Expert-conseil chez Coefficience Inc., il a occupé plusieurs postes de direction au sein de grandes et de moyennes entreprises manufacturières au Canada, aux États-Unis et en Europe. Spécialiste des approches Lean et Six Sigma, il a dirigé plusieurs projets de changement majeur en gestion opérationnelle.

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L’EXÉCUTION STRATÉGIQUE
Une affaire d’implication
Gilles Beaulne, ing.
Expert-conseil, Coefficience Inc.

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§ La génération Y et les six grands changements
dont les leaders doivent tenir compte
§ De la planification à la réflexion et l’exécution
stratégique
§ Les outils ‘OPEN’ et les médias interactifs
Objectifs

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La génération Y
Les 6 grands changements dont les leaders doivent tenir compte
La majorité
absolue!
33 % de travailleurs
étaient de la génération ‘Y’ (Milléniaux)
Ils sont
la génération ayant
le plus de représentants
2015
2016
2020

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La génération ‘y’ ne travaille plus simplement pour le
chèque de paye – il faut que le travail ait un sens!
La génération Y
Les 6 grands changements dont les leaders doivent tenir compte
1.
2.
3.Ils ne veulent pas de patrons, ils veulent des coachs.
Ils recherchent le développement personnel. Ils veulent
contribuer.

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Ils ne veulent pas juste un travail, mais bien un
environnement pour se développer.
4.
5.
6.
La génération Y
Les 6 grands changements dont les leaders doivent tenir compte
Ils ne veulent pas de revue de performance annuelle, ils
veulent une conversation continue.
Corriger leurs faiblesses n’est pas la priorité, ils veulent
développer leurs forces.

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§ La généra(on de travailleurs la moins engagée
§ Majoritairement à la recherche de nouvelles
opportunités
§ La généra(on la plus branchée. Née à l’ère numérique.
(vie sociale online – interac(ons - opinions, achats,
nouvelles, tendances, finance pers.)
L’IMPACT
sur les organisations
Y

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However beautiful the
strategy, you should
occasionally look at the
results.
Winston Churchill
“
“

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§ 70 à 90 % des stratégies définies ne sont pas
exécutées.
§ La planification stratégique tel que pratiquée
encore aujourd’hui date des années 1970
§ Elle est typiquement conduite par les dirigeants
séniors en retraite fermée. Un environnement
secret presque mystique.
La planification stratégique
actuelle
Un modèle inadapté

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Il faut ouvrir le processus de réflexion
stratégique pour en assurer l’exécution!

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Passez de la planification stratégique à
l’open strategy

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Planification
stratégique
Vs
Open
strategy
§ Retraite fermée entre
exécutifs afin de
déterminer la stratégie de
l’organisation.
§ Processus impliquant les
exécutifs et des équipes
multifonctionnelles.
§ Horizon de 1 à 3 ans. Peu
de flexibilité (statique).
§ Processus flexible qui
s’adapte continuellement
(dynamique).

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Planification
stratégique
Vs
Open
strategy
§ L’innova(on est limitée, car
il y a peu de personnes
impliquées.
§ L’innova(on provient de la
diversité des acteurs
(internes et externes)
§ Le plan stratégique n’est
pas lié directement à
l’exécu(on.
§ Processus dynamique sur
lequel s’alignent tous les
projets.

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Planification
stratégique
Vs
Open
strategy
§ Charge de travail reposant
sur quelques individus.
§ Alignement et mobilisa(on
des ressources.
§ Orienté « projets ». Passe
directement de la mission
et vision aux projets.
§ Orienté « résultats ».
Processus qui passe de la
vision aux résultats désirés,
objec(fs et aux ini(a(ves.

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Planification
stratégique
Vs
Open
strategy
§ Pas d’engagement des
employés, car ils ne sont
pas impliqués.
• Employés engagés dès le
début du processus.
§ Les mesures de
performance sont
uniquement
opéra(onnelles souvent
ponctuelles.
• Les mesures de
performance sont
systéma(ques , partagées
et montrent l’évolu(on du
processus d’exécu(on
stratégique.

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§ Qu’arrive-t-il à l’entreprise quand les employés
décident de s’impliquer, de passer du « Je » au
« Nous »?
§ 21 % plus de produc:vité § 22 % plus de profits
§ 37 % moins d’absentéisme § 25 % moins de roulement
§ 41 % moins d’incidents liés à la
qualité
§ 48 % moins d’incidents liés à la
sécurité
Les bienfaits
d’une culture d’implication
Gallup 2015

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Un processus continuel…
Revue trimestrielle -
évaluation ajustement:
§ Veille trimestrielle
§ Revue des leviers non performants
§ Efficacité des stratégie medias
interac(fs, ascendants – descendants –
latérales, ajustement
Revue mensuelle -
alignement :
§ Degré d’avancement des
ini(a(ves
§ Impact des ini(a(ves sur les
objec(fs, indicateurs bien
ciblés
§ Évalua(on du taux de
par(cipa(on au media
(engagement - implica(on)

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Les outils
de l’open strategy
§ Les médias sociaux dans l’entreprise, une place à
occuper
§ Sites interac(fs d’entreprise, ou(ls démocra(sés
§ Chatroom, Sujets dirigés, par équipe
§ Vidéos du Président, simple et très efficace!
§ Généra(on d’idées, évalua(ons des idées
§ Sondage, opinion, suivi
§ Interac(on avec les clients, fournisseurs
§ La gamifica(on
§ Une aventure, la progression en temps réel
§ Appartenance, gra(fica(on,
§ Main(en le momentum dans l’exécu(on

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Henri Mintzberg
« La non-compréhension d’une stratégie par
les acteurs principaux et leur non-adhésion
sont les raisons principales d’une mise en
œuvre déficiente. »
« La gestion stratégique est un processus
d’interaction sociale qui repose sur le partage
des croyances et la compréhension commune
de la part des membres de l’organisation »
Daniel S(eger
“ “

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