Malgré de brillants calculs stratégiques, la compétitivité de nombreuses entreprises ne fait que reculer face au dynamisme des firmes les plus agiles: il est temps de le reconnaître et de penser différemment.

1. La fin de la stratégie?
Michael Ballé & Christophe Riboulet

2. Source: Hans Rosling
Ça a marché! Le monde « développé » n’a
plus d’avance concurrentielle
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3. Olivier Scalabre, the next manufacturing
revolution is here, TED talk 2016
Plus de croissance veut dire plus de
concurrence, et le gagnant prends tout
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4. La durée de vie des entreprises se réduit, les
cycles sont plus courts
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5. Stratégie et exécution
Calcul stratégique
➡
Organisation des ressources
➡
Plan et commandement
➡
Contrôle de l’exécution
➡
Gestion des conséquences
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6. Stratégie et exécution
Calcul stratégique
➡
Organisation des ressources
➡
Plan et commandement
➡
Contrôle de l’exécution
➡
Gestion des conséquences
Réseaux sociaux?
Amazon?
Brexit?
Trump?
OBOR?
Réchauffement climatique?
Corée du Nord nucléaire?
???
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7. Stratégie et exécution
Calcul stratégique
➡
Organisation des ressources
➡
Plan et commandement
➡
Contrôle de l’exécution
➡
Gestion des conséquences
La tentation est toujours
d’utiliser les ressources
disponibles à des
nouveaux projets au
détriment des basiques
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8. Stratégie et exécution
Calcul stratégique
➡
Organisation des ressources
➡
Plan et commandement
➡
Contrôle de l’exécution
➡
Gestion des conséquences
Source: Gallup
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9. Stratégie et exécution
Calcul stratégique
➡
Organisation des ressources
➡
Plan et commandement
➡
Contrôle de l’exécution
➡
Gestion des conséquences
Des structures pour
contrôler l’exécution des
plans d’actions qui
rajoutent des coûts et
empêchent encore plus
ceux qui travaillent de
travailler
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10. Stratégie et exécution
Calcul stratégique
➡
Organisation des ressources
➡
Plan et commandement
➡
Contrôle de l’exécution
➡
Gestion des conséquences
Une fois que le calcul
stratégique ne se déroule
pas comme prévu, tout le
management est engagé
à couvrir les erreurs de la
direction
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11. La stratégie classique n’a de sens que si on
possède un avantage démesuré qui permet
d’imposer son plan au marché
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12. Le Lean en 3 idées
q Faire marcher ce qu’on a déjà, en travaillant mieux ensemble pour le client avant
de réformer ou réorganiser et, du coup, réfléchir plus profondément au sens et à
la pratique de ce qu’on fait, en apprenant en faisant.
qC’est en étudiant sur le terrain, avec les équipes, les pertes de temps, d’énergie
et de travail que l’on génère inévitablement en créant de la valeur - qu’il est
possible de découvrir des sources insoupçonnées de progrès et d’innovation.
qLe Lean est un système d’apprenance qui remplace les plans d’action par des
courbes d’apprentissage pour développer de meilleures produits et services en
développant les personnes, en les écoutant et en les aidant concrètement face à
leurs difficultés, afin de plus les engager dans leurs métiers et les impliquer dans
leur entreprise.
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13. De la fin de la stratégie à la stratégie lean
Stratégie classique
Calcul stratégique
➡
Organisation des ressources
➡
Plan et commandement
➡
Contrôle de l’exécution
➡
Gestion des conséquences
Stratégie lean
Observation et orientation
➡
Choix des leaders (et alliés)
➡
Apprendre en faisant
➡
Développement des capabilités
➡
Suivi des opportunités
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14. De la fin de la stratégie à la stratégie lean
Stratégie classique
Calcul stratégique
➡
Organisation des ressources
➡
Plan et commandement
➡
Contrôle de l’exécution
➡
Gestion des conséquences
Stratégie lean
Observation et orientation
➡
Choix des leaders (et alliés)
➡
Apprendre en faisant
➡
Développement des capabilités
➡
Suivi des opportunités
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15. Observation et orientation
➡
Choix des leaders (et alliés)
➡
Apprendre en faisant
➡
Développement des capabilités
➡
Suivi des opportunités
Stratégie Lean
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16. Observation et orientation
➡
Choix des leaders (et alliés)
➡
Apprendre en faisant
➡
Développement des capabilités
➡
Suivi des opportunités
Stratégie Lean
En partant des difficultés
rencontrées sur le terrain
(clients, employés,
fournisseurs) on saisit plus
vite les évolutions et les
grands challenges de
l’entreprise
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17. Observation et orientation
➡
Choix des leaders (et alliés)
➡
Apprendre en faisant
➡
Développement des capabilités
➡
Suivi des opportunités
Stratégie Lean
En choisissant avec soin
leaders et alliés on co-
construit la stratégie avec
ceux qui vont l’inventer et
la mettre en œuvre: leurs
valeurs et savoir-faires en
feront la réussite
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18. Stratégie Lean
Observation et orientation
➡
Choix des leaders (et alliés)
➡
Apprendre en faisant
➡
Développement des capabilités
➡
Suivi des opportunités
En apprenant en faisant, on implique les
acteurs tout en évitant les paris idiots en
découvrant le sujet progressivement
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19. Observation et orientation
➡
Choix des leaders (et alliés)
➡
Apprendre en faisant
➡
Développement des capabilités
➡
Suivi des opportunités
Stratégie Lean
Les capabilités
organisationnelles sont des
sommes de compétences
individuelles. En apprenant
en faisant on trouve la
forme d’organisation
adaptée au fur et à mesure
que plus de gens maîtrisent
le sujet
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20. Observation et orientation
➡
Choix des leaders (et alliés)
➡
Apprendre en faisant
➡
Développement des capabilités
➡
Suivi des opportunités
Stratégie Lean
Les capabilités nouvelles
permettent de saisir les
opportunités qui se
présentent et avancer vite
quand les occasions se
présentent, de manière
flexible
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21. La stratégie lean qui consiste à étudier, explorer
et apprendre de ses faiblesses pour développer
de nouvelles capabilités permet de bouger vite,
de manière flexible, sans avoir le pouvoir
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