.
Rapport Carayon (2003)
Maîtrise et protection du patrimoine scientifique, technologique et concurrentiel de l’entreprise, Détection des menaces et opportunités que l’entreprise peut affronter, Constitution de stratégies d’influences au service de l’entreprise © Intellitoria 2006
23.
Alain Juillet (2003)
© Intellitoria 2006
24.
Alain Juillet (2003)
Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre © Intellitoria 2006
25.
Alain Juillet (2003)
Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection © Intellitoria 2006
26.
Alain Juillet (2003)
Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection © Intellitoria 2006
27.
Alain Juillet (2003)
Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection de l’Information Stratégique © Intellitoria 2006
28.
Alain Juillet (2003)
Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection de l’Information Stratégique © Intellitoria 2006
29.
Alain Juillet (2003)
Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection de l’Information Stratégique pour tout acteur économique » © Intellitoria 2006
30.
Un peu abstrait???
© Intellitoria 2006
31.
Un peu abstrait???
Effectivement, l’intelligence économique n’est pas réellement une discipline en soi, c’est une démarche globale, un volonté, un état d’esprit dont les enjeux sont stratégiques. © Intellitoria 2006
32.
Un peu abstrait???
Effectivement, l’intelligence économique n’est pas réellement une discipline en soi, c’est une démarche globale, un volonté, un état d’esprit dont les enjeux sont stratégiques. Sont concernés: L’Europe et l’Etat : stratégies de puissance Les entreprises : compétitivité au niveau mondial Les salariés et chercheurs: au service de l’intérêt collectif © Intellitoria 2006
33.
En bref…
© Intellitoria 2006
34.
En bref…
Veille Coordonner les actions individuelles de veille © Intellitoria 2006
35.
En bref…
Veille Coordonner les actions individuelles de veille Stimuler l’intelligence collective © Intellitoria 2006
36.
En bref…
Veille Coordonner les actions individuelles de veille Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique © Intellitoria 2006
37.
En bref…
Veille Coordonner les actions individuelles de veille Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise © Intellitoria 2006
38.
En bref…
Veille Coordonner les actions individuelles de veille Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa pérennité voire sa survie en jeu © Intellitoria 2006
39.
En bref…
Veille Coordonner les actions individuelles de veille Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa pérennité voire sa survie en jeu Lobbying © Intellitoria 2006
40.
En bref…
Veille Coordonner les actions individuelles de veille Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa pérennité voire sa survie en jeu Lobbying Mettre l’information en action © Intellitoria 2006
41.
Cadre Légal et
Déontologique © Intellitoria 2006
42.
Cadre Légal et
Déontologique Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel © Intellitoria 2006
43.
Cadre Légal et
Déontologique Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel © Intellitoria 2006
44.
Cadre Légal et
Déontologique Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel Jusqu’où peut on aller? © Intellitoria 2006
45.
Cadre Légal et
Déontologique Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel Jusqu’où peut on aller? © Intellitoria 2006
46.
Cadre Légal et
Déontologique Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel Jusqu’où peut on aller? Jusqu’où mes concurrents peuvent ils aller? © Intellitoria 2006
47.
Étymologie
© Intellitoria 2006
48.
Étymologie
Business Intelligence Renseignements économiques Inter-legere Créer du lien entre… Salariés d’une entreprise « Parties prenantes » © Intellitoria 2006
49.
Maîtriser la veille
pour préparer l’intelligence économique Pour l’aspect défensif de l’IE (sécurité économique) Pour l’aspect offensif de l’IE (Lobbying et influence) © Intellitoria 2006
50.
Les types d’informations
© Intellitoria 2006
51.
Les types d’informations
Ouverte, publique, écrite, blanche Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums etc. Journaux, livres, thèses (!) etc. © Intellitoria 2006
52.
Les types d’informations
Ouverte, publique, écrite, blanche Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums etc. Journaux, livres, thèses (!) etc. Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire Réseaux humains ,discussions surprises, etc… © Intellitoria 2006
53.
Les types d’informations
Ouverte, publique, écrite, blanche Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums etc. Journaux, livres, thèses (!) etc. Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire Réseaux humains ,discussions surprises, etc… Informations « secret défense » Informations « illégalement acquises » © Intellitoria 2006
54.
Les types d’informations
Ouverte, publique, écrite, blanche Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums, etc. Journaux, livres, thèses (!)etc. Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire Réseaux humains ,discussions surprises, etc… Informations « secret défense » Informations « illégalement acquises » © Intellitoria 2006
55.
Veilles opérationnelles
© Intellitoria 2006
56.
Veilles opérationnelles
Veille technologique © Intellitoria 2006
57.
Veilles opérationnelles
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58.
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59.
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60.
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Veille technologique Veille sociétale Veille commerciale © Intellitoria 2006
61.
Veilles opérationnelles
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63.
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65.
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66.
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L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature La veille stratégique © Intellitoria 2006
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77.
Analyse des besoins
Objectifs: Définir les finalités de la veille (cadrage) © Intellitoria 2006
78.
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Objectifs: Définir les finalités de la veille (cadrage) Poser les bonnes questions Déterminer un ordre de priorités © Intellitoria 2006
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81.
Analyse des besoins
Objectifs: Définir les finalités de la veille (cadrage) Poser les bonnes questions Déterminer un ordre de priorités Pour chaque finalité, il faut déterminer Type d’analyse à fournir (livrables) © Intellitoria 2006
82.
Analyse des besoins
Objectifs: Définir les finalités de la veille (cadrage) Poser les bonnes questions Déterminer un ordre de priorités Pour chaque finalité, il faut déterminer Type d’analyse à fournir (livrables) Type de données à collecter © Intellitoria 2006
83.
Analyse des besoins
Objectifs: Définir les finalités de la veille (cadrage) Poser les bonnes questions Déterminer un ordre de priorités Pour chaque finalité, il faut déterminer Type d’analyse à fournir (livrables) Type de données à collecter Sources d’informations à utiliser © Intellitoria 2006
84.
Analyse des besoins
Objectifs: Définir les finalités de la veille (cadrage) Poser les bonnes questions Déterminer un ordre de priorités Pour chaque finalité, il faut déterminer Type d’analyse à fournir (livrables) Type de données à collecter Sources d’informations à utiliser Évaluation du coût d’acquisition et choix © Intellitoria 2006
85.
Préparation du plan
de collecte © Intellitoria 2006
86.
Préparation du plan
de collecte Sources formelles = écrites © Intellitoria 2006
87.
Préparation du plan
de collecte Sources formelles = écrites Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc. © Intellitoria 2006
88.
Préparation du plan
de collecte Sources formelles = écrites Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc. Sources informelles=orales © Intellitoria 2006
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Préparation du plan
de collecte Sources formelles = écrites Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc. Sources informelles=orales Réseaux humains, salons, conférences, réunions de travail, entretiens d’embauche © Intellitoria 2006
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105.
Jeu de rôles
Le responsable de la veille Coordonne les actions de veille Supervise les outils informatiques Anime la communauté des contributeurs « Animateur de liens informationnels » Les observateurs Tout le monde est concerné Les experts Valident et mettent en perspective les informations Les clients de la veille © Intellitoria 2006
106.
Jeu de rôles
Le responsable de la veille Coordonne les actions de veille Supervise les outils informatiques Anime la communauté des contributeurs « Animateur de liens informationnels » Les observateurs Tout le monde est concerné Les experts Valident et mettent en perspective les informations Les clients de la veille « Consomment » l’information © Intellitoria 2006
107.
Jeu de rôles
Le responsable de la veille Coordonne les actions de veille Supervise les outils informatiques Anime la communauté des contributeurs « Animateur de liens informationnels » Les observateurs Tout le monde est concerné Les experts Valident et mettent en perspective les informations Les clients de la veille « Consomment » l’information Doivent exprimer leur niveau de satisfaction pour « boucler » le cycle © Intellitoria 2006
108.
Le Système d’Informations
Acquisition d’informations Stockage et traitement Analyse Diffusion Administration © Intellitoria 2006
109.
Le SI: Acquisition
d’informations Informations externes Informations internes Surveillance automatique Intégration des mails et de pages web documents transmis par Surveillance automatique courrier électronique de bases de données Analyse des outils (génération automatique collaboratifs de requêtes) Surveillance de l’Intranet Aspiration de sources documentaire, web et surveillance de Interrogation leur mise à jour, d’applications internes, Analyse des lettres de Identification de nouvelles diffusions (newsletter) sources Analyse des forums et newsgroups © Intellitoria 2006
110.
Le SI:Stockage et
traitement Gestion du stockage des informations collectées Indexation, tri, Recherche par mots clés, Extraction de concepts, classification automatique, Cartographie d’informations © Intellitoria 2006
111.
Le SI:Analyse
Mise à disposition de modèles et de supports pédagogiques d’analyse, Outils d’aide à l’analyse de données, génération de rapports dynamiques. © Intellitoria 2006
112.
Le SI:Diffusion
Modèle de mise en forme des rapports, Génération de lettres de diffusions, Serveur de lettres d’informations, Portail documentaire Moteur de recherche par thèmes et plein texte. © Intellitoria 2006
113.
Sécurité Economique
© Intellitoria 2006
114.
Coffre fort
© Intellitoria 2006
115.
Coffre fort
Tracer précisément Les frontières informationnelles de l’entreprise Leur niveau de perméabilité © Intellitoria 2006
116.
Coffre fort
Tracer précisément Les frontières informationnelles de l’entreprise Leur niveau de perméabilité Image du coffre fort La notion d’information « plus ou moins » confidentielle n’a pas de sens © Intellitoria 2006
117.
Attention aux partenaires
© Intellitoria 2006
118.
Attention aux partenaires
Se méfier des partenariats asymétriques © Intellitoria 2006
119.
Attention aux partenaires
Se méfier des partenariats asymétriques Ne pas tout partager © Intellitoria 2006
120.
Attention aux partenaires
Se méfier des partenariats asymétriques Ne pas tout partager Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à vie © Intellitoria 2006
121.
Attention aux partenaires
Se méfier des partenariats asymétriques Ne pas tout partager Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à vie Mes partenaires peuvent devenir mes concurrents © Intellitoria 2006
122.
Attention aux investisseurs
© Intellitoria 2006
123.
Attention aux investisseurs
Etre prudent dans la rédaction de business plans © Intellitoria 2006
124.
Attention aux investisseurs
Etre prudent dans la rédaction de business plans Etre prudent dans les demandes de subventions © Intellitoria 2006
125.
Attention aux investisseurs
Etre prudent dans la rédaction de business plans Etre prudent dans les demandes de subventions Jouer de subtilité © Intellitoria 2006
126.
Attention aux investisseurs
Etre prudent dans la rédaction de business plans Etre prudent dans les demandes de subventions Jouer de subtilité Afficher sa volonté de protéger ses informations stratégiques: une qualité! © Intellitoria 2006
127.
Attention aux changements
Fusions ou acquisitions Départs à la retraite Risque de pertes de connaissances stratégiques Risque de changement de culture d’entreprise Changement de partenaire © Intellitoria 2006
128.
Savoir mobiliser en
cas de crise © Intellitoria 2006
129.
Savoir mobiliser en
cas de crise Les « war rooms » Préventive (sortie d’un produit nouveau) © Intellitoria 2006
130.
Savoir mobiliser en
cas de crise Les « war rooms » Préventive (sortie d’un produit nouveau) De crise © Intellitoria 2006
131.
Savoir mobiliser en
cas de crise Les « war rooms » Préventive (sortie d’un produit nouveau) De crise Désinformations © Intellitoria 2006
132.
Savoir mobiliser en
cas de crise Les « war rooms » Préventive (sortie d’un produit nouveau) De crise Désinformations Attaque financière © Intellitoria 2006
133.
Savoir mobiliser en
cas de crise Les « war rooms » Préventive (sortie d’un produit nouveau) De crise Désinformations Attaque financière Intérêt de faire appel à un prestataire externe © Intellitoria 2006
134.
La guerre économique
vue par une PME internationale du Val-de-Marne © Intellitoria 2006
135.
Contexte (1995)
Société de 25 ans d’existence travaillant à 98 % pour la Défense Nationale Fournisseur de l’OTAN Production pour des marchés de niche Technologie de pointe © Intellitoria 2006
136.
Histoire économique: 1995
- 1998 © Intellitoria 2006
137.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat © Intellitoria 2006
138.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat Absence d’aide et de subvention plan Konver © Intellitoria 2006
139.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat Absence d’aide et de subvention plan Konver © Intellitoria 2006
140.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat Absence d’aide et de subvention plan Konver Une trésorerie mise en difficulté © Intellitoria 2006
141.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat Absence d’aide et de subvention plan Konver Une trésorerie mise en difficulté © Intellitoria 2006
142.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat Absence d’aide et de subvention plan Konver Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort © Intellitoria 2006
143.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat Absence d’aide et de subvention plan Konver Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort © Intellitoria 2006
144.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat Absence d’aide et de subvention plan Konver Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort Projet de R&D basé sur une technologie de pointe © Intellitoria 2006
145.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat Absence d’aide et de subvention plan Konver Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort Projet de R&D basé sur une technologie de pointe © Intellitoria 2006
146.
Histoire économique: 1995
- 1998 Arrêt des marchés d’Etat Absence d’aide et de subvention plan Konver Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort Projet de R&D basé sur une technologie de pointe « le micro-système » classé dans les 50 premières technologies mondiales © Intellitoria 2006
147.
Histoire économique (1998).
© Intellitoria 2006
148.
Histoire économique (1998).
Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes © Intellitoria 2006
149.
Histoire économique (1998).
Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes © Intellitoria 2006
150.
Histoire économique (1998).
Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes Début du développement © Intellitoria 2006
151.
Histoire économique (1998).
Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes Début du développement © Intellitoria 2006
152.
Histoire économique (1998).
Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes Début du développement Recherche active de clients © Intellitoria 2006
153.
Histoire économique (1998).
Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes Début du développement Recherche active de clients © Intellitoria 2006
154.
Histoire économique (1998).
Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes Début du développement Recherche active de clients Ambition du projet (mise en production potentielle de plusieurs millions de pièces) © Intellitoria 2006
155.
Histoire économique (1998).
Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes Début du développement Recherche active de clients Ambition du projet (mise en production potentielle de plusieurs millions de pièces) © Intellitoria 2006
156.
Histoire économique (1998).
Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes Début du développement Recherche active de clients Ambition du projet (mise en production potentielle de plusieurs millions de pièces) Signature d’un contrat avec un grand groupe américain. © Intellitoria 2006
157.
© Intellitoria 2006
158.
Sans le savoir,
UPSI vient de signer le début d’une véritable © Intellitoria 2006
159.
Objectifs de «
l’ennemi » S’approprier la technologie UPSI à moindre frais Éliminer un concurrent émergent avant qu’il ne prenne trop d’importance © Intellitoria 2006
160.
Types d’attaques (1):
Entrisme et intimidation © Intellitoria 2006
161.
Types d’attaques (1):
Entrisme et intimidation Imposition d’un « service qualité » © Intellitoria 2006
162.
Types d’attaques (1):
Entrisme et intimidation Imposition d’un « service qualité » Pas de normes dans les procédés innovants © Intellitoria 2006
163.
Types d’attaques (1):
Entrisme et intimidation Imposition d’un « service qualité » Pas de normes dans les procédés innovants Des émissaires qui posent beaucoup de questions © Intellitoria 2006
164.
Types d’attaques (1):
Entrisme et intimidation Imposition d’un « service qualité » Pas de normes dans les procédés innovants Des émissaires qui posent beaucoup de questions De nouvelles charges pour UPSI © Intellitoria 2006
165.
Types d’attaques (1):
Entrisme et intimidation Imposition d’un « service qualité » Pas de normes dans les procédés innovants Des émissaires qui posent beaucoup de questions De nouvelles charges pour UPSI Intimidations © Intellitoria 2006
166.
Types d’attaques (1):
Entrisme et intimidation Imposition d’un « service qualité » Pas de normes dans les procédés innovants Des émissaires qui posent beaucoup de questions De nouvelles charges pour UPSI Intimidations Attitude dominante dans les entretiens © Intellitoria 2006
167.
Types d’attaques (1):
Entrisme et intimidation Imposition d’un « service qualité » Pas de normes dans les procédés innovants Des émissaires qui posent beaucoup de questions De nouvelles charges pour UPSI Intimidations Attitude dominante dans les entretiens Faire passer une attitude de précautions pour de la paranoïa © Intellitoria 2006
168.
Types d’attaques (2):
Fausses commandes © Intellitoria 2006
169.
Types d’attaques (2):
Fausses commandes 1. Un prévisionnel de commandes surdimensionné 2. Des investissements nécessaires importants pour UPSI 3. Des commandes fermes bien en dessous du prévisionnel 4. Un manque à gagner fatal © Intellitoria 2006
170.
Types d’attaques (3):
Désinformations © Intellitoria 2006
171.
Types d’attaques (3):
Désinformations © Intellitoria 2006
172.
Types d’attaques (3):
Désinformations © Intellitoria 2006
173.
Types d’attaques (3):
Désinformations Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) © Intellitoria 2006
174.
Types d’attaques (3):
Désinformations Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) © Intellitoria 2006
175.
Types d’attaques (3):
Désinformations Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) © Intellitoria 2006
176.
Types d’attaques (3):
Désinformations Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) Vendre oralement UPSI en assurant que le groupe en a le contrôle financier © Intellitoria 2006
177.
Prise de possession
d’un secteur stratégique Rachat systématique des toutes les entreprises d’un secteur Utilisation de sociétés écrans © Intellitoria 2006
178.
Les dysfonctionnements institutionnels
Des institutions bancaires plus sensibles aux approches d’un groupe américain qu’à la parole d’une PME française Non prise en compte des signalements effectués auprès du ministère de la recherche Des fuites d’informations technologiques lors du dépôt de dossiers de subventions ou d’aides L’absence de suivi d’une société fournisseur officiel de l’OTAN passée dans le civil © Intellitoria 2006
179.
Les parades
© Intellitoria 2006
180.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation © Intellitoria 2006
181.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation © Intellitoria 2006
182.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge © Intellitoria 2006
183.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge © Intellitoria 2006
184.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» © Intellitoria 2006
185.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» © Intellitoria 2006
186.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations © Intellitoria 2006
187.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations © Intellitoria 2006
188.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel © Intellitoria 2006
189.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel © Intellitoria 2006
190.
Les parades
Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel Faire appel à l’Etat si le secteur d’activité fait parties des secteurs stratégiques © Intellitoria 2006
191.
Critères pour être
attaqués Développer des technologies innovantes En production de prototypes Importance du marché potentiel Des chercheurs passionnés Une trésorerie faible © Intellitoria 2006
192.
Savoir faire et
savoir être Pour avoir une action de lobbying efficace, il faut mutualiser les efforts Ne soyons pas polis en toutes circonstances Ne pas avoir honte d’être français Enseigner le lobbying et la sécurité économique dans les écoles d’ingénieurs Communiquer efficacement avec les représentants de l’Etat. © Intellitoria 2006
193.
Quelques références
www.outilsfroids.net www.lobbying-europe.com www.valdemarne.com (Matinales) © Intellitoria 2006
194.
Merci pour votre
attention Questions? Aurélien Gaucherand www.intellitoria.com © Intellitoria 2006
Notes de l'éditeur
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